La gestione contabile

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1 1. La strategia dell Ateneo La rilevanza attribuita all attività Le Università hanno da tempo avviato un percorso di progressiva autonomia gestionale. L autonomia, se per alcuni aspetti aumenta il livello di libertà ed il campo decisionale, per altri impone l assunzione di una maggiore e più stringente responsabilità in termini di equilibrio economico-finanziario. L Università di Camerino (UNICAM), così come altri Atenei, si è trovata peraltro a gestire risorse sempre più scarse, distribuite secondo parametri ben definiti, oggettivi e rigidi. Da ciò, a partire dall anno 2000, UNICAM ha subito una profonda trasformazione voluta fortemente dal vertice politico che ha avvertito la necessità di individuare strumenti di gestione agili ed efficaci per gestire l autonomia. Nell ambito di questo necessario cambiamento si è riflettuto sulle problematiche inerenti la pianificazione strategica, la definizione degli obiettivi, la programmazione pluriennale e la logica budgetaria. Tali riflessioni sono scaturite sia dall esperienza della valutazione introdotta con l autonomia degli atenei, sia dalla valutazione operata dalla Conferenza Europea dei Rettori su esplicita richiesta dell Ateneo stesso che ha implicato un processo interno di autovalutazione del sistema e della sua progettualità. La pianificazione strategica per l Università di Camerino è stato un fatto nuovo e importante, mai fatto prima in maniera sistematica e organizzata. Il cambiamento culturale ancor prima che contabile è stato avviato attraverso: la riorganizzazione dell amministrazione centrale studiata pensando ciascuna area non più come funzione di adempimento burocratico ma come centro di responsabilità che concorre al raggiungimento di obiettivi strategici per l Ateneo; l adozione di un nuovo sistema di deleghe che hanno reso molto più agile il lavoro degli Organi, del Rettore e del Direttore Amministrativo, consentendo loro di meglio focalizzare i problemi sull indirizzo strategico di tutta l università; l assegnazione alle aree dell amministrazione di obiettivi di breve periodo in linea con le finalità dell ente; l adozione di un nuovo regolamento amministrativo-contabile finalizzato all introduzione della contabilità generale; la collaborazione con il Gruppo Formula per l avvio e la messa a punto della procedura per la gestione contabile; Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 1/10

2 l abbandono della contabilità finanziaria per adottare la contabilità economicopatrimoniale corredata dal sistema della contabilità analitica per la gestione dei budget. L Università di Camerino, attraverso tale percorso, è giunta all approvazione del budget 2002 in piena sintonia con gli obiettivi della pianificazione strategica, passando dalla fase politica a quella negoziale e propositiva ed infine alla fase decisionale. Il sistema così pensato si basa sul concetto di budget che può essere definito come l espressione formalizzata di un processo organizzativo contabile avente come scopo, in fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico ed agli obiettivi stabiliti e in fase consuntiva quello di essere un parametro di riferimento per verificare l andamento della gestione e il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati Il passaggio di contabilità è stato un passo importantissimo per l Università di Camerino, che ha presupposto anche un forte cambiamento di mentalità, ancora in piena fase di sviluppo, e che non ha certamente raggiunto ancora il necessario grado di maturità. Il passaggio, che è avvenuto in maniera drastica senza nessun periodo di affiancamento tra la vecchia e la nuova contabilità, è stato accompagnato: a) da una intensa attività di formazione del personale tecnico amministrativo; b) dalla predisposizione di un help tramite intranet in cui tutte le operazioni trovano una guida tecnica. E importante sottolineare come oltre al personale tecnico amministrativo e agli Organi di governo, anche i direttori di struttura, in particolare quelli di dipartimento, abbiano seguito questo importante cambiamento, malgrado li abbia costretti a innovazioni radicali. Il livello di decentramento / accentramento L architettura del sistema, una volta approvato il budget, si basa sulle rilevazioni contabili effettuate separatamente per ciascun centro di gestione autonoma (Amministrazione centrale, Dipartimenti e Centri autonomi). Dalle rilevazioni di contabilità generale scaturisce per ciascuno di essi il bilancio di esercizio, quale risultato delle operazioni finanziarie, economiche e patrimoniali direttamente poste in essere. Il bilancio consolidato deriva dalle risultanze contabili dei singoli bilanci dei 22 centri di gestione autonoma in cui è organizzata l Università di Camerino e che vengono di seguito esposti: 1. Amministrazione Centrale AA 2. C.I.S.F.T.A SF 3. Centri interdipartimentale Grandi apparecchiature GA Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 2/10

3 4. Centri interdipartimentale Ricerca diritto Civile e Costituzionale RC 5. Centro Interdipartimentale Ospedale Veterinario Didattico OV 6. Centro Interuniversitario Ricerche Geologiche in Ecuador EC 7. Centro linguistico di ateneo LA 8. Centro Ricerca ambiente RA 9. Centro Studio Protozoi PR 10. Dipartimento di Biologia MCA BI 11. Dipartimento di Botanica ed Ecologia BO 12. Dipartimento di Discipline Giuridiche Sostanziali e Processuali DG 13. Dipartimento di Fisica FI 14. Dipartimento di Progettazione e Costruzione Ambiente PC 15. Dipartimento di Scienze Chimiche CH 16. Dipartimento di Scienze della Terra TE 17. Dipartimento di Scienze Farmacologiche FR 18. Dipartimento di Scienze Giuridiche SG 19. Dipartimento di Scienze Igienistiche e Sanitarie Ambientali IG 20. Dipartimento di Scienze Morfologiche MO 21. Dipartimento di Scienze Veterinarie VE 22. Dipartimento Matematica e Informatica MA Pur nell autonomia delle gestioni dipartimentali, sono registrate da personale dell Area Amministrativa e Finanziaria intervenendo direttamente sulla contabilità dei Dipartimenti, le scritture contabili riferite all attività commerciale. Inoltre sono centralizzati tutti gli adempimenti fiscali e la progettazione e la rendicontazione dei progetti FSE. Il ricorso o meno all outsourcing L'Università di Camerino per la realizzazione del progetto di introduzione della contabilità economico patrimoniale ed analitica e conseguente abbandono della contabilità finanziaria ha scelto di utilizzare le professionalità esistenti all interno delle aree coinvolte. Si è avvalsa, inoltre, dell apporto e della collaborazione del Gruppo Formula che ha fornito all'ateneo il software (Diap@son Finance e Cespiti: Contabilità generale, clienti, fornitori, IVA) e la consulenza per l impianto del sistema contabile di tipo metasocietario. L ateneo si avvale, inoltre, per quanto attiene alle problematiche legate all attività commerciale e per alcune problematiche specifiche di natura contabile e fiscale, della consulenza di figure professionali esterne. L attenzione all efficienza vs. l attenzione all efficacia dei servizi L Ateneo camerte si è distinto i particolare per quanto attiene l efficacia dei servizi contabili erogati e non tanto per quanto concerne l efficienza. A tal proposito è necessario sottolineare che i dati utilizzati nelle rilevazioni sono riferiti alla sola amministrazione centrale, mentre alcune unità di personale dell Area, come sopra specificato, si occupano dell attività commerciale prevalentemente dipartimentale ed hanno inciso sia sulla parte relativa agli adempimenti fiscali sia sulla gestione delle entrate e delle spese. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 3/10

4 Inoltre, occorre tenere conto che taluni procedimenti (es. controllo fabbisogno), comuni a tutte le università, vanno comunque attivati a prescindere dalla grandezza dell Ateneo, con evidente incidenza per quelli di piccole dimensioni. Per quanto attiene l efficacia ha inciso in modo particolare l adozione del sistema di budget, del bilancio consolidato di ateneo, la particolare puntualità nei pagamenti e la diffusione capillare per quanto concerne i centri di costo (puntando così su un forte presidio del sistema complessivo grazie alla qualità di quello informativo). 2. Il quadro dei principali servizi erogati I principali prodotti/servizi dell attività amministrativa In relazione all adozione del nuovo sistema di contabilità sono prodotti, con la collaborazione dell Area Sistemi Informativi i seguenti tipi di report fruibili on-line sia in formato Excel che in formato Pdf: Stampe Contenuti Stampa CC Errori PrimaNotaGenCG PrimaNotaCANatura PrimaNotaCADestinazi one Riporta budget, variazioni, assestato, ordini, rimasto da ordinare per centro di costo e per natura. Riporta le registrazioni di importo superiore rispetto agli ordini di loro competenza, le registrazioni che hanno imputazioni ai conti DIVERSE da quelle dagli ordini di loro competenza e i movimenti di analitica relativi alla registrazione del costo che hanno il campo Stat2 erroneamente validato da un punto di vista sintattico, non contiene cioè un codice OR riconoscibile. Riporta le registrazioni di contabilità generale effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati. Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per natura. Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per destinazione. Riporta l'elenco dei movimenti stampandone tutte le righe. Sono possibili selezioni per Movimenti data, protocolli e tipi movimento oppure per protocollo e numeri Riporta l'elenco delle partite verso il fornitore selezionato. La selezione del fornitore EstrattoConto avviene per nome ed è possibile selezionare le partite aperte (fatture da pagare) o chiuse (fatture pagate) o entrambe. Cash-Flow Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita. Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita e riepilogati per Cash-Flow di riepilogo tutte le società del gruppo PU (Riservato AAF). Movimenti per Riporta l'elenco dei movimenti per la contropartita o il mastro di contropartita scelto. contropartita Riporta l'elenco dei cespiti con il loro costo storico, la classe e sottoclasse di Anagrafica cespiti catalogazione, l'anno di acquisto e il conto di natura e di destinazione su cui tale acquisto è stato effettuato. La stampa CC riferita alla situazione dei budget dei Centri di Attività, di Costo, di Risparmio viene automaticamente inviata per posta elettronica ai Responsabili degli stessi ogni qualvolta il budget viene movimentato. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 4/10

5 Tutti gli altri report sono fruibili, in Intranet, dagli operatori contabili sia dell Amministrazione centrale che dei dipartimenti. Inoltre, dall anno 2003, per la formulazione delle proposte di budget per il 2004, è stata attivata apposita procedura on-line che consente di avere le informazioni sul budget dell anno precedente, su quello dell anno in corso e di formulare la proposta per l anno successivo, sulla base degli input ricevuti dagli Organi di governo. Tale procedura restituisce quindi un report che evidenzia le somme richieste, quelle assegnate in sede di negoziazione e il budget definitivo deliberato dagli Organi. 3. L organizzazione dei processi e delle attività Articolazione dei processi L analisi delle attività svolte e dei servizi prodotti, al fine dell impostazione del nuovo sistema di rilevazione contabile ed in funzione della futura attivazione del controllo di gestione, ha condotto ad una organizzazione amministrativa dell Ateneo suddivisa in 4 macro contenitori così sintetizzabili: 1. Amm.ne centrale 2. Dipartimenti 3. Facoltà e Scuole 4. Centri e strutture in cui si svolgono le attività di supporto e di interesse per tutto l Ateneo (gestione accentrata) che accolgono tutte le attività di ricerca in essi svolti (gestione decentrata) in cui si svolgono attività e servizi legati alla didattica (gestione accentrata) in cui si svolgono attività e servizi di supporto alla didattica ed alla ricerca (gestione accentrata/decentrata) Su questa base sono stati strutturati i centri di responsabilità, aventi l obiettivo di rispondere alle seguenti esigenze: a. il piano dei centri deve riflettere l organizzazione dell ente; b. il piano dei centri deve soddisfare le esigenze di informazioni che i dirigenti vogliono reperire; c. ogni centro deve avere un proprio responsabile; d. stabilire le relazioni tra i vari centri e tra i centri e l oggetto di riferimento finale. L Università di Camerino ha adottato un sistema di centri così sintetizzabili: - Centro di responsabilità: unità organizzativa capace di comprendere uno o più centri di costo o di attività o di risparmio (Dipartimento, Facoltà, Centro). Il centro di responsabilità è gestito da un responsabile (direttore, preside) che risponde per il suo operato agli organi di Governo dell Ateneo. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 5/10

6 - Centro di costo: si intende un contenitore contabile a cui vanno attribuiti specifici costi di gestione in maniera diretta e secondo criteri di riparto oggettivi. Il centro di costo è gestito da un soggetto responsabile. - Centro di attività: si intende un contenitore contabile a cui vanno attribuite tutte le risorse che arrivano da attività finanziate. Il centro di attività è gestito da un responsabile. - Centro di risparmio: si intende un contenitore contabile a cui vanno attribuite tutte le risorse che derivano da tassazione interna al centro di responsabilità. Il centro di risparmio è gestito da un responsabile. L elemento di unione tra la contabilità economico patrimoniale e i vari centri di costo è la contabilità analitica. Tale sistema è reso funzionale da un adeguato piano dei conti strutturato come esplosione del piano dei conti di contabilità generale in base alla specificità dei costi. L associazione tra natura del costo (conto elementare di analitica) e destinazione (centro di responsabilità/costo) accoglie a preventivo i valori di budget e durante la gestione costi effettivi. Struttura organizzativa La struttura organizzativa dell Area Amministrativa e Finanziaria è la seguente: Direttore Area Pos. n.1 Cat. EP Responsabile budgeting e controllo operativo Pos. n.1 Cat. D Responsabile contabilità ciclo attivo Pos. n.1 Cat. D Responsabile contabilità ciclo passivo Pos. n.1 Cat. D Responsabile controllo di gestione Pos. n.1 Cat. D Le sezioni in cui è strutturalmente suddivisa l Area sono state istituite in seguito alla riorganizzazione e sono funzionali al nuovo sistema contabile. In particolare è da segnalare che il controllo di gestione, attualmente previsto tra le attività dell Area, è in corso di realizzazione e potrebbe avere, una volta attivato, diversa collocazione. Il livello di specializzazione delle sezioni in cui è suddivisa l Area è in fase di sviluppo come del resto l intero processo di riorganizzazione contabile. Occorre sottolineare che negli anni 2002 e 2003 le energie sono state impiegate, sostanzialmente, per far funzionare il sistema ed ora occorre procedere all affinamento dello stesso. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 6/10

7 L Area Amministrativa e finanziaria per la sua natura interagisce con tutte le strutture in cui funzionalmente è suddiviso l Ateneo ed in particolare con l Area Sistemi Dipartimentali per quanto attiene operativamente la contabilità dei dipartimenti. 4. Le risorse disponibili Risorse umane In termini di personale le risorse disponibili, in totale 13 unità di personale, sono le seguenti: Num. Unità Cat. Note 1 EP2 Capo Area 4 D1 Titolari di posizione organizzativa di cui una al 50% con altra struttura 1 C3 2 C2 3 C1 di cui n. 2 a tempo determinato (80%) 2 B3 2 3 collaboratori esterni di supporto all attività amministrativa e contabile dell Area dipendenti di una società di servizi consulenti esterni per quanto attiene alle problematiche legate all attività commerciale e per alcune problematiche specifiche di natura contabile e fiscale. Risorse Finanziarie Il budget a disposizione dell Area Amministrativa e Finanziaria, comprensivo degli oneri per il personale afferente e le utenze, è ammontato per l anno 2002 (anno di riferimento per Good Practices 3) ad Inoltre, in relazione all attivazione del nuovo sistema contabile, è stata sostenuta la spesa di ,66 per il canone di manutenzione del pacchetto contabile Diapason e per le personalizzazioni dello stesso. Risorse Tecnologiche Il sistema contabile si appoggia su di un elaboratore (Compaq biprocessore classe ML370) destinato ad eseguire il lato server dell applicazione ed archivia i dati in apposito server dell università (HP biprocessore classe LH con sottosistema dischi RAID 1). Entrambi gli elaboratori sono equipaggiati con il sistema operativo Windows 2000 server e fanno parte del dominio denominato Amministrazione basato su Active Directory. La base dati è realizzata con SQL 2000 Server di Microsoft. Per il telelavoro viene sfruttata l architettura di dominio che consente, a chi ne ha il diritto, di connettersi in rete tramite linea commutata e di utilizzare quindi la contabilità. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 7/10

8 5. I sistemi di gestione interna Semplificazioni procedurali Tra le semplificazioni procedurali introdotte relativamente alle attività dell Area è da citare il sistema di deleghe, deliberato dal Consiglio di Amministrazione nella seduta del , che in particolare ha abolito le firme del Rettore e del Direttore Amministrativo sui documenti di pagamento e di incasso sostituiti da unica firma delegata al direttore dell Area e/o suo sostituto, con evidente risparmio di tempo e giro dei carteggi. Altre deleghe al direttore dell Area e/o suo sostituto sono la firma dei certificati relativi a ritenuta per redditi di lavoro autonomo, la quietanza per erogazioni liberali, la certificazione e conformità dei documenti contabili, le girate su assegni circolari, bancari, vaglia postali. Dal punto di vista strettamente contabile, è stato attivato un Help in Intranet cui possono accedere tutti coloro che operano in contabilità, comprese le strutture dipartimentali. L Help, che viene opportunamente aggiornato, oltre ad illustrare i concetti e i principi di funzionamento della contabilità come ad esempio la descrizione di tutti i tipi di movimento attivati con descrizione passo-passo delle operazioni da compiere, mette a disposizione degli utenti una serie di procedure, prospetti e modelli utili a risolvere le diverse problematiche amministrativo-contabili che possono insorgere nella normale gestione delle strutture. Sistemi di incentivazione e monitoraggio In relazione agli incentivi e al sistema di monitoraggio delle prestazioni e dei risultati, a decorrere dall esercizio 2001, il Consiglio di Amministrazione ha assegnato annualmente a ciascuna area, specifici obiettivi fissando contestualmente l ammontare dell incentivo per il direttore dell area e le modalità di valutazione sul grado di raggiungimento degli obiettivi stessi e sulle prestazioni di ciascun direttore. Tale valutazione viene effettuata dal Direttore Amministrativo sulla base di apposita modulistica che prende in esame l area dei comportamenti (tensione al risultato, rispetto di norme e procedure, flessibilità, iniziativa ecc.), l area degli obiettivi e la valutazione complessiva. Il rimanente personale dell Area è legato al sistema di incentivi sulla produttività collettiva e individuale che sono suddivisi in 4 livelli di monitoraggio: - perseguimento degli obiettivi strategici dell università - specifici progetti interstruttura - specifici progetti di struttura - valutazione del singolo lavoratore con parametri fissati dal C.d.A. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 8/10

9 La valutazione in questo caso viene effettuata dal responsabile di Area per quanto attiene il singolo lavoratore e dal responsabile del progetto per i progetti di struttura e interstruttura. 6. Punti di forza e di debolezza L introduzione del sistema di obiettivi, del budget e della contabilità analitica ha portato ad una maggiore responsabilizzazione e condivisione sull uso delle risorse da parte di più soggetti responsabili attraverso il passaggio dall assegnazione di risorse alla richiesta di risorse preceduta da una necessaria programmazione delle attività da svolgere in linea con le strategie dell Ateneo. Tale sistema comporta una notevole trasparenza sull uso delle risorse e il monitoraggio dei budget, previsto semestralmente, e consente di apportare gli opportuni correttivi in corso d opera. Il passaggio dalla contabilità finanziaria a quella economico patrimoniale ha permesso l adozione del bilancio consolidato attraverso un sistema contabile unico, piani dei conti unici per tutto l Ateneo, un unica anagrafica fornitori e clienti e l uso di appositi conti interdivisionali sia di natura finanziaria che economica che rendono ininfluenti, rispetto al consolidato, tutte le operazioni poste in essere tra i centri di gestione autonoma. Di contro sono da evidenziare le difficoltà incontrate e tuttora persistenti in relazione ad un nuovo modo di ragionare da parte di tutti i responsabili di budget, oltre ad una serie di difficoltà operative riscontrate nel passaggio dalle regole della contabilità finanziaria, in particolare da quella di cassa già adottata dai dipartimenti, a quelle dell attuale contabilità. Dall analisi dei dati di efficienza emersi con il progetto Good Practices, risulta evidente il consistente impegno economico dell ateneo per le attività amministrativo contabili monitorate, un impegno che nel confronto con gli altri atenei è risultato molto sopra la media. Si ritiene che tale risultato sia motivato da tutto quanto descritto nei precedenti punti della presente relazione, riguardo la nuova impostazione del sistema contabile complessivo dell ateneo e dello sforzo di cambiamento ancora in atto. Parallelamente a questa evidenza è però emerso un ottimo risultato riguardante l efficacia dei processi, e questo permette di affermare che il grande impegno dell ateneo su questo settore ha prodotto e sta producendo risultati soddisfacenti, che evidenziano come l ateneo stia raggiungendo e si sia posto nella condizione di raggiungere anche in futuro gli obiettivi di controllo gestionale posti alla base della strategia complessiva di Unicam. Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 9/10

10 7. Linee di evoluzione Occorre ribadire che l impianto contabile in uso è ancora in piena fase di sviluppo. Lo strumento a disposizione e l insieme dei dati disponibili non sono certamente utilizzati per la loro potenzialità e, pertanto, va incrementata la professionalità dei responsabili del settore e, conseguentemente, affinata la struttura del sistema. L obiettivo principale da raggiungere è sicuramente l avvio e la stabilizzazione del Controllo di Gestione, quale strumento direzionale per un uso efficiente ed efficace delle risorse rivolte al raggiungimento degli obiettivi generali dell Ente. In relazione a ciò, visti i risultati ottenuti nelle rilevazioni del settore, si dovrà porre una sempre maggiore attenzione all efficienza mantenendo gli attuali parametri di efficacia. Dott. Antonio Ciotti Resp. Area Amministrativa e Finanziaria Università di Camerino Area Amministrativa e Finanziaria Pag. n. 10/10