COME LIMITIAMO NOI STESSI

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1 COME LIMITIAMO NOI STESSI 1

2 Il 63 % delle persone crede che il raggiungimento dei propri obiettivi finanziari sia possibile solo attraverso una grossa vincita Non si può ottenere quello che non si riesce a immaginare Tutte le cose vengono create due volte: la prima nella nostra mente Avuta un idea o una meta, occorre crederci nonostante le avversità Senza una meta, ogni vita è controllata dal destino Chi non ha o perde una meta incolpa gli altri per i loro problemi, si giustifica, indulgono in varie vie di fuga, cercano emozioni da qualcun altro 2

3 DEFINIZIONE DI META Descrizione precisa di una determinata scena che al momento non esiste, ma che si desidera realizzare Essere felici non è una meta Avere tanti soldi non è una meta 3

4 ESERCIZIO DA FARE Descrivere la fotografia della propria vita tra 5 anni: A livello professionale A livello personale A livello familiare Essere realisti ma con la testa fra le nuvole e senza condizionamenti di altri. L esercizio può creare grandi cambiamenti nella vita e nel lavoro. 4

5 LEADERSHIP DEGLI IMPRENDITORI Potere di cambiare la vita delle persone a seconda delle proprie scelte Potere di colmare le lacune della scuola, della famiglia, della società Imprenditore creatore di ricchezza materiale e ricchezza interiore 5

6 OTTENERE EFFICACIA DAL GRUPPO 6

7 TERMINI DA CHIARIRE Personalmente vado matto per le fragole con la panna, ma non so per quale strana ragione, i pesci preferiscono i vermi Dele Carnegie Un pescatore che mettesse fragole sulla lenza rischierebbe di demotivarsi e pensare che i pesci non hanno fame Parallelo con risorse umane 7

8 LO STIPENDIO NON PUÒ ESSERE L UNICO FATTORE DELLA MOTIVAZIONE Analoghe offerte anche altrove (specie per mansioni con poca offerta) Ricchezza delle famiglie Le garanzie sociali portano a vedere lo stipendio come un fatto acquisito Lo stipendio è del tutto motivante solo nelle società in via di sviluppo 8

9 ERRORI VERSO CLIENTI ESTERNI ED INTERNI Clienti esterni Prima descrivere i servizi, poi cercare di capire le esigenze dei clienti Clienti interni Demotivare i clienti interni (collaboratori) pensando di motivarli Per valutare i collaboratori un leader non deve usare se stesso come metro di misura 9

10 INDAGINE: COSA VOGLIONO DA ME I COLLABORATORI? Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della Direzione verso i collaboratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all azienda Comprensione e interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante 10

11 RISULTATI DELL INDAGINE 1) Pieno apprezzamento per il lavoro svolto - Le persone vogliono che i loro superiori dicano loro anche ciò che hanno fatto bene, e non soltanto ciò che hanno fatto male - Girare per sorprendere le persone mentre fanno qualcosa di giusto - Mettersi in competizione con i collaboratori serve a farsi motivare, non a motivare gli altri 11

12 RISULTATI DELL INDAGINE 2) Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Un individuo al quale vengano fornite le informazioni, non può fare altro che assumersi la responsabilità Informare i collaboratori dei piani dell azienda, delle priorità, degli obiettivi, dei risultati raggiunti Tenere riunioni, far circolare statistiche e informazioni sull andamento dell azienda 12

13 Risultati dell indagine 3) Comprensione e interesse verso i problemi personali Ciò che motiva veramente le persone non è tanto quello che fai, quanto l attenzione e l interesse che dai loro. Non occorre accollarsi i problemi, ma almeno ascoltarli e comprenderli. Far sentire i collaboratori importanti come persone. 13

14 Risultati dell indagine 4) Buon livello salariale 5) Sicurezza del posto di lavoro 6) Lavoro interessante 7) Promozioni e crescita insieme all azienda 8) Lealtà della Direzione verso i collaboratori 9) Buone condizioni di lavoro 10) Disciplina non opprimente 14

15 Pacchetto retributivo atteso Retribuzione tangibile Stipendio Incentivi Spazi / Attrezzature Retribuzione intangibile Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Coinvolgimento nei problemi del lavoro Interesse per lui come persona 15

16 LA GESTIONE DEL TEMPO Il nemico non è il tempo, ma l uso che ne facciamo Richard Koch (Autore di 80/20, la formula vincente) 16

17 PRENDERSI CURA DEL FUTURO Esempi: -Crisi delle agenzie di ricerca del personale con l avvento delle agenzie interinali -Crisi delle attività commerciali dei tradizionali con l avvento dei centri commerciali - Crisi rapidissima di marchi commerciali storici (es. Motorola) 17

18 PROSPETTIVE TEMPORALI Le persone che raggiungono i più elevati livelli sociali ed economici prendono decisioni e fanno sacrifici che potrebbero non ripagarli per anni, ma che nel lungo termine danno risultati strepitosi Le persone ai più bassi livelli nella società sono persone che prendono decisioni con prospettive temporali molto brevi 18

19 IMPIEGO DEL TEMPO DI UN MANAGER/IMPRENDITORE Quando è all inizio della sua azienda Quando l azienda sta per fallire Un imprenditore se ha del tempo libero lo occupa con cose da fare Non avremo mai il tempo che ci avanzi Il problema è come fare a utilizzare meglio il tempo 19

20 EVOLUZIONE RAPIDISSIMA DEI MERCATI Immaginate di avere tutto il tempo del mondo: -A cosa vi dedichereste? -Quali sarebbero le due attività a cui dedichereste il vostro tempo? Che percentuale di tempo dedicate alle attività identificate? 20

21 TEMPO TOTALE A DISPOSIZIONE DEL MANAGER (SISTEMA DI COVEY) IMPORTANTI IMPORTANTI URGENTI Quadrante I Quadrante II NON URGENTI URGENTI Quadrante III Quadrante IV NON URGENTI NON IMPORTANTI NON IMPORTANTI Attività urgenti: quelle che non possono essere rimandate Attività importanti: quelle che fanno la differenza per l azienda 21

22 ATTIVITÀ DI QUADRANTE I (CRISI) Reclamo del cliente più importante Collaboratore che se ne vuole andare Sistema informatico fuori uso e attività ferme Vendere, produrre, consegnare 22

23 ATTIVITÀ DI QUADRANTE III Chiamate di telemarketing Risposte ad non urgenti (25 % del tempo dei manager è utilizzato per leggere /rispondere a ) Risposte a telefonate o messaggi non importanti Incontri senza appuntamento Sostituire nel lavoro i collaboratori 23

24 ATTIVITÀ DI QUADRANTE II Formazione del personale e autoformazione Motivazione del personale Pianificazione (10 minuti al giorno per pianificare) Organizzazione Sviluppo nuove opportunità Consolidamento delle relazioni importanti Attività preventive Prendersi cura della propria famiglia Se nel corso di un anno non leggi neanche un libro di miglioramento personale, non devi chiederti perché non hai il successo che speravi (Anthony Robbins, Formatore motivazionale n. 1 al mondo e tra i più autorevoli esperti nel campo della psicologia del miglioramento personale e professionale, della leadership, della negoziazione) 24

25 ATTIVITÀ DI QUADRANTE IV Navigare in internet senza reale necessità Studiare cose inutili Leggere cataloghi pubblicitari (es. Mondoffice) 25

26 BILANCIO DEL TEMPO DELL IMPRENDITORE/MANAGER MEDIOCRE CRISI Attiv. urgenti non import anti Attività né urgenti né importanti Rimandare le attività del II quadrante porta all incremento delle attività di I e II quadrante 26

27 BILANCIO DEL TEMPO DELL IMPRENDITORE/MANAGER EFFICACE CRISI Attività di quadrante II 27

28 COME POTERSI DEDICARE AL QUADRANTE II Fissare in agenda del tempo da dedicare al quadrante II Impedire che attività di quadrante I o III possano impedire lo svolgimento di un attività di quadrante II Pianificare bene come si svolgerà l attività di quadrante II e la sua durata Dare all attività la piena attenzione (spegnere il cellulare, chiudere la porta dell ufficio, non rispondere a telefonate, possibilmente effettuarla fuori dal posto di lavoro) 28

29 COME OPERARE NEL QUADRANTE II Identificare le attività di quadrante II che si vogliono svolgere nelle settimane a venire (scriverle) Fissare date irrevocabili in agenda riservate a tali attività Dedicare alle attività di quadrante II dal 35 % (aziende piccole) al 50 % (aziende grandi) del tempo Già dopo un mese la nostra azienda sarà diventata più forte 29

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