Università degli Studi di Padova

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1 Università degli Studi di Padova Facoltà di Ingegneria Dipartimento di tecnica e gestione dei sistemi industriali Tesi di laurea di primo livello Strategie di Supply Chain Management nel settore fashion: alcuni casi studio di successo Relatrice: Prof.ssa Pamela Danese Laureanda: Irene Casarin Anno Accademico:

2 Indice CAPITOLO Benetton Group Introduzione Modello di business Design Logistica Produzione Advertising CAPITOLO Gruppo Calzedonia Introduzione Punti di forza Modello di Business Tecnologia Software Vantaggi CAPITOLO Hennes&Mauritz (H&M) Introduzione Contesto e Obiettivi Soluzioni e-business Valori fondamentali per ottenere il successo Attività Acquisto e Produzione Logistica Distribuzione Tecnologia dell Informazione Punti di Successo CAPITOLO Zara (Gruppo Inditex)

3 4.1.Introduzione Elementi chiave Lead Time Riduzione dei rischi Varietà piuttosto che quantità Proprietà e controllo della produzione Sviluppo del prodotto Reagire piuttosto che prevedere Distribuzione Informazione e comunicazione tecnologica Contenimento dei costi Pubblicità Ispirazione ai grandi marchi Pianificazione e ciclo design Vendita al dettaglio I punti vendita Politica ambientale CAPITOLO Strategie a confronto Panoramica generale Focus sul cliente Tecnologia Supply Chain Management Sistema di smistamento Produzione Distribuzione Pubblicità Sviluppo sostenibile Conclusioni Bibliografia Sitografia Lista delle Figure Lista delle Tabelle

4 Sommario Questo lavoro è finalizzato ad analizzare le strategie del supply chain management di alcune diverse aziende del settore dell abbigliamento, quali: Gruppo Benetton, Gruppo Calzedonia, H&M, Zara. Si studieranno i punti forza e le debolezze di questi modelli, che vanno ad integrare una struttura verticalizzata a soluzioni informatiche al fine del miglioramento dell efficienza e della soddisfazione del consumatore. Si esporranno le definizioni principali, per poi analizzare i singoli casi studio evidenziando quali sono i punti caratteristici che contraddistinguono ogni marchio. Si concluderà confrontando le diverse strategie al fine di capire se ci sia o meno un ideologia comune alla base del successo delle quattro aziende dell ambito fashion analizzate

5 Introduzione Il settore dell abbigliamento è un pilastro fondamentale per l economia mondiale, ma anche una delle industrie più flessibili e imprevedibili. Quando passeggiamo per il centro di una città e veniamo attirati dalla luminosa vetrina del punto vendita Zara, allestito tra le mura di un imponente palazzo, non ci rendiamo conto di abboccare ad un sistema che nasconde il lavoro di centinaia di persone, ma soprattutto di cedere ad un idea completamente innovativa, che oltre a Zara caratterizza Aziende come H&M, Benetton e Calzedonia. Così, anche le preferenze che andremo ad esprimere faranno parte di strategie specifiche del settore. Prima di andare a definire le strategie del supply chain management di alcuni casi del settore fashion, vengono presentati alcuni concetti basilari. La Supply Chain Management (SCM) è la gestione delle relazioni e dei flussi tra le operations e i processi che producono valore sotto forma di prodotti e servizi per il cliente finale. Le operations, sono la parte dell organizzazione che realizza i prodotti o i servizi. * In altre parole è il sistematico coordinamento strategico delle tradizionali funzioni aziendali di business e delle tattiche, che mira a migliorare le performance di lungo periodo delle singole organizzazioni dell intera catena. Il concetto di partnership si estende fino alla costituzione di un sistema organizzativo integrato capace di gestire il flusso totale delle merci e informazioni verso il cliente finale, dove è riconoscibile e governabile l impatto diretto che ogni membro del network apporta in termini di performance globali. Il problema nel settore dell abbigliamento è riuscire a garantire un giusto mix di qualità, velocità, affidabilità, flessibilità e costo; questi sono gli obiettivi prestazionali che si devono raggiungere attraverso una corretta gestione della supply chain management.(6, 1) Le aziende devono trovare un modello sempre più competitivo e analizzando i casi studio delle case Benetton, Calzedonia, H&M e Zara, noteremo che non è impossibile sopravvivere. *pag.248, Gestione delle operations e dei processi industriali, N. Slack, S. Chambers, R. Johnston, A. Betts, P. Danese, P. Romano, A. Vinelli - 5 -

6 In ogni caso studio si vedrà che l attenzione per il cliente si manifesta in tutte le fasi del business. Attraverso questo lavoro inoltre emerge che le strategie di ogni Azienda sono similari, ma si distinguono tra di loro trasmettendo ognuna un proprio stile, una propria visione del concetto della moda. Nel capitolo 1 si presenta il caso studio di Benetton Group, partendo dalle sue origini si illustra l espansione negli anni, si dà una panoramica generica che sottolinea i punti forza. Si procede approfondendo il modello di business, in cui si spiegano i le modalità di sviluppo del mercato e le caratteristiche. Si analizzano poi gli aspetti riguardanti le tecniche di design e l innovazione relativa alla logistica del Gruppo. La produzione della merce è legata alla sostenibilità e infine è presentato l aspetto riguardante la pubblicità, che assume un ruolo essenziale nella capacità di contraddistinguersi della società. Il capitolo 2 analizza il caso Calzedonia. E un azienda sorta più recentemente rispetto le altre due aziende, ma ha ben chiara la strada da percorrere per essere di successo. Si procede nella presentazione dei punti forza, del modello di business supportato da un sistema tecnologico indispensabile, di cui si elencano i vantaggi. Il capitolo 3 presenta il caso H&M, Azienda madrina, assieme a Zara, dell industria retail. Si descrivono brevemente le caratteristiche che determinano il modello, il contesto, gli obiettivi, l attività e l espansione, soffermandosi poi sugli aspetti relativi all acquisto e produzione, logistica, distribuzione e tecnologia associata, presentandone le strategie dettagliatamente e i punti di successo. Il capitolo 4 si sofferma sul caso Zara. Nella sua presentazione viene coinvolto anche il Gruppo Inditex, al quale appartiene e di cui Zara rappresenta il marchio di maggiore successo tra i marchi detenuti. Vengono analizzati gli elementi chiave e ideologia del marchio Zara riguardo la produzione, lo sviluppo del prodotto e relativa distribuzione. Ci si soffermerà sul sistema d informazione e tecnologico, fondamentale, come le altre aziende analizzate. Ci si concentrerà anche su quali sono i fattori che permettono il contenimento dei costi, quindi sulla pianificazione, sulla vendita al dettaglio e sulla struttura dei punti vendita. Si presenta inoltre la politica ambientale dell Azienda. Il capitolo 5 percorre i casi studio trattati mettendone in evidenza le caratteristiche comuni e presentando quali siano le diversità. Si noterà che tutte le Aziende viste seguono una linea similare che è fonte del loro successo e della loro affermazione a livello globale

7 CAPITOLO 1 Benetton Group 1.1.Introduzione Il Gruppo Benetton è stato fondato nel 1965 a Ponzano Veneto (TV) da Luciano Benetton e i fratelli Giuliana, Gilberto e Carlo. Dall aprile del 2012 il presidente del Gruppo è Alessandro Benetton. La sede centrale si trova a Ponzano, in Villa Minelli, acquistata nel 1969 (ristrutturata dagli architetti Afra e Tobia Scarpa) e diventata nel tempo, oltre che sede del Gruppo, centro vitale per tutte le sue funzioni strategiche. (8, 24) Benetton è presente in 120 Paesi del mondo con una rete commerciale di oltre 6500 negozi e con i servizi che offre ai clienti genera un fatturato totale che supera i 2 miliardi di euro. (12, 24) Inizialmente Benetton era una piccola azienda che produceva maglioni per locali dettaglianti indipendenti distinguendosi di già per alcune innovazioni relative al prodotto, per la distribuzione e per la produzione efficiente organizzata in una piccola rete che si appoggiava a dei subappaltatori locali. Dal 1970 il marchio ha iniziato a farsi conoscere a livello nazionale grazie ai suoi maglioni e in seguito all abbigliamento casual in generale. (23, 24) Negli anni, l attività del Gruppo Benetton si è espansa in diversi ambiti. Luciano Benetton è il fondatore di Benetton Group S.p.A., quotato alla borsa di Milano, e siede nel consiglio di Amministrazione di Edizione S.r.l., la finanziaria di famiglia. (24) Ma la principale attività aziendale del Gruppo Benetton è il settore della moda: si vuole trasmettere un Italian Style, attraverso lo stile, la qualità e la passione visibili nei marchi United Colors of Benetton, Under Colors of Benetton, Sisley e Playlife, si vuole trasmettere un Italian Style

8 United Colors of Benetton rappresenta il look quotidiano, adatto per il lavoro e il tempo libero, in città e all aria aperta; è un abbigliamento per uomo, donna e bambino e presenta anche accessori, occhiali, profumi e valigeria. Undercolors propone collezioni di intimo, mare, pigiameria e accessori sia per uomo, donna e bambino sfruttando i colori secondo gli ultimi trend di stagione. Sisley è un marchio semplice ma raffinato, è creato per permettere al cliente di esprimere la propria personalità e determinazione. Playlife propone collezioni di abbigliamento semplice e sportivo. Come illustrato in figura 1.1 UCB per adulti è la linea principale del Gruppo, seguita poi dalla linea bambino, Sisley e Playlife. (23, 24) Figura 1.1.Ricavi abbigliamento per brands, risultati annuali 2011 (Risultati annuali 2011, Benetton) Il Gruppo Benetton si basa sull innovazione, cercando di diffondersi come stile di vita. E un Azienda all avanguardia: sia per quanto riguarda il colore, che per il fatto di rivoluzionare spesso il punto vendita; utilizza una rete produttiva e un network commerciale assolutamente unici, sfruttando una comunicazione universale che diventa subito fenomeno di costume e dibattito culturale. A suo modo Benetton è global prima della globalizzazione. Il Gruppo adotta una visione della moda come un villaggio globale, dove abitano giovani di ogni razza; viaggia nel mondo alla sua stessa velocità, superando i confini geografici, politici e ideologici. (24) - 8 -

9 Figura 1.2.Benetton's store (foto: Fabrica, C.so Vittorio Emanuele, Milano, ( Il Gruppo pone attenzione all ambiente, oltre che alla dignità delle persone e alle trasformazioni della società. Infatti si può affermare che da sempre si dedica a conciliare crescita economica e impegno sociale, competitività e attenzione all ambiente, business ed etica. Le persone, quindi i loro valori morali, la quotidiana capacità di lavoro, il loro desiderio di guardare al futuro ed essere migliori, sono al centro di ogni programma e azione finalizzati a essere gradualmente sempre più attivi e responsabili, dall identificazione di aree di eccellenza e possibili aree di miglioramento. (14, 15, 24) 1.2.Modello di business La presenza commerciale del Gruppo è guidata da un approccio operativo flessibile che sfrutta strategie di sviluppo di mercato attraverso due differenti canali distributivi: vendita all ingrosso (wholesale), circa 76% del totale, e vendita diretta, al 24%. Il canale wholesale si basa su una rete di partner indipendenti, coordinati da rappresentanti commerciali autonomi (agenti) e da un team dedicato di area manager alle dirette dipendenze del Gruppo Benetton. Il canale distributivo di vendita diretta è finalizzato allo sviluppo della presenza in aree con potenziale di crescita elevato e non ancora coperte da partner, e anche all apertura di punti vendita icona, che siano attrattivi per il consumatore finale e per il network.(24, 28) Il Gruppo si focalizza sull attrarre il cliente al punto vendita, oltre che mettere il consumatore finale al centro dell obiettivo. Infatti tramite la proprietà ed il controllo di alcuni negozi, Benetton può avere una relazione diretta con i clienti e capirne più facilmente ed in anticipo le preferenze. (12, 14, 24) I punti vendita sono collocati in una posizione strategica. Si privilegiano i centri storici e commerciali. C è un efficace programma di investimenti e ristrutturazione degli spazi interni per assicurare un elevata qualità di servizi ai clienti. 9

10 A tal proposito collaborano architetti di fama internazionale, così da applicare idee di architettura e design innovative agli spazi vendita. Nelle grandi città europee Benetton adotta la tipologia di vendita tramite il flagship store, negozio che attraverso le sue caratteristiche rappresenta una sorta di modello che propone lo stato e la qualità del servizio al cliente, l assortimento delle collezioni è più ampio, come la superficie espositiva. (24) Figura 1.3.Milano, flagship store Benetton by Piero Lissoni Lo sviluppo della rete commerciale, privilegiata da posizioni strategiche nei centri storici e commerciali e da un elevata qualità dei servizi offerti alla clientela, è sostenuto da un significativo programma di investimenti in tutto il mondo. I punti vendita ospitano le complete collezioni e complementi di abbigliamento, così da trasmettere sotto ogni aspetto lo stile Benetton. Il Gruppo ha una presenza consolidata nei Paesi ad economia tradizionale occidentale che rappresenta circa il 74% dei ricavi totali, come evidenziato nella figura sottostante. Figura 1.4.Presenza Gruppo Benetton nel mondo

11 L innovativa politica di sviluppo commerciale vuole rispondere dinamicamente alla complessità del mercato ed evolversi andando al passo con le opportunità di crescita e sviluppo. Il Gruppo sta rafforzando le strategie commerciali nei mercati emergenti che, oltre a rappresentare il 26% del fatturato totale, sono la conferma della sua capacità di crescita nel mondo. In seguito sono espressi i ricavi dell Azienda negli ultimi anni e le percentuali di vendita per ciascun marchio e per area geografica; sono dati raccolti nell archivio generale di Benetton e consultabili anche nel settore Risultati Finanziari del sito. (24) Principali dati finanziari: Anno * Ricavi netti (in milioni di euro) Utile netto (in milioni di euro) * pro-forma Playlife; 2% UCB Adulto; 50% Sisley; 16% UCB Bambin o e Sisley Young Resto dell'euro pa; 34% Resto del mondo ; 1% Americh e; 4% Asia; 16% Italia; 45% Figura 1.5.Vendite per marchio ed area geografica (2011) Il business di Benetton è soggetto alla pressione concorrenziale, deve quindi mantenere un focus strategico sulle politiche di produzione e di efficienza organizzativa legati al processo di decentramento della produzione, il completamento dei cicli di produzione in unità estere e riduzione dei costi organizzativi. L aumento della concorrenza può portare a pressione sui prezzi. Benetton si concentra sulla qualità, ampiezza della gamma di prodotti e merchandising, il servizio clienti, l ambiente del negozio, programmi di vendita e marketing

12 L azienda si presenta Integrata Verticalmente, ciò indica che le attività funzionali come il design e la strategia globale sono sempre centralizzate. (14, 23, 24) Le attività che vengono esternalizzate sono comunque controllate sfruttando Electronic Data Interchange (EDI) Technology, che tiene in comunicazione diretta la sede ed i punti vendita. Questa conoscenza del mercato viene aggiornata ogni 24 ore e permette di reagire alla domanda in modo istantaneo. La tecnologia permette di eliminare i filtri tra cliente e produzione, creando un canale diretto tra cliente e fabbrica. Ma il trasferimento delle informazioni non è la chiave del successo; si deve sfruttare la tecnologia informatica per massimizzare la funzionalità dell intera supply chain. Si è integrata la struttura con i sistemi CAD/CAM per dare la velocità e la flessibilità di cui ha bisogno Benetton per competere efficacemente sulla moda del mercato. (2, 12, 14) 1.3.Design Benetton crea desideri e li rende realizzabili. I designer girano il mondo per cogliere in anticipo il modo di vestire, di vivere, così da creare un proprio stile in una visione globale. S ispirano dalla vita, dall arte, dal web. Anche la ricerca delle materie prime è un lavoro essenziale, soprattutto per quanto riguarda i metodi di tintura e finitura, per trovare anche soluzioni a minore impatto ambientale. (24) I processi di tintura vengono ritardati finché le esigenze di mercato non sono certe. Si lavorano i capi normalmente e si rinvia la tintura prima che il prodotto entri nel mercato. Il colore viene specificato durante la stagione di vendita e la fornitura è generica. In tal modo si elimina la produzione di scorte inutili, quindi si riducono i costi e i tempi di ciclo e si massimizzano l efficienza e flessibilità. Questi aspetti fanno avere il sopravvento sui suoi concorrenti ed in pochi giorni Benetton è in grado di ricevere ordini multipli da diversi Paesi riuscendo a fornire il prodotto. Il sistema high quality (HQ) ha un controllo globale sull attività di progettazione. Ci sono sub-appaltatori a cui viene affidata la produzione base, questi sono strettamente controllati dal Gruppo che monitora direttamente la fornitura di materie prime così da ottenere risparmi sui costi. Il rapporto molto stretto con i sub-appaltati permette di assicurarsi sul loro operato, ma in tal modo si dimostra anche una certa disponibilità. Tale collaborazione vale anche per i punti vendita, che sono soggetti a periodiche riunioni. (12, 14, 24)

13 1.4.Logistica Benetton ha il controllo diretto della fase logistica, sia per la produzione industriale che per l acquisto di prodotti finiti ed ha effettuato investimenti nel modeling, organizzazione e automazione dei processi logistici che permette di raggiungere l integrazione totale nel ciclo produttivo, a partire dagli ordini agli imballaggi e alle consegne. Un attività logistica all avanguardia della struttura di Castrette in Italia dispone di un sistema di smistamento completamente automatizzato, con propulsione basata su campi elettromagnetici, in grado di gestire i singoli ordini provenienti dagli oltre 6500 punti vendita distribuiti in tutto il mondo. I capi piegati e appesi vengono smistati automaticamente, imballati e inviati attraverso un tunnel lungo un chilometro fino a raggiungere il centro di distribuzione automatizzato. Questo si estende su una superficie di metri quadrati ed è completamente automatico. Ha una capacità totale di scatole ed è in grado di gestire giornalmente colli in entrata e uscita con una forza lavoro di sole 28 persone. Il prodotto finito viene infine inviato direttamente ai punti vendita di tutto il mondo.(12,14, 23, 24) Sotto è rappresentato il modello della supply chain di Benetton, che ha permesso significativi miglioramenti tramite coordinamento, controllo, maggiore velocità di produzione, riducendo anche gli inventari. Invece di preparare un intera linea di prodotti per ogni stagione, con relativo stock di sicurezza, ora l azienda può produrre lotti più piccoli per fare scorta iniziale ai negozi e adeguarsi successivamente alle preferenze dei clienti. (14, 23) Figura 1.6.Supply Chain del Gruppo Benetton

14 1.5.Produzione Il Gruppo Benetton pone continua attenzione a mantenere un alta qualità, dai tessuti grezzi ai prodotti finiti. C è costante ricerca di innovazione, fattore cruciale per lo sviluppo in ogni ambito (comunicazione, sistemi informatici, ricerca di nuovi materiali, logistica integrata). (14, 24) Anche Benetton ha iniziato a presentare diverse collezioni all anno, evitando di limitarsi a quelle principali Primavere/Estate ed Autunno/Inverno. Nei processi produttivi si valuta l innovazione per quanto riguarda tutti i sistemi e le attrezzature. Benetton sviluppa anche progetti per un modello di business ecosostenibile. La strategia di responsabilità sociale d impresa del Gruppo Benetton ha tra i suoi obiettivi prioritari la sicurezza e la qualità dei prodotti, oltre alla trasparenza dell informazione verso i consumatori. Tutti i prodotti che l azienda offre sono sicuri. Il Gruppo ha introdotto appendiabiti in legno liquido, biodegradabili e riciclabili, in sostituzione ai comuni modelli di plastica; inoltre oltre il 30% di cotone biologico sul totale dei capi in cotone destinati alle collezioni bambino. Addirittura a partire dalle collezioni autunno-inverno 2012/2013 le linee di prodotto per bambino sono accompagnate da un etichetta specifica con il marchio Eco Safe. Significa che i capi, prima di giungere ai punti vendita, verranno controllati in tutte le fasi di lavorazione (dall ideazione al prodotto finito) da una commissione tecnica composta da specialisti della sicurezza che valuteranno a campione i potenziali rischi fisico-meccanici. Questa particolare attenzione rivolta ai bambini indica una rigorosa politica di controllo su tutti i prodotti del Gruppo. L impegno sociale, l attenzione per l ambiente e comportamento etico sono da anni i valori portanti del Gruppo Benetton, un azienda che non ha mai dimenticato l importanza e il significato di una responsabilità che vada al di là dei propri obiettivi commerciali. Infatti, per quanto riguarda il personale, a fianco del nuovo modello di valutazione dei rischi nella catena di fornitura (Risk Assessment), il Gruppo applica un Codice Etico fondato sul rispetto degli individui e dei diritti umani, e sulla salvaguardia del loro benessere. In particolare si applicano leggi, regolamenti e trattati internazionali circa il lavoro di donne e minori, a contrattazione, discriminazione, sicurezza e salute delle persone, a giuste condizioni di salario e rispetto dell ambiente. (15, 16, 24)

15 1.6.Pubblicità La pubblicità ha accompagnato l espansione globale del Gruppo Benetton. Il tipo di pubblicità non dipende dall area a cui è finalizzata, Benetton ha scelto un unico messaggio, universale, valido per tutti al di là dei confini, del colore della pelle e della lingua. Il fine è quello di promuovere un colore, un immagine multietnica e globale della società. Infatti Benetton sceglie temi sociali, promuovendo attivamente la libertà di parola e dando visibilità alle cause umanitarie che altrimenti non avrebbero potuto essere comunicate su scala globale. In questo modo il marchio Benetton assume un senso e un valore specifico, creando inoltre un dialogo con i clienti, quindi con le persone, di tutto il mondo. Si può citare la collaborazione tra Benetton ed il fotografo Oliviero Toscani, che ha presentato campagne shock come il bacio tra una monaca e un sacerdote, la foto di un cimitero di guerra nel periodo della guerra del Golfo, ma ha da sempre trasmesso l idea di globalizzazione con modelli di varie etnie che indossano gli abiti colorati. (8, 13, 24) Figura 1.7.Prima immagine pubblicitaria del marchio Benetton

16 CAPITOLO 2 Gruppo Calzedonia 2.1.Introduzione Il Gruppo Calzedonia nasce nel 1986 a Verona, è un azienda produttrice e fornitrice di abbigliamento intimo a livello mondiale. E sorta con l intenzione di creare un business nella vendita di calze e costumi da donna, uomo e bambino, attraverso una rete di negozi in franchising. Commercializza tre distinti brand (Calzedonia, Intimissimi e Tezenis), gestiti come canali di vendita distinti. Il marchio Intimissimi è sorto in un secondo momento rispetto a Calzedonia, ma in soli 8 anni è arrivato ad essere fattore del 55% del fatturato totale. Tezenis è il più recente ed attualmente è presente perlopiù nel mercato italiano che estero. La distribuzione sul territorio è gestita attraverso un sistema decentrato di oltre 1470 punti vendita di proprietà o in franchising, diffusi in Italia e più di 1250 di questi all estero, in ben 25 Paesi dei 5 continenti. (18, 20, 25) 2.2.Punti di forza Fondamentale per il Gruppo Calzedonia è l internazionalizzazione. Punto di forza di questo successo è il competitivo rapporto Qualità-Prezzo che l azienda ha sviluppato, oltre ad un efficiente idea distributiva. Si tratta di un agile ed avanzatissima rete in franchising che pone estrema attenzione alla cura dell immagine degli store e al loro posizionamento strategico nelle città più importanti, ricercando posizioni centralissime, pedonali o ad alto traffico. (11, 25) Essenziali sono lo stile, il design, i materiali e i tessuti d avanguardia, fondamentali anche allo scopo di anticipare gusti e tendenze. Rilevante è il ruolo della pubblicità; il Gruppo sfrutta i migliori fotografi e top model (come la spagnola Alejandra Alonso nella campagna Primavere-Estate 2012), provvede allo studio e alla realizzazione di campagne pubblicitarie a livello nazionale

17 Fornisce direttamente ai punti vendita cataloghi, oggettistica per la vetrina, posters e altro materiale di supporto. (25) 2.3.Modello di Business La particolarità di Calzedonia è la Struttura Verticalizzata: vengono curati infatti l ideazione, la produzione e la distribuzione, diretta o tramite affiliati, di tutti i prodotti. La vendita avviene in negozi monomarca, gestiti direttamente, in franchising o gestiti da distributori esteri. Una strategia vincente è stata riuscire ad imporre sul mercato una rete in franchising solida e ramificata, basata su negozi con un immagine accattivante, che attirasse e accontentasse un ampia gamma di consumatori. Il Gruppo assiste l affiliato prima e dopo l apertura del punto vendita, disponendo di uno staff di qualificati professionisti. Garantisce inoltre la formazione teorico-pratica necessaria per la gestione. Si tratta di un corso gestito direttamente dall Azienda, con successivi meeting di aggiornamento professionale, nel corso dei quali è possibile il confronto diretto Azienda-franchisee, accrescendo la professionalità e le doti commerciali. Deve attenersi inoltre al mantenimento di una vasta gamma di articoli organizzati in diverse collezioni, che vengono lanciate almeno due volte l anno. Considerando che ogni capo dev essere disponibile in diversi taglie e colori, una gestione simile diventa una vera sfida per il gruppo Calzedonia. (27) Per sostenere la crescita costante della domanda, la direzione commerciale è stata costretta a revisionare l intero sistema di analisi con il fine di: condividere una visione comune dei principali indicatori di performance eliminando report personali non standard e non certificati; quindi certificare il processo informatico; analizzare le performance dei punti vendita e la dinamica dei movimenti di magazzino con frequenza giornaliera, elevato livello di dettaglio, estrema semplicità di utilizzo; quindi permettere la gestione di diversi perimetri di consolidamento con diversi piani dei conti, per realizzare agevolmente le riclassifiche CEE, IAS e gestionali, o per realizzare simulazioni; supportare il management nelle decisioni strategiche e facilitare l operato della rete; ridurre il timing per la realizzazione del consolidato;

18 offrire un ambiente di reportistica semplice e flessibile superando i limiti imposti dal precedente sistema basato strumenti di utilità individuale (fogli elettronici). (18, 20) L aumento dei volumi di produzione in impianti a ciclo continuo che necessitano una puntuale ricezione delle materie prime e l aumento dei flussi legati agli acquisti da gestire su base giornaliera, hanno creato dei colli di bottiglia. (21) 2.4.Tecnologia I punti vendita sono costantemente monitorati tramite un sistema informatico, che permette di consultare le statistiche di vendita in tempo reale, di verificare le disponibilità a magazzino e di comunicare tempestivamente con l azienda tramite posta elettronica. In tal modo il punto vendita viene riassortito in modo ragionevole e tempestivo (entro tre giorni dal ricevimento dell ordine), eliminando attività a basso valore aggiunto e ottimizzando la produttività, aumentando anche la possibilità di integrare la soluzione con i sistemi ERP. (11, 21) In azienda si possono sfruttare strumenti e pratiche di web management, ottenendo efficacia ed efficienza con l adozione di uno strumento web a supporto dei processi di supply chain management. Così si avrà una soluzione abbastanza ampia da ricoprire tutte le diverse attività di Calzedonia e sviluppare tecniche per la gestione di un progetto diverso per ogni paese, mantenendo funzionalità standard ma contemporaneamente rispettando il più possibile determinate condizioni locali, quali legislazione, valuta, lingua e cultura. (18, 21) Software Il Gruppo Calzedonia necessitava una soluzione software in grado di trasmettere automaticamente al sistema gestionale la situazione degli ordini, in modo che anche l ufficio adibito alla programmazione della produzione potesse beneficiarne, usufruendo di un quadro completo sulle materie prime già disponibili ed in arrivo. Doveva fornire supporto alle decisioni strategiche ed operative riguardanti la pianificazione e il controllo dei trend di vendita dei prodotti, in modo da intercettare, e quindi anticipare, i gusti dei consumatori e interpretare i mercati nel loro sviluppo. Si è dovuto disporre di un reporting, multidimensionale e puntuale. Per tale motivo Calzedonia si è appoggiata ad aziende specializzate in progetti di Datawarehouse, Business Intelligence e Corporate Performance Management

19 L Azienda Iconsulting ha creato un sistema di Business Intelligence centralizzato per la gestione del processo di consolidato (figura 2.1). Vengono messe a disposizione maschere web per la raccolta centralizzata dei dati dalle filiali estere che consentono ai responsabili del processo di controllarne l avanzamento tramite un work-flow, analizzando anche sell-in, sell-out, sell-through delle vendite della rete. Inoltre un modulo journals permette di tracciare le rettifiche manuali e realizza le corrispondenti scritture contabili. Si può inoltre realizzare simulazione per scenari di fusione, acquisizioni e cessioni di società. (11,18, 28) Figura 2.1.Sistema di Business Intelligence centralizzato per la gestione del processo di consolidato, Calzedonia L obiettivo del progetto di Business Intelligence era appunto sviluppare un softtware per il supply chain, un aggregatore delle analisi dell area commerciale in grado di fornire facilmente, automaticamente e tempestivamente le informazioni sulle performance dei punti vendita a oltre 600 utenti, dalla direzione di sede, alla pianificazione, all intera forza vendita. Tramite un portale web, Business Intelligence offre un unico punto di accesso, sicuro e profilato, in modo tale da avere un linguaggio comune e un unico punto di vista sui dati, gestibile a livello mondiale. Il data warehouse storicizza relazioni anagrafiche della struttura commerciale e informazioni anagrafiche del punto vendita e dell articolo. Gli analisti sono in grado di monitorare velocemente un dettaglio dell informazione storicizzata, e in tempo reale, che si spinge a livello negozio e articolo-colore-taglia con aggiornamento giornaliero, considerando sia l atto di vendita in sé che la gestione dei magazzini dei punti vendita. (11, 20, 28)

20 2.4.2.Vantaggi I benefeci che si ottengono riguardano diversi aspetti: Il processo standardizzato e fortemente automatizzato riduce l impiego delle risorse e i tempi di redazione dei diversi rendiconti, offrendo la possibilità di un controllo più puntuale e frequente; La centralizzazione dei flussi dati e delle regole di calcolo, e l impostazione del work flow, hanno aumentano sicurezza, controllo e qualità delle informazioni prodotte; L ambiente centralizzato per la redazione di tutta la reportistica di controllo e per la pubblicazione della rendicontazione ufficiale agevola gli utenti; I processi decisionali possono sfruttare la possibilità di realizzare simulazioni di scenari. (18,20) In pratica si ha uno snellimento dei processi aziendali. Il principale vantaggio per il gruppo Calzedonia con l adozione di un software di e-procurement consiste nel fatto che il personale per gli acquisti può ora dedicarsi pienamente ad attività di valore aggiunto, come determinare il miglior prezzo e le migliori condizioni, integrarsi e coordinarsi con i fornitori, creando un clima di fiducia e di reciproco interesse. Il portale infatti permette a colpo d occhio di cogliere la situazione e concentrarsi di conseguenza sulle problematiche e sui ritardi; le conferme o le modifiche d ordine vanno ad inserirsi automaticamente nel portale SCM, grazie all interazione gestionale dell azienda. Da ciò si riesce a fare previsioni per la disponibilità di materiali sull arco di un mese e mezzo anziché di due settimane, accelerando l introduzione delle nuove collezioni. Altro vantaggio che ne consegue è che il fornitore si sente più controllato, quindi più responsabilizzato, nel rispettare le tempistiche e in tal modo l azienda può programmare la produzione con più certezza. (21)

21 CAPITOLO 3 Hennes&Mauritz (H&M) 3.1.Introduzione Hennes&Mauritz, noto come H&M, è un marchio indipendente del Gruppo H&M, gruppo che comprende anche COS, Monki, Weekday e Cheap Monday, ognuno dei quali esprime la propria visione della moda. H&M è sorto in Svezia nel 1947, si tratta di un'azienda di moda uomo, donna, teenager e bambino. Oltre all abbigliamento presenta un vasto assortimento di cosmetici, accessori e tessili per la casa, denominato H&M Home. (17, 26) Figura 3.1.H&M store in Italia. Un marchio forte è un vantaggio competitivo La Germania è il principale mercato di H&M, seguita dagli USA, dalla Francia e dal Regno Unito. In Italia, H&M ha inaugurato il suo primo negozio a Milano nel A fine Agosto 2012 il numero di negozi H&M presenti nel nostro Paese ammonta a 97. (7, 26) Le possibilità di espansione sono ottime sia in nuovi Paesi che nei mercati esistenti. Oltre ai punti vendita, la presenza di piattaforme digitali presenta un punto di forza (si citano ad esempio H&M.com, apps per telefoni cellulari e social media). Gli stilisti di H&M interpretano le ultime tendenze della moda rappresentando i desideri dei clienti e creando collezioni alla portata di tutti; in questo modo non mancano mai nuovi prodotti, vengono aperti altri negozi e si presentano nuove campagne. Il processo creativo è legato al motto Moda e qualità al miglior prezzo, presente dall idea iniziale al guardaroba clienti, passando così per tutte le fasi della produzione.(26) Le collezioni sono create da 140 stilisti interni all azienda, in collaborazione con buyer e modellisti; più precisamente vengono ideate in Svezia da circa 100 modellisti,

22 designers e 100 acquirenti. Il team comprende anche assistenti, un manager di reparto e un responsabile del controllo qualità. I team viaggiano per tutto il mondo alla ricerca di proposte originali in ogni settore, visitando anche fiere specializzate, seguendo i media del settore della moda, incontrando gli esperti dell andamento dei trend e i clienti nei punti vendita di H&M; da ciò traggono ispirazione per le nuove collezioni, adattando gli abiti visti in passerella lanciati dalle style-icon del momento in modelli adatti al grande pubblico, offrendo al contempo nuove espressioni della moda. Spesso H&M collabora con stilisti d alta moda, la prima esperienza è stata nel 1994 con Karl Lagerfeld, ma si possono citare anche Roberto Cavalli, Versace o Elio Fiorucci e, relativamente al 2012, Maison Martin Margiela. (6, 26) H&M è stato un pioniere nel perseguire una strategia di Integrazione Verticale con la rete di distribuzione. Questa strategia ha permesso all Azienda di raccogliere direttamente e sfruttare pienamente le informazioni sulle vendite e dei consumatori, allo scopo di migliorare ed accelerare la risposta al mercato. H&M non possiede fabbriche proprie. Gli uffici di produzione locali si avvalgono di fornitori indipendenti situati principalmente in Asia ed in Europa. H&M non possiede nemmeno i locali che ospitano i suoi negozi, sono concessi in affitto da locatari internazionali e locali. In alcuni mercati H&M collabora con partner in franchising, nonostante non sia una strategia del gruppo. (6, 17, 26) 3.2.Contesto e Obiettivi H&M è un Azienda di successo e in espansione sia in termini di mercato, sia finanziariamente. La strategia d impresa è di fornire un valore imbattibile, offrendo moda e qualità al miglior prezzo. La qualità è un aspetto essenziale in ogni momento, dall idea iniziale al prodotto finale. Tutti gli articoli sono soggetti ad accurati test di qualità e si pone attenzione al fatto che le merci vengano prodotte con il minor impatto ambientale possibile, oltre che in condizioni di lavoro soddisfacenti. Il miglior prezzo è frutto di diversi fattori: presenza di pochi intermediari; vasta e approfondita conoscenza del design, della moda e del settore tessile; acquisto dei prodotti giusti nei mercati giusti;

23 attenzione costante ai costi, in ogni fase. Il processo si fonda su un mix equilibrato tra moda, qualità e miglior prezzo. (7, 17, 26) Si deduce che l azienda mira alla continua espansione. L obiettivo di crescita è di aumentare il numero di negozi del 10-15% all anno, incrementando al tempo stesso le vendite delle unità similari. Le tabelle 3.1 e 3.2, basate sui dati pubblicati dall Azienda stessa nel suo sito, mostrano rispettivamente l aumento delle vendite dall anno 2007 all anno 2011 e l espansione del marchio H&M con l apertura di nuovi punti vendita associata all aumento di mercati in cui man mano è riuscita ad affermarsi dal 1974 al Prima di aprire in un nuovo paese o in una nuova città, H&M analizza il potenziale del mercato prendendo in esame fattori quali la struttura demografica, il potere d acquisto, la crescita economica, le infrastrutture e la stabilità politica del paese. C è la continua ricerca di nuovi mercati promettenti, economicamente e a livello di produttività, oltre alla riduzione dei tempi di consegna Anno Tabella 3.1. Vendite annue H&M, iva inclusa, in SEK

24 Tabella 3.2. Espansione numerica H&M di punti vendita e mercato dal 1947 al Soluzioni e-business H&M sfrutta soluzioni e-business che permettano alle sezioni di approvvigionamento e logistica il monitoraggio delle vendite e delle scorte nei propri negozi e condividere la situazione in una piattaforma comune IT. Ciò permette all Azienda di reagire rapidamente alle nuove tendenze ed annullare l acquisto di beni che non vengono apprezzati dal mercato. Ci sono anche sistemi efficienti ed integrati per garantire un adeguata gestione del magazzino. (17) Valori fondamentali per ottenere il successo Si possono elencare i valori fondamentali su cui si basa H&M al fine di raggiungere gli obiettivi preposti: semplificare le operazioni/rendere semplici le cose; essere diretti e di ampie vedute; migliorare costantemente; avere spirito d iniziativa; porre attenzione ai costi; lavorare in squadra;

25 avere stima e fiducia nelle persone. (26) 3.3.Attività H&M vende abiti e cosmetici in circa 2700 punti vendita sparsi in più di 48 mercati, dati aggiornati al Il Gruppo conta circa dipendenti e un fatturato di 129 miliardi di Corone svedesi, IVA inclusa, nel Le funzioni principali sono svolte in Svezia, ma nella maggior parte dei paesi di vendita c è un ufficio centrale di riferimento. (26) 3.4.Acquisto e Produzione H&M non ha stabilimenti propri, si basa su una rete di fornitori esterni gestiti in due sezioni: Acquisti e Produzione. La funzione acquisti si concentra sui clienti, sulla moda e sulla composizione dell intero assortimento. Il metodo di produzione di H&M è orientato al cliente. L Azienda si concentra sulla ricerca e previsione delle tendenze emergenti, attraverso i mezzi di ricerca tradizionali e quelli innovativi come le mode di strada. Quest attività viene svolta dallo staff centrale e dagli uffici nazionali, che sono appunto responsabili del rilevamento delle nuove tendenze. La funzione di produzione è composta da 21 uffici di produzione. I fornitori sono circa 700, sono fornitori indipendenti di cui circa il 60% situati in Asia e il rimanente in Europa. Pianificato l assortimento del reparto Acquisti, tutti gli aspetti pratici sono gestiti dagli uffici di produzione, composti per la maggior parte da personale locale che è in contatto continuamente con i fornitori. Gli uffici di produzione hanno una funzione di mediazione tra il dipartimento interno degli acquisti e i fornitori esterni; si assicurano che gli ordini siano affidati al fornitore più adatto e che le merci siano prodotte al prezzo corretto, che siano di buona qualità e che vengano consegnate al momento giusto. Il loro compito, inoltre, è garantire che le condizioni di lavoro nelle fabbriche in cui si realizzano gli articoli siano soddisfacenti. Si occupano anche dei capi di campionario, effettuano test di controllo sicurezza e qualità, operazione importante nella riduzione dei tempi di consegna. La decisione di quale sia il fornitore adatto non considera solo l aspetto di efficienza dei costi ma anche altri elementi, come i tempi di trasporto, le quote d importazione e gli aspetti qualitativi

26 Per minimizzare il rischio, l acquisto viene effettuato su base continuativa per tutto l anno. Negli ultimi anni, H&M ha ridotto la media del lead time del 15-20% grazie agli sviluppi del processo di acquisto. La flessibilità e i tempi di consegna brevi diminuiscono il rischio di acquistare articoli errati e permettono ai punti vendita di essere riforniti rapidamente con i capi più venduti. Tecnicamente, H&M propone due collezioni all anno, una in primavera ed una in autunno. Tuttavia, all interno di ogni stagione ci sono un certo numero si sottocollezioni, in modo tale che i clienti trovino sempre nuove proposte nei punti vendita. L obiettivo della Azienda è quello di trovare il fornitore e il tempo ottimale in cui ordinare ogni articolo. A tal proposito non è sempre essenziale la velocità : gli abiti più trendy richiedono lead time molto brevi, gli abiti basic o per bambini possono essere pianificati ed ordinati con largo anticipo. Per i capi che vendono bene, l azienda può ottenere gli ordini supplementari in poche settimane. Il tempo di produzione di un articolo va da un paio di settimane a sei mesi, dipende dal tipo di articoli che si vogliono ottenere; infatti, i capi base e per bambini si possono ordinare con largo anticipo riguardando grandi quantità, mentre i capi più di tendenza richiedono tempi più brevi, trattandosi anche di volumi più limitati. Ordinando il capo al momento giusto si può ottenere la migliore combinazione possibile di prezzo, tempo e qualità. Questo assortimento permette di accontentare qualsiasi cliente, indipendentemente da sesso ed età, dall esigenza e dai gusti di ciascuno. (17) 3.5.Logistica H&M controlla ogni fase della catena logistica, sia in qualità di importatore che grossista, così come rivenditore. Deve garantire che il prodotto arrivi correttamente al posto assegnato. Il continuo sviluppo di IT fornisce supporto nell ambito logistico. La gestione delle scorte è principalmente gestito dall organizzazione del gruppo H&M, mentre il trasporto è assegnato a terzi. Gran parte del flusso di merci parte dai siti di produzione da un terminale di transito in Germania. (7, 17) Tutti i prodotti raggiungono un centro di distribuzione situato nei mercati di vendita. In ogni Paese c è un centro di distribuzione. Al momento dell arrivo, le merci vengono controllate e successivamente assegnate ad un punto vendita o in un magazzino centralizzato, denominato Call off. Il ruolo di questo magazzino è di ricostruire il livello degli articoli nei punti vendita in base ai trend di vendita. Per fornire la massima

27 efficienza, i centri di distribuzione forniscono anche il loro servizio in base alla prossimità geografica dei punti vendita, indipendentemente dai confini nazionali. I singoli punti vendita non tengono merci in stock, ma vengono riforniti dai magazzini centrali. Quando un prodotto viene venduto, automaticamente viene inviata una richiesta di rifornimento. (6, 17, 28) Per essere efficiente, H&M segue tre regole: - semplicità, evitando una logistica troppo complessa; - affidabilità, perché non sempre il sistema più veloce corrisponde al migliore; - trasparenza, tutti i componenti della catena logistica devono condividere le informazioni. Un aspetto significativo è che H&M pone attenzione al mezzo di trasporto delle merci: cerca sempre quello più ecologico. Così ha dimezzato in pochi anni il volume dei trasporti per via aerea, le merci prodotte in Asia sono trasportate quasi totalmente per mare e cerca di aumentare il più possibile la percentuale di trasporti su rotaia rispetto a quelli su strada in Europa. Inoltre il Gruppo verifica le performance ambientale dei fornitori di servizi logistici (compagnie di navigazione ed autotrasportatori) e si attiva direttamente rendendo tutti i negozi sostenibili a lungo termine (misure di risparmio energetico, utilizzo di materiali ecologicamente adattati). (26) 3.6.Distribuzione I punti vendita di proprietà sono il canale di distribuzione principale. Nel 1998, è iniziato lo shopping online oltre alla vendita a catalogo, servizio che da allora si è sviluppato sempre più, al momento è disponibile in 18 Paesi europei e sarà lanciato anche negli USA. Nonostante questo miglioramento, i punti vendita restano il principale canale distributivo per l Azienda. (6, 17, 26) L'allestimento delle vetrine deve suscitare un'associazione di idee o una sensazione, senza distogliere l attenzione dai capi. Ogni punto vendita, mediamente di superficie 1300 metri quadrati, viene predisposto in modo tale da invitare i clienti ad entrare e farli sentire a proprio agio. L'esposizione cambia spesso, sia nelle vetrine sia all'interno. I punti vendita occupano sempre la migliore posizione strategica, sia che si trovino in una metropoli che in un centro commerciale di provincia; si cerca di conciliare il più possibile la migliore posizione con le condizioni di mercato più favorevoli. H&M gestisce direttamente i punti vendita, ma non possiede i locali che ospitano i suoi negozi e affittando gli spazi l Azienda riesce lo stesso a muoversi a ritmo dei marcati,

28 essendo più flessibile ed adattabile. In figura 3.2 è mostrato uno degli imponenti palazzi che H&M sfrutta per i suoi punti vendita. La distribuzione dei prodotti è determinata anche dalle richieste dei clienti nei vari mercati e punti vendita. Si considerano le vendite della stagione precedenti, integrandole con l analisi dei futuri trend, colori e modelli. Indice d informazione è anche la dimensione del punto vendita, il paese in cui si trova e la città in cui è situato: i capi di alta moda, che sono prodotti in quantità limitate, sono venduti nelle grandi città, mentre la linea base viene prodotta in grande quantità e distribuita in un maggior numero di punti vendita. Dietro il possesso di una rete proprietaria, c è la possibilità per H&M di mantenere il controllo della strategia di espansione e delle sedi delle attività di business. (26) Figura 3.2.H&M in Spagna 3.7.Tecnologia dell Informazione IT è uno strumento di ruolo fondamentale nell intera catena. I singoli punti vendita sono collegati ai dipartimenti di logistica ed approvvigionamento, oltre che al magazzino centrale. Dagli uffici centrali è possibile seguire le vendite di ogni singolo articolo, alimentando così un intelligente sistema d appalto. L Azienda fa affidamento su IT perché integra la sede centrale agli uffici di produzione. La comunicazione tra i diversi dipartimenti avviene tramite via elettronica, compresa la progettazione e lo sviluppo del prodotto. (17) 3.8.Punti di Successo Alla base del successo di H&M ci sono (fonte 17): organizzazione della produzione e integrazione della rete di fornitura, che consente una competitività dei prezzi e redditività; integrazione verticale con la rete distributiva che permette il controllo diretto del mercato e dei clienti; raccolta continua ed efficiente di informazioni sulla domanda, che assicura una risposta rapida alle tendenze di mercato, quindi la riduzione del lead time e delle scorte ed efficienza dei costi

29 CAPITOLO 4 Zara (Gruppo Inditex) 4.1.Introduzione Zara è un marchio di punta spagnolo. L Azienda è stata avviata da Amancio Ortega Gaona, proprietario del Gruppo Inditex. Il primo negozio è stato aperto in Spagna nel Il Gruppo comprende diversi marchi: Zara, Zara Home, Pull&Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius e Oysho. (5, 27) Tramite la sua mentalità aziendale Controllo, accentramento, nessun spreco e nessun tempo morto, Ortega ha portato il Gruppo Inditex ad avere più di 100 aziende che operano nel settore tessile di progettazione, produzione e distribuzione. Il successo del gruppo e il suo modello di business unico è basato sull innovazione e sulla flessibilità.(10, 27) La rete di Zara è presente in 85 Paesi, i punti vendita ammontano ad oltre 1600, tutti in posizioni strategiche. Nella tabella 4.1 è messo in risalto il successo di Zara, a livello mondiale e nel territorio italiano, rispetto agli altri marchi che detiene il Gruppo Inditex. Si può vedere che è il marchio più diffuso e che ne determina il successo. (19, 27) Il settore design, composto da circa 200 persone, è incentrato sul cliente: i punti vendita trasmettono continuamente informazioni riguardanti i desideri e le richieste degli NEL MONDO IN ITALIA Zara 1671 Zara 88 Zara Kids 192 Zara Kids 12 Pull&Bear 770 Pull&Bear 35 Massimo Dutti 592 Massimo Dutti 8 Bershka 839 Bershka 47 Stradivarius 716 Stradivarius 39 Oysho 498 Oysho 51 Zara Home 325 Zara Home 26 Uterqüe 90 Uterqüe 0 TOTALE 5693 TOTALE 306 Tabella 4.1. Numero di store Zara nel mondo e in Italia acquirenti.