BUSINESS PLAN: COSA OCCORRE SAPERE INDICAZIONI PER LA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN

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1 BUSINESS PLAN: COSA OCCORRE SAPERE INDICAZIONI PER LA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN

2 Cos è il BUSINESS PLAN? E un documento volto a rappresentare in ottica prospettica il progetto di sviluppo imprenditoriale con l intento di valutarne la fattibilità in relazione sia alla struttura aziendale nel quale il progetto si inserisce, sia al contesto in cui l azienda opera - e di analizzarne le possibili ricadute sulle principali scelte aziendali e sui suoi risultati economico-finanziari. 2

3 BUSINESS PLAN PIANO D IMPRESA descrive le caratteristiche dell impresa di riferimento; contiene le informazioni necessarie ad illustrare il progetto che si intende realizzare; raccoglie gli aspetti qualitativi e quantitativi che caratterizzano il progetto. PROSPETTICO è orientato al futuro; non può prescindere dal presente e dal passato dell impresa (analisi dei bilanci degli ultimi anni); permette di comprendere le linee d azione da intraprendere e gli effetti economico-finanziari futuri. 3

4 BUSINESS PLAN VERIFICA DELLA FATTIBILITA analizza la compatibilità dei nuovi progetti con la situazione corrente; dimostra il perseguimento degli obiettivi stabiliti. RISULTATI ECONOMICO FINANZIARI verifica la sostenibilità finanziaria del progetto che si intende affrontare; valuta la convenienza economica del progetto. 4

5 A chi si rivolge il BUSINESS PLAN? (funzione esterna) FINANZIATORI richieste di finanziatori, investitori. (funzione interna) IMPRENDITORE obbliga a fare chiarezza sui contenuti del progetto e sulla fattibilità interna; costituisce un utile strumento per la valutazione ex-post dei risultati raggiunti; si lega al sistema di controllo di gestione (budget e reporting). 5

6 La funzione che il Business Plan è chiamato a svolgere obbliga chi lo predispone ad adattarne i contenuti enfatizzandone maggiormente una dimensione piuttosto che un altra. Le indicazioni fornite saranno finalizzate alla redazione di un Business Plan che illustri a potenziali finanziatori il progetto di sviluppo e le sue ricadute sull azienda. 6

7 REQUISITI DI BASE COERENZA si intende la coerenza interna tra le diverse componenti del piano: occorre quindi che le strategie delineate si riflettano in scelte operative e che queste trovino, a loro volta, adeguato riscontro nell andamento dei dati prospettici. Un Business Plan può quindi definirsi coerente quando esistono opportuni collegamenti fra strategie, scelte operative, ipotesi di partenza e dati finanziari. ATTENDIBILITA è considerato attendibile quando viene formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e quando riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili, non solo in relazione alle proprie caratteristiche interne, bensì anche in relazione al contesto di riferimento. 7

8 INDICAZIONI GENERALI IMPOSTAZIONE le indicazioni che verranno date nel seguito andranno necessariamente adattate alla specifica realtà aziendale; è responsabilità di chi predispone il piano preoccuparsi di adattare i contenuti. RISORSE NECESSARIE ALLA STESURA è dall ampio coinvolgimento dell imprenditore (o dall organismo di governo) e dei responsabili operativi (di alto e medio livello) che può scaturire un piano concretamente realizzabile. 8

9 INDICAZIONI GENERALI FORMA è scritto in modo chiaro e conciso; si avvale del supporto di tabelle, grafici, tavole illustrative; specifica la fonte dei dati riportati; ha una copertina che riporta i dati anagrafici dell azienda proponente; presenta un indice generale dei punti trattati con l indicazione delle pagine; illustra le proiezioni economico-finanziarie facendo ricorso ai prospetti in uso; si articola su un orizzonte temporale medio (tre o cinque anni). 9

10 L articolazione del Business Plan EXECUTIVE SUMMARY DESCRIZIONE GENERALE DELL IMPRESA PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI DESCRIZIONE DELL IDEA IMPRENDITORIALE PIANO DI MARKETING (cenni) PIANO STRATEGICO PIANO OPERATIVO FABBISOGNO FINANZIARIO 10 PROIEZIONI ECONOMICHE-FINANZIARIE

11 EXECUTIVE SUMMARY è il primo strumento a disposizione per vendere la propria idea; è una concisa ed esaustiva sintesi dei contenuti che verranno poi approfonditi nel documento ( anteprima ); è opportuno selezionare i contenuti-chiave ; i contenuti minimi sono: la descrizione sintetica dell azienda limitandosi all attività svolta e ai dati maggiormente significativi; la descrizione sintetica del progetto in cui risultino evidenti, oltre ai contenuti e agli obiettivi, anche le principali azioni che si intende intraprendere e i principali risultati attesi. 11

12 DESCRIZIONE GENERALE DELL IMPRESA in questa sezione possono essere sintetizzati tutti i dati aziendali relativamente a: profilo aziendale; cenni storici sull impresa; assetto proprietario; soggetti promotori del progetto; dati economico-finanziari maggiormente significativi. 12

13 PRODOTTI /SERVIZI OFFERTI è necessario descrivere dettagliatamente ciò che l azienda offre sul mercato; è opportuno riflettere secondo tre dimensioni: percorso di sviluppo dei prodotti/servizi proposti; bisogni soddisfatti; caratteristiche fisico - tecniche dei prodotti/servizi; 13

14 DESCRIZIONE DELL IDEA IMPRENDITORIALE in questa sezione sono descritte le principali caratteristiche del progetto; l idea imprenditoriale può essere descritta secondo lo schema seguente: contenuti del progetto e dell opportunità di business che esso rappresenta (nuovo prodotto o nuovo processo, elementi di innovatività, opportunità di mercato, ); obiettivi e risultati nel senso di ciò che si vuole realizzare in conformità ai contenuti del progetto per cogliere le opportunità che si sono individuate e che rendono il business in questione interessante; tempi di realizzazione del progetto su un adeguato orizzonte temporale; 14

15 PIANO DI MARKETING (cenni) uno dei passi da compiere per capire se il progetto potrà avere possibilità di successo è l analisi del mercato (posizionamento e concorrenza); lo scopo è quello di capire la situazione nella quale l azienda e i competitors operano, quali i punti di forza e di debolezza e le tendenze di sviluppo; consiste nel progettare il marketing mix determinando il valore delle quattro seguenti variabili: prezzo; prodotto; promozione; 15 punto vendita.

16 PIANO STRATEGICO in questa parte del documento occorre definire i macro-obiettivi prefissati dall imprenditore e il modo in cui intende perseguirli (medio periodo); l analisi della strategia è utile per verificare la coerenza tra la strategia stessa e il contesto aziendale in cui l impresa agisce sia la coerenza prospettica tra strategia ed eventuali processi di sviluppo intrapresi; strategie competitive di base: differenziazione; leadership di costo. 16

17 PIANO STRATEGICO - differenziazione l impresa punta sull offerta di un prodotto differente rispetto a quello dei concorrenti; i clienti sono disposti a corrispondere un prezzo superiore (premium price); occorre: motivare le ragioni della scelta di tale strategia (posizionamento rispetto al prezzo, alla percezione dei clienti e ai prodotti concorrenti); dimostrare la capacità di mantenere nel tempo il vantaggio legato alla differenziazione; esplicitare i costi sostenuti e che si prevede di sostenere per differenziarsi evidenziando il vantaggio competitivo in termini economici. 17

18 PIANO STRATEGICO leadership di costo l impresa intende fornire un bene/servizio simile a quello dei concorrenti ma ad un prezzo inferiore; la competizione rispetto ai concorrenti riguarda un differenziale di prezzo che si basa su un differenziale di costo; occorre: identificare i vantaggi di costo (economie di scala, sinergie, modalità di gestione della capacità produttiva, ) ; conoscere il comportamento dinamico dei costi dell azienda; confrontare gli sforzi per raggiungere una leadership di costo con i vantaggi in termini economico-prospettici che verranno generati. 18

19 PIANO OPERATIVO in questo capitolo occorre specificare le singole attività che l impresa ha intenzione di sostenere per servire il segmento di mercato individuato (piano di marketing) e conseguire la strategia descritta (piano strategico); è opportuno prevedere e rappresentare con un grafico opportuno anche la tempistica di inizio e svolgimento delle diverse attività (Gantt); da un punto di vista formale è possibile suddividere le scelte operative a seconda dell area aziendale cui si riferiscono: i fattori produttivi (approvvigionamenti); la produzione; 19 l organizzazione.

20 PIANO OPERATIVO fattori produttivi occorre pianificare le risorse necessarie per l espletamento delle attività aziendali nella quantità richiesta, con il livello di qualità desiderata, nel momento in cui vengono richieste ed ad un opportuno rapporto qualità/prezzo; a tale proposito è utile: classificare i fornitori omogenei per tipologia e criticità di prodotto fornito; definire con precisione il processo produttivo (relativo ad ogni bene/servizio) definendone le singole fasi e i tempi di realizzazione; analizzare tutte le voci di costo connesse con l attività produttiva (contabilità analitica). 20

21 PIANO OPERATIVO produzione si intende l insieme di tutte le attività che trasformano gli input nel prodotto finito/servizio erogato; lo svolgimento di tali attività prevederà: tecnologie; investimenti (strettamente correlati con la scelta delle tecnologie); immobilizzazioni materiali (ad esempio macchinari) e immateriali (ad esempio brevetti). 21

22 PIANO OPERATIVO organizzazione in questa sezione occorre definire un organigramma to be dell impresa in modo che sia interpretabile la struttura organizzativa dell impresa ; per ogni posizione dell organigramma occorre specificare gli incarichi e le responsabilità (job description). 22

23 FABBISOGNO FINANZIARIO è necessario capire di quanto capitale ha a disposizione l imprenditore (capitale proprio) e invece quanto ne deve chiedere in prestito (capitale di debito); nel nostro caso l analisi della struttura finanziaria consiste nella stima del fabbisogno finanziario* inteso come somma degli investimenti necessari per la realizzazione del progetto; è opportuno ricordare che l imprenditore avrà accesso al credito da parte di Istituti di credito a meno di garanzie; il rapporto ottimale tra capitale proprio e capitale di terzi sarebbe (per start up iniziare un attività totalmente a debito è sinonimo di sicuro insuccesso). * Il capitale fisso è solo una parte del fabbisogno finanziario; l altra parte è destinata a finanziare la parte di capitale circolante netto a sua volta stimato con l analisi dei cash flow. 23

24 SCHEDA 1 Griglia dei quesiti per la descrizione generale dell impresa I. Qual è l oggetto della vostra attività II. III. IV. Tipologia di forma giuridica Dove è localizzata la vostra attività Come è nata la vostra azienda V. Avete collaboratori VI. VII. Qual è il core business attuale Quali sono le vostre skills e quelle dei vostri collaboratori VIII. Utilizzate software informatici. Per quali scopi 24

25 SCHEDA 2 Griglia dei quesiti per la descrizione del prodotto/servizio I. Quali bisogni soddisfano i fruitori dei vostri servizi II. III. IV. Se il servizio è nuovo cosa rende apprezzabile la sua introduzione sul mercato Se non è nuovo cosa lo differenzia dai servizi simili già presenti Che tipo di ricerche o studi sono stati condotti per la progettazione del servizio V. Quali sono i punti di forza dei servizi e come intendete valorizzarli VI. Come intendete superare i punti di debolezza dei vostri servizi 25

26 SCHEDA 3 Griglia dei quesiti per la descrizione dell idea imprenditoriale I. Quali esperienze e conoscenze tecniche e commerciali avete sviluppato finora II. III. IV. Come nasce la vostra idea Quali sono i servizi che intendete erogare Su quale mercato geografico intendete operare V. Qual è il target di clientela cui vi rivolgete (in breve) VI. Quale pensate possano essere i motivi del successo della vostra iniziativa 26

27 SCHEDA 4 Check list per la determinazione del piano strategico I. Obiettivi specifici e mission del progetto II. III. IV. Risorse e disponibilità delle stesse nel tempo Individuazione delle attività distintive, differenzianti in modo unico l impresa dai concorrenti (legate alle caratteristiche del progetto) Analisi delle possibili minacce provenienti da attori esterni (fornitori, clienti, prodotti simili, ) V. Analisi dei fattori esogeni al business (variabili normative, politiche, tecnologiche, ) VI. Identificazione della strategia 27

28 SCHEDA 5 Check list per la redazione del piano operativo fattori produttivi I. Classificazione dei fornitori (per materiale fornito, lead time di fornitura) II. III. IV. Descrizione di eventuali criticità rilevate e accordi esistenti Individuazione delle fasi operative per l erogazione di ciascun servizio Determinazione dei tempi e delle risorse necessarie per ogni fase precedentemente individuata V. Individuazione dei costi variabili legati ad ogni servizio erogato 28

29 SCHEDA 6 Check list per la redazione del piano operativo produzione I. Definizione della capacità massima di erogazione dei servizi in un anno e stima dell andamento II. Verifica delle risorse necessarie (tecnologie, macchinari, liquidità, ) III. Redazione di un piano investimenti 29

30 SCHEDA 7 Check list per la redazione del piano operativo organizzazione I. Figure professionali coinvolte nel progetto II. III. IV. Mappatura delle competenze attuali Mappatura delle competenze necessarie per il progetto Redazione di un organigramma V. Definizione dei compiti 30

31 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO sezione quantitativa del Business Plan in cui si sintetizza e si formalizza in chiave numerica il progetto descritto finora; si sostanzia nella redazione di bilanci previsionali (per quel che ci riguarda la parte relativa al conto economico) riferiti ad un orizzonte temporale di medio periodo; i dati contenuti nei bilanci prospettici occorre che siano connessi e coerenti con i valori storici; è opportuno predisporre una parte introduttiva dove indicare gli algoritmi di stima dei valori indicati a bilancio: stima della domanda derivata dal piano di marketing stima dei costi derivata dal piano operativo 31

32 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO esempi Per la stima del fatturato dell anno 2013 ho utilizzato i prezzi distribuiti dalla [ ] che tengono conto dell intervallo di prezzi erogati dai saloni di acconciatura nel territorio ove ho intenzione di aprire la mia attività. Sulla base della mia esperienza [.] ho stimato il numero di clienti. Ho considerato la media dei clienti su una settimana tipo per il calcolo della quantità di trattamenti erogati al giorno. [ ] Ho assegnato ad ogni trattamento un tempo medio di esecuzione (escludendo i tempi di attesa) moltiplicando il numero di trattamenti previsti al giorno per il tempo medio di ogni trattamento [ ]. 32

33 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO conto economico Per la predisposizione del conto economico previsionale si utilizza uno schema che permette di evidenziare la gestione caratteristica dell impresa (core business). A) Valore della produzione B) Costi della produzione Gestione ordinaria Differenza tra valore e costi di produzione C) Proventi e oneri finanziari D) Rettifiche di valore di attività finanziarie Gestione finanziaria E) Proventi e oneri straordinari Gestione straordinaria Risultato prima delle imposte Imposte sul reddito dell'esercizio Utile o perdita dell'esercizio Gestione fiscale 33

34 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO conto economico A) VALORE DELLA PRODUZIONE 1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 2) Variazione delle rimanenze di prodotti in lavorazione, semilavorati, finiti 3) Variazione dei lavori in corso su ordinazione 4) Incrementi immobilizzazioni per lavori interni 5) Altri ricavi e proventi totale valore della produzione (A) B) COSTI DELLA PRODUZIONE 6) Per materie prime, sussid., di consumo e merci 7) Per servizi 8) Per godimento di beni di terzi 9) Per il personale a) salari e stipendi b) oneri sociali c) trattamento di fine rapporto d) trattamento di quiescenza e simili e) altri costi 10) Ammortamenti e svalutazioni a) ammortamento immobilizzazioni immateriali b) ammortamento immobilizzazioni materiali c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni d) svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e delle disponibilità liquide 11) Variazioni delle rimanenze di materie prime, 12) Accantonamenti per rischi 13) Altri accantonamenti 14) Oneri diversi di gestione totale costi della produzione (B) DIFFER. VALORE E COSTI PRODUZIONE (A-B) C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI 15) Proventi da partecipazioni 16) Altri proventi finanziari 17) Interessi e altri oneri finanziari totale proventi e oneri finanziari ( ) D) RETTIF. VALORE ATTIVITA' FINANZIARIE 18) Rivalutazioni 19) Svalutazioni totale rettifiche di valore attività finanziarie (18-19) E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI 20) Proventi 21) Oneri totale delle partite straordinarie (20-21) RISULTATO ANTE IMPOSTE (A-B+-C+-D+-E) 22) Imposte sul reddito dell'esercizio 23) UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO 34

35 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO conto economico Ai fini della valutazione del piano economico-finanziario, assumo particolare rilevanza i seguenti valori: VALORE DELLA PRODUZIONE VALORE DELLA PRODUZIONE COSTI DELLA PRODUZIONE = MON MON GESTIONE FINANZIARIA e STRAORDINARIA = UTILE LORDO UTILE LORDO GESTIONE FISCALE = UTILE NETTO o UTILE D ESERCIZIO 35

36 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO STIMA DEL VALORE DELLA PRODUZIONE Dal piano di marketing è possibile derivare l obiettivo di vendita per ogni prodotto/servizio e il prezzo stimato per ciascuno. Pertanto è possibile quantificare i ricavi stimati secondo la relazione: Ricavi stimati TOT = (Quantità stimata i x Prezzo stimato di vendita i ) 36

37 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO STIMA DEI COSTI DI PRODUZIONE Dal piano operativo e dalle conoscenze relative alla contabilità analitica è possibile stimare: costi MP : Costi TOT = (Quantità stimata i x Prezzo d acquisto i ) costi del personale: derivati dal nuovo assetto organizzativo costi di periodo: costi di gestione sostenuti per la fruizione di servizi ammortamenti *: derivanti dal piano investimenti * Per ammortamento si intende la ripartizione sistematica del costo di beni strumentali a utilizzazione limitata nel tempo tra gli esercizi corrispondenti alla loro vita utile. Si farà riferimento solo al criterio dell ammortamento a quote costanti. 37

38 PIANO ECONOMICO FINANZIARIO PRINCIPALI TIPOLOGIE DI IMPOSTE IRES: è un imposta proporzionale al reddito. La base imponibile è data dal reddito dell impresa (utile/perdita dell esercizio risultante dal bilancio) a cui si applica l aliquota del 27,5%. IRAP: colpisce il valore della produzione netta, cioè il reddito prodotto (dalle società, dalle imprese individuali e dai liberi professionisti) al lordo dei costi per il personale e dei proventi di natura finanziaria. L'imposta è determinata applicando all'imponibile l'aliquota del 3,9%. 38

39 I legami tra valori di conto economico Per redigere un piano economico affidabile e di qualità è necessario considerare che i valori sono strettamente collegati e presentano delle connessioni logiche. Di seguito alcuni esempi: Caso 1 Previsioni di crescita del volume di attività sono necessariamente collegate ad un maggiore consumo di risorse. Nel conto economico, pertanto, è necessario considerare l effetto che un aumento della produzione ha sui costi per consumi (materie prime e utenze). Caso 2 Una previsione di maggiori investimenti è inevitabilmente collegata ad una crescita degli ammortamenti. 39

40 I legami tra valori di conto economico Caso 3 A fronte di maggiori investimenti è necessario individuare anche l adeguata copertura finanziaria. Nell ipotesi di accensione di un prestito bancario, esso genererà oneri finanziari che dovranno essere presi in considerazione nel conto economico. Caso 4 La previsione di una crescita dell attività produttiva può richiedere un aumento nelle quantità di dipendenti. In questo modo si dovranno indicare nell opportuna voce di conto economico l aumento dei costi del personale (retribuzioni, oneri assicurativi e previdenziali, ) 40

41 GRAZIE PER L ATTENZIONE

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