LA LEADERSHIP ARCHETIPALE. Pagina 5. Pagina 7. Pagina 3. Consulenza Formazione Coaching. Numero 2 - Marzo/Aprile 2013

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1 Pioe Numero 2 - Marzo/Aprie 2013 Consuenza Formazione Coaching LA LEADERSHIP ARCHETIPALE Quae è a distinzione tra un eader e un manager? Leader si nasce o si diventa? I tema dea eadership da sempre affascina i genere Umano sin dai tempi dei Greci e dei Romani. In questo articoo cerchiamo di dare dee risposte a queste importanti domande attraverso una dupice ettura de tema dea eadership: i quattro archetipi de eader e i sei ivei dea eadership. I quattro archetipi de Leader Car Gustav Jung, uno dei padri dea psicoogia moderna, definisce gi archetipi come modei universai che si esprimono attraverso simboi di grande potenza energetica. A di à dea diversità dee immagini, dei racconti, dei miti, gi archetipi rappresentano un insieme di reazioni e di strutture costanti ne tempo. Ne nostro modeo di eadership Archetipae gi archetipi de eader sono quattro: eader-re, eader- Amante, eader-mago e eader-guerriero. I eader-re fonda a sua eadership sua conoscenza tecnica, è di soito più competente dei propri coaboratori ed eccee nee orgogio de venditore Pagina 3 I Project manager e a gestione dei rischi Pagina 5 i nostri corsi bibiografia Pagina 7

2 attività di controo. Aggiorna continuamente a sua preparazione, è attento ai dettagi e manifesta doti naturai di equiibrio e auto controo. I eader-amante invece è considerato tae per a sua naturae capacità di stabiire con i coaboratori ottimi rapporti reazionai. Moto bravo a motivare, è di soito un buon ascotatore e riesce con faciità a sintonizzarsi emotivamente con i propri interocutori. I eader-mago ha una naturae capacità di gestire i cambiamento ed è animato da una potente Visione. Riesce a coinvogere i coaboratori in nuovi progetti ed è dotato di una forte componente di creatività. I eader-guerriero esercita a propria eadership attraverso i raggiungimento degi obiettivi. Ha naturai doti di auto discipina, organizzazione ed equità nea distribuzione dei i carichi di avoro tra i coaboratori. I Lato oscuro dea eadership Dopo aver esporato i punti di forza dei quattro archetipi, approfondiamo ora i ato nascosto dea eadership, per capire cosa accade quando i eader esaspera i propri punti di forza fino a fari diventare eementi di deboezza. I eader-re diventa Tiranno: tende infatti a non far crescere e Risorse evitando di deegare e di trasferire i proprio know-how ed esercita un micro controo invasivo su operato dei coaboratori. Nei casi più ecatanti si rifugia ne passato e rifiuta ogni proposta di cambiamento. I eader-amante quando degenera diventa Faso Savatore: tende a soffocare e risorse con troppe attenzioni, cerca di sostituirsi a oro nea risouzione dei probemi e ne impedisce, di fatto, a crescita e autonomia. Nea gestione de team i eader-amante che degenera tende a fare favoritismi, premiando o penaizzando i membri de gruppo in base a simpatie e antipatie personai. I eader-mago degenerando diventa Manipoatore: usa e sue doti persuasorie per imporre continui cambiamenti, anche quando non necessari e tende a spostare sempre in avanti gi obiettivi dei coaboratori. Questo suo atteggiamento porta ne tempo a rendere e Risorse frustrate e insoddisfatte. I eader-guerriero diventa Sadico e può spingersi fino ad umiiare i coaboratori che non raggiungono i target assegnati. Tende a sacrificare e reazioni umane a scapito degi obiettivi e può arrivare a seguire e procedure in modo quasi maniacae. Può anche essere disposto a toerare scorrettezze se queste portano comunque a raggiungimento dei risutati prefissati. I sei ivei dea eadership Tra i diversi approcci sua eadership queo che, a nostro avviso, rappresenta i modeo più evouto è queo dei sei ivei dea eadership, che abbiamo appreso direttamente da suo ideatore Robert Dits, tra i massimi esperti a mondo di Programmazione Neuro Linguistica (PNL). Immaginate una piramide, i cui vertice è rappresentato daa Visione che è idea de mondo a quae Pioe Numero 2 - Marzo/Aprie 2013 desideriamo appartenere. I famoso discorso di Martin Luther King I have a dream rimane probabimente a migiore icona poitica de significato di Visione de eader poitico. I secondo iveo è rappresentato daa Missione de eader ovvero daa differenza che ui o ei, attraverso a sua unicità, può rappresentare per contribuire a reaizzare a sua Visione. La Missione risponde aa domanda cosa rende unico i eader? ed è strettamente connessa aa sua identità personae. I terzo iveo dea piramide è rappresentato dai Vaori e dae Convinzioni de eader. I vaori rappresentano ciò a cui i eader dà importanza. Nea nostra esperienza di numerose sessioni di coaching con i manager d azienda, i Vaori più ricorrenti sono: passione, etica, ibertà, sfida, sicurezza. Le Convinzioni invece riguardano ciò che i eader ritiene vero o faso, giusto o sbagiato. I Vaori e e Convinzioni sono a benzina che motiva i eader nei momenti di difficotà e che gi permette di trovare a forza per superare e difficotà. I iveo successivo dea piramide è rappresentato dae Capacità de eader, ciò che sa fare megio, e aree in cui eccee. Pensate ad esempio ad un project manager che deve quotidianamente rapportarsi con i diversi stakehoder de progetto: attraverso quai specifiche capacità può riuscire ad esprimere a megio a sua eadership? Certamente a capacità di comunicare efficacemente, unita a doti di negoziazione e di probem soving (per un approfondimento dee capacità de project manager si veda articoo successivo di Riccardo Parigi). Le capacità de eader si manifestano concretamente in specifici Comportamenti, che rappresentano i quinto iveo dea piramide. Essi descrivono e azioni attraverso e quai i eader esprime a sua eadership. L utimo iveo è rappresentato da Ambiente, ovvero i contesto ne quae i eader vive ed agisce a sua eadership. I modeo di Dits ci aiuta a dare una risposta a quesito iniziae: cosa distingue un eader da un manager? I manager esegue e fa eseguire dei compiti ed è quindi tipicamente focaizzato sui ivei di Ambiente, Comportamenti e Capacità e prediige e attività di controo e di organizzazione ne breve periodo. I eader invece ispira e azioni dei coaboratori ed esprime a sua eadership attraverso i ivei dea Visione, Missione, Vaori e Convinzioni. Prediige e attività di pianificazione ne ungo periodo e di motivazione e coinvogimento dee Risorse attraverso a forza de suo sogno. Guido Granchi, AD di Granchi & Partners 2

3 Pioe Numero 2 - Marzo/Aprie 2013 orgogio de venditore Vendere o non vendere, questo è i probema: se sia più nobie d animo sopportare e difficotà e gi ostacoi de mercato o prender armi contro un mare di situazioni probematiche e combattendo disperdere... (ibera citazione ed interpretazione da Wiiam Shakespeare). L esperienza insegna che è proprio nei momenti difficii che dobbiamo tentare di trasformare i probemi in opportunità. Pariamo di vendita? Ed aora entriamo ne vivo. Per esempio: venditore si nasce o si diventa? E quai sono e doti che caratterizzano i fuoricasse dea vendita così ricercati dae aziende? Ed ancora: si può creare un team di buoni venditori che fanno go e insieme un centrocampo che supporta e favorisce e migiori performance? In venti anni di esperienza di avoro fianco a fianco con migiaia di venditori di aziende appartenenti ai più diversi settori merceoogici, abbiamo spesso sentito queste domande formuate dai venditori, dagi Area Manger o dai partecipanti ai nostri corsi. La nostra risposta concreta è decinata attraverso una metodoogia originae riassunta ne acronimo PR.O.M.E.TE.O. : PReparazione Orgogio Marketing Empatia TEmpo per vendere Obiezioni de ciente L approfondimento dea metodoogia di vendita Ma entriamo nei contenuti tecnici de acronimo. Un venditore ecceente deve conoscere moto bene i proprio prodotto/servizio e a sua adeguata PReparazione gi consente di proporo ad ogni ciente in maniera sartoriae, grazie aa conoscenza dei suoi bisogni espiciti ed impiciti. 3

4 Le performance eccezionai dei migiori venditori nascono da Orgogio di appartenere e avorare con impegno quotidiano per un azienda che deve necessariamente esprimere in modo coerente a propria Vision e Mission. La sacra fiamma dea motivazione a azione nasce quindi da una sincera condivisione e da un profondo aineamento tra i vaori personai de venditore e i vaori dea cutura aziendae. La conoscenza approfondita de prodotto/servizio deve essere affiancata da un costante e attento monitoraggio de mercato e dee strategie dea concorrenza, per poter argomentare efficacemente con a cientea spiegando i Fattori Critici di Successo dea propria azienda. I venditori ecceenti, in un mercato in continua evouzione, non possono ormai prescindere da conoscenze di base egate a Marketing ed a CRM (Customer Reationship Management). I venditore ecceente unisce pertanto aa propria competenza tecnica straordinarie doti reazionai con i ciente, o ascota, ne chiede costantemente i feedback e si premura di costruire - attraverso una profonda Empatia - un rapporto di fideizzazione ne tempo. Anche in questo caso sono importantissime e tecniche avanzate di comunicazione efficace che vaorizzano e risorse personai sia su piano professionae che su piano umano. Atro eemento che spesso distingue un venditore ecceente dagi atri è a capacità di vaorizzare a risorsa Tempo: ovvero saper focaizzare ne dettagio e attività urgenti e importanti. Fondamentae è ottimizzazione degi spostamenti e e tecniche di difesa dai adri de tempo che gi permettono di organizzare a giornata, a settimana e i mese. E quindi di dedicare e sue migiori risorse a mantenimento e ao sviuppo sistematico e continuativo de portafogio cienti. Difficimente a trattativa si concude positivamente se i venditore non riesce a gestire a megio e Obiezioni de ciente che vanno considerate non come nemiche ma come preziose aeate e vere opportunità da cogiere. I nostro venditore ecceente sa come accogiere i dubbi de ciente, gestire a megio e sue domande ed aspettative e quindi conduro efficacemente e con maestria verso a concusione positiva dea trattativa. Le fasi dea creazione e gestione dea rete vendita La metodoogia PR.O.M.E.TE.O. abbraccia tutte e fasi de processo di creazione e gestione dea rete vendita: daa ricerca aa seezione dei venditori, daa formazione sui prodotti o servizi aa fase di incontro co ciente per concudere con a fideizzazione di quest utimo ne tempo: vero patrimonio per azienda. Nea fase di start up dea creazione dea rete vendita è essenziae che azienda dedichi tempo a definire a megio a profiazione de candidato ideae: i tempo investito in questa attività sarà recuperato in termini di efficacia ed efficienza durante a seezione. La fase dea seezione è seguita daa formazione dei venditori sui prodotti e servizi e su mercato di riferimento. In questa fase è fondamentae che chi si occupa di tae attività riesca a trasferire aa forza vendita non soo informazioni tecniche ma soprattutto fiducia ed orgogio di appartenenza. Aiutare infatti i venditore a capire ed apprezzare a Visione, a Missione e i Vaori aziendai ha un importante infuenza sua sua motivazione. Così come ottimizzare e sue Capacità e tradure in Comportamenti efficaci su campo. In un mercato sempre più gobae ne quae i prodotti e i servizi si assomigiano sempre di più, a motivazione e orgogio dea risorsa Pioe umana dedicata è a vera chiave che può determinare a differenza nea chiusura positiva dea trattativa. La componente dea preparazione in azienda trova a sua naturae decinazione nea fase che precede incontro co ciente: a raccota di informazioni sui cienti e prospect unita ad una gestione strategica de proprio stato emotivo, aiutano i venditore ad accrescere a propria sicurezza ed autostima. Atro aspetto importante è i raccordo coordinato che i settore vendita deve costruire con i settore aziendae che o supporta, una vera e propria architettura funzionae che si esprime compessivamente di fronte a ciente: è qui infatti che i venditore propone se stesso e immagine aziendae. E qui che si esprime a megio a sintonia emotiva con i potenziae ciente, per fugare i suoi dubbi ed accogiere e sue eventuai paure o remore a acquisto. Questa rassicurazione passa non soo attraverso una soida preparazione su prodotto o su servizio ma soprattutto attraverso ascoto attivo e i feedback continuo con interocutore. Persuadere i prospect a diventare nostro ciente è più facie che fideizzaro ne tempo. Le tentazioni dea concorrenza sono sempre in agguato e dare per scontato che i ciente rimanga con noi per sempre è i modo migiore per... perdero! La fiducia dei cienti è come una pianta che va innaffiata e curata ogni giorno e questa cura spesso si traduce in un efficace azione ne tempo che genera up e cross seing: è proprio i marketing che ci insegna infatti che i migiori cienti possono confermarsi tra quei già acquisiti! I nostro modeo PR.O.M.E.TE.O. attinge aa mitoogia e si propone di forgiare uomo ed animaro con i fuoco attraverso una formazione pratica che aiuta a rete vendita a raggiungere gi obiettivi aziendai. Numero 2 - Marzo/Aprie 2013 Massimo Tunzio Trainer, Coach e Counseor 4

5 Pioe Numero 2 - Marzo/Aprie 2013 I Project manager e a gestione dei rischi Le capacità de Project Manager Qua è i ruoo di un project manager? Quai sono e sue competenze? Per quanto ovvio, a prima vautazione di un project manager riguarda a sua professionaità. E ci mancherebbe atro! La professionaità di un project manager è certamente a sua carta vincente, ma perché si possa esprimere a megio occorrono anche atre competenze personai. La capacità di comunicare con gi atri è, per esempio, una dee doti più importanti e apprezzate dagi stakehoder de progetto. Attenzione, abbiamo detto comunicare, non comandare. Anche per una motivazione pratica, quea di poter agire efficacemente in un tempo breve con i migiori risutati. Questo percorso porta con sé atre due competenze moto importanti: a capacità di gestione e a eadership. Forse niente di megio di un progetto da gestire può esprimere a eadership de PM, intesa come a capacità di coinvogere e persone per far emergere e capacità e e ecceenze di ciascuno. Un PM ecceente di fatto trasforma dee indicazioni estrinseche ( esecuzione di un ordine) in motivazioni intrinseche (i piacere di svogere un attività). Leadership e gestione sono due cose differenti: a prima ha una vaenza emozionae di grande rievanza, mentre a seconda attiene a aspetto organizzativo e, in quache modo, metodoogico. I Project Manager Competency Deveopement edito da PMI Institute integra e capacità già descritte con e abiità cognitive de PM. Ne prendersi carico di un progetto a PM è richiesta a capacità di vedero già reaizzato anche se questo è sotanto uno 5

6 schizzo su carta. È proprio sue capacità di chi sa immaginare che ci basiamo quando affidiamo a un architetto, un ingegnere, o a un responsabie de organizzazione aziendae a reaizzazione di una casa, un ponte, o dea perfetta decinazione de organigramma aziendae. I PM come attrattore de sistema progetto Ma di fatto, cosa fa un PM? Pensiamoo come i vero e proprio attrattore de sistema progetto. Attrattore è, come dice a paroa stessa, coui che porta verso di sé atrui competenze, ruoi e responsabiità. Attrarre richiama a concetto di caamita cioè que quacosa verso cui si va voontariamente (ed ecco che qui entra in scena a eadership) e verso cui si portano e proprie conoscenze, e proprie competenze, e proprie professionaità. Tra e atre capacità richieste ad un PM ci sono quee di essere ben bianciato fra e proprie competenze. Vediamoe divise in tre aree: a prima è quea dee competenze tecniche cioè quee che riguardano a parte strettamente professionae, gi strumenti e tecniche di project management e i raggiungimento degi obiettivi. La seconda è quea dee competenze organizzative/gestionai che vanno daa capacità di pianificazione a quea di coordinamento, souzione dei probemi, comunicazione e negoziazione. Le competenze personai riguardano a fessibiità di adattamento ae varie situazioni, a capacità di prendere decisioni in tempi rapidi e quee di rimanere in una situazione di equiibrio e dinamismo trasmettendo entusiasmo anche nei momenti di maggiore difficotà. Competenze de project manager 4Competenze tecniche: 4Competenze organizzative e gestionai: 4Competenze personai: competenze speciaistiche strumenti e tecniche di PM obiettivi di quaità, tempo e costo pianificazione e visione gobae coordinare risorse tecniche e umane probem sover eadership, comunicazione negoziazione competenze speciaistiche strumenti e tecniche di PM obiettivi di quaità, tempo e costo La gestione dei rischi de progetto Potremmo dire che non esiste progetto senza rischi che possono compromettere a reaizzazione. I rischio si può cacoare, perché prevede utiizzo di quacosa di intrinsecamente pericooso o accadimento di eventi ed azioni che possono essere ipotizzate, ma non necessariamente si verificheranno. Naturamente esistono dee profonde differenze sia sua probabiità che un evento accada, sia sue conseguenze più o meno disastrose che quest accadimento può portare. Sta a PM e a suo team i compito di identificare i rischi e questo o si fa tanto megio quanto più si agisce con una ampia apertura mentae. Da questa prospettiva aargata infatti, i PM non si imita a considerare i rischi propri de attività specifica, ma pone attenzione anche su rischi egati a sistema più generae come scenari poitici internazionai e crisi di settore. probabiità Matrice impatto-probabiità ata probabiità basso impatto area de rischio da gestire bassa probabiità basso impatto area de rischio accettabie impatto Pioe Numero 2 - Marzo/Aprie 2013 ata probabiità ato impatto area de rischio inaccettabie bassa probabiità ato impatto area de rischio da vautare Attraverso a ettura dea probabiità di accadimento de rischio e impatto sua buona riuscita de progetto, a matrice impatto/probabiità aiuta i PM ad identificare e più efficaci azioni preventive o correttive per gestire a megio i rischi e e conseguenze ne medio e ungo termine. Neo specifico i PM può: accettare i rischio, ovvero assumere i iveo stimato di rischio senza reaizzare azioni di difesa: i PM conosce i rischi e ha consapevoezza dee conseguenze, ma non pone in essere azioni di difesa mitigare i rischio, ovvero ridurre e probabiità de verificarsi de evento e/o impatto de evento con azioni preventive (riguardano e misure di sicurezza per impedire i prodursi dei rischi e mirano aa riduzione dee probabiità) o protettive (riguardano a mitigazione dee conseguenze de danno, riducendone impatto) condividere i rischio, ovvero ridurre e conseguenze di un impatto troppo eevato, spostando su atri i rischio (assicurazioni, penai e garanzie) rifiutare i rischio, ovvero rimuoverne de tutto a causa: i PM in considerazione de ato indice di rischio e de rapporto sfavorevoe impatto/probabiità, non accetta a souzione e cambia direzione per evitare i probema. In concusione possiamo affermare che PM non si nasce, ma si diventa anche focaizzandosi sue proprie aree di migioramento e su desiderio di avorare in gruppo in modo piacevoe ed efficace. Riccardo Parigi Negoziatore e Crisis Manager, Formatore AIAS Academy (Associazione professionae Itaiana Ambiente e Sicurezza) 6

7 Vuoi approfondire gi argomenti di questo numero? Partecipa ai nostri corsi interaziendai. Gi appuntamenti di marzo e di aprie: 11/12 marzo - Miano La Leadership Archetipae 25/26 marzo - Roma I Project Manager protagonista de sistema progetto 08/09 aprie - Miano cambiamento aziendae sostenibie co Modeo S.P.E+.E-.D. 15/16 aprie - Miano La vendita a vaore aggiunto con a metodoogia PR.O.M.E.TE.O. 22/23 aprie - Roma I Team come sistema Info su Bibiografia degi articoi riportati in questo numero Car Gustav Jung Gi archetipi de inconscio coettivo (Boati Boringhieri, 1977) Robert Dits Leadership e visione creativa (Guerini e Associati, 1998) Guido Granchi - Fabrizio Pirovano Corso rapido di PNL per a vendita (De Vecchi Editore, 2011) Project Manager Competency Deveopement Framework (PMI Institute, 2007) Granchi & Partners Nuovi Modei di Coaching (De Vecchi Editore, 2012) Granchi & Partners Sr - via Arnabodi, Miano - Te: Fax: info@granchiepartners.it Consuenza Formazione Coaching