Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane

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1 Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane integrazione con il business e le strategie eccellenza dei servizi hr HR Transformation efficienza e le tecnologie sourcing

2 Premessa La profonda complessità che sta caratterizzando in questi ultimi anni la vita delle aziende e delle banche in particolare; l esigenza di operare in mercati sempre più globali, la difficoltà di definire strategie, il peso sempre crescente delle tecnologie e dell informazione e la necessità di innovare in modo continuativo i propri prodotti, servizi e processi stanno profondamente mutando il rapporto tra le imprese e le loro persone. In sostanza se da un lato la competenza, l esperienza e il talento delle persone sono sempre più critiche per la competitività, dall altro l esigenza di ottimizzare costi e strutture ha lasciato alle aziende sempre meno tempo da dedicare alle persone. Questa necessità di coniugare il peso crescente del tema people, differenziandolo per segmento, con risorse in riduzione e un sistema organizzativo e di business sempre più complesso impone una profonda riflessione sul ruolo che la funzione HR può giocare in questo nuovo contesto, sia con la linea che con le persone. Viene allora come conseguenza l esigenza di ripensare i processi di amministrazione, gestione e sviluppo delle persone. Nella visione di Mercer le aree su cui si sta sviluppando la trasformazione dell HR riguardano: Lo sviluppo di una maggiore integrazione tra la strategia e le politiche del personale e le strategie di business L effettuazione di prestazioni eccellenti, mirate e misurabili fornite ai propri clienti interni su tutte le principali tematiche HR L Ottimizzazione dell'operatività interna e dei servizi operativi e informativi, rivedendo i propri processi (a partire da quelli a più forte contenuto burocratico) secondo logiche di semplificazione e automazione, facilitando l'autonomia operativa delle linee e delle persone nei confronti dei processi HR e verificando il rapporto tra investimenti tecnologici e loro pieno utilizzo La verifica continuativa della competitività dei propri processi e strutture rispetto all esterno, valutando possibili forme di outsourcing e offshoring e gestendo al meglio le situazioni esistenti integrazione con il business e le strategie eccellenza dei servizi hr HR Transformation efficienza e le tecnologie sourcing 2

3 Scopo dell indagine Se la trasformazione HR passa attraverso queste aree, è certo che la reale possibilità di creare eccellenza nel servizio e partnership nella linea non può prescindere da una preventiva verifica di quanto l ottimizzazione organizzativa, tecnologica e di sourcing permettono realmente di realizzare le condizioni perché la trasformazione sia effettivamente realizzabile e non solo un dichiarato. La ricerca di Mercer a livello europeo indica infatti che la visione dello spostamento dell HR in logica di maggiore incidenza sul business e di eccellenza sui servizi alla linea e alle persone è ormai definita a livello generale, ma in molti casi questa visione non è completamente coerente rispetto ad una situazione organizzativa dove la distribuzione degli organici è ancora sbilanciata sulle attività più amministrative e dove i processi di outsourcing interni (attraverso società controllate) ed esterni non sono ottimizzati. Lo scopo dell indagine è allora quello di valutare lo stato di evoluzione delle Direzioni Risorse Umane del settore bancario su queste 2 aree (efficienza / tecnologie e sourcing) con la convinzione che la reale risoluzione di questi temi metta davvero le basi per una piena trasformazione dell HR. Ad ogni tematica analizzata saranno associate specifiche aree di indagine che in prima fase abbiamo immaginato caratterizzanti e saranno comunque oggetto di valutazione nell incontro con le banche aderenti. Il taglio della ricerca vuole essere fortemente diagnostico riducendo al minimo le richieste quantitative (che a volte presentano problemi in fasi di raccolta dati) e le domande le cui risposte non danno informazioni di tipo operativo. I singoli aderenti potranno avere un osservatorio strutturato dello stato dell arte sull evoluzione della Direzione Risorse Umane, verificare la propria posizione rispetto al mercato e cogliere i giusti spunti per sviluppare le azioni di miglioramento. I contenuti della ricerca 1. La visione del ruolo di HR e la situazione attuale È primario rispetto agli obiettivi della ricerca condividere le prevalenti esigenze di trasformazione delle Direzioni, ovvero la visione su quali sono le reali emergenze sentite dalla Direzione HR. Per effettuare l analisi vi sono due aspetti da valutare: a) Quali sono le principali esigenze di competitività che si rapportano con le persone: ad es. allineamento alle strategie, ricambio, motivazione, performance, sviluppo delle competenze, riduzione del personale, flessibilità del personale, etc. b) Quali sono le richieste che HR vede come le più pressanti rispetto alla propria realtà: ad es. sviluppare un rapporto più forte con la linea, migliorare la rapidità dei propri servizi, ridurre i propri costi, flessibilizzare i propri costi, dare più servizio alle persone, sviluppare strategie differenziate per tipo di popolazione, etc 3

4 2. L efficienza e le tecnologie È la risposta della Direzione HR alla duplice esigenza di dare più servizio alla linea e alle persone con meno costi. È il migliore utilizzo integrato delle tecnologie HR finalizzato alla massima fruizione da parte delle persone. È l intero sistema di processi che coinvolge Direzione HR e persone che evolve, sia per adattarsi al meglio alle nuove tecnologie sia per sviluppare un rapporto nuovo tra persone, capi e HR fortemente basato sull autoresponsabilizzazione delle persone sia nei processi amministrativi che in quelli di sviluppo. È il ruolo di HR che evolve eliminando le funzioni di intermediazione burocratica, sviluppando in modo più forte l autonomia gestionale delle persone e costruendo un sistema di misura del proprio livello di servizio. Gli elementi analizzati sono: a. Esistenza, reale utilizzo ed efficacia dei sistemi di misurazione delle performance HR Esistenza di SLA e KPI (service level agreement, Key performance indicator) Utilizzo formale Utilizzo reale Esistenza di un sistema di reporting sul livello di servizio b. la produttività dell HR rapporto tra risorse HR e risorse banca service ratio HR rapporto tra personale di amministrazione e gestione e personale banca rapporto tra personale di amministrazione e gestione e personale HR esistenza di un sistema di reporting strutturato degli organici c. Il people portal e i suoi contenuti completezza dei contenuti rispetto ai fabbisogni informativi degli utenti esistenza di processi di aggiornamento delle informazioni esistenti reale utilizzo delle informazioni esistenti da parte degli utenti (cosa si usa e non si usa veramente) completezza degli applicativi e della documentazione rispetto ai fabbisogni operativi degli utenti livello di self service nei processi hr linguaggio e livello di analisi sintesi facilità di navigazione tecnologia 4

5 d. l applicativo HR gestionale tipo applicativo funzioni gestite capacità di supportare il decentramento semplicità d uso capacità di supportare l integrazione dei processi hr capacità di produzione di reporting reale utilizzo e. l applicativo HR amministrativo tipo applicativo funzioni gestite capacità di supportare il decentramento semplicità d uso capacità di supportare l integrazione dei processi hr semplicità di adeguamento alla normativa capacità di produzione di reporting reale utilizzo f. L HR Service Center esistenza di un HR Call Center dedicato all informazione e al people care livello di utilizzo livello di soddisfazione g. Il reengineering dei processi di hr Esistenza di progetti di reengineering dei processi hr negli ultimi 2 anni Principali aree toccate Effettivi risultati sul piano dei saving 5

6 3. Il sourcing dei servizi hr La sempre più forte apertura all'esterno delle aziende, l allargamento delle frontiere, l'esigenza di fare i conti in maniera crescente con il tema della flessibilità hanno contribuito in modo forte all apertura all esterno delle banche in tema di personale. In questo sono state avvantaggiate, da un lato dallo sviluppo dell'offerta di servizi di hr in outsourcing da parte di fornitori appartenenti a diverse categorie (software house, studi del lavoro, società di consulenza), dall'altro dalle nuove figure contrattuali emergenti, in primis, l apprendistato. Infine la crescente competitività e specializzazione di alcuni paesi nello sviluppo di servizi alle imprese ha aperto il tema dell offshoring di interi servizi con tutte le problematiche gestionali ad esso collegate. In quest'area verranno trattate le seguenti tematiche: a. Livello di utilizzo delle seguenti figure contrattuali, su che popolazioni e con quale politica Tempi determinati Stage Interinali Apprendistato COCOPRO b. % di outsourcing delle diverse funzioni HR Amministrazione Selezione Formazione Sviluppo Relazioni industriali / Normativa e diritto del lavoro Compensation c. % di offshoring delle diverse funzioni HR Amministrazione Selezione Formazione Sviluppo Relazioni industriali / Normativa e diritto del lavoro Compensation 6

7 d. Formule utilizzate per l'outsourcing Affidamento parziale a fornitori esterni (light outsourcing) Affidamento completo dei processi a fornitori esterni (Business Process Outsourcing) Creazione di cooperative Creazione di società di servizi HR e. Modalità di misurazione dei livelli di servizio dell outsourcer Presenza di KPI e sia a livello contrattuale Presenza di reporting continuativo su KPI e SLA Esistenza di progetti di partnership per il miglioramento di processi e performance tra cliente e outsourcer Presenza di sistema premiante f. Valutazione dell'efficacia e dei risparmi ottenuti con l'outsourcing per tipo di servizio: Amministrazione Selezione Formazione Sviluppo Relazioni industriali / Normativa e diritto del lavoro Compensation 7

8 Il processo di analisi La ricerca è divisa in queste specifiche fasi: 1. Incontro con gli aderenti ed ABI e un panel qualificato di banche per il lancio dell iniziativa, per valutare la tenuta dell'impianto di ricerca e raccogliere indicazioni sulle tematiche più critiche in termini di analisi 2. Raccolta delle iscrizioni 3. Predisposizione delle schede di rilevazione. Uno spazio specifico del portale di Mercer sarà dedicato alla gestione degli inserimenti delle schede. Questo permetterà di avere in modo rapido e sicuro gli output progettuali 4. Intervista svolta da consulenti senior di Mercer alle banche aderenti all iniziativa per presentare la ricerca, chiarire le domande e concordare tempistica e responsabili della compilazione. 5. Avvio della compilazione della ricerca da parte delle banche aderenti. Ogni banca che si iscriverà al progetto avrà un tempo determinato entro cui inserire i dati di ricerca. Mercer renderà disponibile una risorsa per la risposta a tutti i possibili chiarimenti sulle aree di indagine. 6. Una volta raccolti i dati essi verranno elaborati e presentati in sessione plenaria a tutti i partecipanti 7. L'output della ricerca verrà fornito a tutti i partecipanti aderenti che hanno fornito i dati Per garantire la riservatezza dei dati tutte le rilevazioni saranno espresse in %. In fase di presentazione dei dati ad ogni Istituto verrà attribuito un numero per potere identificare la propria posizione all'interno del panel. 8

9 I tempi Il processo di ricerca dovrebbe svolgersi con la seguente time table: fasi della ricerca Condivisione della ricerca con ABI ed un un panel di banche qualificate Raccolta delle iscrizioni e predisposizione schede di rilevazione Interviste alle banche campione per la chiarificazione dell indagine Avvio della compilazione dei questionari Raccolta e tabulazione Presentazione dei dati tempi Giugno Giugno Giugno - Luglio Luglio Luglio - Settembre Ottobre 9

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