Outsourcing dei servizi logistici 2a parte

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1 Nella precedente edizione della newsletter, cui vi rimandiamo per i dettagli, abbiamo illustrato un sunto della parte introduttiva di un recente survey di Aberdeen sul tema dell'outsourcing. In sintesi, abbiamo appreso come siano la complessità e l'estensione sempre maggiore delle Supply Chain, nonché l'elevato livello dei servizi oggi richiesti, i principali "motori" che portano un'azienda a valutare l'implementazione di rapporti con fornitori esterni di servizi logistici (LSP - Logistic Service Providers). Inutile dire che, alla fine del ragionamento, ciò che davvero conta è l'aspetto economico, ossia riuscire a fare "di più e meglio" in un ambito competitivo sempre più esacerbato e dalle sfaccettature molteplici. Questa seconda parte della newsletter affronta il dettaglio circa il modo in cui le Aziende, in funzione anche del loro ranking nella classica visione Aberdeen (che ripartisce il mondo delle aziende partecipanti alla survey in Best-in-Class, Average e Laggars, ossia i migliori, le medie e gli attardati o inseguitori), concepiscano le loro strategie di outsourcing ed a come tali strategie siano messe in atto. Per meglio inquadrare il tema e comprenderne meglio le sfumature, preliminarmente vale la pena di puntualizzare l'attuale contesto, nel quale le aziende si trovano spesso ad operare con staff sottodimensionati, per affrontare il momento recessivo con minori rischi. Inoltre, spesso i processi logistici - pur nel già citato complesso ambiente nel quale ci si trova a operare - sono controllati e gestiti con strumenti inadeguati, con una forte componente di manualità e poco integrati tra loro (es. fogli elettronici). Questi fatti, sommati a quelli già bene descritti nella prima parte dell'articolo, rendono ancora più forte la pressione sulla logistica e quindi rendono davvero critico fare le scelte giuste su quali attività e competenze sia giusto delegare a terzi. In pratica, secondo i risultati dell'analisi, ogni Azienda dovrebbe essere in grado di dare risposte chiare e non ambigue a tre "domande chiave" quali le seguenti:

2 1. Qual è la nostra visione della strategicità della Supply Chain più esecutiva (logistica distributiva e commercio globale) all'interno del business complessivo? 2. Si è in condizione tale per cui le operations possano davvero ritenersi sufficientemente flessibili e agili, per supportare con efficacia ed a costi contenuti le eventuali nuove strategie distributive? 3. C'è il necessario supporto da parte del management esecutivo, ma soprattutto da parte degli attuali fornitori e partner esterni, per gestire la logistica in modo efficace? Le risposte a queste domande dovrebbero giustamente essere prese in considerazione quando si affronti la questione se usare o no un certo LSP come "leva" competitiva, senza trascurare l'esatto censimento delle capacità, conoscenze e strumenti tecnologici di cui dotarsi per essere in grado di rendere davvero proficua la collaborazione. È quindi necessario, per ottenere valore, avere chiara la mappa dei punti di forza e di debolezza di entrambe le parti, delle regole che informano la collaborazione, così come è bene che le performance siano misurate e controllate. Il confronto tra i requisiti per il successo Più del 70% delle Aziende vede la "collaborazione" sia interna che esterna come parte integrante delle loro strategie di Supply Chain e più o meno tutte le Aziende hanno anche compreso come per fare questo sia necessario sfruttare la leva tecnologica per rendere più efficaci i processi. Tuttavia, ovviamente, questo le Aziende Best-in-Class lo fanno meglio degli altri e qui di seguito si cercheranno di spiegare le ragioni che stanno alla base di questa superiorità, in modo comparato. Di fatto, per migliorare le proprie prestazioni, in generale è possibile: a)fare proprie nuove competenze e/o tecnologie, b)cercare un LSP che si configuri come un vero e proprio partner e che sia quindi lui a mettere a disposizione competenze e tecnologie, ed infine c)un approccio combinato tra le due opzioni.

3 All'interno di ciascuna classe aziendale, per meglio capire il diverso approccio ed i diversi risultati, sono state quindi esaminati i seguenti aspetti specifici: 1. i processi, ossia l'approccio col quale le Aziende eseguono le loro operazioni quotidiane 2. l'organizzazione, in termini di focalizzazione aziendale e collaborazione tra le parti interessate 3. la gestione delle informazioni e della conoscenza, per contestualizzare in modo finalizzato i dati disponibili e per esporli efficacemente alle parti in causa 4. la tecnologia, verificando le logiche che portano alla scelta di uno strumento piuttosto che un altro e il percorso che porta all'impiego efficace dello strumento stesso 5. la gestione delle prestazioni, ossia la capacità dell'organizzazione di misurare i propri risultati e soprattutto di sfruttare tali indicatori per migliorarsi Nella prossima tabella sono riassunte le percentuali di risposta delle Aziende in merito ai succitati aspetti: è già possibile trarre da questa sintesi una serie di linee guida, da correlare alle prestazioni aziendali. ORGANIZZAZIONE PROCESSO Performance e ABILITATORI TECNOLOGICI conoscenza Livello di visibilità delle attività dei LSP Best in Class Average Laggard Esternalizzazione della verifica delle verifiche commerciali e delle intermediazioni doganali 78% 56% 55% Internalizzazione della scelta della modalità di trasporto (gomma, rotaia etc.) 74% 51% 47% Esternalizzazione del de/consolidamento ordini internazionali 61% 40% 38% Esternalizzazione delle consegne dirette ai Punti Vendita 60% 27% 25% Esternalizzazione del magazzino 57% 36% 31% Esternalizzazione della internazionale pianificazione dei trasporti via container (con TMS) 57% 40% 36% Internalizzazione della scelta del trasportatore internazionale 74% 53% 49% Internalizzazione dell'acquisto dei servizi di trasporto internazionali 70% 54% 52% Internalizzazione dell'acquisto dei servizi di trasporto nazionali 70% 60% 53% Internalizzazione dell'amministrazione e della gestione del commercio globale 60% 44% 34% Internalizzazione della gestione dei contratti con i trasportatori (nazionali) 82% 68% 65% Internalizzazione della gestione dei contratti con i trasportatori (internazionali) 74% 57% 52% WMS 99% 95% 89% TMS per i trasporti nazionali 85% 80% 55% Software di collaborazione / scambio dati multiimpresa 72% 60% 45% Software per la visibilità nella Supply Chain 69% 65% 36% TMS per i trasporti internazionali 67% 55% 30% Software per la gestione del Global Trade 60% 45% 16% Schedulazione / gestione della forza lavoro 55% 51% 20%

4 Capacità e fattori abilitanti Come anticipato nel primo articolo relativo a questa survey, il vero fattore chiave di successo, ciò che davvero distingue le Aziende Best-in-Class dalle altre e che finisce col definirle tali, è la loro capacità di trovare la giusta misura tra le competenze / attività logistiche "core", da mantenere quindi sotto la propria giurisdizione stretta, e quelle invece che si possono convenientemente terziarizzare. Quindi in un certo senso possiamo dire che in primis risulta premiante la coscienza dei propri obiettivi, del proprio contesto, dei propri mezzi e di quello che il mondo dei LSP può concretamente offrire: insomma, la capacità di giudizio. La capacità di valutare e comparare quello che può essere fatto all'interno o all'esterno, prestando attenzione sia agli aspetti strategici che alla "bottom line" dei costi (includendo nel bilancio tutti i costi, quelli più evidenti e quelli per così dire secondari), è una competenza tutt'altro che banale. Da dove partire, quindi? Lo spirito di un survey è proprio quello di sfruttare l'esempio dei Best-in-Class, per capire su quali aree essi agiscano per migliorare le proprie prestazioni di servizio e finanziarie (minori costi) e quindi vediamole insieme. 1. Processi In questo campo bisogna prestare particolare attenzione ai risultati dell'indagine, in quanto essi sono piuttosto "sottili": se da un alto, infatti, si vede come le Aziende Best-in-Class facciano ampio ricorso alle Terze Parti Logistiche, più di quanto non facciano il resto delle Aziende, per contro è anche vero che i processi "chiave" - specie nel campo del magazzinaggio e della preparazione degli ordini, ma anche dei trasporti nazionali - sono fortemente presidiati e controllati, facendo ricorso a ben sviluppate competenze in-house dalle medesime Aziende. Tuttavia, quando la Supply Chain si fa molto lunga e complessa e costosa, ecco che affidare a LSP processi come i trasporti internazionali o la gestione delle problematiche doganali e di rispetto delle norme commerciali globali diventa una costante per le Best-in- Class. E molto spesso questi processi sono tenuti sotto controllo e gestiti per mezzo di tecnologie informatiche "collaborative", come si vedrà meglio più avanti.

5 In pratica, la vera lezione che emerge è che un approccio unico, monolitico, nei confronti dei LSP è sostanzialmente sbagliato: occorre calibrarne bene l'impiego, per eccellere. Specie quando la Supply Chain è estesa, è bene segmentare l'approccio logistico in funzione di dove e come si intende operare. Senza chiarezza di intenti nelle scelta circa la terziarizzazione, la complessità tende a erodere i margini, a causa della non ottimizzazione dei costi, ed a sminuire le prestazioni logistiche. Sebbene la terziarizzazione dei trasporti sia ormai un dato acquisito, le Aziende Best-in- Class ritengono cruciale mantenere in casa alcune competenze cruciali sul tema, quali ad esempio il controllo circa la scelta della modalità di trasporto (gomma, rotaia, via aerea etc.). Il goal è creare una strategia che sfrutti la migliore combinazione tra processi interni ed esterni, che garantisca "visibilità" (un altro degli aspetti chiave, come vedremo) e soprattutto fare sì che le aspettative in termini di prestazioni siano ben definite, in termini quantitativi. A proposito della "visibilità", la sua carenza è ancora giudicata come uno dei principali ostacoli verso una piena soddisfazione dei rapporti con i LSP: ben il 35% di chi ha risposto all'indagine, infatti, sentono di non avere stabilito un adeguato livello di comunicazione e trasparenza verso i loro partner logistici. 2. Organizzazione Uno degli elementi fondamentali di qualsiasi Supply Chain è una robusta struttura organizzativa, focalizzata nel supportare gli aspetti tattici del business, ma con la sufficiente agilità per consentire tempestive correzioni di strategia. In particolare, i risultati del survey hanno dimostrato con chiarezza come per le Aziende Best-in-Class le scelte di terziarizzazione siano sempre viste come scelte strategiche, identificando così con la massima attenzione quelle aree nelle quali l'affidarsi a LSP non comprometta le competenze "core". È proprio questa, apparentemente, la chiave di lettura del successo delle Best-in-Class: sapere distinguere. Ad esempio, sebbene le loro attività logistiche internazionali siano largamente affidate a terze parti (ben più della media), il 70% delle Best-in-Class continua

6 a mantenere nelle proprie organizzazioni le competenze per controllare da vicino le scelte e l'operato del LSP. E probabilmente una buona organizzazione è anche in grado di generare consapevolezza, ossia di capire meglio punti di forza e di debolezza del proprio assetto: infatti, curiosamente, circa un terzo delle Best-in-Class ritiene che la terziarizzazione non si sposi bene nella loro struttura o strategia di business - pur facendone ampio uso! - mentre il 90% circa delle altre aziende "ritardatarie" pensa il contrario, nonostante i loro problemi anche nell'interfacciarsi con le terze parti (specie in tempo reale). 3. La gestione delle informazioni e della conoscenza Le Aziende Best-in-Class sottolineano l'importanza della "visibilità" attraverso tutta la loro catena logistica, sia inbound che outbound. E questo a prescindere dal maggiore o minore ricorso che si fa alle terze parti. Per le Best-in-Class lo sforzo è quello che l'uso dei dati "visibili" da parte degli operatori diventi una prassi abituale: tali dati sono infatti resi sempre disponibili agli impiegati, specie proprio i dati critici come la disponibilità delle merci e lo stato di avanzamento della preparazione ordini. Questi dati possono essere rapidamente usati, incrociando informazioni reperibili su piattaforme tecnologiche adeguate ("collaborative") e trasversali geograficamente, ma anche rispetto alle unità operative interne e agli altri attori della filiera (fornitori, partner commerciali e trasportatori). Questo tipo di controllo consente a queste Aziende di reagire tempestivamente agli eventi negativi, "isolando" le problematiche sia che esse risiedano all'interno dell'azienda, sia che esse risiedano presso un partner esterno. Il 45% delle Best-in-Class fornisce ai membri del loro staff dati e KPI in tempo reale, vuoi con accessi diretti ai sistemi informativi, vuoi comunicando via mail gli opportuni "cruscotti" o infine per mezzo di adeguati "portali", che stanno crescendo sempre più in numero. Quello che caratterizza le Best-in-Class è proprio il fatto di avere sviluppato in casa le competenze per fare ciò, appoggiandosi tipicamente a soluzioni informatiche "di mercato", cercando così di emanciparsi su questi aspetti dalle 3PL e dalle loro soluzioni tecnologiche.

7 È quindi l'azienda stessa che tende a fare tutto quanto possibile per accertarsi che i loro partner abbiano informazioni fresche ed attendibili per prendere le decisioni operative (quale trasportatore scegliere). La condivisione dei dati e l'integrazione suono quindi aspetti cruciali per perseguire questa tattica: la chiave è quindi quella di gestire centralmente le informazioni, distribuendole però in modo tempestivo verso la periferia (sia interna che terziarizzata) per fornire una visione integrata, su cui basare le decisioni tattiche, ma anche di più lungo termine. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Best in Class Average Laggard Livello delle scorte nei depositi dei LSP Scorte in transito internazionali, gestite dai LSP Scorte in transito nazionali, gestite dai LSP Livello di visibilità delle attività dei LSP 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Livello delle scorte nei propri depositi Scorte in transito internazionali, gestite dall'azienda Scorte in transito nazionali, gestite dall'azienda 0% Best in Class Average Laggard Livello di visibilità delle attività gestite in-house

8 Nel prossimo articolo, concluderemo questa carrellata guardando più da vicino gli aspetti tecnologici e quelli inerenti la gestione dei dati prestazionali, per finire con l'esame di quelle che sono le azioni raccomandate alle Aziende, per scalare la propria posizione nel ranking.