Trasformazione della relazione tra prodotti e servizi

Transcript

1 JOURNAL 50 anni di crescita, innovazione e leadership Trasformazione della relazione tra prodotti e servizi Manufacturing Leadership Journal Il presente articolo è stato tradotto a partire da un documento in lingua inglese. La versione originale è disponibile all'indirizzo PTC.com/go/MLJ_transform James E. Heppelmann

2 Frost & Sullivan Forze di trasformazione molteplici... 3 Prodotti intelligenti e connessi: la nuova piattaforma per l'offerta di valore... 4 Introduzione della "servitizzazione"... 6 Produttori all'avanguardia... 7 Cinque passi per diventare un'azienda servitizzata... 7 SOMMARIO

3 Trasformazione della relazione tra prodotti e servizi L'impiego di processi efficienti di fabbricazione di prodotti di qualità è stato l'elemento distintivo dei produttori che hanno acquisito un vantaggio competitivo negli ultimi 50 anni Questa strategia ha spinto i produttori a dare priorità alle attività che ottimizzano il rendimento al momento della vendita. Negli ultimi anni, tuttavia, l'utilizzo di queste strategie incentrate sulla produzione è diminuito, in parte perché sono diventate molto comuni. Con un nuovo secolo appena iniziato, i produttori stanno pensando a nuove fonti di vantaggio competitivo. Alcune aziende precorrono un nuovo brillante futuro in cui i produttori ridefiniranno le priorità delle attività in modo da massimizzare il rendimento nell'intera vita utile del prodotto. Questo approccio va oltre la singola transazione di vendita, creando più opportunità per uno scambio di valore e al tempo stesso trasformando la relazione tra produttore e cliente. Nell'ambito dei nuovi modelli di business, la linea tra prodotti e servizi diventa indistinta e i prodotti vengono riconcepiti come "elementi offerti in bundle insieme ai servizi" o, in molti casi, come elementi distribuiti e utilizzati come servizi. Per i produttori ciò comporta una riconsiderazione di quasi tutti gli aspetti, dal modo in cui i prodotti vengono concepiti, progettati e ottenuti al modo in cui vengono prodotti, venduti e gestiti. Si tratta delle prime fasi di una trasformazione fondamentale, che potrebbe rappresentare una delle interruzioni più significative dei modelli di business dalla rivoluzione industriale. Forze di trasformazione molteplici Il settore manifatturiero conosce questo aspetto fin troppo bene. Recentemente abbiamo incaricato Oxford Economics, un'azienda globale che si occupa di previsioni e analisi quantitative, di consultare 300 dirigenti del settore manifatturiero in tutto il mondo per conoscere la loro opinione sul futuro. Quasi il 70% ha affermato che si aspetta che la propria azienda sia sottoposta a processi di trasformazione radicali nei prossimi tre anni. Perché? Questi dirigenti ritengono di essere vicini al punto in cui il rendimento derivante dall'attenzione dedicata al miglioramento delle operazioni di produzione inizierà a diminuire. Oltre la metà crede di avere già sfruttato al massimo le efficienze dei processi produttivi. La reazione naturale dei produttori è quella di guardare alla tecnologia per individuare nuove fonti per ottenere un vantaggio competitivo. Per soddisfare meglio le diverse esigenze dei clienti, ad esempio, i produttori stanno sfruttando le tecnologie digitali che consentono di migliorare la collaborazione globale ed estendere gli approcci di produzione regionalizzati alle strategie globalizzate di progettazione-realizzazione-manutenzione da attuare ovunque. Stanno inoltre impiegando i modelli di prodotto digitali per simulare e convalidare una miriade di configurazioni di prodotti e garantire che le esigenze dei clienti possano essere soddisfatte in scala e le supply chain complesse vengano monitorate per continuare a mantenere la conformità normativa. Frost.com 3

4 Frost & Sullivan Figura 1: il 68% dei produttori è d'accordo o assolutamente d'accordo sul fatto che la propria impresa subirà una trasformazione radicale dei processi aziendale per prepararsi a soddisfare le future esigenze del mercato per i prossimi tre anni. 68% 32% I modelli digitali non si limitano a ridurre i vincoli geografici. Sono in grado di ridurre anche i vincoli temporali. Le stesse visualizzazioni di parti e assiemi utilizzate dagli ingegneri per la progettazione di un prodotto consentono anche ai tecnici dell'assistenza di eseguire in modo più agevole la manutenzione e la riparazione di macchine negli anni a venire. I tecnici possono, ad esempio, guardare video generati al computer di sequenze avanzate di test e riparazione e utilizzare i dati generati dagli ingegneri che hanno progettato il prodotto originale per gestire più rapidamente le richieste di assistenza. L'aggiunta di stampanti 3D e dati digitali al ciclo di assistenza rivoluzionerà ulteriormente il processo. Forse in futuro i produttori saranno in grado di dotare di stampanti 3D i furgoni utilizzati per il servizio di assistenza. Al momento di individuare un componente danneggiato, un tecnico sarà in grado di realizzarne una nuova senza tornare al magazzino. I produttori potranno sfruttare i dati di progettazione tecnica proprietari per controllare l'assistenza e ridurre gli inventari di parti. Prodotti intelligenti e connessi: la nuova piattaforma per l'offerta di valore Poiché alcune di queste forze sono all'opera da qualche tempo, il rapido affermarsi di prodotti intelligenti e connessi sta accelerando notevolmente il processo di cambiamento. Oggi i prodotti si sono evoluti da dispositivi esclusivamente meccanici a sistemi di hardware e software pienamente integrati, in cui, sempre più spesso, vengono incorporati sensori che stanno rivoluzionando le modalità di interazione delle macchine con l'uomo, con altre macchine e con i produttori. Questa situazione è ideale per i produttori e i loro clienti. Ad esempio, Continental AG, fornitore che opera nel settore automobilistico, con sede a Hanover in Germania, produce ora sistemi tergicristalli con sensori per la pioggia e software in grado di controllare la rapidità con cui i tergicristalli puliscono il parabrezza. Continental però consente anche alle case automobilistiche di collegare i sensori ai sistemi di controllo del veicolo che comunicano l'istruzione di chiudere i finestrini dei passeggeri quando inizia a piovere: una conquista per i consumatori. 4 Frost.com

5 Trasformazione della relazione tra prodotti e servizi Una conquista analoga per i produttori è invece il frutto di quello che definisco "cordone ombelicale digitale": una connessione elettronica permanente ai prodotti che restituisce al produttore grandi quantità di dati sulle prestazioni e informazioni correlate. Un'ovvia applicazione di questo concetto riguarda il periodo di assistenza post-vendita. In questo scenario il produttore è sempre al corrente dello stato del prodotto. I prodotti intelligenti e connessi contribuiscono all'autodiagnostica e all'acquisizione delle informazioni di supporto ai servizi. I produttori capiscono come vengono utilizzati i prodotti e qual è il modo migliore per eseguirne la manutenzione e offrire valore per l'intera durata dei prodotti. Iniziamo a constatare che le nuove esigenze dei clienti stanno rivoluzionando anche i modelli di business di lunga data. Quando i clienti acquistano un prodotto, non vogliono semplicemente avere la certezza che in caso di guasto venga riparato o sostituito. Desiderano che il produttore sia coinvolto negli eventuali rischi. Sottoscrivono contratti in cui viene specificato che pagheranno in base alle ore di funzionamento o alla quantità di lavoro eseguita dal prodotto. Non pagano il prodotto in anticipo. Si consideri il caso di Trane, un produttore di sistemi HVAC appartenente al gruppo Ingersoll- Rand. Un condizionatore è un prodotto abbastanza basilare, formato da ventole, compressori e lamiere connessi a un termostato che ne determina l'accensione. Tuttavia i sistemi HVAC più recenti di Trane includono anche complessi sistemi di sensori digitali connessi al centro servizi Intelligent. Questo centro monitora gli edifici 24 ore su 24, 7 giorni alla settimana e rileva eventuali guasti dei sistemi o segnali di avvertimento. È un prodotto intelligente e connesso. Non vi è ombra di dubbio. Utilizzando l'analisi proprietaria e la competenza in materia, Trane sta fondamentalmente trasformando il suo modello di business per offrire ai clienti interventi ottimizzati presso gli edifici come servizio aziendale continuo. Trane Intelligent Services risolve il 30% dei problemi relativi ai sistemi HVAC in remoto senza inviare un furgone del servizio assistenza. Circa il 40% dei problemi viene diagnosticato in 30 minuti al massimo. In questo modo Trane e i suoi clienti possono ridurre i costi. Introduzione della "servitizzazione" Gli accademici hanno coniato un termine per questa trasformazione del business. La chiamano "servitizzazione". Gli esperti di servitizzazione terranno la seconda conferenza accademica annuale a novembre a Granada, in Spagna. Per i produttori, la servitizzazione è una "strategia competitiva incentrata sui servizi" in cui "la generazione di ricavi è direttamente collegata a disponibilità, affidabilità e prestazioni delle risorse", secondo quanto scrivono Tim Baines e Howard Lightfoot in Made to Serve, uno dei libri più influenti sull'argomento. Si tratta di un cambiamento fondamentale del modello di business che prevede l'evoluzione dei prodotti in bundle integrati di servizi in grado di garantire costantemente nuovo valore per tutto il ciclo di vita dell'esperienza del cliente. Dalle aule del mondo accademico, l'idea si sta già trasferendo alle sale riunioni aziendali. Oxford Economics, ad esempio, ha rilevato che oltre il 70% dei dirigenti del settore manifatturiero ritiene che la propria azienda offrirà contratti di servizio basati sulle prestazioni, una forma di servitizzazione, nel giro di tre anni. Oxford Economics ha anche constatato che le aziende del settore aerospaziale e degli apparecchi medicali sono in prima linea nel passaggio alla servitizzazione. Molte aziende aerospaziali sono state ispirate dall'esempio, citato più volte, di Rolls Royce. Il costruttore di turbine a reazione vende un prodotto basato sui servizi detto TotalCare. Invece di acquistare motori a reazione, gli acquirenti di aerei stipulano un contratto per le ore in cui il motore sarà disponibile per l'uso. Rolls Royce si assume la responsabilità di garantire il corretto funzionamento dei motori. Frost.com 5

6 Frost & Sullivan Il concetto di servitizzazione non è del tutto nuovo. Le modalità di consumo dei prodotti sono già cambiate in alcuni settori, tra cui quelli musicale, dell'intrattenimento e persino del software. Come si evince dall'esempio di Rolls Royce, non c'è motivo di pensare che lo stesso cambiamento, dalla proprietà all'utilizzo su richiesta, non possa verificarsi per i manufatti complessi. Per i produttori, la fornitura di parti di sostituzione post-vendita è diventata un'attività molto proficua. Ma i clienti che non gradiscono le spese impreviste hanno replicato premendo per ottenere garanzie dei prodotti e contratti di servizio. Nel mondo dell'high tech, le aziende di software ottengono la maggior parte dei ricavi dai contratti di manutenzione, che prevedono l'impegno ad aggiornare e migliorare il software. Anche in questo caso, secondo un sondaggio di Oxford Economics, più di due terzi dei produttori prevede di utilizzare i servizi come fattore distintivo entro il Oltre la metà intende creare un centro di profitto per i servizi. E il 77% afferma che il miglioramento dei servizi è fondamentale per rimanere competitivi. I dirigenti europei del settore manifatturiero, alle prese con la debole ripresa economica della regione, hanno mostrato particolare entusiasmo per la servitizzazione. L'82% dei produttori europei ha dichiarato che migliorerà i servizi come strategia per differenziare i propri prodotti, rispetto a circa due terzi dei produttori di Stati Uniti e Asia. Figura 2: entro il 2015, il 71% di tutti i produttori utilizzerà i servizi come principale modalità di differenziazione dei propri prodotti % 71% Oggi Tra 3 anni 10 0 Per ironia della sorte, una delle tecnologie che hanno consentito questa trasformazione non è affatto nuova: si tratta degli strumenti di modellazione digitale, citati in precedenza, di cui si servono gli ingegneri durante la progettazione del prodotto. Quando si utilizzavano cianografie cartacee e i dati per le riparazioni venivano scritti a mano, la verifica dei cicli di vita dei prodotti era difficile. Oggi, tuttavia, i produttori dispongono di progetti digitali e cronologie dei prodotti del tutto accurati. Questi possono essere facilmente condivisi in una catena del valore globale e possono essere utilizzati per supportare il ciclo di vita dei servizi. 6 Frost.com

7 Trasformazione della relazione tra prodotti e servizi Produttori all'avanguardia Le aziende manifatturiere lungimiranti stanno già trasformando i propri modelli di business per promuovere la vendita di bundle di servizi, a volte tramite abbonamento, legati all'uso dei propri prodotti. Probabilmente la maggior parte dei produttori adotterà un modello ibrido, che consenta di continuare a effettuare vendite dirette ottenendo al contempo una percentuale crescente dei ricavi dai servizi. In ultima analisi questi modelli potrebbero semplicemente sostituire le vendite di prodotti transazionali. E questo ha un impatto globale. I produttori devono pensare ai servizi che desiderano fornire nelle prime fasi del processo di sviluppo prodotto. Ad esempio, la tecnologia WorkSight di John Deere collega le pale caricatrici e le scavatrici ai dashboard di monitoraggio in modo che i responsabili aziendali possano vedere dove si trova l'intera flotta dei veicoli da estrazione a qualsiasi ora del giorno o della notte. I dati di diagnostica vengono trasmessi in modalità wireless a un tecnico che potrebbe presentarsi in un cantiere con una parte di sostituzione ancora prima che un conducente si accorga del problema. I dati dimostrano come un prodotto più sofisticato, ovvero progettato per essere intelligente e connesso, possa offrire al cliente ancora più valore. Da fornitore di prodotti, John Deere sta diventando per i propri clienti un partner di soluzioni. Schneider Electric è uno dei principali produttori mondiali di apparecchiature per la distribuzione di energia elettrica e il controllo industriale. Nel 2011 ha introdotto il primo di una serie di servizi basati su software, detto StruxureWare, che fornisce ai clienti per garantire il monitoraggio e il funzionamento dei sistemi in uso presso gli edifici, dai centri dati agli uffici. L'azienda adotta un approccio integrato alla gestione degli edifici in grado di ridurre il consumo energetico del 30%, diminuire le spese in conto capitale e le spese di esercizio e migliorare le prestazioni aziendali complessive. Schneider connette monitoraggio e funzionamento di illuminazione, HVAC, IT e sicurezza in un unico sistema per migliorare notevolmente l'efficienza. Ad esempio, lo spegnimento delle luci in un caldo giorno d'estate riduce il carico sul sistema di condizionamento dell'aria. Cinque passi per diventare un'azienda servitizzata Sembra che il futuro sia diventato molto più interessante. Ma realizzarlo è diventato molto più difficile. Un buon punto di partenza per il passaggio a nuove fonti di vantaggio competitivo basate sui servizi consiste nel valutare la propria preparazione per una trasformazione aziendale così importante. Di seguito sono riportate le cinque aree principali in cui le aziende manifatturiere devono cambiare il loro approccio ai modelli di business. I servizi rappresentano un centro per la generazione di ricavi. Tradizionalmente molte aziende manifatturiere considerano i servizi come un centro di costo. I servizi sono un mezzo per creare una relazione stabile con i clienti che pagano una tariffa annua. Le aziende devono iniziare a pensare di investire in personale e sistemi in grado di rendere i servizi qualcosa che i clienti siano disposti a pagare. Frost.com 7

8 Frost & Sullivan I servizi sono fondamentali per il marchio. Una volta che il cliente ha acquistato un prodotto, i servizi correlati rappresentano il marchio. Un livello di servizi scadente influisce direttamente sulla reputazione dell'azienda, soprattutto in un mondo caratterizzato dalle recensioni online come quello di oggi. Ma un servizio di qualità può generare opportunità di cross-selling. Presso alcune aziende, gli investimenti nei servizi iniziano ad aumentare una volta che il marketing viene identificato come fattore chiave. In realtà le parti di ricambio rappresentano un costo invece di generare ricavi. Nella maggior parte delle aziende manifatturiere, la vendita di parti di ricambio per la riparazione di veicoli e apparecchiature è un'attività molto proficua. Tuttavia, se il cliente ha stipulato un contratto di servizi, ogni parte che deve essere sostituita riduce il valore del contratto. Il ciclo di vita del prodotto non determina il ciclo di vita del cliente. I servizi possono separare la vita del prodotto dalla durata della relazione con il cliente. Il leasing di un'auto con una garanzia può diventare il leasing di una nuova auto tre anni dopo, molto prima che il veicolo diventi obsoleto. L'esperto di servitizzazione Tim Baines ha osservato che, quando Xerox Corporation rileva il centro di produzione di documenti di un'azienda, può cambiare le stampanti e le fotocopiatrici in base al volume di documenti prodotti. La fine del ciclo di vita del prodotto non ha più importanza. Se viene sviluppata una stampante più efficiente in termini di costi, Xerox la installa automaticamente e ottiene alcuni dei vantaggi offerti dall'efficienza migliorata del nuovo prodotto. I servizi richiedono progettazione tecnica, investimento di capitali e personale. Gli ingegneri di prodotto sono restii a progettare nell'ottica dell'utilizzabilità se ciò comporta costi maggiori. Ma, quando un'azienda è responsabile dei tempi di attività, aggiungere costi a un prodotto prima della vendita può significare ridurre i costi nelle fasi successive. Ad esempio, nel caso di un intervento di riparazione, l'integrazione di diagnostica e connettività tra prodotto e centro di assistenza può consentire a un tecnico dell'assistenza di portare la parte giusta senza dover effettuare un secondo viaggio. Investire denaro in video di assistenza sul campo interattivi e multilingue può ridurre la necessità di costosi corsi di formazione. Nel nuovo mondo, la relazione con i clienti sarà caratterizzata da un'offerta continua di valore, scambiato su una piattaforma sotto forma di prodotto intelligente e connesso, piuttosto che da un semplice trasferimento della proprietà di un prodotto. Il rischio della proprietà, che tradizionalmente veniva trasferito nel punto vendita dal produttore al cliente, rimarrà del produttore. La ricerca di questa nuova fonte di vantaggio competitivo potrebbe essere complessa. Essenzialmente i produttori dovranno elaborare nuovi modi di progettare e realizzare prodotti, e di fornire assistenza. Ma per quelli che troveranno la soluzione giusta, il futuro rappresenta una grande opportunità di trasformare il modo di creare e gestire i prodotti e quello di scambiare valore tra produttori e rispettivi clienti. 8 Frost.com

9 Trasformazione della relazione tra prodotti e servizi James (Jim) Heppelmann è presidente e Chief Executive Officer (CEO) di PTC ed è responsabile della strategia e delle operazioni aziendali globali di PTC. Prima di assumere l'incarico di CEO, Heppelmann ha rivestito il ruolo di presidente e Chief Operating Officer di PTC, responsabile della gestione delle divisioni operative della società. Fa inoltre parte del consiglio di amministrazione di PTC. Heppelmann in precedenza ha ricoperto il ruolo di Executive Vice President, Software Products e Chief Product Officer di PTC, responsabile della direzione complessiva per i prodotti PTC. Heppelmann lavora nel settore informatico dal 1985 e ha una vasta esperienza nello sviluppo e nella distribuzione di sistemi di sviluppo prodotto su larga scala per il mercato manifatturiero. Prima del suo ingresso in PTC, Heppelmann è stato co-fondatore e Chief Technical Officer di Windchill Technology, un'azienda del Minnesota acquisita da PTC nel In precedenza ha rivestito il ruolo di Chief Technical Officer presso Metaphase Technology. Heppelmann ha lavorato per la società Control Data Corporation (ora nota con il nome di Syntegra) per sette anni fino a quando l'azienda ha costituito la Metaphase nel Heppelmann è membro del comitato consultivo esecutivo nazionale di FIRST (For Inspiration and Recognition of Science and Technology), nonché del comitato consultivo della presidenza della facoltà di scienze e ingegneria dell'università del Minnesota. Heppelmann ha frequentato l'università del Minnesota, dove ha conseguito una laurea in ingegneria meccanica con specializzazione in progettazione CAD. Frost.com 9

10 Silicon Valley 331 E. Evelyn Ave. Suite 100 Mountain View, CA Tel Fax San Antonio 7550 West Interstate 10, Suite 400, San Antonio, Texas Tel Fax Londra 4 Grosvenor Gardens Londra SW1W 0DH Tel +44 (0) Fax +44 (0) GoFrost myfrost@frost.com Frost & Sullivan Frost & Sullivan, la Growth Partnership Company, collabora con i propri clienti per potenziare una visione innovativa che risponda alle sfide globali e alle opportunità di crescita correlate che faranno la differenza per gli operatori del mercato di oggi. Da oltre 50 anni, sviluppiamo strategie di crescita per le 1000 aziende più importanti a livello globale, per le realtà emergenti, per il settore pubblico e per gli investitori. La vostra organizzazione è pronta per la prossima ondata di convergenza industriale, tecnologie dirompenti, crescente competizione, macro tendenze, best practice innovative, dinamiche mutevoli e mercati emergenti? Contattateci: iniziate la discussione. Per informazioni sui permessi, scrivete a: Frost & Sullivan 331 E. Evelyn Ave. Suite 100 Mountain View, CA Auckland Bahrein Bangkok Pechino Bangalore Bogotá Buenos Aires Città del Capo Chennai Colombo Delhi /NCR Detroit Dubai Francoforte Iskandar Malesia/Johor Bahru Istanbul Giacarta Calcutta Kuala Lumpur Londra Manhattan Città del Messico Miami Milano Mumbai Mosca Oxford Parigi Pune Rockville Centre San Antonio San Paolo Seul Shanghai Shenzhen Silicon Valley Singapore Sophia Antipolis Sydney Taipei Tel Aviv Tokyo Toronto Varsavia Washington, D.C.