Chi è Towers Watson: una società di consulenza leader a livello mondiale

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2 Chi è Towers Watson: una società di consulenza leader a livello mondiale 37 I nostri dipendenti in paesi aiutano le organizzazioni ad affrontare are con successo cess una molteplicità di sfide legate alle gestione delle risorse umane, degli aspetti finanziari e del rischio. Le nostre ampie e consolidate esperienze si it traducono in una prospettiva unica. Il mondo è cambiato, siamo qui per aiutarvi ad affrontarlo. Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati.. 2

3 I nostri segmenti di business Offriamo soluzioni efficaci e su misura in aree quali la gestione dei sistemi di remunerazione, dei programmi di benefit e dei talenti, la gestione del capitale e del rischio. Benefits Retirement Health and Group Benefits Brokeraggio assicurativo Risk and Financial Services Risk Consulting and Software Investimenti Riassicurazione e brokeraggio riassicurativo Consulenza internazionale Talent and Rewards Rewards, Talent and Communication Data, Surveys and Technology Executive Compensation Mergers and acquisitions Due diligence Disegno ed implementazione del piano di integrazione Comunicazione e change management Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati.. 3

4 Le 3 azioni più importanti per guidare la crescita Aumentare la gamma di prodotti e servizi 23% 19% 10% Entrare in nuovi mercati 18% 19% 12% Rafforzare le reti di vendita 17% 9% 12% Cambiare la gestione delle persone 10% 12% 14% Fusioni o acquisizioni 9% 11% 16% Ridurre i costi in modo significativo 10% 13% 12% Uscire da business non profittevoli 4% 9% 7% Investire in ricerca e sviluppo 3% 2% 5% Rafforzare i centri di servizio 1% 1% 5% Dotarsi di forza lavoro flessibile a progetto Cambiare la strategia di business Altro 1% 2% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 3% 0% 20% 40% 60% Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati.. 4

5 I punti critici nella gestione delle persone per le aziende che vogliono crescere Mancanza di piani di successione 18% 18% 13% Perdita di talenti in ruoli-chiave 20% 17% 10% Basso livello di motivazione fra i dipendenti 10% 11% 17% Incapacità di attrarre i talenti 11% 11% 9% Carenze nel team manageriale 10% 12% 9% Incapacità di usare la retribuzione variabile per premiare i migliori 6% 9% 14% Reclutamento aggressivo da parte dei concorrenti 10% 7% 9% Incapacità di remunerare i dipendenti in modo competitivo 4% 6% 8% Inadeguatezza dei benefit per i dipendenti 1% 2% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati. 5

6 Come remunerare le persone: i temi emergenti Delta = +4% +3% +11% +3% Fonte: Towers Watson, Indagine «Global and emerging themes», Campione: 492 aziende multinazionali 6

7 Come gestire le persone: i temi emergenti Delta +17% +8% +2% = +11% Fonte: Towers Watson, Indagine «Global and emerging themes», Campione: 492 aziende multinazionali 7

8 Tematiche prioritarie nei benefit per le multinazionali Benchmarking Confronto con le best practice di mercato Competitività dell offerta per attrarre o trattenere le risorse - chiave Ottimizzazione delle risorse Salute e benessere Controllo dei costi e dei rischi Misurazione dei risultati (es. engagement, assenteismo) Segmentazione e flessibilizzazione dell offerta Strategia globale coerente e sostenibile Gestione dei provider più efficiente Fonte: Towers Watson, Indagine «Global and emerging themes», Campione: 492 aziende multinazionali 8

9 Le esigenze cambiano al crescere della complessità Esportazione Espansione Espansione iniziale iniziale Multinazionale Multi- Nazionale Globale Globale Problemi HR limitati Gestione delle risorse mobili Bisogno di supporto a livello locale Focus sulle market practice Analisi di nuovi mercati (practice, regolamentazione ecc.) ed M&A cross-border Programmi per espatriati Implementazione di politiche e programmi locali Applicazione di sistemi informativi HR (per esempio amministrazione e comunicazione con HQ) Conformità alla normativa Focus sui costi e sui rischi Gestione delle risorsechiave Organizzazione funzione HR locale Programmi e politiche globali Governance aziendale per programmi locali Servizi condivisi e integrati M&A cross-border Focus sulle sinergie globali Leadership globale Una impresa Procedure e governance armonizzate Relazioni globali Decentralizzato/Centralizzato Centralizzato 9

10 Cosa si intende per governance? Un sistema di regole che consente all azienda di ridurre i rischi legali e finanziari e quelli legati alla gestione delle persone con riferimento alle politiche retributive e all offerta di benefit nei vari Paesi del mondo. In particolare riguarda: Processi decisionali Ruoli e responsabilità Controlli 10

11 Adeguare la governance per gestire l internazionalizzazione Decentralizzata Modello a network Principi organizzativi Modello Advisory Board Modello funzionale Centralizzata HR Lead Corp. COE Advisors Legal Finance IT Board of Directors Advisory Group COEs Incentive Czar COE Advisors Legal Obiettivo Approccio BU 1 HR Roundtable BU 1 Share best practices HR Lead Discuss opportunities HR Lead for process efficiency Adopt key compliance practices Creare una relazione tra HR chiave porta a coordinare le politiche e all'amministrazione Autorità informale e opportunista, con nessun livello formale di responsabilità LOB Mgm t Incentive Governance Council Facilitare e guidare un approccio progettuale e una gestione coordinata, senza compromettere l indipendenza delle business unit Autorità formale e condivisa, con più livelli di responsabilità Design Teams BU Incentive Lead BU Design Team BU Incentive Lead Operations Lead Finance Accelerare le decisioni strategiche relative al design e amministrazione dei temi di C&B Autorità e responsabilità sono elementi organizzativi integrati con un unico livello di responsabilità IT Trend generale Circa 2/3 delle aziende si stanno muovendo verso, o attualmente adottano, un modello di funzione centralizzata. L attenzione è sempre più sull'utilizzo del modello funzionale introducendo flessibilità per allinearsi con la società. 11

12 Adeguare la governance per gestire l internazionalizzazione Coerenza globale Approccio al benchmarking delle politiche retributive Un modello globale di livelli per le posizioni organizzative ricoperte da risorse-chiave Un modello unico di piano di incentivazione dove il business model è veramente globale Trovare il giusto bilanciamento Differenziazione locale Livelli retributivi basati sui dati e sulle regole dei mercati locali Livelli di retribuzione variabile basati sulle prassi dei mercati locali Modelli di incentivazione legati ai risultati globali per le linee di business in cui le performance dipendono fortemente dal modello di business globale 12

13 I drivers di attrazione e fidelizzazione dei talenti a livello globale (visti dai dipendenti) Drivers di attrazione Drivers di fidelizzazione 1 Retribuzione Retribuzione 2 Sicurezza del posto di lavoro Prospettive di carriera 3 Prospettive di carriera Fiducia nei vertici aziendali 4 Opportunità di apprendere Sicurezza del posto di lavoro 5 Lavoro sfidante Distanza per raggiungere il luogo di lavoro 6 Reputazione dell azienda come datore di lavoro Relazione con il superiore diretto 7 Giorni di vacanza e assenze giustificate Gestire lo stress Fonte: 2014 Towers Watson Global Workforce Study Global 13

14 Un acquisizione cross-border è un passaggio critico Annuncio Closing 1 Valutazione del 2 3 Pianificazione 4 target Due Diligence dell integrazione Primi 100 giorni Consapevolezza dei problemi Ipotesi Conferme Pianificazione ed esecuzione dell integrazione Fase 1: Valutazione del target Consapevolezza dei problemi derivanti dall incompatibilità fra le culture aziendali Fase 2: Due Diligence Assicurarsi che l acquisizione abbia senso, generi valore ed avvenga al giusto prezzo Fase 3: Pianificazione dell integrazione Pianificare tutti gli aspetti relativi all integrazione Fase 4: I primi 100 giorni Eseguire l integrazione e conseguire gli obiettivi prefissati 14

15 Nelle acquisizioni di successo le aziende si preoccupano delle persone fin dall inizio del processo Le differenze fra aziende di maggiore e minore successo dipendono molto dal momento in cui si incominciano a identificare le risorse chiave durante la due diligence e durante le trattative Più efficaci nel trattenere risorse-chiave 2% 41% 31% 18% 8% 23 punti di differenza 13 punti di differenza Meno efficaci nel trattenere risorse-chiave 6% 18% 18% 58% Durante la valutazione iniziale Durante la due diligence Durante le trattative Dopo il closing Altro Fonte: Towers Watson M&A Employee Retention Survey, Partecipanti: 180 aziende in 19 Paesi 15

16 La diversità delle culture aziendali è un grande ostacolo e spesso viene sottovalutato Rank Primi 10 ostacoli al conseguimento di sinergie Impatto negativo 1 Culture incompatibili Incapacità di gestire gli obiettivi Incapacità di implementare il cambiamento Sinergie inesistenti o sovrastimate Impreparati al verificarsi di eventi prevedibili Conflitti fra manager per stili diversi o personalità troppo spiccate Prezzo pagato per l acquisizione troppo alto Azienda acquisita non in salute Necessità di fare spin off o liquidare troppo Sistemi di marketing incompatibili 4.01 Fonte: indagine di Forbes tra 500 CFO, Scala da 1 a 7, dove 7 è il più alto. 16

17 Nelle operazioni di successo gli specialisti in HR vengono coinvolti già in sede di due diligence Delta +8% +22% +20% Casi di minore successo Casi di maggiore successo +20% Fonte: Towers Watson, Global M&A Pulse Survey. 17

18 I contenuti della due diligence del capitale umano Quali risorse umane stiamo comprando? Quali problemi per la redditività? Il costo delle persone è ragionevole? Ci sono possibili esuberi? Occorre flessibilità in uscita? Profilo del key management Organizzazione Competenze Composizione a livello demografico Retention plans per risorsechiave e talenti Analisi dei costi Pagamento di speciali indennità Piani di investimenti Vincoli da contratti collettivi Expatriates Spese di rilocalizzazione Benchmark delle posizioni Benchmark delle dimensioni degli organici nelle varie aree Quali sono le origini di eventuali costi eccessivi? Expatriates Procedure Ostacoli legali Relazioni sindacali Contratti a termine Ci sono impegni assunti o passività? Quali problemi per i ricavi? Le persone si integreranno facilmente? Altro Condizioni speciali in caso di cambio di controllo Piani pensionistici a prestazione definita Clausole nei contratti con i manager Altri impegni non vautati (e.g. profit sharing) Sales incentives Turnover dei dipendenti Piani di retention Vertenze sindacali Barriere culturali Diversa definizione delle mansioni Differenti sistemi retributivi Processi incompatibili Duplicazioni di ruoli Compliance Governance Pagamenti illegali Discriminazioni Diritti acquisiti Paghe e contributi 18

19 I fattori determinanti per il successo dell operazione Delta Efficacia della leadership 15% 42% +27% Comunicare in modo efficace e trasparente durante la transazione 40% 65% +25% Disegnare ed implementare strategie per trattenere risorse chiave 32% 56% +24% Allocare in modo efficace le risorse umane prima, durante e dopo la transazione 19% 41% +22% Assegnare le risorse migliori al team di integrazione 26% 47% +21% Porre attenzione all allineamento delle culture aziendali 20% 39% +19% Disegnare ed implementare modelli organizzativi coerenti con le strategie di sviluppo delle risorse umane 19% 38% +19% Casi di minore successo Casi di maggiore successo Source: TW Global Pulse Survey. 19

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