ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO

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1 minerva_47_ :09 Pagina 47 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO VINCENZO FORMISANO* Sommario 1. IL CLIMA ORGANIZZATIVO: SIGNIFICATO, CARATTERI- STICHE E STRUMENTI DI ANALISI. 1.1 PARADIGMI TEORI- CI DI RIFERIMENTO. 1.2 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZ- ZATIVO: STRUTTURALE, PERCETTIVO, INTERATTIVO E CULTURALE. 1.3 CLIMA ORGANIZZATIVO E FATTORI DI INTERESSE: SODDISFAZIONE LAVORATIVA, MOTIVAZIO- NE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCES. 1.4 IL CAM- BIAMENTO ORGANIZZATIVO, L ANALISI DI CLIMA E GLI EFFETTI SULLE RISORSE UMANE. 1.5 DIMENSIONI E STRUMENTI DI ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO. 2. ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO BANCA POPOLARE DEL CASSINATE. 3. ANALISI DEI RISULTATI E CONCLUSIONI. Sintesi I cambiamenti strutturali intervenuti nel sistema finanziario hanno ampliato le possibili traiettorie evolutive delle organizzazioni che in esso operano, portando, al contempo, ad una riqualificazione del rapporto tra intermediari, soprattutto bancari, e imprese. Segnatamente emergono nuovi e variegati comportamenti degli intermediari: alcuni puntano su una presenza significativa su molteplici mercati, secondo un approccio imprenditoriale di tipo differenziato al contesto di riferimento; altri incentrano l operatività su specifiche linee di prodotto o segmenti di clientela, secondo un approccio essenzialmente di tipo concentrato. L importanza riconosciuta al Know-How quale driver del successo di un impresa è confermata dall enfasi sul ruolo strategico che le risorse immateriali, ed in particolare le risorse umane, possono ricoprire nei processi volti alla creazione di valore prospettico. Da questa consapevolezza nasce l esigenza di un riesame strutturale dei sistemi * Vincenzo Formisano, Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese, Università di Cassino. RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

2 minerva_47_ :09 Pagina 48 VINCENZO FORMISANO professionali, delle modalità di organizzazione del lavoro e delle prassi di gestione e sviluppo del personale adottate dall impresa. La centralità delle risorse umane nei processi aziendali emerge non solo in virtù di considerazioni meramente etiche, ma perché la competitività ed il raggiungimento di un vantaggio sostenibile nel tempo, derivano dal possedere risorse uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza ed oggi la risorsa che più di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche è quella umana. Obiettivo del presente lavoro è quello di studiare il significato, le caratteristiche e gli strumenti di analisi del clima organizzativo negli istituti di credito e verificarne gli effetti sulle risorse umane. Lo studio si conclude con la presentazione di un caso aziendale. 1. Il Clima Organizzativo: significato, caratteristiche e strumenti di analisi 1.1 Paradigmi teorici di riferimento La nozione di clima organizzativo ha visto riconoscersi nel tempo un livello di attenzione crescente, riuscendo ad affermarsi come un interessante supporto per comprendere le organizzazioni, non solo dal punto di vista strutturale, ma soprattutto dal punto di vista psicosociale. Si può affermare che l interesse mostrato verso gli studi sul clima sia cresciuto parallelamente alla volontà di apportare miglioramenti all ambiente sociale e umano: effettuare una diagnosi del clima organizzativo, può infatti portare a riconoscere ed analizzare alcuni segnali rilevanti che, una volta compresi, facilitano l individuazione di nuove e più efficaci modalità di gestione della quotidianità. Fornire una definizione univoca del concetto di clima organizzativo non è cosa facile; ancora oggi è infatti quantomeno improbabile identificare con certezza assoluta le sue componenti concettuali ed operative 1. La storia degli studi sul clima organizzativo può essere utilmente ricondotta a diverse fasi: 1 CASCIOLI, A.- CASCIOLI P. (1991), Clima organizzativo e cultura aziendale. Psicologia e Lavoro 1. 48

3 minerva_47_ :09 Pagina 49 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO 1. introduzione, è la fase di studio e ricerca preliminare, ricca di contributi, che comprende il decennio ; 2. definizione su base concettuale, collocabile intorno all anno 1975, quando si tenta di legittimare il clima organizzativo non solo come concetto o oggetto di ricerca, ma come vero e proprio modello di analisi e lettura dei fatti organizzativi. Lo sforzo è quello di definire un modello formalizzato per arrivare a concludere il periodo di sperimentazione. 3. fase del dibattito, coincidente con gli anni , caratterizzata dal consolidamento delle posizioni emerse negli anni precedenti e dominata dal dibattito tra i due orientamenti di fondo prevalenti: quello più propriamente organizzativo e quello psicologico. In questo periodo l analisi si concentra sulle varie sfaccettature del concetto di clima: il clima e le strutture; la realtà del clima psicologico; le implicazioni gestionali; il clima e il successo organizzativo. 4. fase dell impegno intellettuale, a partire dagli anni 80, caratterizzata dalla consapevolezza della necessità di un nuovo impegno, anche intellettuale, nell affrontare il tema del clima organizzativo. All incertezza del periodo precedente, subentra una più adulta e matura convinzione della complessità del tema e della difficoltà di elaborare modelli soddisfacenti per affrontarlo. Al tempo stesso si presentano nuove connessioni del clima con altri temi organizzativi. In questo periodo si tenta di pervenire ad un nuovo modello di clima attraverso la proposta di una triplice lettura, individuale, di gruppo ed organizzativo, che sottolinea l influenza del clima psicologico sul comportamento lavorativo. L ipotesi di base, comune alle diverse fasi e ai diversi approcci, è che i risultati e le performances delle organizzazioni, indipendentemente dal fatto che siano espressi in termini di prodotti/servizi o in termini di immagine aziendale, scaturiscono dall interazione tra le diverse componenti soggettive e oggettive dell organizzazione. Il clima organizzativo, adottando un approccio tradizionale e funzionale, è stato studiato da alcuni Autori, come caratteristica o attributo proprio di un organizzazione. Tra questi vanno ricordati innanzitutto James e Jones (1974) 2 secondo i quali l analisi del clima organizzativo poteva evolvere in due ulteriori approcci: il primo, che per descrivere il clima si avvaleva di indicatori oggettivi; il secondo che si basava invece su misure per- 2 Il testo in cui i due Autori presentavano tali idee è: JAMES, L.R. e JONES, A.P. (1974), Organizational climate: A review of theory and research. Psichological Bullettin. RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

4 minerva_47_ :09 Pagina 50 VINCENZO FORMISANO cettive, soggettive di attributi organizzativi. Fondando su queste ispirazioni altri studiosi arrivarono a formulare alcune definizioni. In particolare, accogliendo il primo approccio, il clima è stato inteso come un insieme di caratteristiche relativamente durevoli che permettono di descrivere un organizzazione e di distinguerla dalle altre; tali caratteristiche influenzano il comportamento degli individui al suo interno 3. Diversamente, basandosi sul secondo approccio il clima è stato definito quale un insieme di attributi specifici di una particolare organizzazione, deducibili dal modo in cui l organizzazione si rapporta ai propri membri e al proprio ambiente. Per ogni lavoratore, membro dell organizzazione, il clima prende la forma di una serie di atteggiamenti e di aspettative che descrivono l organizzazione in termini di caratteristiche statiche (come il livello di autonomia), di conseguenze comportamentali e dei relativi risultati 4. Prima di procedere ad ulteriore approfondimento è comunque opportuno risalire a quella che è considerata come la matrice originaria e comune ai diversi studi sul clima organizzativo e cioè il lavoro di Lewin 5 sulla dinamica di gruppo. Da sottolineare è la cosiddetta teoria del campo in virtù della quale il comportamento umano può essere indagato secondo la funzione: C = f (A,P) dove C, comportamento umano, è espresso in fuzione (f) dell ambiente (A) in cui la persona vive e lavora e della persona stessa (P), con le sue caratteristiche (personalità, carattere, esperienza). In realtà, non essendo facile isolare le due componenti citate, Lewin stesso ne suggerì la trasformazione in 3 Tale definizione è da attribuire al lavoro di FOREHAND G.A., GILMER, H.B Environmental variation in studies of organizational behavior, Psychological Bulletin, vol. 62, 4 In questo caso il riferimento è al lavoro di CAMPBELL, J.P., DUNNETTE, M.D., LAWLER, E.E., WEICK, K.E., Managerial behavior, performance and effectiveness, McGraw Hill, New York, Lewin, psicologo statunitense di origine tedesca, si occupò con grande attenzione del problema della motivazione individuale e di gruppo (nonché dello sviluppo infantile e sulle caratteristiche della personalità), influenzando notevolmente la moderna ricerca psicologica. Tra le sue teorie di rilevo è la teoria del campo, che descrive la realtà psichica come sistema dinamico comprensivo di persona e ambiente. Il concetto di campo, ripreso dalle scienze fisiche, si riferisce a un sistema globale di forze in movimento, le cui leggi non dipendono dagli elementi presenti nel campo stesso ma dalle loro relazioni. Il campo è una totalità di fatti coesistenti che sono reciprocamente interdipendenti. La psicologia, secondo Lewin, deve dunque concepire lo spazio vitale, comprendente persona e ambiente, come un solo campo, in cui l individuo è modificato dall ambiente e viceversa. Di conseguenza il comportamento, dovrebbe essere analizzato non solo in rapporto alla persona e all ambiente ma come parte attiva della loro formazione, in quanto ogni azione produce dei risultati che cambiano la situazione. Lewin si è occupato anche delle dinamiche di gruppo. Il gruppo è da lui concepito come una totalità dinamica: i problemi di gruppo non sarebbero riconducibili ai problemi di ogni suo singolo elemento perché i bisogni del gruppo non sono riducibili ai bisogni dei singoli. (Enciclopedia Treccani). 50

5 minerva_47_ :09 Pagina 51 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO C = f (A,P)= f (SpV) dove Persona e Ambiente sono unite nella variabile Spazio di Vita in cui confluiscono gli stimoli derivanti dall interazione dei due elementi: viene qui introdotto il concetto di interdipendenza per indicare un rapporto di influenza reciproca dal quale nasce un sistema dinamico che non è rappresentabile come semplice somma delle sue componenti ma come un sistema di forze in equilibrio. Questo sistema, utile per la comprensione dei comportamenti individuali, costituisce dunque la base di partenza per analizzare le interazioni sociali non limitandosi a ciò che viene percepito immediatamente come tale ma indagando nel più ampio ambito dell atmosfera sociale, comprensivo dell insieme delle attività entro cui si manifestano i comportamenti dei singoli. È ancora Lewin ad introdurre per la prima volta nel 1939 il concetto di clima sociale 6 presentandolo in un lavoro in cui venivano descritte le conseguenze prodotte da differenti stili di leadership sui gruppi e nei vissuti interpersonali; solo trent anni dopo il concetto di clima sociale venne adottato da studiosi di stampo comportamentista per essere applicato al management e agli studi sull efficienza organizzativa. Tra i diversi autori che hanno inteso proporre ulteriori contributi per lo studio del clima organizzativo, Argyris (1958) è forse il primo a coniare il termine organizational climate e ad utilizzare il concetto per sviluppare un vero e proprio modello in cui risaltano tre gruppi di variabili organizzative: le politiche, le procedure e le posizioni formali nell organizzazione; i fattori personali (bisogni, valori e capacità individuali); l insieme di variabili legate agli sforzi degli individui per allineare i propri fini a quelli dell organizzazione. Queste variabili identificano l organizational behavior ossia il campo di analisi discreto, risultante dall interazione tra i livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale 7. Argyris, importante studioso di tematiche organizzative, identificava il clima/morale con lo stato del sistema: il clima, visto come un processo dinamico, è cioè un elemento di regolazione del sistema organizzativo che ne permette il funzionamento. 6 Lewin collaborò con altri esponenti Lippit e White e trattò il tema del clima sociale nella pubblicazione sulla psicologia umana Patterns of aggressive behaviour in experimentally created Social Climate. 7 DE CASTRI M., TOMASI D., HINNA A. Organizzazione d azienda. Materiali di studio, 2003, Aracne, Roma RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

6 minerva_47_ :09 Pagina 52 VINCENZO FORMISANO Negli anni immediatamente successivi McGregor 8 utilizzava il concetto di managerial climate per indicare il clima percepito dal gruppo dei lavoratori derivante dalle modalità gestionali adottate dai manager. Durante gli anni 70 invece, altri teorici contribuirono a definire il concetto, considerando il clima organizzativo come una qualità relativamente durevole dell ambiente interno di un organizzazione risultante dal comportamento e dalle politiche dei suoi componenti, specialmente del top management: il clima è percepito dai membri dell organizzazione e serve sia come base per interpretare le situazioni organizzative e sia come fonte di pressione per dirigere le attività e distinguere un organizzazione da un altra. Da questi studi, Payne e Pugh 9, nel loro scritto Organizational structure and climate, arrivarono a formulare ipotesi più complesse, basate sulla relazione tra le varie dimensioni della struttura e i differenti aspetti del clima, concludendo che il clima descrive i processi comportamentali caratteristici di un sistema sociale in un particolare momento. Questi processi riflettono i valori, gli atteggiamenti e le credenze dei membri dell organizzazione che diventano, quindi, parte del concetto. L ipotesi chiave di Payne e Pugh è che strutture diverse producono climi diversi nei quali, nonostante la contemporanea presenza sia di variabili psicologiche che strutturali, le prime finiscono per essere ridotte e vincolate alle seconde. Negli studi sul clima un ruolo importante è da attribuire ai lavori di Schneider, che definisce il clima come un insieme di percezioni globali che gli individui hanno del loro ambiente organizzativo e di lavoro; queste percezioni rifletterebbero l interazione tra le caratteristiche personali e organizzative, in quanto l individuo, come elaboratore di informazioni, usa gli input che gli provengono dagli eventi oggettivi, dalle caratteristiche dell organizzazione e dalle caratteristiche soggettive (valori, bisogni) del percettore Mc Gregor (1960) proponeva due filosofie per descrivere il rapporto tra individuo e organizzazione. La prima rappresenta un modo di concepire l organizzazione come un legame delle energie umane a disposizione per il raggiungimento dei fini e degli obiettivi della organizzazione stessa (teoria X); in questo si rifà al modello di Taylor, il cre ntato ad un misconoscimento dei bisogni emotivi e personali dell individuo La seconda filosofia rivaluta invece pienamente l individuo con le sue esigenze e le sue potenzialità positive(teoria Y).. (DECASTRI M., TOMASI D., HINNA A. Organizzazione d azienda. Materiali di studio, 2003, Aracne, Roma) 9 DE VITO PISCICELLI P., Il clima organizzativo e le sue dimensioni; Psicologia e lavoro 2, La definizione è da attribuire a SCHNEIDER B., I climi organizzativi, Psicologia e lavoro, 47,

7 minerva_47_ :09 Pagina 53 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO 1.2 Analisi del clima organizzativo: strutturale, percettivo, interattivo e culturale Tenendo presente la scansione temporale effettuata, è possibile descrivere il concetto di clima organizzativo facendo riferimento ai quattro approcci di studio che ne hanno maggiormente caratterizzato le ricerche 11 : approccio strutturale; approccio percettivo; approccio interattivo; approccio culturale. L approccio strutturale s interessa principalmente dei rapporti tra misure percettive e oggettive del clima organizzativo. Il clima è considerato come un attributo dell organizzazione che esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei suoi membri; atteggiamenti, valori e percezioni di questi ultimi risultano essere invece influenzati dalle condizioni esistenti nella struttura. Questa impostazione è condivisa da Payne e Pugh, autori richiamati in precedenza, secondo i quali il clima si forma dagli aspetti oggettivi della struttura organizzativa che sono: dimensioni; grado di centralizzazione delle decisioni; numero dei livelli gerarchici; tipo di tecnologia impiegata; ruoli formali; politiche del personale. In quest ottica, aspetti essenziali dell impresa quali dimensioni, scala gerarchica, tecnologie e strumenti impiegati, sono valutati con i comportamenti e le formalità richieste ai dipendenti. Il risultato è che l organizzazione produce da sé un clima con caratteristiche indipendenti da quelle percepite dai suoi componenti, e le persone acquisiscono il clima della struttura nella quale operano. 11 La classificazione cui si fa riferimento è stata proposta da Moran&Volkwein, pubblicata nel 1992 sulla rivista specializzata Human Relations e comunemente accettata, anche se nella realtà le varie concezioni di clima organizzativo, che possono apparire così separate, sono spesso molto vicine. Le situazioni reali sono infatti sempre più riconducibili a posizioni intermedie piuttosto che ad un unico approccio. RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

8 minerva_47_ :09 Pagina 54 VINCENZO FORMISANO L approccio strutturale deriva dunque da quella tradizione intellettuale che sostiene che la realtà deriva unicamente da condizioni oggettive. Sebbene taluni aspetti di tale impostazione possono essere condivisi, si notano in essa delle carenze oggettive, come il non poter spiegare perché in reparti diversi della stessa struttura il clima possa essere percepito dai membri in maniera anche molto diversa 12. Mentre la prospettiva strutturale pone l attenzione sulle proprietà costitutive delle organizzazioni, l approccio percettivo si focalizza sulle prerogative dell individuo affermando che i singoli rispondono ed interpretano le variabili situazionali in base ad aspetti psicologicamente significativi per loro, e non più basandosi esclusivamente sulle caratteristiche oggettive della situazione o della struttura. L approccio percettivo crede quindi che il clima derivi da processi di elaborazione ed interpretazione psicologica compiuti su qualche elemento dell ambiente, ritenuto di interesse. In altre parole, il soggetto percepisce il contesto organizzativo creando un astrazione o rappresentazione psicologica del clima stesso attraverso dei processi di cui fanno parte le comunicazioni, la leadership, le modalità del processo decisionale operanti nell organizzazione. Le percezioni costituiscono quindi una mappa cognitiva di funzionamento dell organizzazione che viene ampiamente utilizzata e suggerisce agli individui i comportamenti più appropriati da adottare in specifiche situazioni. In quest accezione, mentre la soddisfazione si riferisce ad una valutazione fondata sullo stato interno dell individuo, il clima diventa un elemento legato alla descrizione dello stato organizzativo esterno. 12 THOMAS MORAN E., FREDERICKS VOLKWEIN J. (1992), The cultural approach to the formation of organizational climate. Rivista Human Relations. (Trad. it. Fabio Biancalani). Nella presentazione dell articolo si legge: This paper examines approaches to the formation of organizational climate. Three perspectives appearing in the literature the structural, the perceptual, and the interactive are identified and examined. Additionally, a perspective termed the "cultural approach" is developed. This approach posits that organizational climate arises from the intersubjectivity of members as they interact within a context established by an organization s culture. A definition of organizational climate, informed by this approach, is presented. Finally, distinctions between organizational climate and organizational culture are examined. 54

9 minerva_47_ :09 Pagina 55 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO Ciò che emerge da un analisi percettiva riguarda dunque aspetti della personalità, delle relazioni, della considerazione del posto occupato nella scala gerarchica. Adottando tale ottica di ricerca, possono essere sicuramente ricavate informazioni sulla visione dell individuo circa la realtà lavorativa e crea gli accadimenti che si susseguono intorno, pur rimanendo ad un livello di analisi troppo poco oggettivo. Conseguenza di ciò è la sottolineatura del clima psicologico piuttosto che di clima organizzativo, essendo il risultato una descrizione del contesto fondata su basi intuitive ed elaborazioni psicologiche. In tale contesto ci si trova nella situazione complementare all approccio strutturale: qui è l individuo che impone all organizzazione il suo significato e il suo modo di reagire all ambiente circostante. Diversa è la posizione assunta da chi sostiene l approccio interattivo che considera come presupposti per descrivere il clima: - le interazioni tra gli individui - il modo in cui l impresa viene vista da coloro cha la vivono. Si abbandona quindi l idea che l origine del clima sia da ricercare esclusivamente nelle caratteristiche dell organizzazione o nelle percezioni soggettive. Il fondamento di quest approccio è che l interazione tra gli individui in risposta al contesto fa emergere il consenso delle parti che rappresenta la vera base del clima organizzativo. Suo importante sostenitore fu Schneider che condusse diverse ricerche su questo tema e, nel tentativo di superare i limiti degli studi precedenti, propose un nuovo modello di studio (che va oltre la contrapposizione individuo/contesto organizzativo) ipotizzando che gli individui formano, controllano, sospendono, trasformano le percezioni degli eventi alla luce delle interazioni che hanno con gli altri nell ambiente Ad esempio, in un lavoro del 1983, Shneider analizza congiuntamente: scale di misura della soddisfazione e RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

10 minerva_47_ :09 Pagina 56 VINCENZO FORMISANO Il clima organizzativo viene dunque concepito come una caratteristica delle organizzazioni riflettendosi nelle descrizioni che i singoli fanno delle politiche, delle pratiche e delle condizioni esistenti nell ambiente di lavoro. Tale approccio che si avvicina ad una visione più complessa e più completa dell argomento, riconosce che i processi relazionali generano significato e richiedono l interazione tra il contesto oggettivo (approccio strutturale) e la consapevolezza soggettiva (approccio percettivo) autentica novità rispetto alle tesi precedenti. Tutto ciò presuppone l esistenza di un elemento essenziale: la comunicazione, che diventa la raffigurazione dell interazione tra i componenti di un gruppo e partecipa quindi come elemento centrale alla formazione del clima. Concludendo, è possibile affermare che secondo quest ottica una parte di clima è formato dalla struttura dell organizzazione così come essa è, un altra parte dalle personalità individuali e adesso anche dalle loro interazioni. del clima organizzativo, indici oggettivi, turnover e indici di efficacia. Dall analisi emerse che clima e soddisfazione sono correlati in egual misura per alcuni individui e per alcuni ruoli organizzativi, ma non per tutti. Le persone forniscono giudizi più o meno omologhi per il clima più di quanto facciano per la soddisfazione, mentre entrambi i due costrutti non risultano significativamente correlati ai dati relativi l efficacia. La soddisfazione poi, diversamente dal clima, risulta correlata dal turnover. (quanto detto è stato tratto da D Amato, A., Majer, V., Il vantaggio del clima. La ricerca del clima per lo sviluppo organizzativo, Raffaello Cortina Editore, 2005, che a sua volta si riferisce a Shneider, B., Reiches, A.E., On the etiology of climates, Personnel Psychology, 1983). 56

11 minerva_47_ :09 Pagina 57 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO In ultimo, il cosiddetto approccio culturale sposta l attenzione dalle percezioni individuali (approccio percettivo) all interazione tra individui, (concetto espresso già in dall approccio interattivo) e, compiendo un ulteriore evoluzione rispetto a quest ultimo, passa a delineare il ruolo che la cultura organizzativa ha nella formazione del clima, abbracciando una visione di tipo sociologico. La cultura, nella più ampia accezione del termine, contiene elementi come i valori, le norme, le conoscenze formali, le credenze, i significati storicamente costruiti che, considerati unitamente, orientano le azioni verso il consenso, rendono possibili gli sforzi organizzativi e, dunque, sostengono l esistenza dell organizzazione stessa. In sintesi, la cultura è basata su: 1. contenuto, ovvero il significato dato da credenze, norme e ideologie che collegano le persone e permettono loro di interpretare la realtà che li circonda; 2. modo, cioè la forma in cui vengono espressi i significati, sia direttamente che indirettamente, tramite l elaborazione di modelli condivisi, rituali e simboli. RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

12 minerva_47_ :09 Pagina 58 VINCENZO FORMISANO L approccio culturale sottolinea il ruolo critico che riveste la cultura organizzativa nel modellare i processi che producono il clima, nonché il tipo di relazione che lega il clima stesso con la cultura: mentre quest ultima cresce lentamente, nel senso che esiste quando una certa unità sociale vive da lungo tempo il clima, pur essendo composto dagli stessi elementi della cultura, prende forma più rapidamente e più rapidamente si rinnova. Il clima agisce infatti sul livello degli atteggiamenti e dei valori, mentre la cultura agisce anche su livelli più profondi (ideologie, filosofie di un organizzazione). Il clima aziendale è anche il risultato delle variazioni di breve periodo dell ambiente interno ed esterno dell organizzazione. Per comprendere il significato di quanto asserito si può pensare ad una situazione in cui si verifichino cambiamenti di persone nello staff, tagli di budget, licenziamenti o nuove politiche del personale. Tali eventi possono sicuramente colpire velocemente il clima di un azienda, ma è molto improbabile che abbiano lo stesso impatto sulla cultura. In ogni caso, va detto che anche il sapere è un elemento dinamico e, se pur lentamente, può cambiare evolvendo dalle cognizioni attraverso cui l uomo diventa consapevole della propria esperienza. Clima e cultura si trovano quindi ad interagire attraverso i processi di socializzazione ed interazione fra i soggetti dell organizzazione contribuendo a delineare l essenza dell organizzazione stessa. 1.3 Clima organizzativo e fattori di interesse: soddisfazione lavorativa, motivazione e valutazione delle performances L importanza del clima organizzativo in azienda e sul luogo di lavoro, ed i sui riflessi sul benessere percepito dei lavoratori è stato evidenziato da gran parte della letteratura inerente gli studi di organizzazione. La relazione clima-benessere rappresenta oggi un tema di grande interesse e sempre più spesso viene indicato come uno dei fattori esplicativi del livello di qualità raggiunto dall azienda. Per comprendere come questa relazione si realizzi è opportuno illustrare sinteticamente le caratteristiche di alcuni elementi che in misura diversa, possono avere un impatto su di essa come il concetto di soddisfazione sul lavoro, di motivazione e di valutazione delle performances. La soddisfazione lavorativa, primo elemento da analizzare, è certamente un aspetto fondamentale nella gestione delle risorse umane in quanto, se sperimentata, facilita il raggiungimento degli obiettivi aziendali e contribuisce ad innescare processi virtuosi di generazione di valore. Essa può essere considerata come un indicatore di appagamento e di apprezzamento che gli individui utilizzano per segnalare la qualità delle lo- 58

13 minerva_47_ :09 Pagina 59 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO ro relazioni con l organizzazione 14 ; essa si riferisce al grado di appagamento relativo alla situazione lavorativa dell individuo dovuta alla soddisfazione di un bisogno, al raggiungimento di un obiettivo precedentemente individuato (in ciò si richiama la teoria di Maslow 15 ). Le componenti principali della soddisfazione lavorativa sono riconducibili alle seguenti tre dimensioni: - valori personali connessi al lavoro; - l importanza attribuita a questo; - percezione 16. Pur essendo strettamente connessi, è possibile rilevare netta la differenza tra il concetto di soddisfazione lavorativa, ed i concetti di morale e coinvolgimento nel lavoro, infatti: il morale è una sorta di immagine esplicativa di una reazione di gruppo ed include il livello generale di soddisfazione ed il desiderio di trovarsi all interno di una certa organizzazione. Il coinvolgimento nel lavoro si riferisce al grado in cui una persona viene assorbita dal proprio lavoro, ritenuto soddisfacente o insoddisfacente a seconda del risultato di tale coinvolgimento. La non soddisfazione, o l insoddisfazione, è da tenere costantemente sotto controllo perché pregiudica l ottenimento dei risultati sperati. Necessario è quindi monitorarne le possibili cause. Esse sono riconducibili a tre categorie principali: - una prima fonte di insoddisfazione si riferisce al contenuto del lavoro, alla natura del compito, alle sue concrete modalità di svolgimento e all ambiente fisico in cui esso si svolge; - una seconda categoria si riferisce invece all ambiente sociale nel quale il lavoratore opera e alla dinamica dei ruoli organizzativi; - la terza categoria di fonti di insoddisfazione è invece legata a variabili legate alle differenze individuali. 14 Una possibile definizione di soddisfazione lavorativa è quella proposta da Locke (1967) secondo il quale la soddisfazione è un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l attività professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. 15 Maslow, noto studioso di tematiche organizzative, porpone un modello di crescita motivazionale, in cui vengono messe in evidenza sia la gerarchia, sia la genesi delle diverse motivazioni. È stato il primo autore a pensare ad una gerarchia dei bisogni umani, descritti nella cosiddetta piramide dei bisogni, comprensiva di cinque categorie: fisiologici, sicurezza, appartenenza, stima, autorealizzazione: partendo dal livello più basso, man mano che l uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di ordine superiore e i relativi problemi. Il raggiungimento della soddisfazione è il raggiungimento dell obiettivo, ed è ciò che motiva l uomo. La motivazione è la prima spinta di ogni azione. (MASLOW, A. H., Motivazione e personalità, Armando, Roma 2002). 16 Il riferimento è alle idee di AVALLONE F., ARNOLD J & DE WITTE K. (1997) Feelings work in Europe. Quaderni di Psicologia del Lavoro n. 5. Milano: Guerini RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

14 minerva_47_ :09 Pagina 60 VINCENZO FORMISANO Non tutti gli individui reagiscono infatti allo stesso modo; alcune teorie a riguardo cercano di spiegare questa asserzione basandosi sull assunto che le valutazioni delle persone rispetto a ciò che si aspettano dal lavoro, differiscono perché i singoli utilizzano diversamente i propri costrutti cognitivi. In altre parole, il livello di soddisfazione deriva dalla differenze tra ciò che si desidera e ciò che viene esperito sul lavoro. Come detto, tra clima e soddisfazione lavorativa sussiste un legame molto stretto, ma non va dimenticato che tra i due concetti permangono delle differenze di rilievo. Innanzitutto il clima è una percezione sviluppata principalmente a livello di gruppo, mentre la soddisfazione è maturata a livello puramente individuale. Inoltre, se il clima è una caratteristica dell organizzazione presente nelle descrizioni dei membri, la soddisfazione è una risposta affettiva degli individui che si presenta nelle valutazioni soggettive del lavoro. Fermo restando quanto detto, misurare il grado di soddisfazione in un contesto lavorativo si rivela essere uno strumento utile per comprendere a fondo la situazione in cui si opera; tale analisi permette infatti di migliorare la comunicazione con i lavoratori, di valutare gli effetti del cambiamento e diagnosticare i problemi dell organizzazione. Oltre a questo l analisi può essere anche finalizzata ad un opera di prevenzione e cioè evitare che si crei insoddisfazione nei confronti del contesto lavorativo, con indubbie conseguenze negative per l organizzazione: abbassamento della performance e del sentimento di appartenenza, assenteismo e turnover, problemi di equilibrio psico-fisico. Per massimizzare le prestazioni dei lavoratori e quindi i risultati in termini di produttività e successo dell azienda, è altresì importante cercare di stimolare e accrescere continuamente la motivazione al lavoro di ciascun dipendente. La motivazione è in grado di influire anche sul clima organizzativo percepito dai lavoratori ed il management dovrebbe essere costantemente teso a favorire il progressivo avvicinamento fra il progetto aziendale e il progetto di vita di ogni individuo, liberando così le potenzialità esistenti all interno del sistema organizzativo, così come all interno del sistema individuale. Il termine motivazione 17 indica il complesso insieme di variabili che attivano, dirigono e sostengono nel tempo il comportamento, conducendo l in- 17 La motivazione è definibile come una delle determinanti della prestazione ed è rappresentabile da un set di forze a livello individuale che danno avvio o sostegno alla condotta lavorativa, influenzandone: - la direzione (dei corsi di attività) - l intensità (del livello dello sforzo) - la persistenza (cioè la continuità di fronte ad ostacoli, difficoltà ed imprevisti) M = D x I x P 60

15 minerva_47_ :09 Pagina 61 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO dividuo ad applicarsi con impegno nel lavoro. Si tratta di bisogni, desideri, valori, aspettative e progetti di vita personali, ma anche di forze che derivano da compiti, obiettivi, relazioni sociali, struttura e cultura organizzativa. Come sintetizzato nella rappresentazione grafica seguente, la motivazione ha una natura ciclica e non può essere identificata né con il comportamento in sé, né con la performance poiché riguarda l azione delle forze interne ed esterne che portano una persona ad agire. Lo studio della motivazione si interessa del perché le persone si comportano in un certo modo, perché scelgono un particolare corso di azioni preferendole ad altre, perché continuano nell azione scelta, spesso per un lungo periodo, fronteggiando difficoltà e problemi. Se, come sostenuto autorevolmente in dottrina, è vero che l uomo, sistema organico e non meccanico, è motivato per sua natura (McGregor, 1966), allora la sfida è quella di dirigere le energie in particolari azioni piuttosto che in altre. Solo raramente il comportamento umano può considerarsi come una risposta diretta alla realtà, molto più spesso è, invece, una reazione alla percezione della realtà. Per questo motivo l analisi del clima organizzativo è strettamente connessa con il livello motivazionale e la sua determinazione risulta importante per guidare le scelte strategiche dell azienda. Una volta analizzato e rilevato il clima presente, si può decidere infatti in quale aree intervenire e quali cambiamenti attuare per ottimizzare l attività lavorativa Possibili interventi migliorativi si potrebbero ad esempio avere ricorrendo a: rotazione degli operatori su compiti diversi, ampliamento, allargamento della gamma dei compiti compresi nell attività lavorativa, arricchimento, inserimento di elementi di maggiore varietà attraverso la ricomposizione del ciclo produttivo. RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

16 minerva_47_ :09 Pagina 62 VINCENZO FORMISANO Soddisfazione lavorativa e motivazione al lavoro rappresentano fattori in grado di influenzare la natura e l entità del clima organizzativo ed, in maniera indiretta, la misura delle performance aziendali. Il continuo mutamento dei fattori chiave per la competitività costringe il management a tenere costantemente sotto controllo il comportamento dell azienda. Non ci si può infatti affidare troppo a lungo alle formule di successo conosciute e alle conoscenze consolidate perché ciò che ha portato al successo in un determinato periodo può essere esattamente ciò che può portare al fallimento nei periodi successivi, al cambiare degli elementi dello scenario competitivo. La misura della performance è un fattore che riguarda l azienda nel suo complesso (e quindi anche sedi decentrate, specifici reparti o singoli responsabili) ed ha per obiettivo quello di portare l azienda a migliorare la capacità di regolare i propri risultati, fissando obiettivi generali per assumere poi decisioni specifiche. I vari livelli di prestazione lavorativa da parte dei lavoratori possono essere determinati seguendo diversi approcci. Ad esempio, secondo la formula di Vroom 19 scaturiscono dal prodotto prestazione = abilità X motivazione, mentre Schneider, inserendo un ulteriore elemento, afferma che la prestazione é uguale all abilità del soggetto accompagnata da un clima che favorisca il manifestarsi delle differenze individuali (Schneider, 1978), evidenziando l importanza che il clima aziendale ricopre per determinare e soprattutto, migliorare le performances dei lavoratori e quindi dell azienda nel suo complesso. 1.4 Il cambiamento organizzativo, l analisi di clima e gli effetti sulle risorse umane Le organizzazioni, nel corso della loro vita, sono interessate da continui processi di trasformazione e cambiamento in virtù dei quali nessuna di es- 19 Victor Vroom propose un importante teoria anche sulla motivazione; la teoria si basa sul concetto di motivazione definita da due parametri: la valenza (ossia quanto l individuo desideri una cosa) e l aspettativa (ossia quanto creda di poter ottenere quella determinata cosa). La valenza può andare da un valore di -1 a un valore di +1 in cui -1 rappresenta il non volere qualcosa, +1 il volere qualcosa e 0 rappresenta l indifferenza della persona L aspettativa invece va da un valore di 0 a un valore di +1 in cui 0 rappresenta il non credere di poter giungere a quel risultato con azioni specifiche e +1 invece rappresenta il credere che un azione porterà ad un risultato; da qui si deduce che un elevata valenza unita ad un elevata aspettativa porteranno ad un elevata motivazione. Nel caso uno dei due parametri sia basso la motivazione sarà moderata. (Le teorie cui si è accennato sono tratte da A.Grandori, Organizzazione e comportamento economico, il mulino, Bologna, 1999; Comportamento Organizzativo, di Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero e John R. Rizzo, edizioni Egea, Milano). 62

17 minerva_47_ :09 Pagina 63 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO se può porsi utilmente in maniera statica, tentando di conservare le caratteristiche originarie. L instabilità che caratterizza l ambiente esterno rende necessario il confronto continuo dell organizzazione con lo stesso, in modo da ricercare e perseguire le modalità migliori per adattarsi alle esigenze sempre nuove e mutevoli al fine di rispondere adeguatamente alle richieste del mercato. Nel particolare ambito delle risorse umane, ed in riferimento ai componenti dell organizzazione, le trasformazioni formali e strutturali devono essere sempre accompagnate da corrispondenti adeguamenti nelle componenti organizzative, evolvendo parallelamente ad esse per trovare un nuovo equilibrio. L organizzazione può vivere il cambiamento solo se con essa mutano le stesse persone che ne costituiscono il fondamento. È possibile affermare che i primi studi sul clima abbiano avuto origine proprio dalla volontà di affrontare il problema del cambiamento sociale ed organizzativo: cambiare è difficile, significa modificare delle regole già acquisite con il pericolo di minare alla base equilibri preesistenti e richiede di intervenire non solo sugli aspetti più superficiali ma anche su quelli meno visibili della realtà organizzativa. Il cambiamento è anche difficile da gestire, soprattutto se non viene creata un azione in grado di supportare il consolidamento di nuovi equilibri: il tentativo di rinnovamento viene infatti precluso se non si riesce ad agire sul clima e sulla cultura aziendale. Il problema è dunque agire sulla persona modificando il modo di pensare l organizzazione. Per riuscire in questo è necessario adottare una vera e propria filosofia d azione generale 20, logica e coerente con il cambiamento, tale da trasformare le politiche e le pratiche di gestione. L analisi del clima rappresenta uno strumento di estrema utilità proprio perché consente di individuare le aree di criticità su cui intervenire, i punti di forza e le potenzialità delle risorse umane interne all organizzazione, nonché la disponibilità degli attori organizzativi a misurarsi con se stessi e con il loro essere parte di un sistema complesso. 20 Tra le possibili filosofie d azione si ricordano: filosofia del Capitale Umano: le persone crescono e riescono ad essere creative se le condizioni esistenti lo permettono; fiducia, sostegno e relazioni interpersonali sono da valorizzare per perseguire il cambiamento; filosofia socio-tecnica: il cambiamento sociale (delle persone) va attuato in modo integrato con quello tecnico evitando cioè di trascurare le possibili implicazioni sociali derivanti dall introduzione di innovazione tecnologiche; filosofia del Total Quality Management,di grande attualità: il cambiamento è radicale, totale e coinvolge tutti gli attori dell organizzazione. Il cliente è al centro dell attenzione e, per soddisfarlo pienamente, il livello di qualità non può essere solo accettabile. Il TQM ha effetti sulla pianificazione preventiva, sulla formazione, sullo sviluppo di aspettative elevate sulla qualità; per questo si rende necessaria la collaborazione con i fornitori e soprattutto, un concreto sforzo del management nell attuare un vero cambiamento di rotta rispetto al passato. (B.BOLOGNINI, L analisi del clima organizzativo, Carocci Editore, 2006) RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

18 minerva_47_ :09 Pagina 64 VINCENZO FORMISANO Conoscere il clima organizzativo vuol dire quindi fotografare lo stato di salute di un organizzazione così come è percepita da chi ne fa parte. L analisi di clima si pone come strumento di conoscenza utile per cogliere con precisione il percorso che l organizzazione sta seguendo e la direzione verso la quale si sta muovendo; l obiettivo che con essa si vuole perseguire è prendere piena coscienza del percorso attraverso un attenta, dettagliata, condivisa conoscenza dei vissuti dei lavoratori, delle loro percezioni e stati d animo 21. L intervento di analisi del clima organizzativo comporta dunque indubbi elementi di positività e attraverso la rilevazione e misurazione di eventuali tensioni preesistenti, contribuisce a ridurne la pericolosità. Va comunque detto che, se da una parte si presenta come efficace strumento a supporto dell attività dell organizzazione, dall altra comporta alcuni rischi, legati al fatto che un analisi di questo tipo può creare effetti inaspettati. In estrema sintesi è possibile elencare vantaggi e svantaggi connessi all analisi del clima organizzativo: In definitiva, l indagine di clima è identificabile come uno strumento di ricerca e insieme, d intervento. Da una parte, infatti, studia gli aspetti strutturali che compongono l organizzazione (ambiente fisico, gerarchia, percezioni sul lavoro, aspettative, rapporti intersoggettivi, aspirazioni), dall altra fornisce un feedback sullo stato dell organizzazione. Quest ultimo rappresenta solo un punto di partenza per intervenire sulla stessa e migliorarla (inserendo, ad esempio, piani e programmi mirati per raggiungere un clima organizzativo ancora più soddisfacente). 21 Inoltre, fornendo informazioni precise sulla realtà organizzativa si rivela valido anche ai fini della pianificazione e programmazione poiché in grado di razionalizzare i problemi, reali, nascosti e ipotizzare quelli futuri, stimolando le persone ad acquisire consapevolezza di quanto accade nel contesto in cui si trovano a lavorare. In tal senso, gli stessi membri risultano preparati ad affrontare i cambiamenti, stimolati e motivati ad attivare forze ed energie per risolvere eventuali difficoltà. 64

19 minerva_47_ :09 Pagina 65 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO: IL CASO DI UN ISTITUTO DI CREDITO Affinché questo sia possibile è però necessaria la compresenza di elementi che favoriscano un certo equilibrio organizzativo, e cioè: adeguata cultura organizzativa, accurati processi di selezione, persone giuste al posto giusto, condivisione delle informazioni, stile di leadership opportuno. Possedere tutte queste condizioni rappresenterebbe una situazione ideale per qualsiasi organizzazione ma non va dimenticato che, a causa di cambiamenti sia di natura esterna che interna, l equilibrio può essere turbato e possono sorgere nuovi ostacoli per raggiungerlo. Effettuare un analisi del clima organizzativo non è solo utile ma diventa addirittura auspicabile quando l azienda prevede nuovi interventi o necessita di un check up organizzativo, o ancora quando attraversa un periodo di crisi caratterizzato da una certa tensione nella gestione delle risorse umane. Lo studio del clima si rivela essere particolarmente interessante per le ripercussioni che ha sui componenti dell organizzazione. Gli individui sono al tempo stesso soggetto ed oggetto dell analisi e quindi amplificano il loro grado di soddisfazione nei confronti del loro lavoro (Effetto Hawthorne) 22. I singoli sono portati a riflettere su alcune particolari situazioni dell organizzazione, confrontando la loro percezione con quella degli altri soggetti creando un senso di comprensione e valori condivisi. Dunque, se l organizzazione intraprende un processo di analisi organizzativa, assume anche la responsabilità di realizzare interventi finalizzati a favorire un miglioramento effettivo della qualità di vita delle risorse umane. 1.5 Dimensioni e strumenti di analisi del clima organizzativo La rilevazione del clima organizzativo si presenta come un attività particolarmente complessa a causa della natura altamente soggettiva e multi-dimensionale del fenomeno. Le dimensioni cui si fa riferimento nello studio del clima, sono assai numerose e comprendono tutti quegli aspetti della vi- 22 L effetto Hawthorne prende il nome dagli studi condotti negli anni 30, da Elton Mayo (negli impianti della Western Electric, ad Hawthorne),con i quali si rilevò che quando le persone vengono studiate o si trovano sotto osservazione, possono subire un influenza sui loro comportamenti a livello di aumento della motivazione e, nel caso specifico, della produttività. RIVISTA BANCARIA - MINERVA BANCARIA N. 1-2/

20 minerva_47_ :09 Pagina 66 VINCENZO FORMISANO ta aziendale che, in modo più o meno intenso, riescono ad influire sull entità e sulla percezione dello stesso. Dall analisi della letteratura, non risulta esserci un orientamento unico nella definizione di queste dimensioni: ogni Autore, partendo da studi precedenti, tende infatti ad eliminare alcune dimensioni e ad identificarne di nuove; altre volte, vengono invece utilizzati termini diversi per identificare dimensioni tra loro molto simili (riferite ad esempio ad una stessa situazione della quale però si colgono sfumature diverse) 23. Le situazioni sulle quali si può focalizzare l attenzione possono essere, evidentemente, molteplici; per questo motivo, i diversi Autori, identificando di volta in volta le dimensioni per loro più salienti e significative, sono arrivati a costruire di modelli di analisi con un numero variabile di dimensioni da osservare. Le teorie e le pratiche inerenti il clima organizzativo hanno messo in evidenza che, ad oggi, lo strumento maggiormente utilizzato per diagnosticare lo stesso è il questionario 24 che, in pratica, è lo strumento attraverso il quale si misurano gli atteggiamenti, le opinioni, i pareri, le percezioni dei singoli nei confronti delle varie componenti dell organizzazione. I questionari più utilizzati nelle ricerche e nelle organizzazioni sembrano essere i seguenti: Organizational Climate Questionnaire (OCQ, Litwin&Stringer, 1971) È stato costruito da Litwin&Stringer (1968) allo scopo di analizzare le relazioni tra il contesto organizzativo e le percezioni dei suoi membri. Infatti, secondo gli stessi il clima organizzativo può essere definito operativamente come la somma delle percezioni degli individui che lavorano in una organizzazione. Il questionario contiene 50 item e i soggetti sono chiamati ad esprimere la loro opinione usando una scala Likert a 4 punti, a seconda che siano: decisamente d accordo, in accordo, in disaccordo o assolutamente in disaccordo con le affermazioni proposte. Precedentemente, gli stessi autori avevano ideato nove scale, definite come: struttura (8 items), che analizza i vissuti dei lavoratori nei confronti di metodi, regole e procedure del- 23 L eventuale sovrapposizione di significato ricorre perché una data esperienza organizzativa può essere descritta in molti modi. Ad esempio, alcuni possono descrivere il modo con cui si è supervisionati in termini di sostegno che i superiori concedono loro, altri possono dare maggior peso alla fiducia percepita, altri ancora possono focalizzare la loro attenzione sull autonomia accordata dai capi. 24 (Bailey Kenneth D., Metodi della ricerca sociale, Il Mulino Bologna 1982) 66

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