BUSINESS PLAN E ACCESSO AL CREDITO PER LE PMI: IL CASO FINALMENTEACASA SPA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA FACOLTA DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT Prova finale BUSINESS PLAN E ACCESSO AL CREDITO PER LE PMI: IL CASO FINALMENTEACASA SPA Marco Lotto Matricola n Relatore: Ch.mo prof. Giacomo Boesso A.A. 2011/2012

2 SUMMARY 1. INTRODUZIONE» INTRODUZIONE ALL ELABORATO E FINALITÀ» 2 2. IL BUSINESS PLAN» PRESENTAZIONE E FRAME GENERALE» PRESENTAZIONE DEL PROGETTO O DELL AZIENDA, ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATO E ANALISI DEL SETTORE» LE STRATEGIE E IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO» ANALISI DEL RISCHIO IMPRENDITORIALE» LOCALIZZAZIONE, PRODUZIONE, LOGISTICA E PIANO DI MARKETING» L ORGANIZZAZIONE E LA STRUTTURA» LE RISORSE DI FINANZIAMENTO» SCHEMI ECONOMICO-FINANZIARI» FINALITÀ E FUNZIONI» ACCESSO AL CREDITO E BASILEA 2» BASILEA 2 E CRITERIO DI RATING» L EFFETTO SULLE PMI» I FINANZIATORI» IL CASO FINALMENTEACASA» IL MERCATO DI RIFERIMENTO E AREE DI BUSINESS» RISORSE ECONOMICO-FINANZIARIE E INDICI DI ANALISI» SWOT ANALYSIS» LE IPOTESI ALLA BASE DEL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO E I DATI PREVISIONALI» CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA» 34» 35 1

3 1. INTRODUZIONE 1.1 INTRODUZIONE ALL ELABORATO E FINALITÀ Il lavoro che sarà presentato si sviluppa attorno ad un analisi attenta e specifica riguardante la progettazione, l elaborazione e l implementazione del Business Plan, o piano industriale, puntando l attenzione maggiormente sul diretto collegamento tra esso e l accesso al credito, e dunque i finanziamenti bancari o tramite investimenti private equity. Lo svolgimento si concentrerà in particolare sugli aspetti organizzativi e di sviluppo del piano riguardanti le piccole e medie imprese (PMI). Lo scopo di questa elaborazione è di approfondire ed esaminare, dal punto di vista dell azienda, i punti critici della presentazione di un business plan che garantisca il finanziamento da parte di banche o altri enti (eventualmente anche pubblici) di progetti da sviluppare, investimenti da effettuare, o per raggiungere determinati obiettivi. La prima parte del lavoro verterà su un illustrazione generale dei punti fondamentali e standard da approfondire per una corretta ed esaustiva proposta di piano strategico tra cui: la descrizione della compagine aziendale, il mercato di riferimento attuale e potenziale, la valutazione delle risorse economiche e finanziarie e la presentazione di idee, progetti, investimenti e obiettivi. A completamento della prima sezione, il paragrafo relativo alle motivazioni riguardanti la stesura del piano evidenzia le principali finalità di tale operazione, in base alle quali il business plan rivela specifiche caratteristiche di organizzazione e redazione. Fra i tanti propositi possibili, sarà preso in considerazione e analizzato in dettaglio l aspetto relativo all accesso al credito, argomento su cui si baserà interamente la terza sezione della relazione: gli accordi risultanti da Basilea 2 sottolineano l importanza del piano strategico aziendale come strumento fondamentale per le imprese per accedere al credito rilasciato dagli istituti di credito e intermediari finanziari, sulla base del calcolo specifico del rating aziendale. Gli argomenti trattati saranno infine applicati, in parte, ad un caso reale di business plan da me sviluppato per conto dell azienda Finalmenteacasa S.p.a., sede in cui ho svolto il mio tirocinio. 2

4 2. IL BUSINESS PLAN 2.1 PRESENTAZIONE E FRAME GENERALE Il business plan, o piano strategico d impresa, rappresenta lo strumento essenziale per presentare e pianificare in modo organico ed efficace il progetto di business che si intende realizzare. Serve anche a prendere coscienza di quello che l azienda è e di quello che vuole essere in futuro. (Club Finanza d Impresa 2007, p.5) Per la creazione e lo sviluppo dell idea imprenditoriale che il management/imprenditore ha in mente, è necessario adottare un metodo logico e razionale, volto all analisi delle componenti che influiscono sull attività aziendale sia da un punto di vista interno che esterno, e che permette di tenere sotto controllo costante le trasformazioni e i cambiamenti del settore, specialmente in un sistema competitivo complicato e caratterizzato da una sempre crescente globalizzazione dei mercati. Per raggiungere tale obiettivo, il business plan costituisce un elemento fondamentale, in quanto presenta al suo interno sia un accurata descrizione delle strategie necessarie per la realizzazione dell idea, sia una pianificazione operativa che garantisca la concreta implementazione delle strategie stesse, partendo sempre da uno studio del mercato e delle sue variabili. In altri termini, il piano strategico consente all impresa di specificare il posizionamento che intende raggiungere e le apposite azioni e provvedimenti da intraprendere per farlo; tutto ciò avviene attraverso l esplicitazione di progetti concreti ed economicamente sostenibili, che garantiscono la completa remunerazione di tutti gli investimenti effettuati. Tali progetti imprenditoriali vengono efficacemente e sistematicamente pianificati e analizzati in ogni loro singola componente per individuare eventuali punti critici e valutare i possibili impatti e ripercussioni. Tuttavia, come spiegato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.4), non si tratta soltanto di uno strumento di pianificazione, ma anche di analisi, controllo e comunicazione che consente di osservare l andamento aziendale e valutare tutte le possibili conseguenze che derivano dalla realizzazione di diverse strategie produttive, organizzative, commerciali e finanziarie. La redazione di un business plan, tutt altro che semplice e immediata, si basa su un processo di indagine che risponde a tre principali quesiti: dove si trova attualmente l impresa; dove vorrebbe essere; quali azioni è necessario intraprendere per raggiungere tale posizionamento. Innanzitutto è necessario partire da una disamina approfondita della situazione corrente dell impresa o del progetto imprenditoriale: nel primo caso, l analisi storica, le trasformazioni e i cambiamenti dell azienda, i prodotti e i sevizi offerti e le loro funzionalità, e il posizionamento competitivo permettono di avere una visione completa e attuale dell attività di business; nel caso si tratti di una nuova idea imprenditoriale, si comincia con lo studio dell iniziativa e delle sue principali variabili. Si procede poi con l individuazione delle strategie che l imprenditore intende porre in atto per effettuare gli investimenti e sviluppare la propria idea. Tutto questo deve essere accompagnato da una visione razionale ed efficace riguardante la concreta applicazione delle strategie, o in altri termini i procedimenti da attuare in maniera sistematica e operativa; in questo ultimo passaggio, fondamentale risulta anche la comunicazione all organico aziendale delle decisioni prese e degli obiettivi che si intendono raggiungere (Borello 2009). Il business plan può così fornire da una parte un analisi interna, con la definizione delle idee e dei progetti imprenditoriali, e dall altra un analisi esterna, ovvero un efficace comprensione del 3

5 mercato. Per far ciò, il piano strategico presenta sia gli aspetti qualitativi, necessari per una descrizione dell impresa e del contesto in cui opera, sia quelli quantitativi, ossia i ritorni economici del progetto e la sua influenza sull attività aziendale tramite un analisi economico-finanziaria previsionale. La parte descrittiva, come già detto, consente al lettore di avere un quadro completo sul contesto competitivo dell azienda (mercato, concorrenza), sulle caratteristiche dell offerta (prodotto/servizio) e sul piano strategico e operativo; quella numerica, invece, permette di analizzare i dati e le informazioni raccolte nella sezione precedente, tramite la presentazione di prospetti e bilanci che consentono una oggettiva valutazione del progetto di business. Tuttavia, è utile ricordare che non esiste una concezione unanime del piano industriale; infatti esistono numerose versioni dovute alle diverse funzioni ricoperte dal piano stesso: è necessario solamente osservare alcune minime condizioni per quanto riguarda il contenuto, mentre la forma dipende essenzialmente dal fine per cui è redatto (si veda Borello 2009). Un business plan completo dunque segue come base per la sua redazione un format generale, con argomenti che saranno più o meno approfonditi a seconda delle finalità, e che quindi lascia relativamente ampi margini di discrezione. Nella parte seguente del lavoro saranno sviluppati e presi in considerazione i principali punti da analizzare per un piano strategico ottimale, sia per quanto riguarda la parte descrittiva, che quella quantitativa. Come già accennato si seguirà un frame generale, riassunto di seguito: 4

6 2.2 PRESENTAZIONE DEL PROGETTO O DELL AZIENDA, ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATO E ANALISI DEL SETTORE La redazione di un business plan si apre con una descrizione generale di un progetto d investimento o dell avvio di un nuovo business, oppure con la presentazione dell impresa nel caso sia già presente sul mercato. Secondo Borello (2009), nel primo caso, questa parte del piano dovrebbe definire le varie fasi di avanzamento dell idea, indicando i passi operativi da compiere e quelli già completati; nel secondo, invece, l imprenditore deve presentare la propria azienda, specificando la sua storia, la sua evoluzione, il core business, la situazione patrimoniale e finanziaria e tutte le altre caratteristiche principali per fornire una visione globale dell impresa. Relativamente al primo punto, lo studioso Jeffrey A. Timmons ha individuato i tre fattori ( ingredienti ) alla base del successo nello sviluppo di una nuova iniziativa imprenditoriale (2004): *fonte: Business School of Entrepreneurship. Timmons Model of the Entrepreneurial Process. (n.d.). Da: Opportunità: il processo imprenditoriale è per sua natura guidato dalle opportunità, ossia dall individuazione di un prodotto o di un servizio richiesto dalla domanda. Risorse: ogni progetto ha bisogno di risorse monetarie e di altri beni materiali o immateriali per essere sviluppato e portato al punto da generare ricavi. Team: non sono le idee, ma le persone a rendere un progetto vincente. (Borello 2009, p.14) Una volta introdotta l azienda attraverso una presentazione generale, è necessario analizzare in dettaglio i prodotti e servizi offerti dall impresa in relazione allo specifico segmento di mercato cui si rivolgono. Per prima cosa dunque, questa parte di business plan deve approfondire l attività core dell azienda: una disamina completa non si sofferma solamente ad una semplice elencazione dei prodotti e servizi, ma devono essere specificati attraverso le funzioni che assolvono nei confronti del consumatore. A ciascun prodotto offerto deve essere associato un determinato segmento di mercato di riferimento. Proprio in questo senso, per individuare i gruppi di consumatori target è necessario procedere con la segmentazione della domanda sulla base di variabili socio-demografiche (come il 5

7 sesso, l età, il reddito, l educazione), psicografiche (valori, attività, interessi, opinioni), comportamentali, e sulla base dei vantaggi perseguiti. Questi tipi di segmentazione valgono sia per i mercati dei beni di consumo sia per i mercati dei beni industriali, con le opportune differenze per quanto riguarda le specifiche variabili. Dopo aver analizzato in maniera approfondita il mercato della domanda al fine di definirne i bisogni, l imprenditore deve ora definire le varie aree di affari rappresentate da diverse combinazioni di prodotto-mercato. L analisi si sposta infine sul settore di appartenenza dell impresa: tale studio permette non solo di definire chiaramente il ruolo e il posizionamento dell azienda all interno del contesto, ma anche di evitare le insidie e sfruttare le opportunità di business legate a cambiamenti del settore stesso (Borello 2009). Un esame attento e completo del settore consente inoltre di differenziare i concorrenti diretti da quelli indiretti, sulla base del grado di sostituzione dei prodotti. In conclusione è utile anche considerare, nella descrizione del contesto, i fornitori e i canali distributivi, ossia le varie fonti di approvvigionamento e di distribuzione presenti nel settore. 2.3 LE STRATEGIE E IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO Dopo aver esaminato approfonditamente l idea di business e il relativo progetto imprenditoriale, e una volta analizzato il settore di riferimento dell azienda e il contesto competitivo da un punto di vista sia dell offerta che della domanda, è possibile ora definire in modo organico le strategie più adeguate e le modalità operative per il successo dell iniziativa e il raggiungimento di determinati risultati economici e reddituali (Bronconi e Cavaciocchi 2009). Alla base del successo duraturo dell impresa, come viene presentato da Borello (2009), troviamo due tipologie di strategie: da una parte quelle sociali, volte ad ottenere un consenso sociale con la collettività interna ed esterna all azienda, tramite il dialogo e la motivazione (per la socialità interna) e l adozione di valori e iniziative condivise dalla società (per la socialità esterna); dall altra quelle competitive, relative alle azioni da intraprendere per affrontare la competizione in modo efficace sfruttando le strenghts dell azienda. A supporto della definizione delle strategie competitive a livello di aree strategiche d affari, è necessario esplicitare gli obiettivi e i risultati che l azienda pensa di raggiungere con l implementazione delle strategie stesse. Uno strumento interessante sotto questo punto di vista, è la Balanced Scorecard, che presenta i risultati attesi dalla prospettiva dei clienti, dei processi di business interni, dell apprendimento e della crescita, e dalla prospettiva finanziaria. Tale strumento infatti, come riporta Mazzola (2004), presenta le varie prospettive appena citate collegate tra loro attraverso uno schema circolare: l ottenimento di determinati obiettivi nelle sezioni relative alla clientela, ai processi e allo sviluppo, permette di raggiungere le performance attese nell ambito financial. Nel grafico seguente, proposto da Kaplan R..S e Norton D. P. (1996) in "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, si nota facilmente come tale strumento a sostegno della gestione strategica dell impresa traduca la vision e la strategia aziendale nella quattro prospettive presentate, in termini di performance, misure, obiettivi e iniziative. 6

8 *fonte: Una volta definite le strategie e individuati gli obiettivi da raggiungere, risulta utile per l imprenditore specificare gli elementi contraddistintivi rispetto ai concorrenti dello steso settore: la conoscenza del mercato e del comportamento delle imprese all interno di esso permette di determinare il successo o l inefficacia di una strategia e di identificare l esistenza di opportunità del settore, ovvero di stabilire il proprio posizionamento competitivo. 2.4 ANALISI DEL RISCHIO IMPRENDITORIALE In questa sezione del business plan si vuole verificare, attraverso l analisi del rischio dell investimento, la validità delle idee alla base della pianificazione impostata. Con il termine rischio si fa riferimento alle probabilità di successo o insuccesso dell investimento; in particolare vi sono differenti tipologie di rischio (di contesto, di business, economico e finanziario), valutabili tramite l utilizzo di specifici indicatori e strumenti di analisi, tra cui: swot analysis; test di prodotto; break-even economico; budget di tesoreria; payback period. All interno del rischio di contesto si ricomprendono tutti gli elementi esogeni che rappresentano sia fattori positivi che negativi e che più in generale si possono definire minacce e opportunità. L analisi di queste minacce (threats) e opportunità (opportunities) è affidata alla tecnica di indagine definita SWOT analysis, che permette inoltre la disamina dei punti di forza e di debolezza (strenghts e weaknesses) dell impresa. Proprio queste ultime due componenti rientrano nell analisi del rischio di business, ossia il rischio di un fallimento del progetto; tuttavia la determinazione delle strenghts e delle weaknesses è tipicamente un analisi preventiva. Con il termine rischio economico, Borello (2009) indica invece la possibilità che il successo commerciale di un prodotto non si traduca in un successo reddituale; a tal proposito, l utilizzo dell indicatore di tale rischio, ossia il break-even point, definisce in termini di vendite quando i ricavi ottenuti coprono interamente i costi sostenuti (punto di pareggio). 7

9 Sulla base di tale tecnica teorica vanno considerate però due variabili aggiuntive concrete che definiscono la realtà aziendale: le previsioni di vendite e la capacità produttiva effettiva. Infine, il rischio forse più importante e delicato da analizzare è quello finanziario, ovvero la possibilità di esaurire le fonti di liquidità a disposizione per la gestione e lo sviluppo degli investimenti (Borello 2009, p.62). I migliori metodi per la valutazione della liquidità che un azienda presenta sono: gli specifici indici di liquidità, le tecniche di analisi del credito, il cash-flow e il payback period. 2.5 LOCALIZZAZIONE, PRODUZIONE, LOGISTICA E PIANO DI MARKETING Una volta definite le strategie, l imprenditore deve operativamente mettere in pratica le decisioni che sono state prese; il cosiddetto piano operativo, infatti, prende in considerazione diversi aspetti: la localizzazione, la produzione, la logistica e il piano di marketing (facendo leva sul marketingmix). La determinazione della localizzazione risulta un punto di grande rilevanza in quanto l azienda deve tener conto non solo della posizione dei locali commerciali, quindi dove commercializza i propri prodotti, ma anche dei locali di produzione, in caso questi ultimi siano distinti dai primi. Nel mercato dei beni di consumo infatti la decisione inerente la commercializzazione deve essere direttamente connessa alla domanda del bene e in particolare alla distribuzione della clientela target; per ciò che riguarda la produzione invece, in entrambi i mercati dei beni (di consumo e industriali), la localizzazione deve tenere in considerazione la vicinanza alle fonti di approvvigionamento delle materie prime e della manodopera (Borello 2009). Per quanto concerne le decisioni relative la produzione, è necessario definire e analizzare: i macchinari che verranno utilizzati e i fattori produttivi già disponibili (Bronconi e Cavaciocchi 2009); i processi di lavorazione, nonché i tempi relativi ad ogni fase e la forza lavoro richiesta; la capacità massima effettiva dell azienda; le politiche di magazzino, che dipendono dalle strategie imprenditoriali e dal tipo specifico di settore di appartenenza; la qualità interna (prodotto) e esterna (servizi); e infine il know-how aziendale. Grazie alla logistica, inoltre, è possibile definire il traffico delle merci, il loro deposito e immagazzinamento e la loro dislocazione sul mercato. A questo punto del piano operativo, l imprenditore deve definire un concreto piano di marketing per unire gli obiettivi aziendali di lungo periodo ad un piano delle vendite efficiente attraverso un corretto utilizzo delle leve di marketing. Tali leve, definite anche le 4P del marketing-mix, sono: 8

10 2.6 L ORGANIZZAZIONE E LA STRUTTURA Questa parte del business plan sottolinea il fatto che il successo di un progetto e di un investimento non deriva soltanto dalle idee che ci sono alla base di esso, ma anche, e soprattutto, dalle persone che le mettono in pratica. In tal senso, la definizione dell organizzazione aziendale e della sua struttura sono volte alla valorizzazione delle risorse umane, tramite un efficace pianificazione dell organico e delle scelte strategiche. Prima della presentazione del personale dell azienda e degli specifici ruoli, mansioni e legami di cooperazione e dipendenza, l imprenditore si deve preoccupare di illustrare il management e le persone che occupano posizioni decisionali al momento della redazione del piano industriale: tale premessa è una variabile importante, poiché l interlocutore/finanziatore riesce ad avere una visione completa della qualità della direzione, della sua capacità di supportare l attuazione del progetto, e di eventuali carenze da migliorare. Fa seguito l esposizione di tutto l organico aziendale, attraverso l esplicitazione di ciascun ruolo e compito; l utilizzo di un organigramma permette non solo di fare chiarezza sulle relative posizioni (per esempio identificando una duplicazione di ruoli), ma consente anche di riconoscere meglio le relazioni di cooperazione, assistenza e dipendenza: ognuno può così comprendere le proprie responsabilità, capire a chi far capo e su chi far riferimento. L assetto dell organigramma varia a seconda della tipologia dell azienda, delle sue dimensioni, e delle decisioni dell imprenditore stesso (tipo: funzionale, divisionale, a matrice, per area di business). Come espone Borello (2009), la struttura aziendale, invece, ha l intento di definire la forma giuridica (in caso di start-up o modifica della forma), il collegamento con altre forme societarie, e i rapporti con fornitori di servizi esterni e professionisti che supportano la gestione dell attività: si fa riferimento in particolare a commercialisti e avvocati per questioni di carattere legale e fiscale. 2.7 LE RISORSE DI FINANZIAMENTO Arrivati a questo punto del business plan, ovvero una volta definito con chiarezza il progetto o investimento e la sua realizzazione sia da un punto di vista strategico che operativo, l imprenditore deve individuare il giusto mix di fonti di finanziamento (capitale di debito e capitale proprio) per supportare l iniziativa. La definizione del cosiddetto mix di fonti finanziare avviene però solo dopo un attento studio della situazione finanziaria attuale dell impresa e della natura del proprio business; in più, logicamente, ciascuna fonte sarà strettamente correlata alla tipologia di attività che andrà a finanziare (passività correnti per le attività correnti; passività consolidate e capitale proprio per le attività consolidate). Le modalità di finanziamento del capitale investito si suddividono in generale in fonti interne e fonti esterne. Con la prima accezione si identificano gli apporti di capitale di rischio da parte di soci, nuovi o già esistenti, attraverso il versamento di quote di capitale; anche l accantonamento di utili non distribuiti in riserve apposite rientra nelle fonti interne. Per quanto riguarda le fonti di finanziamento esterne, ritroviamo diverse tipologie: debito commerciale, debiti verso banche e istituti finanziari, collocamenti azionari, leasing e fondi pubblici (Borello 2009). 9

11 Nello schema riportato da Bronconi e Cavaciocchi (2009, p.253) vengono riassunte le principali fonti di finanziamento, tra cui ritroviamo alcune di quelle appena citate: Schema delle principali fonti di finanziamento Infine, a seguito della decisione relativa alle fonti per finanziare l investimento, il manager deve proporre un piano di ammortamento, necessario per il ritorno di eventuali finanziamenti esterni, sulla base delle richieste dell ente erogante. 2.8 SCHEMI ECONOMICO-FINANZIARI A questo punto, la parte descrittiva del business plan risulta conclusa: la presentazione del progetto/investimento, delle strategie alla base e delle azioni da intraprendere deve essere supportata ora da dati numerici indicanti le previsioni sull andamento dell attività, e in maniera specifica i ritorni economico-finanziari degli investimenti effettuati. La parte numerica può essere introdotta dai bilanci aziendali degli ultimi esercizi per valutare ed evidenziare meglio sia la gestione attuale, sia l impatto che il progetto avrà su di essa. Prima di presentare i dati prospettici però, l imprenditore deve esplicitare le ipotesi e le considerazioni alla base delle sue previsioni, mantenendo sempre un certo grado di prudenza nelle valutazioni (Bronconi e Cavaciocchi 2009). Sulla base di tali presupposti, dunque, è possibile partire dallo studio delle vendite previste per gli anni successivi, per poi proseguire con l analisi dei costi variabili della produzione, indicando anche il punto di break-even, dei costi generali da sostenere, e quindi redigere i prospetti di conto economico, stato patrimoniale e di cash-flow. L orizzonte temporale che si prende in considerazione per la redazione di tali prospetti è una variabile da non sottovalutare: tale estensione temporale, infatti, dipende non solo dalla natura dell attività presa in considerazione, ma anche dall instabilità e dal progresso dei mercati e della 10

12 tecnologia. Spetta dunque all imprenditore tener conto di tutte queste considerazioni per una corretta determinazione dell orizzonte previsionale, garantendo così una valutazione la più realistica possibile. Infine, merita un accenno in più la costruzione degli schemi di cash-flow, in quanto la gestione finanziaria, e della liquidità aziendale, è una questione molto delicata (Borello 2009). Il prospetto di cash-flow riporta tutte le entrate e le uscite di cassa attese: le uscite sono suddivise in base alla loro natura (costi operativi, finanziari, investimenti,..), mentre le entrate riguardano incassi da vendite, da crediti commerciali e afflussi di capitale da finanziamenti. La redazione dello schema di budget di tesoreria deve tener conto, per una più corretta valutazione dell azienda, delle previsioni mensili o trimestrali; inoltre è utile applicare un principio di prudenza, che si attua anticipando le uscite e posticipando le entrate. 3. FINALITÀ E FUNZIONI La stesura di un piano economico-finanziario, soprattutto in questi ultimi anni, risulta essenziale non solo per investire in imprese start-up, ma anche per altre funzioni di diversa natura, ma di uguale importanza: dall investimento in aziende già esistenti alla ricerca di soci e partner per un maggior consolidamento patrimoniale. Il business plan dunque consente il raggiungimento di differenti obiettivi e proprio per questo motivo, come già detto nella parte introduttiva, presenta specifiche e diverse caratteristiche, sia per quanto riguarda l approfondimento degli argomenti trattati, che per quanto concerne l organizzazione strutturale e la sua redazione. Nella pagina seguente sono riportate le principali finalità che stanno alla base della stesura del piano industriale dell azienda; successivamente saranno presi in considerazione le funzioni che a livello più stretto e diretto sono collegate ad esso. 11

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14 Per ciò che riguarda le funzioni dirette che il business plan esaurisce, lo schema che segue raggruppa tutte le principali operazioni che esso può svolgere in via diretta. *fonte: Borello A. Le funzioni di un piano. (2012). Da: Come prima finalità, il piano economico-finanziario permette a chi lo sviluppa e lo redige di venire a conoscenza e di comprendere più a fondo l ambiente che circonda l azienda; in particolare il piano consente di definire il mercato di riferimento, di identificare i relativi competitors, di attuare le opportune strategie e infine di individuare un ottimale posizionamento competitivo. Il principale, e tipicamente più diffuso, obiettivo che un business plan ricopre è quello di verificare e analizzare la fattibilità tecnica ma soprattutto finanziaria di un investimento che l imprenditore o il manager intende effettuare e i suoi ritorni economici, sia che si tratti di un allargamento di un attività già consolidata, sia che riguardi la nascita di un nuovo business. Per pianificare le strategie aziendali, il piano strategico risulta essere uno strumento essenziale, soprattutto per quanto concerne l impostazione del piano operativo in ogni suo elemento. Un ulteriore funzione diretta che assolve è la precisazione dei ruoli, delle mansioni e delle responsabilità del personale aziendale, tramite un organizzazione funzionale dell organico. Come già accennato in precedenza e come verrà sviluppato in dettaglio in seguito, l accesso al credito nei confronti di banche e istituti di credito rappresenta una delle finalità di maggior importanza che un piano economico e finanziario ricopre soprattutto per ciò che riguarda le piccole e medie imprese. Per la definizione di obiettivi previsionali e il successivo studio degli scostamenti, il piano consente l utilizzo del budgeting nella quantificazione degli obiettivi stessi: si tratta di un processo di controllo dell andamento gestionale dell impresa. Infine, è necessario lo sviluppo di un piano per rendere concreta l idea imprenditoriale e per definire gli obiettivi che si intende raggiungere e comunicarli all intero organico aziendale. 13

15 4. ACCESSO AL CREDITO E BASILEA 2 Come spiegato in precedenza, la redazione del business plan non solo consente la valutazione di un progetto o un iniziativa da un punto di vista tecnico e soprattutto economico-finanziario, ma permette anche di verificare e tenere sotto un controllo costante l andamento dell azienda, in particolare nel rapporto che sussiste tra banca e impresa (per l ottenimento di finanziamenti). In questo senso, il piano d impresa risulta essere uno strumento informativo estremamente essenziale in tale relazione banca-azienda per accedere al credito: come ben presentato da D Onofrio (2006), infatti, la valutazione del merito creditizio e del rating aziendale, a seguito degli accordi di Basilea 2, si basa principalmente sullo studio del business plan, che garantisce un flusso di informazioni necessario per il successivo rilascio di finanziamenti. Secondo il nuovo accordo definito il 26 giugno 2004, come si vedrà meglio in seguito, le banche sono tenute a valutare i vari rapporti creditizi individuando e definendo il rating per ciascuna azienda: in questa maniera vengono applicati di conseguenza tassi di interesse necessariamente commisurati al livello di rischio di insolvenza. Proprio in questo ambito il business plan ha assunto un ruolo sempre più fondamentale in quanto espone la situazione aziendale sotto una luce oggettiva e in maniera continuativa e completa (D Onofrio 2006). In tal senso, il piano d impresa non solo fornisce le informazioni necessarie alla banca per rispettare i principi di Basilea 2, ma consente inoltre di poter migliorare il proprio merito creditizio, attraverso la presentazione di interventi sulle principali aree operative dell azienda (Bronconi e Cavaciocchi 2009). 4.1 BASILEA 2 E CRITERIO DI RATING Con il termine Basilea 2 si indica l insieme delle normative e disposizioni riguardanti i requisiti patrimoniali delle banche, entrato in vigore a partire dal Tali regolamenti prevedono l obbligo per gli istituti di credito di effettuare accantonamenti di quote del proprio capitale sulla base del grado di rischio dei vari rapporti creditizi, tramite il rating assegnato a ciascun cliente. In conseguenza di ciò, e per garantire l adeguatezza patrimoniale delle banche, se il livello di rischio di insolvenza di un azienda è alto, l istituto sarà costretto a sostenere costi più elevati in termini di maggiori accantonamenti del capitale. L introduzione del nuovo accordo, che si suddivide in tre pilastri, si differenzia dal precedente Accordo di Basilea sul Capitale (Basilea1) in quanto accresce negli istituti di credito la sensibilità al rischio, la relativa capacità di gestione e la corretta comunicazione al mercato delle informazioni relative al know-how (Bronconi e Cavaciocchi 2009, p.84); Basilea 1, per esempio, non prevedeva accantonamenti proporzionali al rischio, ma nella misura dell 8% del capitale emesso. L avvento di Basilea 2 ha necessariamente cambiato le misure per accedere al credito e dunque per ottenere finanziamenti da parte delle imprese: le PMI, in particolare quelle con minore qualità creditizia, vengono penalizzate e si riduce di conseguenza la loro capacità di indebitamento, o comunque a tassi di interesse più elevati rispetto a prima. Se, infatti, con Basilea 1 ciò che contava era la tipologia di finanziamento richiesto, in quanto i debitori e dunque le aziende erano considerati allo stesso livello, d altra parte Basilea 2 pone l accento in primo luogo sul rischio personale del richiedente, e solo successivamente sul tipo di finanziamento. 14

16 Come accennato in precedenza, il nuovo accordo internazionale si suddivide in tre pilastri riassunti di seguito: Riassumendo, Basilea 2 prevede che le banche e gli istituti di credito definiscano il livello di rischio di ogni debitore, aumentando o diminuendo di conseguenza il tasso di interesse a seconda della relativa qualità creditizia. La rischiosità viene definita attraverso l assegnazione di un rating, determinato non solo sulla base di una valutazione degli indici di bilancio e delle risorse economico-finanziarie, ma anche prendendo in considerazione altri aspetti fondamentali quali le dimensioni dell azienda, l organizzazione e la struttura aziendale, e il settore di appartenenza. E proprio il business plan rappresenta in questo senso lo strumento fondamentale per la determinazione del rating, in quanto al suo interno espone sia il contesto competitivo in cui opera l azienda e le singole strategie poste in essere dall imprenditore, sia gli elementi numerici indicanti l andamento dell attività. Da un punto di vista tecnico, i rating possono essere esterni, e quindi definiti da agenzie di rating esterne (External Credit Assessment Institution-ECAI) approvate dalle autorità di vigilanza, oppure interni (Internal Rating Based Approach-IRB), cioè sono le banche stesse a giudicare il merito creditizio dei propri clienti. In quest ultimo caso è possibile scegliere tra due tipologie di metodi: 1. il metodo base (IRB di base), nel qual caso la banca adotta propri metodi di misurazione delle probabilità di default (Probability of Default, PD) ma metodi di misurazione predeterminati per altri parametri; 2. Il metodo avanzato (IRB avanzato) nel qual caso la banca adotta propri metodi di misurazione sia della PD sia di altri parametri. (Biffis 2009, p.126) Tuttavia, indipendentemente dal metodo che le banche decidono di utilizzare, il rischio di credito viene mitigato a seguito di garanzie, ovvero contratti accessori, assunte dal debitore: tali garanzie, reali o personali, consentono un minore accantonamento di capitale in quanto attenuano il peso del rischio. Una volta definito il rating, sarà presa in considerazione la forma di finanziamento richiesta, la sua durata e l importo: a seconda del caso, la tipologia di finanziamento può innalzare o ridurre il rating. 15

17 4.2 L EFFETTO SULLE PMI Con l introduzione degli accordi di Basilea 2, lo stretto collegamento tra la necessità di ottenere finanziamenti da parte delle aziende (PMI) e il rischio legato ai finanziamenti stessi, comporta necessariamente che il costo per ottenerli venga influenzato in maniera evidente dal rischio sottostante. In tal senso, alle piccole e medie imprese, generalmente con una minore qualità creditizia rispetto alle grandi aziende, viene ridotta di conseguenza la possibilità di indebitarsi e comunque a tassi di interesse più elevati (Ceccacci, Rigato e Camanzi 2008). Così, tale tipologia di aziende sarà costretta a rafforzare la propria situazione patrimoniale e finanziaria per ottenere un miglior rating creditizio da parte delle banche. Proprio con l introduzione del rating come strumento di valutazione, infatti, le imprese possono determinare l efficacia delle decisioni relative ai finanziamenti dei propri investimenti, e analizzare inoltre le varie prospettive di sviluppo dell azienda in generale, tramite l esplicitazione di obiettivi gestionali. Oltre alla presentazione di una solida struttura finanziaria, le PMI dovranno porre grande rilievo anche sulla qualità delle informazioni fornite agli istituti di credito, poiché col diminuire delle dimensioni aziendali acquistano sempre più importanza le variabili qualitative, rimanendo comunque su un secondo livello rispetto ai numeri delle imprese. 4.3 I FINANZIATORI Il business plan, come abbiamo visto finora, assolve differenti funzioni in base alle necessità di chi lo redige; proprio per le sue numerose modalità di applicazione, il piano si rivolge non solo a soggetti esterni all impresa, come istituti di credito, finanziatori o banche, ma anche agli stessi imprenditori o allo stesso management dell azienda che lo sviluppano. In questa parte del lavoro l attenzione si rivolgerà solamente ai primi, o meglio a una parte di essi, in quanto si analizzeranno i potenziali finanziatori di un progetto/investimento, riprendendo il discorso del business plan come strumento di accesso al credito. Nella maggior parte dei casi, infatti, il piano economico-finanziario ha l obiettivo di presentare l azienda all interlocutore esterno affinché esso possa avere un quadro generale e completo della situazione. Le imprese tipicamente si rivolgono a banche o istituti di credito con cui di solito possiedono già delle linee di fido: in questo caso, se l azienda è già conosciuta e cliente da tempo dell intermediario, il rilascio di un finanziamento, o l apertura di nuove linee di fido, o l aumento del fido concesso risulterà essere più facilitato, sempre tenendo sotto analisi la situazione e l andamento dell impresa stessa. Come abbiamo già visto parlando dell accordo di Basilea 2, però, le banche e gli istituti di credito devono adottare, ogniqualvolta intendono emettere un credito, regole e criteri restrittivi, decidendo il tasso di interesse da applicare sulla base del rating assegnato. Tuttavia per finanziare un progetto, un investimento, o un idea di business le aziende fanno affidamento anche a venture capital compagnie, le quali basano la propria attività e il proprio sviluppo sull investimento in aziende con flussi di cassa negativi ma che presentano elevate possibilità di crescita (Bronconi e Cavaciocchi 2009); in questo senso, le venture capital rischiano il proprio capitale in investimenti che non garantiscono un sicuro ritorno di capitale. In base al momento in cui tale investimento viene effettuato, è possibile distinguere diverse tipologie di private equity companies (ovvero che acquisiscono o sottoscrivono azioni di società non quotate), tra cui ritroviamo le appena citate venture capital. Se il finanziamento avviene quando l azienda 16

18 deve ancora svilupparsi (start-up) o punta su una nuova idea di business, in questo caso si parla di Business Angel (Borello 2009), ovvero investitori che affidano il proprio capitale alle probabilità di successo del nuovo business; se il finanziamento si ha quando l impresa è già consolidata e avviata e con flussi di cassa positivi (a differenza delle venture capital), in questa situazione si parla di Growth capital. In ogni caso comunque l idea di fondo di questi tipi di finanziamenti/investimenti è quella di acquisire una parte della proprietà dell azienda, così, in caso di successo del business o del progetto, il finanziatore può aumentare la quota di azioni posseduta, venderla, o mantenerla dello stesso importo. Dall altra parte, però, gli imprenditori o il management perdono generalmente parte del loro controllo sull impresa ma solo in questo modo sono in grado di ridurre drasticamente il rischio di sostenere da soli una perdita in caso di insuccesso. 5. IL CASO FINALMENTEACASA Tutti i punti visti e affrontati finora che costituiscono gli elementi principali e fondamentali per un business plan completo, chiaro e accurato per la determinazione e la definizione di obiettivi previsionali o l ottenimento di un finanziamento per lo sviluppo di un progetto, e quindi l accesso al credito, possono essere applicati concretamente al caso da me affrontato in prima persona per la Società Finalmenteacasa S.p.A. : come previsto dal progetto di stage, infatti, ho sviluppato, grazie alle informazioni fornitemi dall azienda stessa e grazie al supporto del tutor professionale, il piano industriale dell azienda con proiezione tre anni. Ovviamente, per motivi legati alla privacy delle idee alla base del business plan, saranno affrontati soltanto alcuni elementi presenti all interno del piano strategico stesso, per offrire un esempio in termini realistici di quello approfondito fino a questo punto. La redazione del business plan è stata necessaria non solo per analizzare la dinamiche aziendali future e le vie di sviluppo in quanto l azienda sta gradualmente cambiando la direzione del business rivolgendosi maggiormente al settore alberghiero e riducendo di conseguenza i contratti con le imprese immobiliari, ma anche per ottenere eventuali finanziamenti bancari per sostenere la gestione aziendale in questo periodo di crisi generalizzata. Per presentare un quadro completo del contesto in cui opera l azienda e per esporre una visione più concreta degli aspetti salienti illustrati in termini teorici in precedenza, sarà presentato il mercato di riferimento dell impresa, le differenti aree di business, i principali dati di bilancio e le valutazioni sugli indicatori per un analisi storica, la tabella relativa alla swot analysis, e infine i ritorni economici in seguito alla decisione di cambiamento del segmento di clientela principale, tramite i bilanci prospettici dei prossimi tre anni. 5.1 IL MERCATO DI RIFERIMENTO E AREE DI BUSINESS Come abbiano analizzato in precedenza, la definizione del mercato in cui l azienda opera e concentra la propria attività è di fondamentale importanza, in quanto permette non solo di collegare i prodotti e servizi offerti dall impresa ai rispettivi segmenti di mercato, ma anche di analizzare il contesto competitivo e sfruttare le opportunità collegate ad esso, individuando il posizionamento 17

19 ottimale. La descrizione del settore e dell offerta introduce la prima parte del business plan, quella descrittiva appunto, che consente al lettore/finanziatore di avere un quadro generale prima di entrare in dettaglio negli aspetti quantitativi ed economici del progetto o dell investimento. Finalmenteacasa, si presenta come una società per azioni controllata da due soci, che opera nel settore delle finiture per l edilizia, attraverso il commercio all ingrosso di materiali da costruzione, compresi gli infissi e gli articoli sanitari, e il commercio al dettaglio di materiale edile, tra cui rivestimenti, pavimenti, ferramenta, e complementi d arredo. L azienda dunque sviluppa la propria attività all interno del mercato delle costruzioni e dell edilizia residenziale in Italia; proprio a causa di questo stretto legame col settore edilizio, l andamento dell attività aziendale ha risentito notevolmente della crisi economico-finanziaria che ha colpito, dal 2008 a questa parte, significativamente il mercato di riferimento dell azienda, la quale ha riscontrato una perdita d esercizio al pari a euro L impresa infatti pone il suo core business attorno al servizio di assistenza ai cantieri, rivolgendosi principalmente alle imprese; questo legame diretto ha portato in questi ultimi anni ad un calo dei contratti stipulati dall azienda con i cantieri edili. Tuttavia, Finalmenteacasa si rivolge a una clientela alquanto ampia, costituita non solo da imprese, ma anche privati e aziende operanti nel settore alberghiero, tramite un offerta di prodotti e servizi comprendente diversi livelli di prezzo, per un effettiva segmentazione del mercato e differenziazione del prodotto. In aggiunta, da un punto di vista teorico, un analisi delle previsioni del mercato nel futuro prossimo consente appunto di prevedere in via generale la situazione che l azienda dovrà affrontare, ed eventualmente di modificare il posizionamento competitivo e alcune strategie per rispondere nel modo più efficiente possibile ai cambiamenti, positivi o negativi, del settore. In questo caso, il futuro dell edilizia residenziale non presenta prospettive ottimistiche: in base alle valutazioni dell istituto nazionale di statistica (ISTAT) a marzo 2012 l'indice destagionalizzato della produzione nelle costruzioni è aumentato, rispetto a febbraio 2012, del 9,5%; tuttavia, l indice corretto per gli effetti di calendario a marzo 2012 ha registrato una diminuzione del 9,2% rispetto a marzo Inoltre, secondo le previsioni dell Associazione Nazionale Costruttori Edili (ANCE), nel 2012 gli investimenti in costruzioni ammonteranno a livello nazionale a milioni di euro, evidenziando flessioni dell 1,9% in valore e del 3,8% in quantità. In Veneto la contrazione degli investimenti in costruzioni risulterà più marcata di quella nazionale: l importo dei beni prodotti, pari a milioni di euro, risulterà inferiore al livello realizzato nell anno precedente del 2,2% in termini monetari e del 4,1% in quantità. Gli investimenti in edilizia residenziale, infine, pari nel 2012 a milioni di euro in Veneto, subiranno una riduzione dello 0,5% in valore (-0,2% nel totale nazionale) e del 2,4% in quantità (-2,1% nel totale nazionale). Questi dati e stime sottolineano la difficile situazione in cui le aziende che operano nel settore immobiliare, delle costruzioni e dell edilizia residenziale, e quelle che come Finalmenteacasa impostano la propria attività su tale mercato di riferimento, devono affrontare da quattro anni. Una volta individuato il mercato di riferimento in cui l azienda opera, è utile dividere la propria attività per aree di business per una chiara e generale definizione dell offerta. In specifico, l azienda in questione si occupa principalmente della vendita di prodotti per l architettura e l edilizia residenziale, proponendo un offerta di medio e alto livello, che comprende materiali pregiatissimi e i più importanti brand italiani ed internazionali e che abbraccia differenti livelli di prezzo, così da assicurare l effettiva soddisfazione del cliente. Accanto alla vendita, vengono offerti servizi specializzati di progettazione, posa in opera e di consulenza di collaboratori professionisti, garantendo la qualità dei prodotti offerti. 18

20 All interno dell attività aziendale è così possibile distinguere due principali aree di business: I. Vendita di pavimenti e rivestimenti di tutti i generi (ceramica, legno, marmo, ), completata dal servizio di posa in opera specializzata. II. Vendita di arredo bagno, rubinetteria e complementi d arredo. La vendita alle imprese e ai privati di pavimenti e rivestimenti rappresenta per l azienda l effettivo core business coprendo la maggior parte del fatturato aziendale; il servizio di posa in opera costituisce un elemento fondamentale a completamento di tale attività. La vendita di arredo bagno e complementi d arredo rappresenta comunque un ottimo sostegno a supporto della principale attività di business. Come è ben evidenziato dallo schema sottostante, la vendita di piastrelle ha un incidenza nettamente superiore a quella degli altri componenti dell offerta, rappresentando più del 50% degli acquisti dai fornitori, seguita da complementi di arredo bagno e pavimenti in legno. Analisi fatturato fornitori per tipologia di prodotto: Grazie alle due principali aree di business Finalmenteacasa ha partecipato a importanti lavori di fornitura e posa in opera tra cui quello relativo alla sede Porsche Italia di Padova, e quello presso il Grand Hotel Montegrotto di Padova, e ha partecipato, infine, ai lavori di ricostruzione di complessi antisismici ed ecocompatibili nella provincia di L Aquila, appoggiandosi ai migliori marchi del settore, grazie a collaborazioni e contratti di fornitura che perdurano ormai da anni. Quando si parla di mercato di riferimento, inoltre, bisogna tenere conto anche del contesto competitivo, e dunque delle minacce attuali e potenziali, aggiornando in continuazione l analisi per eventuali nuove opportunità da sfruttare. Nel caso specifico, Finalmenteacasa deve far fronte non solo agli attuali concorrenti con punti di vendita già esistenti, ma anche a produttori che cominciano a rivolgersi alla distribuzione diretta, conquistando così una buona parte della quota di mercato esistente. Tra i maggiori competitor dell azienda nella zona di Padova, dove è situata la sede operativa aziendale, vi sono: Edilferrarese S.p.a. (con sede ad Albignasego e con un fatturato pari a più di otto milioni di euro nel 2010), 19

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