SVILUPPO DEI TALENTI E BUSINESS: QUALE RELAZIONE?

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1 SVILUPPO DEI TALENTI E BUSINESS: QUALE RELAZIONE? Intervista a Ilaria Agosta, responsabile di Gestione, Sviluppo e Selezione Risorse Umane presso Gruppo Cattolica Assicurazioni. A cura di Angela Persico e Francesco Gabriele Tegani, Master in Risorse Umane e Organizzazione 2013 Milano, fermata Romolo. Usciti dalla galleria della metro con l'intenzione di ricercare la sede di Cattolica Assicurazioni, ci rendiamo conto che l'impresa sarà piuttosto semplice: imponente di fronte a noi si staglia l'edificio vetrato a nove piani sul quale svetta il logo alato del gruppo assicurativo. All'ingresso veniamo accolti all'accettazione dove veniamo muniti di badge e documenti per gli ospiti e ci invitano ad attendere alcuni minuti, il tempo sufficiente perché la nostra attenzione venga catturata dallo schermo che proietta differenti campagne di marketing. La voce della receptionist ci richiama all'attenzione, sollecitandoci a raggiungere l'ottavo piano, dove Ilaria Agosta, Responsabile di Gestione Sviluppo e Selezione Risorse Umane ci accoglie amichevolmente. Chiusa alle nostre spalle la porta del suo ufficio, inizia una conversazione che ha meno convenevoli di quanti ce ne saremmo potuti aspettare. La dottoressa Agosta ci invita a prendere posto accomodandosi accanto a noi creando un'atmosfera informale nella quale spieghiamo la finalità della nostra presenza. Ci chiede incuriosita il motivo per il quale abbiamo scelto lei come focus per il nostro project work. Le ricordiamo così l'intervista svolta con il dottor Varanini durante il convegno "Risorse Umane e non Umane" tenutosi a Verona il 7 novembre 2012, nel quale si rimetteva in gioco scommettendo sull'importanza dello sviluppo del potenziale delle risorse umane in azienda. Cerchiamo di capire qual è stato il suo percorso professionale prima di approdare nelle Risorse Umane. Dopo la laurea in Economia e Commercio presso l'università di Verona, ho avuto l'occasione di divenire l'assistente del dirigente di Verona Assicurazioni (piccola azienda del gruppo Cattolica) durante la quale ho avuto l'opportunità di avere una visione globale del mondo assicurativo. A seguito di questa esperienza mi è stato chiesto di passare nell' Area Tecnica, uno specifico settore delle compagnie assicurative composto da persone che ricoprono il ruolo di "assuntori", cioè coloro che interagiscono con le reti di

2 vendita per la sottoscrizione di contratti. Trascorsi tre anni nell'area Tecnica, sono passata al Marketing, il mio vero amore del tempo. In questo dipartimento ho trascorso sette anni della mia vita, fino al momento in cui ho conosciuto Domenico De Masi a un convegno. Folgorata sulla via di Damasco, ho voluto lavorare nell'ambito della Formazione. Fino ad allora, infatti, conoscevo poco le Risorse Umane ed avevo sempre escluso l'ipotesi di occuparmi di tale funzione, ma in quel seminario, sentendo parlare De Masi della Formazione e di come si possa lavorare con migliori risultati in azienda se le persone vivono meglio, sono rimasta affascinata da quel mondo che prima consideravo così lontano. Poiché ritenevo importante acquisire i fondamenti teorici della materia, mi sono iscritta alla facoltà di Scienze della Formazione e in seguito a un Master triennale in Counceling. E' importante infatti continuare a tenersi aggiornati, bisogna sempre imparare qualcosa in più. Mi sono quindi inserita nell'ambito della mobilità e ora, oltre a ciò, il team di cui faccio parte gestisce anche lo sviluppo del personale, la selezione e l'ambito reward. Prima di occuparsene, che percezione aveva del mondo HR? I contatti che avevo con tale funzione erano sì utili, ma li avevo in quanto utente: erano infatti finalizzati alla selezione del personale e ad alcuni percorsi di formazione manageriale. Non avevo un'idea particolare, questa realtà semplicemente non suscitava il mio interesse e non mi immaginavo in questo mondo. Vedere ora l'hr da dentro è totalmente differente. Quali sono state le sfide maggiori per lei? Per quanto riguarda me personalmente, la sfida maggiore è stata acquisire inizialmente le competenze e una solida base teorica che non avevo, ma che era fondamentale possedere. Molti sostengono che le Risorse Umane si possano gestire con il buon senso ma, pur essendo importante, da solo non è sufficiente. La seconda grande sfida è far percepire all'interno dell'azienda l'utilità dei progetti HR. Essendo una funzione di staff e occupandosi di attività che in larga misura non riguardano obblighi di legge, diventa fondamentale farne comprendere le potenzialità. Per questo i progetti vengono costruiti ascoltando le persone che ne fruiranno, poi vengono comunicati in modo sistematico. Coordinare tutte le attività e comunicarle in modo efficace è forse la cosa più complessa, così come suscitare coinvolgimento. Ultima e fondamentale sfida è riuscire a essere partner del Business. Come si svolge la Sua giornata tipo? Le mie giornate sono molto variabili. Tendenzialmente lavoro nella sede principale di Verona, tuttavia mi sposto anche nelle sedi di Milano e Roma. La mia giornata richiede quindi flessibilità perché le attività molto spesso sono variabili.

3 Che cos'è per lei un talento? Non mi piace parlare in modo generico di talenti, ma dei talenti che ci sono dentro ciascuno di noi. Effettivamente ci sono persone che lo manifestano senza aiuti esterni mettendosi in gioco, spiccando sopra la media, portando avanti idee, non arrendendosi mai; mentre ci sono anche persone che hanno necessità di essere stimolate e motivate per esprimerlo. Il talento insomma è la persona che non si arrende, che riesce a portare avanti le proprie idee nonostante le difficoltà che tutti incontrano. L'alto potenziale è chi riesce a realizzare ciò che immagina, traducendolo in pratica e cambiando di conseguenza la realtà che lo circonda in armonia con il contesto aziendale. Inoltre non è detto che sia per forza molto giovane: abbiamo in azienda persone che, anche quasi a ridosso della pensione, sono piene di energia, capacità ed idee innovative che realizzano in maniera molto soddisfacente. Lei ci sta facendo intendere che l'adattabilità del pensiero alla realtà è la chiave per la definizione del talento. Che strumenti si possono utilizzare però per sviluppare un alto potenziale? Oggigiorno la corsa in solitaria non funziona. La realtà è così complessa che una persona da sola difficilmente riesce a realizzare progetti, se non ha attorno a sé un gruppo che condivide il lavoro. E' proprio partendo da questo concetto che siamo riusciti a creare uno strumento efficace che tende in questa direzione. Sono stati quindi creati dei gruppi di persone di differenti esperienze lavorative che condividono un percorso d'aula di due anni ed esperienze in azienda e fuori dall'azienda. Il team porta avanti iniziative spinte dalla creatività, tenendo conto che devono essere coerenti con le strategie di business, affini alla mission e devono incontrare il gradimento dei colleghi. Abbiamo testato che è quindi un ottimo metodo per sviluppare un talento. Si scopre anche che le persone hanno tantissima progettualità e sono entusiaste dell'idea di poterla utilizzare in azienda. Bisogna aver la capacità di canalizzare l'energia delle persone al fine di farle sentire partecipi e permettere loro di esprimersi. Da questa esperienza pilota, nata per lo sviluppo manageriale e durata due anni, è emerso inoltre un forte consolidamento dei rapporti interpersonali. Questa crescita relazionale è percepita come un'efficace strumento per superare le difficoltà lavorative. Dopo questa esperienza sono in via di realizzazione dei gruppi incentrati su altri focus, per esempio l'innovazione. Secondo lei esiste una tempistica in relazione alla quale si possa definire lo sviluppo standardizzabile di un talento? Qualcuno dice che i talenti hanno al massimo 35 anni. Tuttavia abbiamo sperimentato che esistono in azienda dei talenti che hanno superato i anni e sono tuttora pieni di energie ed idee che riescono a realizzare. Secondo noi non è detto che una persona che ha veramente tante competenze e capacità, magari nascoste, se non le ha espresse fino a quell'età non le riuscirà più ad esprimere. Tanto più in questi tempi in cui lavoreremo fino a 70 anni è poco costruttivo dire a una persona «Bene, fino a dove sei arrivato a 35 anni va bene, per i prossimi 40 non ci saranno grandi novità»: sarebbe una modalità di pensiero che porta a sprecare energie e capacità. Abbiamo poi avuto opportunità di notare alcune

4 persone che in una determinata area non davano contributi significativi e cambiando dipartimento sbocciavano. Non sarà così per tutti, ma questi casi ci sono. Abbiamo parlato fino ad ora di come riconoscere, motivare e sviluppare un alto potenziale. Secondo lei, quali sono le politiche di retention da utilizzare per non farli fuggire? La più nota è la leva economica, ma per essere funzionale deve avere una certa importanza, ed inoltre visti i tempi di crisi non è facile utilizzarla. A mio parere le persone hanno bisogno, come ho accennato prima, di sentirsi considerate, di percepire che il loro contributo è importante, poiché la cosa peggiore è sentirsi dimenticati, esclusi. Il riconoscimento è dunque la base. Altre possibili leve sono la crescita gerarchica, la possibilità di networking e di vivere nuove esperienze in ruoli differenti o addirittura all'esterno dell'azienda. I suoi ritmi di vita sono sicuramente intensi. Ci siamo chiesti come possa un manager trovare un equilibrio tra quella che è la propria vita personale e quella lavorativa. Non c'è più una frattura netta fra queste due cose. E' improbabile pensare di poter scindere completamente vita privata e vita lavorativa perché si intrecciano. Esistono esperienze professionali però che, grazie agli spunti di alcune persone, ti aprono mondi sull'esterno e viceversa nella vita quotidiana puoi raccogliere molte idee utili in ambito aziendale: se si hanno interessi molteplici, si porta ricchezza ed equilibrio professionale, che in caso contrario verrebbero meno. E' decisamente importante ciò che facciamo al di là dalla vita lavorativa e c'è molta commistione tra i due ambiti. Si presentano poi periodi in cui si lavora di più, e periodi in cui una persona può prendersi maggiore spazio per sé. La conciliazione, ovviamente, è più complessa quando aumentano le responsabilità familiari. Esistono secondo lei dei "trucchi" per favorire la conciliazione tra vita e lavoro? Se sì, cosa ne pensa? Uno strumento utile e in via di diffusione è l'homeworking, verso il quale vorrei dirigermi ulteriormente. Esso permette alle persone di vivere il mondo lavorativo in tempi, modi e luoghi differenti ed è un'opportunità di poter valutare le prestazioni in base al raggiungimento degli obiettivi, svincolandosi dal concetto di presenzialismo e favorendo l'equilibrio tra vita personale e lavorativa. Per di più incentiva e motiva maggiormente le persone aderendo alla filosofia del work-life balance. Gestire tempo e spazio liberamente lavorando per obiettivi permette di ridurre la conflittualità e rende semplice la conciliazione di differenti interessi. L'utilizzo dell'homeworking deve essere complementare al lavoro d'ufficio, che rimane punto cardine per il contatto diretto, il confronto e la relazione. Secondo me almeno il 50% del tempo lavorativo deve essere speso in azienda, poi si può gestire il tempo rimanente con una flessibilità verticale oppure orizzontale, così da avere momenti di contatto con i colleghi e allo stesso tempo

5 gestire meglio la propria vita privata. Si riduce il legame fra luogo, tempo e successo, per dare spazio a valutazioni orientate ai risultati. Si parla moltissimo di Management by Objectives. Cosa pensa dell'idea di lavorare per obiettivi? Penso che operare per obiettivi sia anche un modo per facilitare il lavoro dei nostri colleghi. Questo perché abbiamo notato tante volte che le persone che faticano maggiormente sono quelle che non hanno chiaro il fine di ciò di cui si stanno occupando, mentre se viceversa hanno chiari gli obiettivi, conoscono la direzione in cui stanno andando. L'MBO è collegato dunque al sistema premiante, ma è soprattutto un modo di lavorare più funzionale sia per l'azienda che per la persona. Alla luce della situazione attuale, il futuro delle HR è un futuro di cambiamento. Cosa suggerisce per chi ci lavorerà nel futuro? Le Risorse Umane per il futuro dovranno dare estrema importanza alla conoscenza del business. Questa sarà la chiave per un'evoluzione di crescita. Se facciamo formazione, ad esempio, è difficile che un venditore ci ascolti nel momento in cui ha l'idea che non conosciamo nulla del suo mondo. Un nostro formatore, ci ha raccontato di aver svolto un corso sulla vendita, ma prima era andato egli stesso a commercializzare il prodotto in questione. E ci ha detto: «Se non l'avessi fatto, i partecipanti per i quali realizzavo il progetto formativo non mi avrebbero mai dato credito. Perché ovviamente mi avrebbero potuto criticare chiedendomi "Tu hai mai provato a venderlo?"». Io ho avuto la fortuna di potermi sperimentare nei vari ambiti aziendali, ed esserci passata mi ha dato maggiore credibilità. Mi ha aiutato tantissimo aver visto e vissuto le dinamiche del business, aver capito cosa genera nelle persone stare a contatto con il cliente, come ci si sente a portare l'azienda ai clienti e fare fatica a raggiungere i premi, conosco le sfide che si affrontano quotidianamente. Insomma, capirlo nel vissuto è diverso dal capirlo perché qualcuno te lo racconta. Chi non è stato "fuori" non riesce a comprenderlo, e questo è un concetto per me fondamentale. Il suo percorso professionale è strettamente intrecciato al gruppo Cattolica Assicurazioni. Secondo Lei, in questa azienda, cosa fa la differenza nella gestione Risorse Umane? Abbiamo cercato di lavorare su una forte apertura al dialogo e sulla conoscenza personale di molti dipendenti. E' per questo che abbiamo promosso una seria intensissima di colloqui con i colleghi, in cui ci raccontano che attività svolgono, come lavorano. Abbiamo scoperto che è una dinamica che essi vivono molto volentieri, insomma questo contatto e confronto con l'ufficio HR è percepito positivamente. Ora essere chiamati nell'ufficio Risorse umane non crea più paura come accadeva tempo fa. Crediamo davvero molto nella valorizzazione di ogni collaboratore indipendentemente dal ruolo che ricopre. E' un lavoro a cui bisogna dedicare tanto tempo, ma che porta i suoi frutti, oltre ad essere di primaria importanza.