La funzione dell imprenditore è proprio quella di controllare e di guidare questa costante evoluzione, queste continue influenze sulla vita

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1 PREMESSA L evoluzione dell Industria italiana nel secondo dopoguerra può essere suddivisa in tre fasi distinte: la prima si colloca nel periodo compreso tra gli anni cinquanta e gli anni sessanta, la seconda negli anni settanta, la terza parte dagli anni ottanta ed arriva ai giorni nostri. Finito il periodo bellico ed iniziata l epoca della ricostruzione, le nostre aziende si sono trovate di fronte ad un immenso mercato, che doveva essere soddisfatto con una continua crescita della produzione. Pertanto tutte le risorse aziendali sono state rivolte al potenziamento dell attività produttiva e la figura predominante in Azienda, sia essa dell imprenditore, sia del direttore generale è stata quella del tecnico, il personaggio, cioè, capace di trainare l impresa verso lo sviluppo produttivo. Ed è in questa epoca, soprattutto, che sono sorte parecchie industrie medio piccole, figlie di aziende artigiane che stavano vivendo una crescita notevole, per certi aspetti impensata. Alla fine di questo primo periodo ci si è trovati di fronte ad un grosso numero di imprese produttrici, che immettevano sul mercato quantità addirittura superiori alle necessità del mercato stesso. Si è presentata, allora, per l imprenditore, la necessità di essere affiancato da una struttura commerciale, che, lottando con la concorrenza, cercasse di vendere tutti quelli articoli che si era in grado di produrre. Da un certo periodo in poi l azienda, che era valida nella produzione ed era abile nel vendere, si è trovata un altra volta spiazzata; in quanto per poter vincere contro la concorrenza, che si era fatta sempre più agguerrita, bisognava essere competitivi, bisognava cioè conoscere molto bene i propri costi, per poter eliminare gli sprechi e conseguentemente abbassare i prezzi, come richiesto dal mercato. Per poter far fronte a questa nuova necessità, diventava indispensabile saper gestire la propria azienda; non bastava saper produrre bene, non bastava essere dei validi venditori, bisognava sfruttare al meglio le proprie risorse al fine di ottenere risultati che fossero il frutto di una migliore organizzazione e di una propria capacità. Non c è dubbio che la gestione aziendale involge problemi di notevole complessità ed elasticità; riuscire a risolvere efficacemente tali problemi costituisce un compito estremamente arduo. La vita aziendale è soggetta ad una continua evoluzione ed è, costantemente, sollecitata da forze interne ed esterne, che esercitano un influsso sicuro, anche se non sempre ben avvertito, sul suo sviluppo. 1

2 La funzione dell imprenditore è proprio quella di controllare e di guidare questa costante evoluzione, queste continue influenze sulla vita aziendale, in modo che tali fenomeni si realizzino in forma ordinata, nelle condizioni più adatte e nel senso voluto dagli obiettivi fondamentali. Ogni imprenditore conosce, indubbiamente, con estrema precisione il proprio obiettivo primario, ma per raggiungere la meta prestabilita possono essere percorse strade più o meno valide. C è chi si affida, interamente, al proprio senso di orientamento; c è chi si avvale dei metodi da sempre seguiti senza rendersi conto che il mondo imprenditoriale è cambiato; c è chi, infine, stabilisce un preciso piano documentandosi esaurientemente, allo scopo di scegliere e di percorrere la strada che dia maggiori garanzie di sicurezza e di rapidità in relazione alla meta prestabilita. Se, fino a ieri, le tecniche di organizzazione, i metodi di lavoro ed i problemi di costo in genere potevano consentire una cura anche non molto sistematica, in relazione alle contingenti condizioni di mercato, oggi tali problemi, per le mutate condizioni del mercato stesso, assumono un importanza, spesse volte, vitale per l impresa. Mentre una direzione efficiente sa cogliere per tempo i frutti del progresso e sa adeguarsi, al momento opportuno, alle esigenze ed alle situazioni nuove, una direzione scarsamente efficiente può trovarsi facilmente impreparata di fronte ai problemi imposti dall evoluzione, e di conseguenza, può rischiare di compromettere la stabilità della vita aziendale. Questa è la grossa sfida che deve essere vinta oggi e negli anni a venire dalle imprese, particolarmente quelle medio piccole, che devono saper fare un salto di qualità acquisendo una nuova cultura che consenta loro di cancellare la mentalità artigianale per passare a quella industriale. Oggi siamo di fronte ad una nuova rivoluzione industriale; tecnologie sempre più sofisticate sconvolgono il mondo della produzione ciclicamente e con una frequenza sempre più elevata; mercati nuovi si aprono, maturano e scompaiono in archi temporali ridottissimi. Le aziende devono guardarsi da concorrenti, di cui fino a pochi anni prima non conoscevano nemmeno l esistenza, o perché provenienti dall Estremo Oriente, o perché nati in una nicchia del mercato e costretti poi, per sopravvivere, a espandere il loro raggio d azione. Oggi, poi, si stanno affacciando sul mercato i nuovi produttori dei cosiddetti Paesi emergenti. 2

3 In una parola, siamo in presenza di una competizione globale e totale: l impresa deve aspettarsi concorrenza da chiunque, da qualunque parte del mondo e su ogni aspetto del business. Diventa, pertanto, di importanza vitale migliorare continuamente la qualità dei prodotti e dei servizi forniti ai clienti e, contemporaneamente, ridurre i costi. Bisogna razionalizzare la struttura organizzativa, eliminare gli sprechi e le duplicazioni, utilizzare tecnologie più avanzate. Ogni funzione deve essere perfettamente integrata e sincronizzata con le altre e tutta l organizzazione deve funzionare all unisono. Per gestire correttamente un azienda l imprenditore deve avvalersi di quattro elementi fondamentali, espressi in ordine di priorità: la pianificazione, l organizzazione, il coinvolgimento del personale ed il controllo. Pianificare vuol dire prevedere; infatti io potrò organizzarmi soltanto dopo aver previsto quali saranno le mie necessità. Spesso e volentieri, ma a torto, si ritiene che l aspetto fondamentale per una sana struttura aziendale sia l organizzazione; in realtà l organizzazione non deve assolutamente essere considerata il punto di partenza, ma deve scaturire come risultante della pianificazione aziendale. L azienda deve prevedere la sua funzione futura, determinare i suoi obiettivi e solo conseguentemente può organizzare la propria struttura e la propria gerarchia. Contrariamente alla credenza comune, la gerarchia non rende più potente colui che si trova in cima alla piramide. Al contrario, il primo effetto dell organizzazione gerarchica è quello di proteggere il dipendente dall autorità arbitraria di chi sta sopra di lui. Allo stesso tempo, l organizzazione gerarchica dà la maggiore libertà individuale. Finché ognuno esegue qualsiasi compito che gli è stato assegnato per la sua posizione, tutti hanno espletato la loro mansione: nessuno ha, oltre a ciò, altre responsabilità. Il sistema di partenza per una corretta organizzazione deve partire da elementi concreti cercando di rinnovare completamente quel modo di "esistere dell azienda che il più delle volte è completamente obsoleto, per cui è opportuno partire da un analisi per ricostruire e qui si inserisce un sistema relativamente recente quale il Business Process Reengineering. Come l organizzazione deve discendere dalla pianificazione, così il coinvolgimento del personale è, a sua volta, un derivato dell organizzazione. La gestione assolutistica e centralizzata, nella quale l imprenditore condensa nelle sue decisioni tutta la vita 3

4 aziendale è assolutamente superata e comunque controproducente. Chi sta in alto deve delegare dopo aver concordato con i suoi collaboratori gli obiettivi che possono e che debbono essere raggiunti. I collaboratori devono essere coinvolti sia in termini operativi, sia in termini monetari; devono essere stabiliti, di comune accordo, degli obiettivi aziendali ed individuali e su questa base il collaboratore deve essere premiato. L ultimo aspetto è quello del controllo; è indispensabile verificare costantemente che quanto è stato previsto venga realizzato; devono essere analizzati gli scostamenti ed insieme con i propri collaboratori debbono essere prese le decisioni affinché con i necessari provvedimenti rettificativi si possa riprendere la rotta tracciata che deve portare all obiettivo programmato. É chiaro che questi quattro ingredienti fondamentali del management aziendale non devono essere concepiti come quattro fasi completamente staccate tra di loro, ma, al contrario, devono essere tra di loro completamente integrati. Infatti, è indubbio che si debba partire dal processo di pianificazione, ma parallelamente deve essere portato avanti il processo organizzativo. IL BUDGET Poiché il profitto è uno degli obiettivi dell impresa, e poiché nasce dalla differenza tra i ricavi (che sono una misura di output) ed i costi (che sono una misura di input), esso rappresenta una misura al tempo stesso di efficacia e di efficienza gestionale. Per poter convenientemente introdurre il budget in azienda, occorre avere sempre ben presenti l essenza di questo strumento, i suoi presupposti e la sua natura; dopo sarà più semplice far proprie le tecniche relative, perché ogni azione che verrà intrapresa risulterà logica ed inquadrabile in uno schema mentale già acquisito. Sicuramente il prevedere risulta essere una delle pratiche più difficili da introdurre in azienda; il più delle volte la tipica reazione è quella di dire: nel mio settore è impossibile fare previsioni. In realtà questo non è assolutamente vero. Affermazioni di questo tipo stanno a dimostrare la mancanza di preparazione a ragionare in termini previsionali, essendo abituati ad esaminare dati puramente consuntivi. 4

5 Il budget obbliga a fare previsioni ed a farle attendibili. Infatti è impensabile che un azienda, di qualsivoglia dimensione, possa procedere alla cieca senza essere preparata ad affrontare le situazioni, che, di volta in volta, le si presenteranno. Il sistema budgetario impone che le previsioni siano formalizzate e coordinate in tempi ed in modi ben precisi, anziché fatte in modo occasionale. Le stesse devono rappresentare la base di ogni decisione; mensilmente bisognerà rilevare gli scostamenti, fare uno studio delle cause che li hanno originati e cercare delle soluzioni alternative per far rientrare la navigazione dell impresa nella rotta prestabilita dal budget. LA CONTABILITÀ INDUSTRIALE La metodologia che studia le scelte in correlazione con l organizzazione e con i limiti economici relativi a ciascun fattore interessato, è il controllo di gestione. Controllare la gestione significa essere in grado di conoscere le esigenze organizzative aziendali, gli obiettivi, i mezzi disponibili, ed avere una previsione in termini economici di ciascun tipo di scelta. Non è possibile, pertanto, avere una direzione aziendale degna di questo nome, se non può avvalersi dell indispensabile supporto del controllo di gestione. Infatti, il controllo di gestione è quello strumento operativo, che permette alla direzione aziendale di conoscere in termini economici il presente ed il futuro dell azienda, evidenziando il campo di variabilità entro cui agirà, in termini economici, ogni scelta direzionale. Con la contabilità generale si riescono a realizzare dei sistemi di controllo di tre tipi: economico a livello globale, patrimoniale e finanziario; per poter avere un sistema di controllo approfondito ed analitico è indispensabile introdurre in azienda quello che è lo strumento principe del controllo di gestione: la contabilità industriale (o analitica). La contabilità analitica riveste, infatti, compiti ben individuati, che si possono così evidenziare: 1. controllo del costo di gestione per tutti i centri di spesa dell impresa, attraverso specifici indici economici; 5

6 2. determinazione del costo di produzione e del costo finale per ogni articolo prodotto, al fine di determinarne la redditività; 3. analisi approfondita non solo di ciò che l azienda già produce, ma anche di ciò che potrebbe produrre, utilizzando diversamente gli stessi fattori produttivi (calcoli di convenienza economica); 4. controllo continuo degli immobilizzi di gestione, quali le materie prime, i prodotti finiti ed i prodotti in corso di lavorazione; 5. controllo budgetario, inteso in termini di confronto tra il previsto e ciò che è stato effettivamente realizzato; 6. formulazione dei preventivi e dei programmi economici e finanziari. La contabilità industriale può essere definita come la via di accesso a tutte le attività di controllo e come integrazione alla programmazione ed alle fasi decisionali della condotta aziendale. 6

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