NASCE L IMPRESA Business plan: come costruirlo e interpretarlo ELISABETTA GUALANDRI VALERIA VENTURELLI

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1 NASCE L IMPRESA Business plan: come costruirlo e interpretarlo ELISABETTA GUALANDRI VALERIA VENTURELLI

2 NASCE L IMPRESA Business plan: come costruirlo e interpretarlo A cura di Elisabetta Gualandri e Valeria Venturelli Approfondimento di Jessica Iacobbe e Chiara Nigrisoli

3 Elisabetta Gualandri è Professore Ordinario di Economia degli Intermediari Finanziari all Università di Modena e Reggio Emilia. Svolge attività di ricerca con riferimento a temi bancari e finanziari nell ambito del Cefin, Centro Studi Banca e Finanza, e con riferimento allo start-up d impresa nell ambito di Softech-ICT, Centro di ricerca industriale per le imprese. Su tali temi di ricerca ha prodotto numerose pubblicazioni in ambito nazionale ed internazionale. INDICE Valeria Venturelli è Professore Associato di Economia degli Intermediari Finanziari all Università di Modena e Reggio Emilia. Svolge attività di ricerca con riferimento a temi bancari e finanziari nell ambito del Cefin, Centro Studi Banca e Finanza, e con riferimento allo start-up d impresa nell ambito di Softech-ICT, Centro di ricerca industriale per le imprese. Su tali temi di ricerca ha prodotto numerose pubblicazioni in ambito nazionale ed internazionale. CENTRO STUDI BANCA E FINANZA PREFAZIONE IL BUSINESS PLAN COME DOCUMENTO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA Che cosa è il business plan A chi è indirizzato il business plan: prospettiva interna ed esterna Il processo di pianificazione strategica Indice di business plan Descrizione del gruppo imprenditoriale Descrizione del progetto imprenditoriale La verifica di coesione e l ambiente economico, sociale e normativo ANALISI DEL SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO Le cinque forze di Porter I potenziali entranti Analisi dei concorrenti I fornitori di prodotti e servizi sostitutivi Analisi dei clienti e dei fornitori 23 Si ringraziano 3. STRATEGIA DI MARKETING Introduzione Domanda globale e quota di mercato dell azienda La stima della domanda di mercato corrente e futura L analisi del vantaggio competitivo La SWOT Analysis Il marketing strategico: segmentazione, targeting e posizionamento

4 3.7 Il marketing-mix La politica di prodotto La politica di prezzo La politica di distribuzione La politica di comunicazione VERIFICA DELLA FATTIBILITÀ TECNICA Introduzione Definizione della struttura produttiva Analisi degli investimenti e analisi tecnologica Il modello di produzione Il layout di impianti e macchinari La capacità produttiva e le scelte di make or buy Gli accordi con le imprese La struttura commerciale La struttura organizzativa e i meccanismi operativi LA FATTIBILITÀ ECONOMICA E FINANZIARIA I bilanci previsionali Il piano degli investimenti Il conto economico preventivo Lo stato patrimoniale previsionale Il bilancio previsionale come strumento di controllo di gestione La convenienza economica: la break-even analysis Gli indici di reddittività Gli indici di analisi della gestione finanziaria Il rendiconto finanziario Modalità di copertura del fabbisogno finanziario FAQ 79 GLOSSARIO 81 LINK UTILI 85 PRINCIPALI RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 87 PREFAZIONE Il Gruppo Giovani Imprenditori di Confindustria Modena, nell'ambito di riflessioni allargate su un modello territoriale che favorisca lo sviluppo di nuove imprese e sulla creazione di opportunità per i giovani, ha deciso di investire risorse ed energie per la creazione di un progetto che favorisca la nascita e la crescita di start-up innovative, che portino valore aggiunto al tessuto imprenditoriale della nostra provincia. Il progetto valorizza anche il ruolo del business angel quale soggetto chiave nella fase di avvio di nuove iniziative economiche. Crediamo fermamente che, per le sue peculiarità, l'investitore informale possa infatti apportare un contributo determinante a dare risposta a problematiche fondamentali che si pongono a chi voglia avvicinarsi al mondo dell impresa: l esigenza di finanziamento della start-up; il fabbisogno di competenze manageriali e gestionali trasversali, che un aspirante imprenditore non sempre ha avuto modo di sviluppare; l'opportunità di accesso a percorsi e reti di contatti già consolidati, utili ad accelerare la crescita. Inoltre è evidente l'ambizione di facilitare un indispensabile salto culturale rispetto ai modelli del passato: oltre alla preparazione tecnica, alle competenze gestionali e al coraggio necessario ad affrontare i nuovi scenari, oggi più che mai sono cogenti una attenta pianificazione finanziaria e l'impegno a tutelare il proprio know-how, per valorizzarlo e difenderlo. Da queste tematiche primarie l'iniziativa di una guida in quattro volumi, la cui chiave di lettura intende rispondere alle esigenze sia dei neo-imprenditori sia dei business angel, valorizzando per entrambi, ognuno con lo specifico punto di vista, priorità e strumenti. A nome del Gruppo che ho l'onore di presiedere ringrazio tutti coloro che hanno reso possibile il progetto, nonché tutti nostri colleghi imprenditori, nei quali da sempre troviamo supporto e stimolo per indirizzare il nostro ruolo e il nostro impegno affinché il territorio modenese rimanga protagonista dei mercati mondiali. 04 Davide Malagoli, presidente Gruppo Giovani Imprenditori di Confindustria Modena 05

5 06 Il progetto Servizi per la nuova imprenditoria innovativa del territorio è stato svolto nell ambito del Dipartimento di Economia Aziendale dell Università di Modena e Reggio Emilia, sotto la supervisione di Elisabetta Gualandri e Valeria Venturelli - Cefin (Centro Studi Banca e Finanza) e Softech-ICT (Centro di ricerca industriale per le imprese). L obiettivo del progetto è stato di identificare i principali servizi e strumenti volti a facilitare la nascita e lo sviluppo di start-up ad alto contenuto d innovazione tecnologica, tra cui gli di spin-off universitari. Il fine è di contribuire a superare sia il gap di conoscenza (knowledge gap) sia il gap finanziario (financing gap) che contraddistinguono le nuove iniziative imprenditoriali innovative. Centrale a tal fine è la valorizzazione dei business angels, investitori informali generalmente radicati sul territorio, apportatori sia di conoscenze tecniche/manageriali, sia di capitale di rischio. Il progetto è stato articolato in tre fasi principali. Nella prima fase si è proceduto a una duplice mappatura: da un lato le esigenze finanziarie e non delle neo imprese e dall altro le tipologie di servizi offerti ai potenziali investitori in capitale di rischio dai principali network/associazioni di business angels in ambito nazionale e internazionale. L obiettivo della seconda fase è stato quello di far emergere i principali elementi che ostacolano l incontro tra domanda e offerta di know-how e di finanziamenti per le start-up, con specifico riferimento al nostro territorio. Tale fase è stata realizzata con due modalità: da un lato con interviste ad un campione di imprenditori in prevalenza associati a Confindustria Modena che nel recente passato hanno avviato una attività di tipo innovativo/tecnologico; dall altro lato attraverso un focus group con investitori informali, business angels, operanti nel territorio. Sulla base dell analisi delle risultanze delle prime due fasi della ricerca, si è proceduto alla realizzazione di una guida operativa suddivisa in quattro volumi: uno dedicato allo start-up d impresa [Start-up: dal progetto al mercato], uno ai business angels [Business angels: investitori a valore aggiunto], uno alla redazione ed utilizzo del business plan [Business plan: come costruirlo e interpretarlo] ed uno alla tutela della proprietà industriale [Come tutelare la proprietà industriale]. Ogni volume si chiude con le principali domande poste più frequentemente [FAQ], il glossario dei termini utilizzati e l elenco dei link utili all approfondimento degli specifici temi trattati. Un ringraziamento a tutti coloro che hanno partecipato al focus group e alle interviste, per il prezioso contributo alla realizzazione del progetto e di questi volumi. Il volume Business plan: come costruirlo e interpretarlo intende fornire gli elementi di base per la redazione e la lettura di un documento fondamentale per trasformare la visione dell imprenditore in un progetto imprenditoriale coerente. Le fasi fondamentali sono: la valutazione del contesto competitivo in cui l azienda deve inserirsi, l analisi della fattibilità strategica, di mercato, strutturale ed economica, fino alla ricerca la modalità del finanziamento più opportuna per la nuova iniziativa imprenditoriale. Il business plan può essere redatto per descrivere un progetto che comporta la costituzione di una nuova impresa o progetti di diversificazione nell ambito di imprese già esistenti. La redazione del business plan costituisce in molti casi la premessa per l ottenimento di finanziamenti da parte di soggetti esterni all impresa, sia a titolo di capitale di debito, sia a titolo di capitare proprio. A tal fine i finanziatori valutano la coerenza del piano con gli obiettivi strategici e con le modalità proposte per la loro realizzazione. Il lavoro è articolato in cinque parti. Nella prima viene definito il business plan, quale strumento di pianificazione strategica, nella prospettiva interna ed esterna. Il secondo capitolo affronta il tema dell analisi competitiva del mercato obiettivo (potenziali entranti, concorrenti, fornitori di prodotti sostitutivi, clienti e fornitori). Il terzo capitolo si focalizza sulla strategia di marketing, introducendo la SWOT Analysis e le diverse politiche attivabili. Il quarto capitolo si occupa della verifica della fattibilità tecnica del progetto. Il quinto capitolo approfondisce, infine, la fattibilità economica e finanziaria della nuova iniziativa imprenditoriale. Modena, dicembre 2011 Elisabetta Gualandri e Valeria Venturelli - Università di Modena e Reggio Emilia 1.1 Che cosa è il business plan Il business plan è un documento che sintetizza il progetto imprenditoriale dell impresa e ne illustra le strategie. Esso è una formalizzazione nero su bianco delle idee dell imprenditore e, una volta redatto, lo aiuta a verificare se l idea imprenditoriale originaria, anche definita business idea, sia concretamente fattibile. In altre parole, è il documento tramite il quale si comprende il livello di efficacia della strategia, in quanto permette di confrontare le performance effettive con quelle pianificate, identificando gli scostamenti e potendo in tal modo comprendere i punti di forza e di debolezza della strategia stessa. Il documento ha una duplice valenza: interna, poiché è una guida strategica su cosa fare, perché e come, al fine di far comprendere all imprenditore le conseguenze di precise scelte; esterna, poiché permette di presentare il progetto ai portatori esterni d interesse, i cosiddetti stakeholder, ovvero quelle categorie d individui che sono portatori di attese nei confronti dell impresa e influiscono sull attività aziendale affinché tali aspettative si realizzino (tra gli altri: i nuovi soci potenziali, le banche, gli altri finanziatori). Dal punto di vista interno, ovvero quello dell imprenditore, redigere un business plan aiuta a identificare e aumentare le conoscenze relative ad attività aziendali quali: ottimizzazione e sviluppo delle risorse a disposizione; CAPITOLO 1 Il business plan come documento di pianificazione strategica miglioramento della conoscenza di aspetti finanziari, dei flussi di cassa e dei volumi critici di attività che devono essere raggiunti ai fini dell economicità dell impresa, i cosiddetti break-even points; Il business plan ha una duplice valenza: interna, a supporto dell imprenditore, ed esterna, a supporto dell investitore 07

6 raccolta e analisi delle informazioni specifiche relative al settore e al mercato; I tipici investitori sono i seguenti: gestione dei rischi che potrebbero compromettere l attività; Fondi di venture capital identificazione dei percorsi necessari per raggiungere specifici obiettivi, realizzando un profitto; Business angels comunicazione con gli stakeholder attraverso un documento strutturato e chiaro. Aziende Le categorie di stakeholders a cui si rivolge il business plan sono numerose 08 Per quanto riguarda invece i rapporti con l esterno, il business plan è uno strumento indispensabile per accedere a qualsiasi fonte di finanziamento pubblico e/o privato. Infatti, è difficile immaginare l accesso al finanziamento di iniziative imprenditoriali senza la formalizzazione dell idea di business e senza tradurre in un adeguato piano gli obiettivi strategici e le modalità proposte per la loro realizzazione. Inoltre il business plan è un mezzo di comunicazione utile per i soci e i portatori di capitale di rischio ovvero coloro che, detenendo già la proprietà dell impresa, possono essere chiamati a ulteriori apporti di mezzi finanziari, a seguito delle esigenze derivanti dallo sviluppo della business idea. Infatti, gli stakeholder confidano nella buona riuscita dell idea imprenditoriale e possono decidere di impegnare mezzi finanziari pro-tempore a fronte di una remunerazione solitamente tanto più elevata quanto maggiore è il rischio. 1.2 A chi è indirizzato il business plan Le categorie di stakeholder, di persone o gruppi d interesse a cui si rivolge il business plan sono numerose e si possono suddividere in interni ed esterni all azienda/organizzazione. Gli stakeholder interni sono i portatori di interesse che partecipano alla formazione del piano strategico attraverso proiezioni, analisi e numerose valutazioni, al fine di creare valore. Possono essere i componenti del consiglio di amministrazione, i manager di funzione (in grandi aziende), i manager di divisioni, i project manager e in generale persone con competenze tecniche e manageriali. Gli stakeholder esterni sono principalmente i finanziatori, gli enti che possono essere interessati ad entrare nel capitale di rischio dell azienda, gli investitori, gli advisor e i consulenti. I finanziatori sono rappresentati generalmente dalle banche commerciali, dalle banche d investimento e dalle istituzioni finanziarie internazionali. Tale categoria si concentra principalmente sul tasso di ritorno dell investimento della nuova strategia previsto per i primi anni. Gli investitori sono rappresentati dalle organizzazioni che forniscono i mezzi finanziari per realizzare la nuova strategia, acquisendo una quota del capitale dell impresa. Pool di investitori informali I fondi di venture capital sono specializzati nel finanziamento di imprese con forti potenzialità di sviluppo. Sono organizzazioni partecipate principalmente da fondi pensione, istituzioni finanziarie, o individui con numerose esperienze in settori specifici e di management aziendale. Generalmente sottoscrivono capitale di rischio delle imprese, diventando soci (solitamente di minoranza) e vendendo le partecipazioni ad altre aziende o in caso di una IPO (Initial Public Offering) collocandole in borsa se l azienda viene quotata. I venture capitalist valutano continuamente strategie e business plan di aziende consolidate e start-up in settori innovativi, in particolare tecnologici, concentrandosi sulla qualità imprenditoriale dell iniziativa, controllando la storia di chi la promuove, la qualità del team in termini di competenze tecniche e manageriali, e il vantaggio competitivo (assicurandosi che non sia facilmente replicabile da altri), l innovazione del prodotto/servizio, la capacità dell imprenditore e la strategia competitiva. Tali fondi vengono costituiti a tempo determinato, fino a quindici anni. Durante questo periodo, essi investono in media in iniziative con l obiettivo di uscirne ottenendo elevati rendimenti, di circa 5-10 volte l investimento iniziale (Zancanella, 2005). A fine mandato, sciolgono il fondo e ridistribuiscono il patrimonio ai soci fondatori con possibili consistenti ritorni a causa dell elevato rischio assunto. In USA la più importante associazione di fondi di venture capital è la National Venture Capital Association che raggruppa circa 450 fondi. Essa ha il compito di mantenere standard professionali di alto livello, di costruire sistemi di network e di fornire informazioni e dati relativi ai settori e all evoluzione dei mercati. In Italia la più importante associazione è l AIFI, Associazione Italiana dei Private Equity e Venture Capital (www.aifi.it), che ha il compito di coordinare i soggetti attivi sul mercato italiano dell investimento in capitale di rischio. Il business angel è un investitore informale che, investe risorse finanziarie proprie acquisendo quote di partecipazioni nel capitale di piccole o piccolissime imprese a elevato potenziale e apporta anche competenze manageriali ed esperienze necessarie per lo sviluppo dell impresa finanziata. Quindi il business angel non fornisce alla startup solo risorse finanziarie, ma anche conoscenze e contatti indispensabili per l avvio e lo sviluppo dell impresa. Il ritorno atteso è di 3-5 volte l investimento iniziale. Il business angel molto spesso assume il ruolo di vero e proprio partner impegnato nella gestione operativa dell impresa finanziata. Una differenza sostanziale tra business angels e venture capitalists è che i primi investono capitali propri e non raccolti presso terzi: quindi non devono garantire rendimenti minimi ai terzi. Generalmente analizzano il business e decidono se intervenire in tempi rapidi, ottenendo un ritorno dell investimento nella misura del 20-30% annuo (Zancanella, 2005). Strutturano la partnership in forma mista con intervento di capitale proprio e di debito. I business angels generalmente sono imprenditori, ex dirigenti aziendali, e business leaders che in passato hanno creato o finanziato imprese di successo. Essi possono supportare l iniziativa attraverso funzioni di guida nella pianificazione strategica e possono 09

7 impegnarsi a raccogliere ulteriori fondi sul mercato finanziario. In Italia sono presenti differenti associazioni che supportano le iniziative imprenditoriali con idee innovative, quali l Associazione Italiana IBAN - Italian Business Angel Network - (www.iban.it); la EBAN - European Business Angels Network Association- e il club Italian Angels for Growth (www.italianangels.net). Per una trattazione più dettagliata sul tema si rimanda all approfondimento Business angels: investitori a valore aggiunto. Figura 1. Metodo di elaborazione del business plan e valutazione della fattibilità Il pool di investitori ad hoc comprende coloro che finanziano specifiche operazioni creando un pool simile agli angels ma che possono effettuare operazioni di maggiore entità, con un livello di formalità inferiore. Essi focalizzano la loro attenzione sullo sviluppo dell iniziativa imprenditoriale, senza attribuire molta importanza al ritorno dell investimento. Fondazioni o centri di ricerca possono mettere a disposizione risorse anche a fondo perduto. I fornitori e i clienti possono partecipare nel finanziamento di nuove iniziative strategiche. In particolare, i fornitori possono applicare sconti o estendere le dilazioni di pagamento, a seguito dei piani di crescita forniti dai clienti, mentre questi ultimi possono essere disposti ad acquisire una partecipazione in aziende fornitrici per sviluppare nuovi componenti o tecnologie. Ciò avviene nelle c.d. supply chain (catene di fornitura), tramite le quali le aziende producono particolari tipologie di beni di importanza strategica per i loro clienti, a causa dei problemi di reperibilità del prodotto. In tale caso il cliente considera il fornitore come strategico e investe nell attività dello stesso, al fine di migliorare consegne e qualità dei prodotti e servizi. La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono obiettivi concreti e misurabili, si stabiliscono i piani d azione e si assegnano risorse e compiti 10 I consulenti (advisor) sono le figure che frequentemente vengono coinvolte nelle attività di consulenza durante le fasi di sviluppo delle nuove iniziative. Essi possiedono elevate capacità tecnico-manageriali e partecipano allo sviluppo del processo strategico, definendo e pianificando, insieme alle persone chiave dell azienda, le principali attività e formulando il piano di business. 1.3 Il processo di pianificazione strategica La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono obiettivi concreti e misurabili, si assegnano funzionalmente le risorse, si stabiliscono le azioni da intraprendere e si attribuiscono i compiti ai responsabili. La pianificazione strategica si sostanzia nella formulazione di un piano strategico che prevede un orizzonte temporale di 3-5 anni. Infatti, affinché gli obiettivi siano misurabili e non rimangano solo sulla carta ma siano raggiungibili dall intera struttura organizzativa, è necessario che derivino da un attenta analisi di tre macro aree: l area dell ambiente competitivo, l area tecnologica e l area organizzativa. La figura 1 riporta, per ciascuna di queste aree, i tre principali livelli d analisi strategica, ovvero l individuazione di opportunità e vincoli, gli obiettivi riferibili all area d intervento, le strategie e le politiche che si possono delineare. Fonte: Ferrandina e Carriero, 2010 Più nel dettaglio, lo studio dell ambiente competitivo deve essere declinato nell analisi di due elementi: il mercato di riferimento, al fine di analizzare i volumi di vendita, offrire una stima realistica della quota di mercato raggiungibile, descrivere i clienti (chi sono, dove sono collocati geograficamente, qual è l elasticità della domanda al prezzo), il posizionamento del prodotto e il marketing mix (politiche di prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione); il settore d appartenenza, evidenziando l attuale dimensione dell offerta e del sistema concorrenziale. Nell analisi del settore è importante individuare la fase del ciclo di vita in cui si trova l azienda, i principali attori dell arena competitiva, ovvero i concorrenti, i clienti ed i fornitori. Inoltre, è necessario valutare quali sono i fattori critici per un confronto competitivo di successo nel settore, le barriere all entrata e le variabili macroeconomiche che influenzano il settore. L analisi dell area tecnologica è invece volta ad identificare i requisiti di unicità di un prodotto e le risorse necessarie per investire nel suo sviluppo, a considerare l importanza dei brevetti e dei marchi e il loro valore di mercato, a conoscere le caratteristiche dell offerta proveniente dalla concorrenza. E necessario in tale fase individuare le varie alternative presenti nel settore unitamente al tasso d innovazione e studiare il posizionamento di ciascuna alternativa tecnologica rispetto alle tendenze dell ambiente e al relativo ciclo di vita. Per una trattazione più dettagliata sul tema dei brevetti si rimanda all approfondimento Come tutelare la proprietà industriale. 11

8 Gli investitori sono incentivati ad apportare capitali e competenze qualora dallo studio di fattibilità emerga un progetto con elevato potenziale di sviluppo Per quanto riguarda l area organizzativa l analisi può essere svolta su due dimensioni: a livello dell organizzazione aziendale ampiamente intesa, individuando la filiera tecnologica-produttiva, i rapporti con i fornitori e l eventuale dipendenza nei loro confronti, le scelte di internalizzazione o esternalizzazione di determinate attività aziendali. In tale fase è importante anche descrivere il processo di controllo della qualità, valutare la convenienza dell investimento in attrezzature e macchinari, analizzare la futura capacità produttiva e gli interventi necessari per incrementarla, individuare la qualità delle risorse umane impiegate, le modalità per la loro gestione e la loro interazione; a livello del vertice aziendale, ovvero del management team, individuando i manager chiave e il loro background, descrivendo la struttura dell organizzazione e il modo col quale devono essere distribuite le responsabilità, cercando di coinvolgere anche i diversi livelli dirigenziali dell impresa. La definizione degli obiettivi e delle connesse strategie che s intendono perseguire consente di valutare la fattibilità di marketing, tecnologica ed organizzativa del progetto imprenditoriale. La predisposizione di un dettagliato studio di fattibilità globale rappresenta inoltre lo strumento fondamentale per la valutazione dell iniziativa da parte dei potenziali finanziatori, affinché essi possano esaminare la convenienza nell apporto di capitale di rischio o di debito. Infatti, gli investitori sono incentivati ad apportare capitali e competenze qualora dallo studio di fattibilità dovesse emergere un progetto caratterizzato da un elevato potenziale di sviluppo, con prospettive di crescita, sia dimensionale che reddituale. Infine, per valutare la convenienza di un progetto imprenditoriale è necessario eseguire la valutazione economicofinanziaria, che consente di giudicare con anticipo la concretezza dell idea, l effettiva possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati e il modo più efficace ed efficiente per conseguirli, analizzando la business idea dai seguenti punti di vista (Advance, 2001): il programma dell attività, ovvero le fasi, i tempi, i costi e gli obiettivi tecnici e commerciali relativi al progetto, evidenziando i fattori critici per il conseguimento degli obiettivi; le aree di incertezza relative agli aspetti tecnico-scientifici, economici e commerciali a fronte delle quali formulare ipotesi volte alla loro riduzione o eliminazione; la disponibilità di risorse e competenze adeguate sotto il profilo quantitativo ed appropriate dal punto di vista qualitativo. In caso di esito negativo è importante esaminare le possibili fonti esterne a supporto dei punti di debolezza manifestatasi (possibilità di approvvigionamento da fornitori, partnership con altre imprese); il profilo finanziario, con particolare riguardo ai flussi finanziari negativi. Descrizione del gruppo aziendale/descrizione del progetto Descrizione del mercato di sbocco/fattibilità di marketing Fattibilità tecnica Fattibilità organizzativa Fattibilità economica-finanziaria Riveste un ruolo fondamentale la sintesi del progetto, poiché gli interlocutori esterni, che non abbiano partecipato allo sviluppo della business idea e del piano d investimento, devono essere in grado, attraverso la lettura del prospetto di sintesi, di formarsi un idea completa sul piano di sviluppo e di comunicare la validità dell iniziativa. L indice può essere modificato a seconda delle esigenze, ma è assolutamente necessario che: la struttura complessiva del business plan abbia una propria logica intrinseca e presenti una piena coerenza tra le parti; non manchino i capitoli indispensabili per la comprensione del progetto; il documento risulti comprensibile anche a chi non è a conoscenza dell innovazione tecnica o di mercato della start-up. Nei due paragrafi a seguire verranno brevemente illustrati i due punti iniziali del business plan, ovvero la descrizione del gruppo e del progetto imprenditoriale, che rappresentano l inquadramento strategico dal quale deriveranno le analisi di fattibilità tecnica, organizzativa ed economico-finanziaria. 1.5 Descrizione del gruppo imprenditoriale In questo paragrafo è molto importante descrivere brevemente e con precisione la denominazione dell azienda, il settore di attività, la forma giuridica che assumerà l iniziativa imprenditoriale (Spa, Sapa, Srl, Società cooperativa, società di persone, ecc.) tenendo conto che, talvolta, quando si deve accedere ai finanziamenti sono escluse dai benefici le ditte individuali, le società di fatto e le società aventi un unico socio. Per una trattazione più dettagliata sulla scelta della forma giuridica si rimanda all approfondimento Start-up: dal progetto al mercato. La sintesi del progetto riveste un ruolo fondamentale poiché gli interlocutori esterni devono essere in grado di formarsi un idea completa sul piano di sviluppo Indice di business plan Non esiste un indice del business plan che possa considerarsi universalmente valido, adatto a tutte le circostanze. Tuttavia, una buona struttura del documento di pianificazione dovrebbe essere la seguente: Sommario E opportuno inoltre cominciare a definire sinteticamente l attività (prodotto o servizio che si intende realizzare) e identificare la localizzazione legale, commerciale e industriale dell impresa, la sede della direzione, degli uffici, delle filiali e la dislocazione dei punti vendita. Infine è fondamentale indicare i componenti del gruppo imprenditoriale e le loro esperienze/competenze, le posizioni chiave, e da chi sono o da chi saranno ricoperte in futuro. 13

9 1.6 Descrizione del progetto imprenditoriale E importante anche definire come deve essere strutturata l impresa dal punto di vista produttivo, amministrativo e organizzativo per poter ottimizzare l offerta all interno del mercato prescelto. La risultante delle scelte di fondo riguardanti il sistema impresa, ovvero la business idea e la struttura del gruppo imprenditoriale, costituisce il progetto imprenditoriale, elemento centrale di ogni azienda che determina il modo col quale la stessa si vuole posizionare all interno del sistema competitivo e nei confronti di tutti i soggetti con i quali desidera intrattenere le relazioni. In fase di messa a punto di una formula imprenditoriale, è necessario anche valutare le conseguenze economicofinanziarie delle diverse alternative, tramite l elaborazione di un bilancio previsionale ovvero di proiezioni economicofinanziarie che illustrino le conseguenze in termini di costi, ricavi, profitti e di fabbisogno finanziario. La vision è la posizione che intende raggiungere l azienda nel lungo temine, mentre la mission si integra con la vision attraverso una sintetica descrizione dello scopo ultimo dell impresa Infatti, per uno stakeholder esterno è fondamentale conoscere le caratteristiche del progetto in modo semplice, chiaro e completo. Funzionali a tale scopo sono la vision e la mission del progetto, che rappresentano la fase embrionale, la fase creativa in cui si sviluppa l idea che conduce verso un percorso attraverso il quale i manager, i fondatori e i leader di un organizzazione si prefiggono di costituire una start-up. La vision è la posizione che intende raggiungere l azienda nel lungo termine, mentre la mission si integra alla vision attraverso una sintetica e incisiva descrizione dello scopo ultimo dell impresa (cosa fare), attraverso la definizione degli obiettivi da raggiungere, sui quali la direzione deve basarsi nella creazione di strategie e nella redazione del business plan (Bove, 2011). Ad esempio, la vision che guida Nokia dal 2005 è Our Vision: Life Goes Mobile, mentre la mission aziendale recita: Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno. Un azienda, per lanciare un nuovo progetto imprenditoriale, deve prendere tre categorie fondamentali di decisioni: COSA: il sistema prodotto da offrire sul mercato prescelto: tipo di prodotto, ampiezza di gamma, prezzo, servizi complementari o accessori, tempi di consegna, presenza di eventuali brevetti o licenze; A CHI: il mercato obiettivo al quale ci si intende rivolgere, ossia a chi si vuole offrire il prodotto e servizio (mercato obiettivo e sistema competitivo); 1.7 La verifica di coesione con l ambiente economico, sociale e normativo Una volta analizzate tutte le variabili è importante verificare la coerenza dell intero progetto: bisogna valutare che i singoli elementi non entrino in conflitto gli uni con gli altri. In particolare è possibile concentrare l analisi su tre fattori chiave (figura 2): I bisogni espressi dai clienti target (obiettivo). I prodotti/servizi che la nuova start-up vuole offrire sul mercato. La struttura, intesa come insieme di risorse che l impresa utilizza per proporre la propria offerta e comunicarla ai clienti target. Questi tre elementi sono strettamente interconnessi l un l altro e costituiscono, nella loro particolare combinazione, la formula imprenditoriale della singola azienda. Figura 2. Gli elementi della formula imprenditoriale Il sistema competitivo (mercato obiettivo) E importante valutare la coerenza dell intero progetto, verificando che i singoli elementi non entrino in conflitto gli uni con gli altri COME: quale struttura produttiva e commerciale predisporre per offrire al mercato quanto promesso e quali politiche di comunicazione adottare (mezzi e messaggi più efficaci per comunicare le caratteristiche del sistema di prodotto al mercato obiettivo, indicando a chi sono indirizzati) per promuovere il prodotto o servizio che si intende commercializzare (struttura di ricerca e sviluppo, struttura produttiva, struttura di marketing e commerciale, struttura amministrativa). Fattori critici di successo 14 Tale modello definisce la formula imprenditoriale della start-up. Tutti gli elementi di questa formula (descritti nei vari capitoli e nel business plan) devono possedere un elevato livello di coerenza e devono essere concepiti in modo unitario. La formula imprenditoriale consente di trasformare la vision dell imprenditore in strategie che garantiscano un vantaggio competitivo alla nuova impresa. In fase di definizione della formula imprenditoriale, una volta delineato il sistema prodotto e il mercato al quale ci si intende rivolgere, occorre mettere a punto una politica di comunicazione tesa a valorizzare presso i destinatari le caratteristiche del prodotto o servizio offerto. Il sistema di prodotto Vantaggio competitivo Fonte: Adattato da Coda (1988) e Invernizzi (2008) Competenze La struttura e le risorse 15

10 Ogni impresa presenta una propria combinazione specifica di: fattori critici di successo nel mercato di riferimento, vantaggi competitivi di prodotto e risorse interne distintive 16 Ogni impresa presenta dunque una propria combinazione specifica di questi tre elementi: condizione necessaria ed universale per il successo dell impresa è la coerenza (fit) tra questi tre elementi. In sostanza, l impresa deve capire quali sono i bisogni e le aspettative dei clienti che costituiscono il suo mercato obiettivo e, in particolare, quali sono le attese decisive per le scelte d acquisto (i fattori critici di successo) e come i concorrenti rispondono a tali aspettative. L impresa deve quindi offrire sul mercato un sistema di prodotto che rispetti le attese critiche dei clienti e che possegga vantaggi competitivi rispetto a quelli dei concorrenti. Infine, l impresa deve sviluppare strutture e risorse che abbiano competenze distintive che, da un lato, siano difficilmente imitabili dai concorrenti e, dall altro, possano offrire un sistema di prodotto coerente con i fattori critici di successo e con rilevanti vantaggi competitivi. Inoltre, nel caso in cui una start-up si prefigga l obiettivo di produrre o vendere un prodotto o un servizio all estero è molto importante analizzare le caratteristiche di stabilità politica, economica e monetaria nel paese di riferimento. E bene dunque spiegare l evoluzione del sistema politico, le garanzie che si sono ottenute o che si pensa di poter ottenere (per operare senza difficoltà), il contesto sociale, la cultura e le norme che regolano il Paese in cui la start-up decide di operare. Ciò è fondamentale quando si sceglie di operare in settori specifici in cui esiste una regolamentazione precisa (quali il settore tecnologico o telefonico). In questo caso è opportuno sintetizzare in una tabella le norme rilevanti che incidono sul business e indicare i fattori che favoriscono o ostacolano l attività della start-up. Una volta identificata la vision e la mission del progetto imprenditoriale è necessario effettuare un accurata analisi strategica che individui le persone e i vari centri d interesse coinvolti nel progetto imprenditoriale (stakeholder, shareholder e manager), identificando chi dovrà assumere la leadership. Ci si dovranno porre le seguenti domande: Chi sarà responsabile? Di cosa sarà responsabile? Chi assumerà la leadership? Quale sarà il valore aggiunto della nuova iniziativa? Come verrà quantificato? La strategia è in linea con la visione aziendale o istituzionale? Il top management è d accordo nell intraprendere la nuova iniziativa? L analisi strategica aiuta a chiarire questi elementi fondamentali e, a volte, il risultato è la vera e propria rinuncia al progetto o una sua modificazione. L identificazione del percorso strategico da attuare, condiviso e accettato da tutti gli attori all interno e all esterno del sistema impresa, riveste un importanza fondamentale per lo sviluppo del progetto imprenditoriale. 2.1 Le cinque forze di Porter Al fine di valutare la fattibilità di mercato del progetto imprenditoriale, è necessaria l analisi d attrattività del settore nel quale s intende andare ad operare. L analisi strutturale del settore di riferimento è diretta a individuare le caratteristiche degli attori che agiscono nel sistema competitivo, ossia a definire le forze esterne che caratterizzano l ambiente nel quale un impresa compete o intende competere. Svolgere l analisi del sistema competitivo non significa considerare solo i possibili concorrenti con i quali ci si troverà a competere sul mercato prescelto, ma significa anche valutare tutte le forze competitive che possono influenzare il livello di redditività del settore. Lo schema di riferimento più utilizzato per questo tipo di analisi è il modello delle 5 forze competitive di Porter (1985), che, sulla base di alcuni fattori strutturali, descrive il sistema competitivo in cui l azienda opera o intende operare, ed è rappresentato da (figura 3): i concorrenti nel settore i potenziali entranti nel settore i fornitori i clienti i fornitori di prodotti o servizi sostitutivi CAPITOLO 2 Analisi del sistema competitivo allargato Al fine di valutare la fattibilità di mercato del progetto imprenditoriale è necessaria l analisi di attrattività del settore nel quale s intende operare 17

11 Figura 3. Il sistema competitivo e le 5 forze di Porter 2.2 I potenziali entranti Ai fini strategici è necessario valutare le diverse barriere da cui il settore potrebbe essere protetto e comprendere quali tra esse costituiscano un effettivo ostacolo all ingresso e quali possono essere facilmente neutralizzate. Si possono individuare le seguenti barriere all entrata nel settore: Economie di scala e di dimensione dell investimento Economie di apprendimento Differenziazione dell offerta e identità del marchio Possibilità di accesso ai canali di distribuzione Fabbisogno finanziario Politiche governative Ai fini strategici è necessario valutare le diverse barriere da cui il settore potrebbe essere protetto 18 Fonte: Porter, 1985 Svolgere l analisi del sistema competitivo riveste un importanza fondamentale poiché significa valutare le caratteristiche strutturali di queste cinque forze, analizzandone l impatto sulla redditività potenziale del business che si intende avviare. Tali forze determinano l attrattività di un settore e costituiscono il presupposto per la formulazione delle strategie competitive. Tali strategie sono motivate, non solo dalla potenzialità della domanda e dai profitti conseguibili (attrattività), ma anche dal vantaggio che l iniziativa potrà assumere, in termini di quota di mercato e di confronto con la concorrenza. Infatti, a seconda del tipo di settore (emergente, maturo, globale, frammentato, specializzato) mutano la natura e le fonti del vantaggio competitivo e, di conseguenza, le strategie. Inoltre, le cinque forze possono influenzare alcune delle variabili economiche delle imprese nel settore, quali ad esempio il livello dei prezzi-costo/prezzi-ricavo, l ammontare dei costi fissi e l importo degli investimenti. Si è in presenza di economie di scala, ovvero di vantaggi economici derivanti da maggiori dimensioni dell impresa, quando il costo di un unità del prodotto o servizio offerto diminuisce all aumentare della capacità produttiva, in ipotesi di saturazione della stessa. Ciò rappresenta un ostacolo all ingresso nel settore, in quanto impianti produttivi di grandi dimensioni da un lato comportano un considerevole fabbisogno finanziario e dall altro aumentano il rischio di saturare la capacità produttiva. Quindi, le economie di scala impongono il raggiungimento di una dimensione ottimale minima al di sotto della quale l ingresso nel settore non è conveniente. Molti impianti, inoltre, diventano più efficienti con l aumentare delle dimensioni. Le economie di scala derivano anche dai minori costi di acquisto medi unitari a seguito del maggiore fabbisogno di materie prime e materiali di consumo conseguente all aumentare delle dimensioni. Un altra fonte di economie di scala è determinata dalle maggiori possibilità di specializzazione che si accompagnano all aumento della capacità produttiva. La maggiore specializzazione consente di aumentare l efficacia e l efficienza nello svolgimento delle proprie attività. Le economie di apprendimento sono rappresentate dalle riduzioni dei costi medi unitari all aumentare del volume cumulato. Infatti, all aumentare dell esperienza cresce anche l abilità nello svolgere le attività, nel coordinare e programmare le differenti risorse produttive e nel semplificare prodotti o processi. La differenziazione dell offerta e l identità del marchio (nonché la disponibilità di know-how e brevetti) sono definite barriere di tipo dinamico. Infatti, un prodotto differenziato risulta unico agli occhi del consumatore finale, che è disposto a pagare anche un premium price (prezzo superiore rispetto ai prodotti simili). Invece, i beni commodities sono quelli per i quali è molto facile confrontare l offerta dei diversi possibili fornitori e la scelta dell acquirente avviene esclusivamente sulla base del prezzo. La minaccia derivante da tale barriera all entrata è rilevante solo a condizione che due beni confrontabili siano effettivamente sostituibili l un l altro, che i costi di riconversione (ossia i costi che si dovranno sostenere per passare da un fornitore all altro) subiti dai consumatori siano modesti e che la propensione al cambiamento degli acquirenti sia elevata (es. per la presenza di forti oscillazioni nei gusti, per una forte propensione al rischio, per l orientamento a cogliere tutte le opportunità di innovazione offerte). 19

12 La redditività di un settore risulta penalizzata dall esistenza di prodotti sostitutivi che consentono agli acquirenti di migliorare le performance a parità di costo o di ridurre i costi sostenuti con lo stesso livello di soddisfazione complessiva I costi di conversione sono quelli che derivano dall utilizzo del nuovo prodotto, dal bisogno di acquisire una certa padronanza nel suo utilizzo e dalla possibilità che il bene sostituito non soddisfi pienamente le aspettative dei consumatori. La redditività di un settore risulta penalizzata dall esistenza di prodotti sostitutivi che consentono agli acquirenti di migliorare le performance a parità di costo o di ridurre i costi sostenuti con lo stesso livello di soddisfazione complessiva. Inoltre, la presenza di offerte molto differenziate, o di alcune aziende che possiedono marchi noti nel settore, aumenta, a parità di ogni altra condizione, la redditività media delle imprese, ma costituisce per coloro che vogliono entrare un elevata barriera all ingresso. Un altra barriera all entrata è rappresentata dalla difficoltà di accesso ai canali di distribuzione (supermercati e grandi catene). Il nuovo entrante deve quindi presentare un offerta efficace per riuscire a scalzare chi già opera nel mercato. Il fabbisogno di capitale è una barriera all entrata che aumenta al crescere delle economie di scala (es. impianti di grandi dimensioni), del grado di differenziazione, dei costi di riconversione e dipende dal capitale circolante (attività legate al ciclo operativo-passività legate al ciclo operativo) 1 di cui necessita l azienda (ad esempio a causa di pagamenti differiti concessi ai fornitori o consegne in tempi rapidi). Le politiche governative rappresentano un ulteriore barriera all ingresso e sono rappresentate dalla necessità di richiedere licenze e autorizzazioni ad autorità pubbliche. Le barriere all entrata solitamente vengono poste in relazione alle barriere all uscita. Queste ultime individuano le resistenze che le imprese incontrano nel mobilizzare le risorse verso altri campi di attività. Figura 4. Barriere all entrata e all uscita Nel caso in cui le barriere all entrata e all uscita siano numerose, il profitto potenziale tende ad essere elevato, ma altrettanto elevati saranno i rischi ad esso connessi, poiché le imprese meno efficienti saranno costrette a rimanervi, non potendo permettersi di uscire dal business. 2.3 Analisi dei concorrenti Una volta entrati in un settore, occorre sostenere il confronto competitivo con gli altri concorrenti. Una dura lotta concorrenziale implica normalmente minori opportunità di profitto perché le imprese concorrenti si contendono le quote di mercato utilizzando tutte le leve a loro disposizione, in particolare il prezzo. L analisi della concorrenza consiste nel comprendere il posizionamento dell impresa nei confronti dei concorrenti. A tal fine è importante individuare la loro quota di mercato, le risorse a loro disposizione, la strategia di marketing (in termini di qualità dei processi/prodotti, di offerta commerciale, di prezzo ecc). Nell analisi del mercato, particolare attenzione va rivolta ai concorrenti diretti e alle altre imprese che operano in uno stesso mercato o settore produttivo. Cinque fattori determinano la posizione competitiva dei concorrenti: Il tasso di crescita della domanda La differenziazione dell offerta L analisi della concorrenza consiste nel comprendere il posizionamento dell impresa nei confronti dei concorrenti La diversità strutturale L eccesso di capacità produttiva Le barriere all uscita La prospettiva di profitto più favorevole è quella che vede la presenza di barriere all entrata elevate e barriere all uscita basse 20 Fonte: Ferrandina e Carriero, 2010 Dalla matrice (figura 4) risulta evidente come la prospettiva di profitto più favorevole sia quella che vede la presenza di barriere all entrata elevate e barriere all uscita basse. Barriere basse sia all entrata che all uscita determinano profitti stabili e contenuti, ma la situazione peggiore risulta essere la prospettiva rappresentata da basse barriere all entrata ed elevate all uscita, poiché le imprese saranno incentivate a entrare nel settore in situazioni di congiuntura favorevole, ma le stesse incontreranno difficoltà ad abbandonarlo in situazioni sfavorevoli. 1 Per approfondimenti si rimanda al cap. 5. Il tasso di crescita della domanda si riferisce al numero di imprese operanti in un dato mercato. In un mercato caratterizzato da un elevata crescita, tutti i concorrenti possono aumentare il fatturato senza dover sottrarre clienti agli altri concorrenti. Invece, nel caso in cui ci sia una sola impresa leader, quest ultima esercita un elevato potere discrezionale nell imporre i propri prezzi. Se il mercato è frammentato tra numerose imprese, è più difficile controllare i prezzi ed è più facile che essi si riducano (guerra dei prezzi). Il tasso di crescita della domanda dipende anche dalla fase del ciclo di vita del settore in cui si posiziona l azienda. Nella fase di introduzione è relativamente facile entrare nel settore perché non vi sono concorrenti consolidati con vantaggi di costo significativi, la tecnologia non è ancora completamente sviluppata e le vendite stentano a decollare poiché il bene non è ancora molto conosciuto dai clienti. Invece, nella fase di sviluppo, è presente un numero sempre maggiore di potenziali clienti, i costi di produzione e i prezzi tendono a scendere per effetto del progresso tecnologico, dell accumularsi dell esperienza e del conseguimento di economie di scala. Ciò comporta un forte aumento dei tassi di crescita della domanda. Se all interno del settore sono presenti rilevanti barriere all entrata, man mano Se il mercato è frammentato tra numerose imprese, è più difficile controllare i prezzi ed è più facile che essi si riducano (guerra dei prezzi) 21

13 22 che ci si allontana dalla prima fase di sviluppo, in molti casi diventa difficile entrare nel settore poiché i concorrenti erigono ostacoli all ingresso sempre maggiori. Nella fase di maturità, dato che i tassi di penetrazione nel mercato sono molto alti e difficili da incrementare, i tassi di crescita si riducono, assestandosi spesso vicino al tasso di crescita della popolazione o del PIL. Questa fase può durare a lungo, e può consentire a coloro che sono ben posizionati nel settore di trarre vantaggio dai buoni tassi di reddittività e dai flussi di cassa positivi. L ultima fase del ciclo di vita di un settore è quella di declino, che vede la sua completa scomparsa o il sopravvivere di nicchie di mercato. La differenziazione dell offerta si riferisce alla valutazione di quanto un bene presenta caratteristiche di unicità. Se un settore è caratterizzato da un bene molto differenziato, ciò consente alle imprese di creare un mercato unico intorno a quel determinato prodotto, limitando il confronto sui prezzi, poiché esse applicheranno un premium price più elevato rispetto alla concorrenza. Tali settori sono caratterizzati dalla presenza di poche imprese di notevoli dimensioni. Al contrario, quanto più i prodotti offerti alla clientela saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente deciderà in base al prezzo. Infatti, nei settori frammentati non esiste un impresa in grado di dominare il mercato e di controllare il contesto competitivo (Advance, 2001). La diversità strutturale deriva dall analisi delle caratteristiche comuni delle imprese in termini di obiettivi, strategie e strutture di costo. Più le imprese si assomigliano, tanto più sarà difficile sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo. La struttura dei costi è un fattore importante che contribuisce a determinare il comportamento e la reddittività media delle imprese che vi operano. Essa è determinata dall incidenza dei costi fissi sul totale dei costi. I costi fissi possono essere di struttura (es. manutenzioni, affitti, ammortamenti e costi del personale) o di Ricerca e Sviluppo (sviluppo, pubblicità, formazione del personale). I costi di sviluppo generano risorse (knowhow, conoscenza del marchio) che presentano una capacità produttiva illimitata e tendono ad accrescersi con l uso. In assenza di differenziazione e in presenza di elevati costi fissi, le imprese possono innescare una vera e propria guerra dei prezzi, che riduce notevolmente i margini di redditività delle imprese nel settore e favorisce l affermazione di un solo o pochi concorrenti all interno del mercato. L eccesso di capacità produttiva incoraggia le imprese a ridurre i prezzi permettendo loro di distribuire i costi su un volume di vendite più elevato. Le barriere all uscita più significative sono caratterizzate dalla difficoltà di riconversione degli investimenti e dalla presenza di un numero elevato di lavoratori dipendenti. Una start-up può assumere diversi atteggiamenti nei confronti della concorrenza. Ad esempio, qualora confidasse nella propria superiorità derivante da una notevole forza finanziaria e da una strategia particolarmente innovativa, potrebbe decidere di adottare una strategia di confronto diretto con gli altri concorrenti; in alternativa potrebbe attuare una strategia di elusione qualora decida di affrontare la concorrenza sfruttando i vuoti d offerta presenti nel mercato, per soddisfare le esigenze di un particolare tipo di clientela o per generare la nascita di nuovi sistemi competitivi (Advance, 2001). 2.4 I fornitori di prodotti e servizi sostitutivi I prodotti sostitutivi sono quelli che soddisfano gli stessi bisogni dei consumatori (es. margarina e burro). La presenza di prodotti sostitutivi impone spesso un limite massimo ai prezzi praticabili agli acquirenti oltre il quale essi orienteranno la propria scelta verso il prodotto sostitutivo più conveniente. Tuttavia, la minaccia esiste solo se è presente un elevato grado di succedaneità tra i prodotti, se i costi di riconversione sono modesti e se la propensione al cambiamento dei consumatori è elevata. L analisi del valore-prezzo serve a comparare l attitudine dei prodotti sostitutivi a generare valore per gli acquirenti rispetto a quelli presenti nel settore. E anche importante considerare i costi di riconversione, originati dalla necessità di adattamento al nuovo prodotto, dal bisogno di acquisire una certa facilità nel suo utilizzo e dal rischio che il bene sostituito non soddisfi completamente le aspettative. Inoltre è fondamentale individuare la propensione al cambiamento da parte degli acquirenti che deriva dall intensità del cambiamento, dalla predisposizione all innovazione, e dalla propensione al rischio. Le aziende con la presenza di tecnologie consolidate devono prestare molta attenzione alle nuove tecnologie poiché queste ultime presentano elevati margini di miglioramento. Infatti, le tecnologie emergenti presentano forti potenziali di sviluppo rispetto a quelle consolidate poiché hanno bassi volumi cumulati e sono avanzate poco lungo la curva di esperienza: l adozione di una nuova tecnologia annulla il volume cumulato che un impresa può avere prodotto con altre tecnologie. In alcuni casi, la grande esperienza ed i modi di operare acquisiti con la vecchia tecnologia possono essere d ostacolo al pieno sfruttamento della tecnologia emergente. 2.5 Analisi dei clienti e dei fornitori L analisi dei clienti e dei fornitori di un determinato settore è finalizzata a individuare i principali clienti e fornitori dell azienda e quelli il cui peso contrattuale è in grado di ridurre i margini di profitto. I rapporti con il mercato di fornitura influiscono sulla capacità competitiva delle imprese relativamente agli approvvigionamenti. I fornitori possono incidere su fattori quali il livello dei prezzi di acquisto, le condizioni di pagamento, i tempi di dilazione, la stabilità nel tempo dei prezzi, la qualità delle forniture (efficienza dei processi produttivi e qualità dei prodotti finiti), l adeguatezza dell assistenza tecnica, la puntualità delle consegne e le informazioni sull evoluzione tecnologica dei materiali. Se i beni acquistati dai fornitori rappresentano una componente fondamentale del processo produttivo, diverse condizioni di approvvigionamento comportano notevoli differenze nella capacità concorrenziale delle singole imprese. Per quanto riguarda i mercati di sbocco, i clienti possono rappresentare una forza competitiva nella misura in cui siano in grado di imporre all azienda un comportamento che ne riduca i margini di profitto (riduzioni di prezzo, miglioramenti del servizio o della qualità). Al contrario, se i beni o servizi oggetto d acquisto non rivestono una funzione importante nel processo produttivo delle imprese acquirenti, la diversità nelle condizioni di approvvigionamento non costituisce un fattore rilevante di differenziazione delle imprese nel settore. A parità di ogni altra condizione, le imprese migliorano il proprio posizionamento strategico se riescono a non dipendere troppo dai propri fornitori e a legare a sé i clienti. La presenza di prodotti sostitutivi impone spesso un limite massimo ai prezzi praticabili agli acquirenti oltre il quale essi orienteranno la propria scelta verso il prodotto sostitutivo più conveniente Le imprese migliorano il proprio posizionamento strategico se riescono a non dipendere troppo dai fornitori e a legare a sé i clienti 23

14 24 Il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori è determinato dalle seguenti variabili: Dimensioni relative dei contraenti: un cliente importante che acquista da fornitori di piccole dimensioni potrà esercitare un elevato potere contrattuale nei loro confronti. Concentrazione dell offerta o della domanda: minore è il numero di clienti che l azienda ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale. Simmetricamente, il potere contrattuale nei confronti dei clienti diminuisce all aumentare del loro grado di concentrazione. Differenziazione dell offerta: quando l offerta è rappresentata da un bene poco differenziato (commodity) il potere contrattuale relativo dei clienti è elevato. Infatti, il prezzo dei beni scarsamente differenziati è molto più sensibile al rapporto domanda/offerta dei beni differenziati. Se la domanda supera l offerta, il prezzo di una commodity può avere prezzi molto elevati, che si abbassano nel caso in cui l offerta superi la domanda. Possibilità di integrazione: il potere contrattuale dei clienti aumenta se questi ultimi decidono di integrarsi a monte, ovvero di produrre ciò che prima era acquisito esternamente, mentre quello dei fornitori cresce se si integrano a valle, ovvero se iniziano a produrre ciò che era di competenza dei propri clienti. Infatti i motivi per cui si attua un progetto d integrazione risiedono nella possibilità di ridurre i costi e di migliorare la posizione di mercato, attraverso un maggiore controllo dello stesso e delle fonti di approvvigionamento. Costi di riconversione: quando i costi di riconversione sono elevati, i clienti possono incorrere in numerose inefficienze e prezzi molto elevati. Incidenza del bene sui costi dell acquirente: se si riesce a vendere un prodotto che incide poco sui costi dell acquirente, è molto probabile che si riusciranno ad ottenere prezzi molto convenienti, poiché il cliente non farà valere tutto il proprio potere contrattuale. L analisi del sistema competitivo rappresenta il punto di partenza per la definizione della strategia con la quale s intende affrontare la concorrenza. Infatti, in base alle caratteristiche del sistema competitivo e delle risorse e competenze di cui si dispone, occorre individuare una strategia che garantisca il successo competitivo e reddituale. 3.1 Introduzione CAPITOLO 3 Fattibilità di marketing E fondamentale che una start-up, per avere successo, definisca in modo più preciso possibile il proprio mercato di riferimento. In questo paragrafo verrà effettuata una semplice e sintetica analisi del mercato e del settore in cui l azienda opera. Il mercato obiettivo è costituito da un gruppo di clienti esistenti o potenziali nell ambito del più ampio mercato al quale l azienda decide di rivolgersi. Una scelta selettiva del mercato obiettivo fa parte integrante di un orientamento al mercato. Infatti, essere orientati al mercato significa produrre ciò che il mercato può apprezzare. Tuttavia, assumere la prospettiva del cliente non significa necessariamente impostare la strategia sulla base di quello che il cliente chiede in un determinato momento bensì immaginare nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi processi di produzione e di distribuzione che il cliente finale, non disponendo di tutte le informazioni necessarie, non riuscirebbe nemmeno a immaginare, cercando quindi di anticipare i suoi bisogni. La stima della domanda corrente e la previsione della domanda futura di mercato rappresentano la base informativa per la predisposizione del piano di marketing, nonché di quello relativo alla struttura e all organizzazione aziendale. E fondamentale che una start-up, per avere successo, definisca in modo più preciso possibile il proprio mercato di riferimento 25

15 3.2 Domanda globale e quota di mercato dell azienda La domanda globale individua i volumi complessivi di vendita dei beni che vengono richiesti in un determinato periodo di tempo dall insieme di individui che costituiscono il mercato. E formata dall insieme di potenziali consumatori interessati a soddisfare i propri bisogni impegnandosi in uno scambio sul mercato. La previsione della domanda di un certo prodotto/servizio costituisce la premessa necessaria per la formulazione del business plan: su di essa si basano le scelte del lancio di nuovi prodotti/servizi ed in generale tutte le decisioni che occorre assumere per l avvio del progetto imprenditoriale e che comportano investimenti sul mercato (impianti da acquistare, dipendenti da assumere, dove localizzare l impresa ecc.). All interno del business plan occorre indicare qual è la quota di mercato e di conseguenza il fatturato che la startup vuole ottenere al fine di conseguire obiettivi in termini di costi di commercializzazione e di produzione. La quota di mercato è determinata dal rapporto tra il volume d affari dell impresa e il volume d affari totale del settore che si vuole considerare. Se si lancia sul mercato un prodotto o un servizio molto innovativo ci si deve preoccupare della domanda complessiva che il mercato può raggiungere (domanda primaria). Quando, invece si entra in un mercato offrendo beni simili a quelli già esistenti, oltre alla domanda primaria occorre identificare la quota di mercato a cui l azienda intende ambire. Per analizzare la quota di mercato a cui ambisce l impresa è importante individuare i fattori che incidono sulla domanda primaria e specifica dell azienda. Psicologia del mercato: taluni aspetti sono soggettivi e attengono allo stile di vita e alla personalità degli individui, anche se sono riscontrabili caratteristiche oggettive di natura demo socioeconomica (yuppies, puritani, evoluti ecc). I profili psicologici delle persone che vivono nelle grandi metropoli sono piuttosto differenti dai profili di coloro che fanno parte di comunità agricole e montane. E importante, quindi considerare gli stili di vita e il tipo di personalità che meglio descrivono il mercato. Nella valutazione della quota di mercato è necessario anche individuare il comportamento dei consumatori, ossia tenere in considerazione che cosa i clienti acquistano (beni di consumo, beni industriali, beni durevoli, commodities), chi acquista (profilo dei clienti), dove acquistano, il motivo per cui acquistano (ad es. per se stessi o per fare un regalo), quando acquistano (se le vendite sono stagionali o annuali) e come avviene l acquisto (ad es. se l acquirente cerca consigli o supporto alla vendita, se è meditato o d impulso, e se il consumatore è fidelizzato ad una marca). La strategia di marketing si può impostare anche considerando la propensione dei clienti ad accettare servizi e prodotti innovativi. Infatti, gli individui orientati all innovazione presentano caratteristiche psicologiche molto diverse rispetto ai conservatori. La figura 5 riporta una classificazione dei consumatori sulla base della loro propensione all innovazione in un arco temporale di medio-lungo periodo. Figura 5. Classificazione dei consumatori per propensione all innovazione L analisi della quota di mercato prende in considerazione il valore, in termini di fatturato, del mercato dei principali clienti prescelti come target, indicando il tasso di crescita atteso del mercato e le proiezioni future. Per farlo bisogna capire innanzitutto le caratteristiche qualitative e quantitative rilevanti delle persone che appartengono al mercato di riferimento. Dal punto di vista qualitativo, ovvero delle motivazioni che spingono i consumatori ad effettuare le loro scelte, i mercati sono descrivibili in termini geografici, demografici e psicologici 26 Dal punto di vista qualitativo (motivazioni che spingono i consumatori ad effettuare le loro scelte), i mercati sono descrivibili in termini di: Geografia del mercato: questo fattore indica dove i clienti si trovano fisicamente. Se i prodotti sono distribuiti mediante Internet, è evidente che la collocazione geografica dei clienti potrebbe essere irrilevante; Demografia del mercato: è necessario effettuare l analisi dei bisogni dei consumatori, in base alle loro preferenze, alla frequenza di acquisto, ai prezzi medi presenti sul mercato, alla disponibilità, al prezzo dei beni complementari e sostitutivi, al grado di saturazione del mercato e all elasticità della domanda al prezzo 2. Tali fattori sono spesso associati alle caratteristiche demografiche dei clienti (nazionalità, età occupazione e reddito personale e familiare). E molto importante individuare i fattori demografici comuni che individuano le persone che potrebbero diventare potenziali clienti. 2 L elasticità della domanda rispetto al prezzo indica la sensibilità degli acquirenti rispetto al prezzo e, in teoria, consente di valutare le quantità che saranno richieste in base a diversi livelli di prezzo. Fonte: Parolini, 1999 TEMPO I consumatori che appartengono alle diverse categorie individuate presentano differenti comportamenti di acquisto e sono sensibili a diverse leve di marketing. Ad esempio, coloro che sono propensi all innovazione presentano un grande atteggiamento di apertura mentale, una propensione al rischio alta, non sono fidelizzati a una marca, leggono riviste specializzate, hanno solitamente un istruzione, una fascia di reddito e uno status lavorativo elevati. Tale profilo psicologico e sociale degli innovatori è profondamente diverso da quello dei conservatori: passando da un gruppo all altro è quindi necessario modificare le strategie di marketing e le politiche di comunicazione. 27

16 Moltiplicando il numero di clienti potenziali con il coefficiente di acquisto annuo (massimo) si ottiene la domanda potenziale massima di mercato Comprendere in anticipo le tendenze di mercato permette di cogliere tempestivamente anche le più piccole opportunità di crescita per acquistare un vantaggio competitivo 3.3 La stima della domanda di mercato corrente e futura Il metodo più comune della stima della domanda di mercato corrente è quello dei rapporti concatenati o a catena basato su una successione di stime interrelate. Seguendo la distribuzione omogenea della popolazione totale nazionale (ad es. per reddito, età, residenza, area urbana) si può definire il target quantitativo di consumatori. Tuttavia, tale metodo presenta problemi in materia della scelta dei moltiplicatori, poiché non sempre sono disponibili statistiche ufficiali per cui si sopperisce attraverso stime che possono presentare un elevato margine di errore. Un altro metodo è l utilizzo dell indice del potere di acquisto o di consumo utilizzato per i beni di consumo. Tale metodo si avvale di una formula matematica semplice attraverso la quale il mercato potenziale di un dato prodotto è individuato sulla base della popolazione residente in un area, del suo potere d acquisto, del suo indice di consumo. Il coefficiente di acquisto annuo rappresenta il numero di prodotti che la start-up può pensare di vendere ad ogni singolo cliente in un anno. Esso varia a seconda della tipologia di prodotto considerato. Moltiplicando il numero di clienti potenziali con il coefficiente di acquisto annuo (massimo) si ottiene la domanda potenziale massima di mercato. Si può sintetizzare l analisi quantitativa della stima della domanda con la seguente formula: Q=n*p*q Q rappresenta il potenziale totale della domanda di mercato n il numero di acquirenti del prodotto o servizio q la quantità acquistata mediamente da un acquirente in un anno p il prezzo medio unitario del prodotto-servizio. La fattibilità di un progetto di una nuova impresa comporta che, alla stima della domanda corrente, si aggiunga la previsione di quella futura. Tale previsione deve necessariamente coprire un periodo di tempo non breve, essendo solitamente pluriennale il ritorno degli investimenti. L analisi del tasso di sviluppo del mercato è essenziale per la valutazione delle potenzialità future del business. Comprendere in anticipo le tendenze di mercato permette di cogliere tempestivamente anche le più piccole opportunità di crescita per acquistare un vantaggio competitivo. La tempestività è essenziale in ogni strategia di marketing. Il problema previsionale pone varie difficoltà, legate non solo all orizzonte temporale da analizzare, in quanto al crescere di questo aumenta la difficoltà di stima e la probabilità di commettere errori, ma anche in relazione alla possibilità di disporre di informazioni storiche sul prodotto oggetto di stima. I metodi previsionali utilizzati in azienda possono essere soggettivi-informali (si basano sull esperienza, sull intuizione dei dirigenti, dello staff e dei venditori) o oggettivi (utilizzano veri e propri modelli matematici e statistici di calcolo). Tuttavia, i modelli oggettivi colgono solo una parte del sistema osservato e precisamente quell aspetto sintetizzato dal modello stesso. Di conseguenza, l adozione di un modello oggettivo non esclude l impiego a latere di uno strumento soggettivo. In questa sede non ci soffermeremo sull analisi dettagliata dei metodi soggettivi e oggettivi previsionali della domanda di mercato. Ai nostri fini è importante sapere che, se le previsioni della domanda di mercato sono di crescita, è essenziale descrivere brevemente come si intenda sfruttare tale opportunità, mentre se si prevede una crescita molto lenta o anche negativa, il compito di stimare gli effetti sull assetto aziendale diventa più difficoltoso e richiede l attuazione di una strategia di sottrazione delle quote di mercato alla concorrenza. Le fonti di informazione per stimare il tasso di crescita del mercato sono rappresentate dai bilanci delle imprese depositati nelle Camere di Commercio, dalle pubblicazioni scientifiche e accademiche, dalle pubblicazioni dell ISTAT (che fornisce numerose informazioni sulla popolazione, sull andamento della domanda nei diversi settori e così via), da banche dati online (Datamonitor o Insite pro), siti web specializzati (Edgaronline.com, hoovers.com) e riviste internazionali specializzate (quali Business Week, Economist, Financial Times), interviste telefoniche o questionari, e la partecipazione a fiere, mostre e convegni. Una volta acquisite, queste informazioni si devono adattare alle necessità di analisi, tenendo conto dell impatto effettivo dei trend analizzati sui propri mercati. 3.4 L analisi del vantaggio competitivo Nell analisi della fattibilità di marketing è fondamentale individuare il vantaggio competitivo che la start-up intende perseguire, sfruttando al meglio i propri punti di forza per conseguire margini di profitto più elevati rispetto ai concorrenti. Le strategie di base esperibili afferiscono ai concetti di leadership di costo e di differenziazione. La figura 6 rappresenta in matrice le principali strategie perseguibili. Figura 6. Vantaggio Competitivo 28 L analista deve individuare se il tasso di crescita più significativo è espresso in termini di fatturato prospettico in valore, in numero dei clienti potenziali, o in progetti completati. Fonte: Porter,

17 30 Con la leadership di costo, una start-up cerca di realizzare la produzione al costo più basso, servendo molti segmenti nel settore. Fonti di tale vantaggio risiedono nelle economie di scala, in un accesso privilegiato al mercato dei fattori produttivi, in tecnologie innovative e così via. In genere le imprese che adottano strategie di costo tendono a offrire prodotti standardizzati e di qualità non particolarmente elevata. Il leader di costo otterrà un vantaggio competitivo solo se riuscirà a fornire un bene di qualità con una buona immagine e a mantenere i propri prezzi vicini a quelli della concorrenza. La strategia della differenziazione legittima quello che si chiama premium price (vantaggio di prezzo) e mira a conferire al prodotto un valore distintivo rispetto a quello dei concorrenti in termini di immagine, caratteristiche intrinseche del prodotto, livello tecnologico del bene offerto, e modalità di erogazione dell offerta. Tuttavia, come i leader di costo non possono permettersi di trascurare la qualità, le imprese che cercano di realizzare una strategia di differenziazione otterranno risultati economici soddisfacenti solo se non trascurano i costi, ossia se riescono a ottenere vantaggi di prezzo (premium price) superiori ai costi di differenziazione. Inoltre, nel caso in cui i segmenti prescelti siano mal serviti dai concorrenti (solitamente le grandi imprese) si può optare per una politica di focalizzazione sui costi, intesa a perseguire un vantaggio di costo limitatamente a uno o pochi segmenti del mercato, oppure di focalizzazione sulla differenziazione, il cui fine è cercare di rispondere ai bisogni di un segmento specifico (nicchia) meglio delle imprese che operano con un vasto raggio d azione. Il rischio principale delle strategie di focalizzazione è quello che il segmento prescelto non sia sufficientemente ampio da consentire di operare con efficienza o che le imprese di grandi dimensioni riescano a soddisfare anche i bisogni di tale nicchia. La figura 7 riporta gli elementi chiave e le risorse e competenze di cui bisogna dotarsi per il perseguimento dei due differenti percorsi strategici. Figura 7. Requisiti delle strategie Fonte: Coda, 1988 Una volta esplicitato il tipo di vantaggio competitivo ricercato e il conseguente orientamento strategico di fondo, l analista aziendale dovrà analizzare i fattori critici di successo del business, ossia le competenze necessarie per conseguire tale vantaggio (es. qualità dei prodotti, l affidabilità del prezzo, la capacità di consegne rapide e puntuali). Inoltre deve individuare gli eventuali punti di forza e di debolezza rispetto alla concorrenza, analizzati tramite la SWOT ANALYSIS. 3.5 La SWOT ANALYSIS La SWOT Anlysis identifica il percorso strategico che aiuta a valutare l efficacia del progetto imprenditoriale (il modello può essere applicato a qualunque tipo di valutazione), supportando la sua implementazione e permettendo di decidere sulla validità dello stesso al fine di essere implementato. SWOT è un acronimo che sta per: Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce). Tale analisi s inserisce nel processo di formulazione delle strategie e offre al management gli elementi necessari per valutare la fattibilità e la sostenibilità di alternativi percorsi strategici. La SWOT Analysis consiste in un processo sistematico di analisi delle risorse, sia materiali che immateriali, finalizzato all individuazione dei punti di forza e di debolezza del sistema azienda con riferimento ad un obiettivo strategico pre-definito. In tal modo si identificano le risorse chiave ( Core competencies ) a disposizione del neoimprenditore, affinché la nuova impresa possa raggiungere l obiettivo prefissato e dunque conseguire un vantaggio competitivo sostenibile. L analisi SWOT potrebbe anche fare emergere l impossibilità dell azienda di raggiungere l obiettivo e dunque la necessità di dovere riformulare la strategia imprenditoriale. In particolare vengono analizzati gli aspetti indicati nella figura 8: Strenghts (in cosa è o sarà forte la nostra azienda?): rappresentano le capacità e le competenze dell organizzazione che sono utili e distintive per il raggiungimento dell obiettivo strategico. Weaknesses (in cosa riconosciamo le nostre debolezze?): rappresentano le risorse e le competenze aziendali che sono inutili se non dannose per il raggiungimento dell obiettivo e che dunque devono essere riviste e reindirizzate. Opportunities: evidenziano le tendenze e gli eventi positivi che possono fornire vantaggi all impresa e sostenerla nella realizzazione dell obiettivo strategico. Threats: identificano rischi o eventi certi che possono compromettere presente e futuro e che, in qualche modo vanno ridotti, evitati, o affrontati con un accurata programmazione e pianificazione. SWOT è un acronimo che sta per: Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce) 31

18 Figura 8. L analisi SWOT 3.6 Il marketing strategico: segmentazione, targeting e posizionamento La SWOT Analysis evidenzia l adeguatezza delle risorse e delle competenze possedute da un impresa rispetto al proprio mercato di riferimento Fonte: Bove, 2011 A ognuna di queste caselle possono essere assegnati punteggi diversi, positivi o negativi, al fine di ottenere un risultato che aiuti a valutare la sostenibilità della strategia. La SWOT Analysis evidenzia l adeguatezza delle risorse e delle competenze possedute da un impresa rispetto al proprio mercato di riferimento. Le risorse sono distinte in tre particolari categorie: le risorse tangibili che identificano gli assets materiali e finanziari delle imprese; quelle intangibili che sono difficilmente valutabili, relative alla tecnologia, all immagine, al know-how e all insieme dei valori aziendali; le risorse umane relative ad abilità, esperienze e motivazioni del personale. Le competenze aziendali indicano la capacità dell impresa di coordinare e impiegare le proprie risorse utilizzando processi organizzativi e meccanismi strutturali con l obiettivo di raggiungere gli obiettivi aziendali. Il vantaggio competitivo delle imprese deriva dall individuazione delle core competencies (competenze centrali), ossia dalle risorse distintive possedute dall azienda che la contraddistinguono rispetto ai diretti concorrenti. La risorsa, per essere core, deve presentare un elevata capacità di originare e di sviluppare un vantaggio competitivo duraturo e una bassa appropriabilità della risorsa stessa. Una volta analizzato il portafoglio di risorse e competenze della nuova impresa, è importante valutare, in chiave strategica, la situazione attuale e potenziale dello stesso, identificando le eventuali competenze distintive (punti di forza) ed i limiti (punti di debolezza) ravvisati nelle aree funzionali critiche. Una volta esaminati in dettaglio il mercato, il settore, la concorrenza e individuate le basi del vantaggio competitivo, il marketing strategico si propone di verificare le fasi di segmentazione, di scelta del mercato obiettivo e di posizionamento del prodotto o dell intero marketing mix, ovvero della particolare combinazione di prodotto, prezzo, canale distributivo e campagna promozionale che identifica l offerta dell impresa. La segmentazione (partitioning) della domanda rappresenta uno dei passaggi fondamentali nell elaborazione di una strategia di marketing. Essa consiste nell individuare, all interno del mercato, segmenti potenziali di clienti che risultano accumunati da una serie di parametri di varia natura (sociali, demografici, comportamentali, ecc.), i quali potrebbero richiedere prodotti e marketing mix specifici. La segmentazione è pertanto utile per analizzare meglio le caratteristiche dei clienti e sviluppare strategie e politiche di marketing efficaci col minimo costo, ricercando nuove possibilità di business e identificando nuovi bisogni o nuovi mercati che possono essere soddisfatti con l attuale offerta dell impresa o ai quali rivolgersi con un offerta innovativa. La segmentazione del mercato per i beni di consumo può essere impostata utilizzando diversi criteri: segmentazione geografica: si basa sul presupposto che in aree geografiche differenti (stato, regione, clima, dimensione, centro abitato) i bisogni espressi dal mercato siano diversi; segmentazione socio-demografica: le variabili socio-demografiche per identificare gruppi omogenei di consumatori possono essere il reddito, la professione svolta, il sesso, l età, il numero di membri della famiglia, la classe sociale, il grado d istruzione; Il marketing strategico si propone di verificare le fasi di segmentazione, di scelta del mercato obiettivo e di posizionamento del prodotto o dell intero marketing mix 32 Fondamentale importanza riveste l individuazione della posizione dell impresa nei confronti dei concorrenti (posizione forte, allineata o debole) affinché la start-up possa sviluppare competenze che le consentano di mettere efficacemente in atto le strategie competitive e raggiungere gli obiettivi prefissati. Dopo aver compreso da dove derivino le fonti del vantaggio competitivo ricercato e la loro sostenibilità, si deve affrontare il problema dello sviluppo e della gestione di risorse e competenze distintive dell impresa, comprendendo le opportunità e le minacce derivanti dal contesto competitivo e dal mercato di riferimento. A tal fine, è necessario individuare e identificare le risorse da mantenere, rafforzare, acquisire ex novo o abbandonare, coerentemente con il posizionamento futuro ricercato. In questo processo di valutazione, la tendenza è quella di concentrarsi sulla parte forte e tralasciare quella debole. Tuttavia, focalizzarsi sulla parte debole non costituisce pessimismo, ma aiuta a valutare meglio le limitazioni o gli ostacoli relativi a una nuova attività imprenditoriale. I nuovi soggetti economici, decidendo di entrare in un certo mercato e dovendo operare in contesti dinamici devono considerare le minacce e le opportunità offerte dallo stesso e i punti di forza e di debolezza sui quali la nuova impresa deve fondare la propria strategia competitiva. A tal fine è necessario formulare strategie che siano coerenti, non solo con gli obiettivi e le risorse disponibili (coerenza interna), ma anche con le minacce e le opportunità che provengono dall esterno (coerenza esterna). segmentazione psicologica o per stili di vita: il marketing mix può essere definito per classi di individui che presentano particolari caratteristiche psicologiche, sulla base di indicatori di personalità (individui innovatori, conservatori, sensibili o meno al prestigio o alla moda, esibizionisti, aggressivi); segmentazione comportamentale: si basa sul comportamento di acquisto del consumatore, individuando la posizione del cliente effettivo o potenziale (non utilizzatori, utilizzatori potenziali, utilizzatori al primo acquisto o abituali), il tasso di utilizzazione del prodotto (utilizzatore poco esperto o molto esperto), la quantità domandata (può accadere ad esempio che il 20% dei clienti realizzi l 80% del volume d affari), la situazione d uso (uso personale, per regalo, per occasioni speciali), il grado di fedeltà alla marca, e la sensibilità a certe variabili di marketing (prezzo, offerte speciali e così via.) segmentazione in base ai vantaggi perseguiti: identifica i segmenti di mercato all interno dei quali i consumatori acquistano per motivazioni simili. Ad esempio, un capo di abbigliamento può essere acquistato semplicemente per coprirsi, perché comunica conformismo a un gruppo di persone, oppure perché rappresenta uno status symbol, in quanto può essere prodotto da un brand famoso di alta moda o rappresenta un pezzo unico o una produzione limitata. Tale tipo di segmentazione fornisce delle indicazioni chiare e precise su come devono essere configurati il sistema dell offerta e della comunicazione a seconda del segmento al quale ci si rivolge. 33

19 La descrizione del posizionamento si riferisce a quale percezione i mercati obiettivo (target) dovrebbero maturare rispetto al prodotto/marca offerto dalla start-up 34 La segmentazione per i beni industriali si differenzia da quella per beni di consumo in quanto considera le variabili economiche, che sostituiscono quelle socio-demografiche. In tal caso, la segmentazione può avvenire per dimensione dei clienti (piccole, medie o grandi aziende), per settore di appartenenza (automobilistico, fashion, bancario, ecc.) per volumi acquistati (grandi o piccoli utenti), e ruolo occupato nella supply chain, ovvero nella catena di fornitura che lega le imprese di una stessa filiera (grossista, dettagliante, trasformatore). Inoltre i clienti per i beni industriali si possono segmentare anche per caratteristiche organizzative (organizzazioni imprenditoriali o burocratiche, semplici o complesse, statiche, dinamiche, accentrate o decentrate). Infatti, le caratteristiche organizzative influenzano notevolmente le politiche di vendita: in un organizzazione semplice è sufficiente il consenso dell imprenditore per ottenere l ordine, mentre nelle organizzazioni complesse e burocratiche è importante capire chi effettivamente prende le decisioni, sulla base di quali criteri sarà necessario fare preventivi accurati. Una volta identificati i diversi segmenti di mercato nel modo più oggettivo e misurabile possibile, occorre procedere alla seconda fase del marketing strategico: la scelta del targeting di mercato che consiste nel decidere quali segmenti si intende fornire e come, identificando la convenienza a fornirli in modo differenziato. L azienda può scegliere varie tipologie di targeting: marketing indifferenziato: l impresa elabora un solo marketing mix per tutti i clienti considerati in modo omogeneo, affrontando il mercato nel suo complesso e concentrandosi sui bisogni comuni piuttosto che sulle differenze. In tal modo l azienda fornisce beni standardizzati, sfruttando le economie di scala; marketing differenziato: l azienda elabora strategie specifiche e per ciascun segmento della domanda, con diversi sistemi di offerta. In tal modo perde i vantaggi delle economie di scala, ma riesce a rispondere alle esigenze di ciascun segmento aumentandone il fatturato; marketing concentrato: l impresa decide di fornire il prodotto o il servizio ideali per un particolare segmento del mercato, su cui indirizza tutti gli sforzi, ossia si focalizza sulle nicchie di mercato. La terza fase di marketing strategico consiste nell analisi del posizionamento del prodotto o dell intero marketing mix (positioning). Infatti, dopo le scelte di copertura del mercato, l aspirante imprenditore deve collocare la propria offerta, definendo la collocazione spaziale che il proprio prodotto deve assumere nell area strategica prescelta e nella mente di consumatori, in modo da differenziarsi rispetto ai concorrenti. La descrizione del posizionamento si riferisce a quale percezione i mercati obiettivo (target) dovrebbero maturare rispetto al prodotto/marca offerto dalla start-up, individuando l identità con cui il prodotto si presenterà sul mercato, i benefici attesi e i punti di forza o di debolezza dell offerta rispetto a quella dei concorrenti. I criteri più utilizzati nell analisi del posizionamento di mercato sono: il posizionamento per attributi (qualità, livello di servizio, marca); il posizionamento per benefici, ossia i bisogni di cui il consumatore ricerca la soddisfazione (es. per il latte e lo yogurt, la digeribilità); il posizionamento per specifiche occasioni d uso (situazioni in cui il prodotto può essere consumato); il posizionamento per singoli utilizzatori: il prodotto viene associato a un particolare target di consumatori suddivisi per età, condizione economica-sociale e così via; il posizionamento rispetto ad una classe di prodotti (es. latte intero o latte scremato); il posizionamento per contrapposizione ad un prodotto, che è tipico delle nicchie di mercato impegnate a identificare i caratteri distintivi necessari per contrastare l impresa leader di quella nicchia di mercato. L analisi del posizionamento avviene anche tramite la costruzione di mappe di posizionamento che raffigurano la posizione occupata da ciascun prodotto rispetto alle variabili ritenute più significative. Esse sono rappresentazioni geometriche sintetiche delle percezioni che i consumatori utilizzano nella valutazione dei prodotti concorrenti. La figura 9 ne riporta un esempio. Figura 9. Esempio di mappa di posizionamento - categoria analgesici Fonte: Ferrandina e Carriero, 2005 Sinteticamente, la mappa di posizionamento sopra riportata individua la leggerezza (in un continuum che muove da bassa nel caso di diversi effetti collaterali ad elevata nel caso di limitati o assenti effetti collaterali) e l efficacia (da lenta a rapida) come le due principali caratteristiche che vengono valutate dal potenziale consumatore in fase d acquisto di un prodotto analgesico. In base alle differenti percezioni dei consumatori, le principali marche di analgesici vengono posizionate nella mappa. Si può notare ad esempio che la marca Tylenol occupa una posizione vantaggiosa, coniugando rapidità e leggerezza della soluzione analgesica. La mappa rileva inoltre un vuoto d offerta nel quadrante degli analgesici ad efficacia lenta ma di elevata leggerezza. Il posizionamento assume un notevole rilievo nel processo di decisione strategica in quanto rappresenta il collegamento tra la definizione e interpretazione del mercato e le scelte di marketing mix con le quali s intende operare nel contesto competitivo. L analisi del posizionamento avviene anche tramite la costruzione di mappe di posizionamento che raffigurano la posizione occupata da ciascun prodotto rispetto alle variabili ritenute più significative 35

20 3.7 Il marketing mix Per un azienda start-up il lancio di nuovi prodotti assume un ruolo essenziale nel determinare il profitto: l introduzione al momento giusto di un nuovo prodotto aiuta a mantenere il livello di profitto desiderato dalla nuova impresa. Le variabili che tradizionalmente si includono nel marketing mix sono le 4P: Product, Price, Place, Promotion La convenienza nel scegliere l offerta di un azienda rispetto a un altra dipende dai vantaggi competitivi del sistema di prodotto rispetto a quello dei concorrenti 36 Il marketing mix indica la combinazione (mix) di variabili controllabili (leve decisionali) che le imprese impiegano per realizzare i propri obiettivi. Le variabili che tradizionalmente si includono nel marketing mix sono le 4P (in inglese four P's, McCarthy 1960): Product (politica di prodotto): riguarda la natura fisico-tecnica del prodotto offerto, la sua funzione, la gamma offerta, la marca eventuale, i servizi pre- e post-vendita, il design e il packaging. Price (politica di prezzo): tramite la politica di prezzo si definisce il prezzo base, gli eventuali sconti praticati, i termini di pagamento, le offerte speciali. Place (politica di distribuzione): riguarda la scelta dei canali distributivi, gli aspetti logistici, l organizzazione della forza di vendita, la definizione degli obiettivi di copertura del mercato (ad esempio in quali e quanti punti vendita si vuole essere presenti). Promotion (politica di comunicazione): in tale ambito si definiscono la qualità e la quantità degli investimenti in pubblicità, promozione delle vendite, direct marketing, partecipazione a mostre, fiere e sponsorizzazioni. Il piano di marketing raccoglie tutte le decisioni inerenti il marketing mix e descrive le scelte che determinano il sistema di prodotto e servizio offerto sul mercato e la sua percezione da parte dei consumatori. Le decisioni individuate nel piano di marketing identificano gli elementi della formula imprenditoriale: la politica di prodotto e la politica di prezzo indicano la maggior parte degli elementi del sistema di prodotto, la politica di distribuzione influenza il sistema di prodotto (in quanto indica le modalità con le quali si deve impostare la struttura logistica e distributiva dell azienda), la politica di comunicazione influenza l immagine del bene offerto e la struttura di marketing dell impresa. 3.8 La politica di prodotto Il sistema di prodotto indica l offerta che l azienda propone al mercato obiettivo prescelto. La convenienza nel scegliere l offerta di un azienda rispetto a un altra dipende dai vantaggi competitivi del sistema di prodotto rispetto a quello dei concorrenti e può essere descritta considerando tutti i benefici e i costi che l offerta dell azienda comporta per i suoi clienti. Tra i benefici si possono individuare l ampiezza della gamma, la qualità del bene (affidabilità, funzionalità estetica), la durata, l obsolescenza, la disponibilità di prodotti o servizi complementari e accessori, la garanzia, le modalità di acquisto, il prestigio e l accettazione sociale, la diffusione e la compatibilità con altri beni. I costi si possono esprimere in termini di costi di acquisto, costi di manutenzione e installazione, costi informativi, di apprendimento, di conversione, di esercizio, di aggiornamento e il costo dei beni complementari e accessori. Si possono individuare tre categorie di nuovi prodotti: prodotti realmente unici e innovativi (mercati e prodotti nuovi): tali prodotti sono introdotti spesso per consolidare la strategia di leadership tecnologica; articoli sostitutivi di prodotti già esistenti che sono significativamente diversi da questi ultimi (nuovi modelli di vestiti, caffè solubile contro quello in polvere ecc.). Essi vengono introdotti spesso per difendere la quota di mercato; prodotti imitativi che sono nuovi per l azienda ma non per il mercato (il rischio è principalmente commerciale). Le scelte che riguardano i prodotti sono anche determinate dal ciclo di vita, vale a dire dalla fase di andamento delle vendite in funzione del tempo, dal ruolo che ogni articolo riveste nell equilibrio del portafoglio prodotti e dalle valutazioni di tipo competitivo. La considerazione dei costi e dei benefici per il cliente per tutta la vita utile del bene (life cycle costs and benefits) prende in considerazione gli elementi materiali, gli elementi immateriali e i servizi. Gli elementi materiali sono rappresentati dalla qualità intrinseca del prodotto principale, dalla funzionalità, dalla qualità dei materiali, dall affidabilità, dal suo aspetto estetico, dalla disponibilità o la qualità di prodotti complementari o accessori. I prodotti complementari sono quelli che devono essere necessariamente disponibili per utilizzare il bene mentre i prodotti accessori sono opzionali. Il confezionamento (package) assume un rilievo critico perché oltre alla funzione di protezione (trasporto dalla fabbrica al punto vendita) garantisce la conservazione, la sicurezza e l igiene ed è diventato anche un importante strumento di differenziazione e di comunicazione. Infatti, contribuisce a definire ed enfatizzare l immagine e il prestigio di un prodotto e accresce il suo valore percepito (quando è parte integrante di profumi, deodoranti, vini, detersivi e così via). Gli elementi immateriali sono rappresentati dal prestigio e dal senso di sicurezza che il consumatore tende ad associare al bene e possono derivare dal fatto che il prodotto sia firmato da un designer o uno stilista famoso o che appartenga ad una marca famosa. La politica di marca richiede un notevole sforzo di investimenti, necessario per assicurare la riconoscibilità e la notorietà, talvolta fuori dalla portata delle aziende di dimensioni minori. L apposizione della marca consente di conseguire vantaggi quali l identificazione, la riconoscibilità, l unicità e la tutela dall imitazione e dalla contraffazione. A questo punto occorre decidere se apporre una marca per ogni prodotto (che ha l obiettivo di evitare che eventuali insuccessi possano minacciare la reputazione dell azienda), se apporre una marca per ogni linea di prodotti (al fine di soddisfare esigenze differenti), oppure se apporre una marca a tutti i prodotti. Quest ultima alternativa deriva dall esigenza di rendere minima la spesa pubblicitaria e, ove vi sia una relativa certezza circa la qualità dell offerta, di poter trasferire l immagine di successo già affermata o che si affermerà. I servizi hanno assunto un importanza quasi determinante nella decisione di acquisto. Possono essere suddivisi in servizi di base, servizi complementari e accessori. Tra i servizi di base assumono rilevanza le modalità di trasporto, i tempi di consegna, le possibilità di ricevere il servizio con prenotazione o il bene a domicilio. I servizi complementari sono necessari per poter usufruire del bene in modo continuativo (ad es., servizio di assistenza e riparazione per un impresa I servizi hanno assunto un importanza quasi determinante nella decisione di acquisto. Possono essere suddivisi in servizi di base, servizi complementari e accessori 37

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