Il business plan. Il Cambiamento e l Innovazione nella Professione: il Controllo Direzionale. Dr. Francesco MERISIO. Bergamo, 3 Dicembre 2010

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1 Il Cambiamento e l Innovazione nella Professione: il Controllo Direzionale Il business plan Dr. Francesco MERISIO Bergamo, 3 Dicembre 2010 Materiale per solo uso didattico 1

2 CONTENUTI DELL INTERVENTO 1. GLI ELEMENTI DEL BUSINESS PLAN 2. IL PIANO OPERATIVO Testo di riferimento per la parte di metodologia è Il business plan Antonio Borello McGraw-Hill 2

3 GLI ELEMENTI DEL BUSINESS PLAN 3

4 IL BUSINESS PLAN Comprensione dell ambiente circostante all impresa: il mercato, la concorrenza, le strategie, il posizionamento competitivo Analisi della fattibilità finanziaria e dell attratività economica di un investimento: ampliamento di un attività esistente o di nascita di una nuova iniziativa Definizione della visione imprenditoriale e degli obiettivi perseguiti BUSINESS PLAN Pianificazione delle strategie e determinazione del piano operativo in tutte le sue aree Quantificazione degli obiettivi attraverso il budgeting e analisi degli scostamenti come procedura di controllo anticipato dell andamento dell impresa Accesso alle fonti di finanziamento Definizione dell assetto organizzativo aziendale efficiente e coerente con gli obiettivi. Definizione di compiti e responsabilità del personale coinvolto Testo di riferimento: Il business plan Antonio Borello McGraw-Hill 4

5 BUSINESS PLAN : LE FASI Piano operativo Business plan o piano economico-finanziario (concezione ristretta) Piano di fattibilità economica Fase della gestione corrente (operativa) Sviluppo del mercato Concezione dell idea di business e definizione della visione imprenditoriale Fase della fattibilità economica Sviluppo dell idea e del prodotto Fase della fattibilità economicofinanziaria completa Fase operativa: avvio dell azienda Fasi di sviluppo di un impresa e concezione ristretta o allargata del business plan 5

6 LE FASI DI UN BUSINESS PLAN ALLARGATO Visione allargata del business plan: -verifica la bontà dell idea imprenditoriale -si estende alla valutazione più completa del progetto -include l analisi della sostenibilità finanziaria -definisce il pano operativo che guida le decisioni correnti dell imprenditore FUNZIONE INTERNA: Utilizzato come strumento di guida e di valutazione BUSINESS PLAN FUNZIONE ESTERNA: Strumento atto a comunicare e convincere operatori economici esterni all impresa sulla bontà (credibilità e coerenza) del business aziendale 6

7 OBIETTIVI di un corretto BUSINESS PLAN Un corretto business plan consente di : 1. aiutare l imprenditore ad una piena comprensione del business attraverso l analisi delle ASA: chiara visione imprenditoriale, esplicitazione delle strategie, corenza del piano operativo con gli obiettivi perseguiti, monitoraggio dell attività per determinare scostamenti dalle previsioni; 2. valutare la redditività attesa dell iniziativa e la capacità del progetto di remunerare adeguatamente i capitali di finanziamento e/o investimento richiesti attraverso le proiezioni economico-finanziarie basate su assunzioni attendibili; 3. di indirizzare l imprenditore verso scelte del canale e della tipologia di finanziamento più appropriati alla destinazione da assegnare alle risorse raccolte grazie alla completa analisi della situazione finanziaria corrente e prospettica dell impresa. 7

8 CONCETTI BASE DEL BUSINESS PLAN FIDUCIA Il BP come documento informativo rivolto verso l esterno: il BP deve rappresentare in modo veritiero e corretto la realtà al fine di costruire nel tempo rapporti di collaborazione e fiducia con i vari interlocutori esterni dell impresa, accrescendo la credibilità dell azienda. ACCURATEZZA Verificare ogni punto dell analisi omettendo informazioni non riscontrabili o troppo generiche o, in caso di loro utilizzo, invitando a debite precauzioni nell interpretazione dei risultati emersi. La superficialità può ingenerare un insicurezza di fondo sull attendibilità dell intero piano. VISIONE D INSIEME Evitare approfondimenti eccessivi in alcune parti a scapito di altre: l analisi del particolare non deve mai far perdere il quadro complessivo dell indagine e l interdipendenza di tutte le sue componenti PRIORITA DI LETTURA Stabilire una priorità di lettura a seconda delle finalità perseguite e della natura dell attività esercitata: alcune sezioni rivestiranno una maggiore importanza rispetto ad altre e su queste si concentrerà l attenzione del lettore. Stesura dell executive summary: documento sintetico che consenta di introdurre il lettore alla natura dell iniziativa; è buona norma che non superi le 2 / 3 pagine 8

9 STRUTTURA E ACCORGIMENTI NEL BP 1. PARTE INIZIALE: descrittiva, introduttiva dei dati esposti successivamente. Contiene: -la presentazione dell impresa o del progetto, la trasmissione della visione imprenditoriale sottostante; -si compone delle analisi e degli studi necessari per una corretta comprensione del mercato, della concorrenza, del prodotto/servizio offerto e del piano strategico e operativo; -sempre a livello descrittivo viene esposto il piano di finanziamento che conterrà la giustificazione della richiesta di un determinato finanziamento alla luce dei calcoli esposti nella seconda sezione. 2.PARTE SUCCESSIVA: contiene i dati economico-finanziari. Tale sezione è piuttosto ampia in quanto copre molte aree di analisi di investimento e di bilancio. Il fine è quello di fornire uno strumento che consenta di interpretare i dati raccolti nella prima parte del BP, disponendoli in una serie di prospetti guida per il lettore nella valutazione del progetto. Tale parte va arricchita con grafici, dalla facile interpretazione visiva, e tabelle. ALLEGATI: Il più delle volte gli allegati sono una parte essenziale del lavoro. Il peso degli stessi non deve essere eccessivo,e la natura e qualità degli allegati deve essere associata allo scopo del BP. 9

10 DIMENSIONE DESCRITTIVA DESCRIZIONE DEL BUSINESS ANALISI DELL AZIENDA ANALISI DEL PRODOTTO / MERCATO ANALISI DEL SETTORE LE STRATEGIE IL PIANO OPERATIVO 1.LA LOCALIZZAZIONE 2.LA PRODUZIONE 3.LA LOGISTICA 4.IL PIANO DI MARKETING 5.IL BREAK-EVEN OPERATIVO 6.IL BUDGET DI MARKETING STRUTTURA E MANAGEMENT 1.L ORGANIZZAZIONE 2.LA STRUTTURA LE RISORSE DI FINANZIAMENTO 1.IL CAPITALE INVESTITO 2.LE FONTI 3.IL PIANO DI AMM.TO E REMUNERAZIONE DEL CAPITALE 4.VALUTAZIONE DEL CREDITO 10

11 INTRODUZIONE e ANALISI AZIENDA Nell INTRODUZIONE deve essere esplicitata la finalità del BP: Contiene l idea del progetto imprenditoriale ed il mercato a cui si rivolge Definizione dell OBIETTIVO DELL AZIENDA -benefici dell offerta - target di clientela - pricing ANALISI DELL AZIENDA: Al lettore del BP devono essere fornite le informazioni relative alla storia dell azienda, rendendo noti eventi significativi del passato se già esistente, o le caratteristiche dell azienda che si vuole creare in modo chiaro e al tempo stesso sintetico: - da chi è stata fondata - quando e dove - forma legale - sviluppo ed area tipica di attività 11

12 ANALISI DEL PRODOTTO / MERCATO PRODOTTO/SERVIZIO = analisi in un ottica di mercato (non di produzione): funzione assolta dal prodottoservizio in relazione alla soddisfazione del bisogno del consumatore. DESCRIZIONE PRODOTTO Individuare lo specifico target di mercato a cui si rivolge l attività d azienda, in base all utilità percepita dal consumatore MERCATO = studio del cliente e/o consumatore attraverso la distinzione in mercati dei beni di consumo e dei beni industriali, e segmentazione del mercato: socio-demografica, psico-grafica, sulla base dei vantaggi perseguiti, comportamentale. AREE DI AFFARI = l attività d impresa va scomposta in sotto-categorie definite aree di affari e definite da una caratteristica combinazione di prodotto/mercato. L azione competitiva dell impresa viene scomposta e definita operativamente dalle singole azioni direttamente riferite alle diverse unità di affari individuate. 12

13 ANALISI DEL SETTORE SETTORE =il settore è costituito da quel gruppo di imprese che svolgono la medesima attività economica in un certo ambito geografico, più o meno ampio. Utilità dell ANALISI SETTORIALE Per capire le caratteristiche dell offerta, studiare i concorrenti esistenti e potenziali, individuare i canali distributivi e di approvvigionamento Per cogliere le insidie o le opportunità di business legate ai cambiamenti del settore in chiave prospettica Analisi di: - ciclo di vita del settore (matrice prodotto /settore) - caratteristiche dell offerta: comprensione del tasso di sviluppo del settore - i competitori (diretti o indiretti) - fornitori e canali distributivi: tipologia e qualità del rapporto - posizionamento competitivo: delineare le mappe per lo studio della concorrenza 13

14 LE STRATEGIE Il business plan deve trasmettere il profilo strategico di fondo : Impostazione organizzativa Obiettivi di fondo Filosofia gestionale Primo livello di strategie: sociali e competitive STRATEGIE SOCIALI: socialità interna che valorizzi il personale e coinvolga i singoli nella vita dell azienda, e società esterna volta alla costruzione di corretti rapporti commerciali miranti alla reciproca fiducia con gli interlocutori economici e sociali. STRATEGIE COMPETITIVE: i piani di azione che determinano il modo di operare nel mercato e nel settore. Approntare tali strategie significa pianificare come usare i punti di forza dell impresa nei confronti della concorrenza e come porre rimedio ai punti di debolezza. 14

15 SUCCESSO AZIENDALE SUCCESSO SOCIALE SUCCESSO REDDITUALE SUCCESSO AZIENDALE DURATURO Strategie sociali Strategie competitive Gli obiettivi strategici di un organizzazione d impresa sono: il successo reddituale e il successo sociale. Un successo reddituale è duraturo in quanto frutto di una solida strategia competitiva, oltre che di una corretta strategia sociale. 15

16 GLI ELEMENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE Sistema competitivo Sistema attori sociali Arena competitiva Contesto sociale Sistema di prodotto Struttura Prospettive offerte / contributi richiesti T. Pencarelli - F. Forlani 23 ottobre

17 IL SISTEMA COMPETITIVO Concetto della concorrenza allargata alla Porter [Valdani, 1995] Potere negoziale dei fornitori Fornitori Minaccia di nuovi ingressi Concorrenti potenziali entranti Concorrenti attuali del settore Manovre concorrenziali per conquistare posizioni di dominio tra i concorrenti attuali Minaccia di prodotti sostitutivi Concorrenti indiretti succedanei/funzionali Potere negoziale dei clienti Acquirenti Potere contrattuale del sistema distributivo Intermediari 23 ottobre

18 Le strategie base di Porter [1982]: Intero settore Differenziazione Leadership globale dei costi Obiettivi strategici Un particolare segmento Focalizzazione Percezione differente da parte del cliente Vantaggi strategici Bassi costi di produzione 23 ottobre

19 LE STRATEGIE COMPETITIVE Suddivise a seconda del livello a cui si riferiscono: azienda e area d affari, le strategie competitive possono essere: Per l azienda: ORGANIZZATIVE PRODUTTIVE ECONOMICO-FINANZIARIE DI COMUNICAZIONE Per la singola ASA: COPERTURA DI MERCATO D OFFERTA Attengono alla definizione della struttura aziendale adeguata alle esigenze del mercato, negli ambiti: risorse umane, procedure, attività e funzioni. Insieme di decisioni relative allo svolgimento della produzione beni ed erogazione dei servizi, in tema di: internazionalizzazione, tecnologia, processi, logistica. Strategie volte a conseguire la valorizzazione dei beni patrimoniali e l ottimizzazione dei flussi finanziari: razionalizzazione patrimoniale, ottimizzazione della struttura del capitale, bilanciamento finanziario. Comunicazione aziendale finalizzata all affermazione e dei suoi marchi, e comunicazione d offerta per la traduzione del vantaggio reale per il cliente/consumatore. Definizione della clientela obiettivo per ogni linea di business attraverso: segmentazione e presidio territoriale. Definizione dei contenuti e caratteristiche dell offerta al fine di rispondere ai bisogni della clientela target e sviluppare/mantenere i caratteri distintivi rispetto ai prodotti-servizi della concorrenza (analisi delle funzioni di prodotto e del livello di servizio). 19

20 BUSINESS PLAN COME DOCUMENTO STRATEGICO Il business plan è il documento che analizza trasversalmente tutte le aree interne ed esterne a un azienda, fornendo all imprenditore/manager tutti gli elementi necessari per una valutazione approfondita del percorso imprenditoriale da seguire per il raggiungimento del successo sociale e reddituale dell azienda. 20

21 IL PIANO OPERATIVO 21

22 1. LA LOCALIZZAZIONE BENI AL CONSUMO criticità DOMANDA DEI BENI COMMERCIALIZZAZIONE MKT BENI INDUSTRIALI criticità LOGISTICA DELLA DISTRIBUZIONE PRODUZIONE BENI AL CONSUMO criticità Esigenze di approvvigionamento e disponibilità della manodopera MKT BENI INDUSTRIALI 22

23 Confronto tra alternative di LOCALIZZAZIONE Valutazione dell area in cui localizzare l attività valutando: l accesso ai beni/servizi da parte dei consumatori valutazione del costo-beneficio del locale attrattività dell area caratteristiche dell area in relazione alla natura del business Determinazione della redditività intrinseca delle alternative, nei limiti del budget di investimento: Afflusso atteso della clientela associato a Margine medio atteso per ogni singolo prodotto/servizio Flussi di entrata previsti Costi delle opzioni Redditività intrinseca dell alternativa 23

24 2. LA PRODUZIONE Ricerca della qualità del prodotto Sino al punto in cui beneficio del miglioramento del prodotto > Onerosità del risultato raggiunto Elencare le attività materiali e immateriali acquisite ed impiegate nel progetto. Per ogni singolo bene inserire: - lo stato fisico - Il controvalore - Il mezzo di pagamento - il valore di realizzo in ipotesi di liquidazione dell investimento 24

25 3. LA LOGISTICA Descrizione di: movimentazione: risultati in entrata e in uscita delle merci - mezzi impiegati nel trasporto - risorse umane dedicate - grado di automazione dei flussi informativi - velocità di consegna - punti critici di processo magazzino: stoccaggio merci - descrizione locali stoccaggio - personale assegnato - idoneità dei locali - funzionalità del magazzino - rapporto tra spazio occupato / spazio a disposizione - distribuzione sul mercato dei beni prodotti distribuzione - canali utilizzati dall impresa - motivazioni sottostanti la scelta 25

26 4. IL PIANO DI MARKETING Il piano di marketing si compone di - OBIETTIVI - STRATEGIE - LEVE - PIANO DELLE VENDITE Per sviluppare un valido piano di marketing è necessario aver prima acquisito una serie di informazioni di mercato sia dal lato della domanda che del lato dell offerta Il piano di marketing deve essere definito e continuamente adattato alla realtà esterna 26

27 GLI OBIETTIVI e le STRATEGIE del piano di marketing Nel piano di marketing devono essere esplicitati gli obiettivi e le strategie al fine di perseguire i seguenti scopi: collegare gli obiettivi aziendali di LP con un piano operativo di vendite concreto ed efficace; mostrare la coerenza delle leve di marketing rispetto agli obiettivi definire un sistema di incentivazione per il personale di vendita basato sui risultati fornire degli standard che servano da parametro dell andamento dell attività OBIETTIVI DI MKT: Gli obiettivi e le strategie sono definiti a livello di azienda e di singola ASA di natura QUANTITATIVA - volume delle vendite desiderato - quota di mercato desiderata - di natura QUALITATIVA - miglioramento della percezione generica di prodotto o di alcune componenti dello stesso - creazione / riposizionamento dell immagine di un marchio commerciale - 27

28 LE LEVE del piano di marketing Le componenti del marketing-mix, dette anche leve di marketing sono quattro: 1. Prodotto (servizio) 2. Prezzo 3. Promozione/pubblicità 4. Canali di distribuzione/vendita PRODOTTO = output + servizi accessori -il prodotto deve essere definito non tanto nella sua fisicità, quanto nell insieme di funzioni che assolve e dei bisogni che soddisfa - individuare le componenti del prodotto che ne determinano la vendita A livello operativo devono poi essere descritte le fasi di: - produzione fisica del prodotto - creazione degli accessori di prodotto - commercializzazione del prodotto stesso 28

29 LE LEVE del piano di marketing PREZZO La componente del prezzo riveste un ruolo di assoluto rilievo. Nella determinazione dello stesso è necessario tenere in considerazione preliminarmente alcuni elementi. A livello di prodotto: - elasticità/rigidità della domanda: determinata da fattore tempo, presenza sul mercato di altri concorrenti, differenziazione e comportamento disomogeneo dei consumatori. - percezione della componente prezzo: considerazione della valenza psicologica della percezione del prezzo A livello di azienda: - struttura dei costi: necessità di predisporre una accurata ed efficace contabilità gestionale di controllo dei costi. - piano delle vendite e livello di profilo atteso 29

30 LE LEVE del piano di marketing PUBBLICITA / PROMOZIONE Qui rientrano tutta una serie di iniziative relative alla strategia della comunicazione e volte a promuovere il prodotto dell impresa: pubblicità diretta e indiretta, promozione, merchandising. Lo scopo di tali strumenti è influenzare le attitudini al consumo della clientela al fine di incrementare le vendite. Pubblicità diretta = comunicazione che ha per tema l azienda o i suoi prodotti. Può avvenire attraverso comunicazione diretta oppure con media della comunicazione. Pubblicità indiretta = è quella forma di comunicazione che coinvolge l oggetto da promuovere solo attraverso un evento esterno Promozione = vi rientrano tutti quegli strumenti volti ad allargare la diffusione/commercializzazione del prodotto presso il mercato dei consumatori attraverso forme di incentivazione non ordinarie (coupon d acquisto, campioni gratuiti di prodotto, sconti una tantum, ) Merchandising = consiste nello studio della presentazione del prodotto presso il punto vendita. Spesso tale operazione è promossa dal produttore come servizio di vendita al cliente-negozio. 30

31 LE LEVE del piano di marketing CANALI DI DISTRIBUZIONE / VENDITA La scelta del canale di distribuzione sottende alla definizione della clientela target del prodotto. L impresa focalizzerà infatti la propria strategia commerciale verso quei canali frequentati dai consumatori target al fine di massimizzare l efficacia della sua azione. I fattori da considerare nella scelta di un canale sono: Rapporto costi/benefici = è necessario comparare gli svantaggi di ogni canale distributivo e di vendita, in termini di erosione del margine di profitto con i vantaggi legati al canale stesso. Caratteristiche del prodotto = tali caratteristiche influenzano spesso in modo determinante la scelta del canale distributivo e/o di vendita. Caratteristiche del mercato = Attenzione posta al mercato: tipiche condizioni esterne di mercato possono obbligare a ridefinire la politica commerciale attraverso canali di vendita alternativi. Strategia di marketing mix = la scelta del canale distributivo, in quanto componente del marketing mix deve essere coerente con tutto il piano di marketing definito dall impresa. 31

32 IL PIANO DELLE VENDITE Per sviluppare un piano di vendite è necessario scegliere: la tecnica di indagine e il livello di analisi TECNICHE D INDAGINE NATURA BASE D INDAGINE qualitativa quantitativa passato futuro a) Estrapolazione storica b) Trend settoriale c) Fattori di mercato d) Ritorno di marketing X X X X X X X X e) Indagini di mercato X X X f) Stime e pareri di manager, dipendenti ed esperti X X a) Estrapolazione storica = sono tecniche matematico-statistiche che, partendo dai risultati commerciali degli anni precedenti, proiettano nel futuro scenari di vendita basati sul comportamento della domanda nel tempo. La proiezione deve essere ponderata sulla base dei trend di base, ciclicità, stagionalità. 32

33 IL PIANO DELLE VENDITE b) Trend settoriale = metodo che applica all impresa la proiezione di crescita riferita al settore di appartenenza. Partendo dalla quota corrente detenuta dall impresa sul totale del fatturato del settore, si applica tale percentuale sulle stime di crescita delle vendite del settore stesso (tecnica approssimativa). c) Fattori di mercato = l obiettivo di questo approccio è quello di legare l andamento delle vendite ad uno o più fattori di mercato fortemente correlati con il fatturato.in genere tali fattori sono dati statistici. d) Ritorno di marketing = tecnica basata sulla stima della correlazione tra investimenti pubblicitari e andamento delle vendite. Desumibile da studi di settore e analisi dei concorrenti per le neoattività. e) Indagini di mercato = si differenziano dai fattori di mercato in quanto offrono informazioni dirette sul mercato dell impresa, senza necessità di correlazione con altri mercati. Si possono reperire in svariati modi: indagini statistiche macroeconomiche, test di mercato, interviste, studi settoriali f) Stime e pareri di manager, dipendenti, esperti = la proiezione dello scenario si basa unicamente sulle previsione soggettive di esperti del settore e dei mercati di riferimento o di chi lavora ai vari livelli dell impresa. Spesso si ricorre alla tecnica PERT per giungere ad una stima ponderata delle previsioni. PERT= Program Evaluation and Review Technique. Tale tecnica combina i risultati di tre stime, una pessimistica, una probabile, e una ottimistica, al fine di pervenire ad una stima ponderata. 33

34 IL PIANO DELLE VENDITE LIVELLO DI ANALISI Fase successiva all indagine dei dati è la presentazione dei risultati degli scenari di vendita ottenuta raggruppando i dati sotto differenti possibili livelli di indagine, ad esempio: prodotto / linea /lotto classe di prodotto (natura merceologica) area di affari canale di vendita cliente agente area geografica condizioni di pagamento tempo (trasversale alle precedenti variabili) Rispetto al tempo, i dati di vendita possono essere presentati in due modi: - con orizzonti temporali diversi: solitamente sono impiegati piani triennali - con un differente grado di periodicità: annuale, mensile, settimanale 34

35 5. IL BREAK EVEN OPERATIVO BEP = il break-even operativo o delle vendite consiste nella determinazione e rappresentazione del punto di pareggio tra costi totali e ricavi di vendita espresso in termini di volume di vendita. Pr = prezzo unitario di prodotto Cf = costi fissi totali Q = Cf / (Pr Cvt) CvT = costi variabili totali Q = unità minima di prodotto da produrre per ottenere il punto di pareggio Costi e ricavi Punto di copertura totale di cf e cv BEP Ricavi Area di utile Costi variabili Costi fissi Se interessa in termini di fatturato si moltiplicano entrambi i termini dell equazione per Pr Area di perdita La capacità teorica di pareggio deve poi essere confrontata con: - le previsioni di vendita - la capacità produttiva effettiva Quantità prodotte 35

36 IL BUDGET DI MARKETING Una volta determinata la strategia commerciale da perseguire, è necessario verificare la disponibilità delle risorse necessarie all attuazione della stessa. Possibili approcci: 1. Percentuale sulle vendite = consiste nel correlare l ammontare delle risorse monetarie da destinare alle politiche di marketing a una percentuale sulle vendite. 2. Disponibilità di risorse = è frequente, soprattutto nelle PMI partire dal budget a disposizione e non dal piano teorico di marketing. Spesso poi in imprese in crisi di liquidità uno dei primi interventi è il taglio di tale budget. 3. Perseguimento degli obiettivi = è l approccio più corretto: adottandolo l imprenditore/manager destina le risorse in base agli obiettivi di marketing da perseguire. Il budget di marketing dovrebbe essere poi definito a livello di: - impresa - area di affari 36

37 STRUTTURA E MANAGEMENT 37

38 L ORGANIZZAZIONE e la STRUTTURA ORGANIZZAZIONE - E necessario fornire la descrizione di: - Management: fornire indicazione del personale coinvolto in poteri decisionali con definizione delle principali competenze. Devono essere inclusi anche collaboratori esterni e consulenti che conferiscano particolare valore aggiunto all azione competitiva dell impresa - Organigramma: stilarlo è importante sia per la miglior comprensione del sistema azienda che per maggior chiarezza verso l esterno. Identificazione della posizione gerarchica, responsabilità, compiti assegnati, obiettivi. - Motivazione: intesa come gratificazione professionale sia dal punto di vista sociale, intermini di stima e riconoscimento di un adeguato ruolo organizzativo, sia dal punto di vista economico, a fronte di un corretto sistema di incentivi. STRUTTURA - E necessario fornire la descrizione di: - forma giuridica - servizi professionali esterni (consulenza legale e amministrativo/fiscale) - licenze - assicurazioni 38

39 LE RISORSE DI FINANZIAMENTO 39

40 IL CAPITALE INVESTITO Il capitale investito corrisponde al complessivo ammontare delle risorse necessarie per l avvio e la gestione corrente dell impresa. Nel bilancio il CI è espresso dal totale delle attività (o passività). Attività correnti Passività correnti Passività consolidate Il fabbisogno di un impresa può essere strutturale e corrente Attività fisse Capitale netto ATTIVO PASSIVO Fabbisogno corrente = è dato dall ammontare delle attività correnti, definite anche capitale circolante e composte da liquidità e disponibilità Fabbisogno strutturale = è determinato da quegli investimenti che costituiscono il sistema azienda e la sua struttura 40

41 LE FONTI Le fonti a cui può accedere un impresa per finanziare la propria attività sono: 1. FONTI INTERNE - capitale sociale, utili e prestito soci; - modifiche della struttura di bilancio esistente. 2. FONTI ESTERNE - finanziamento commerciale - debiti verso banche e istituti finanziari - collocamenti azionari, obbligazionari e altri titoli - leasing e pagamenti rateali - fondi pubblici e agevolazioni finanziarie e/o fiscali da leggi speciali N.B. nel caso di ricorso a fonti esterne, nel BP dovrà essere esposto il PIANO DI RIENTRO/AMMORTAMENTO di tali finanziamenti. I metodi più diffusi impiegati nella determinazione del piano di rientro nel mediolungo periodo sono: - ammortamento a rate costanti (alla francese) - ammortamento a rate decrescenti 41

42 VALUTAZIONE DEL CREDITO Valutazione relativa alla vulnerabilità finanziaria del piano: come verrà accolto dalla banca? Indicatori di copertura finanziaria Modello Zeta scoring Modello DRL Attraverso l interpretazione dei valori degli indici di copertura e i risultati emergenti dai diversi metodi di previsione della solvibilità si avrà la possibilità di: ottenere un giudizio sulla bontà finanziaria del piano» ottenere un giudizio sulla capacità di credito del progetto nelle richieste di finanziamento 42

43 VALUTAZIONE DEL CREDITO 1) INDICATORI DI COPERTURA FINANZIARIA In qualità di indicatori di bilancio: - gli indici informano sull equilibrio economico-finanziario dell attività - in termini di capacità di cash-flow aziendali indicano la capacità di sostenere l indebitamento sia delle quote capitale che interessi - AUTOFINANZIAMENTO SUL DEBITO rapporta i debiti finanziari al margine operativo lordo. Confronta quindi l esposizione finanziaria con le risorse di autofinanziamento. - COPERTURA DEGLI INTERESSI è indicatore tra l utile operativo della gestione (EBIT) e gli oneri finanziari. Il tasso di copertura degli interessi misura la capacità di far fronte al piano di remunerazione dei capitali presi a prestito da parte dell autofinanziamento (dagli ammortamenti) netto dell attività. Il margine finanziario dato dagli ammortamenti dovrebbe infatti essere destinato alla copertura dell ammortamento della quota capitale dei finanziamenti ottenuti, come rilevato dall indice di autofinanziamento sul debito 43

44 VALUTAZIONE DEL CREDITO 2) ZETA SCORING Tale modello si fonda sul valore predittivo di una serie di indicatori che da ultimo vengono sommati al fine di ottenere un punteggio sulla solidità finanziaria del progetto. A) Gli elementi base dello zeta scoring sono: - CCN / tot.attivo = l indicatore deve essere moltiplicato per 1,2 - Riserve utili / tot.attivo = indica gli utili cumulati nel tempo e non distribuiti. Moltiplicare per 1,4 - Utile lordo / tot.attivo = l indicatore va moltiplicato per 3,3 - Vendite / tot.attivo = ritorno delle vendite per ogni euro di capitale investito. Moltiplicare per 1 - CN / tot.indebitamento = moltiplicare per 0,6 B) Sommare tutti i risultati delle moltiplicazioni C) Valutare il punteggio così determinato con la seguente tabella: sulla base dello zeta scoring: se > 3 = l impresa gode di una buona performance finanziaria se tra 1,80 e 3 = esistono dei problemi se < 1,80 = l azienda è rischio 44

45 VALUTAZIONE DEL CREDITO 3) DEGREE OF RELATIVE LIQUIDITY Il modello DRL nasce della considerazione che la capacità finanziaria di un azienda dovrebbe essere misurata considerando neutri i fattori estranei alla gestione corrente e che dovrebbe provvedere unicamente alla generazione delle risorse necessarie a sostenere gli impegni monetari sottoscritti DRL = PC / UC Se il rapporto DRL è superiore a 1 l azienda può far fronte ai suoi impegni correnti, e disporrà di CCN al termine del periodo. Se l indicatore assume valori inferiori, l imprenditore dovrà attivare nuovi canali di finanziamento PC = potenziale di cassa = CCNi + TO x VVM CCNi = capitale circolante netto iniziale (AC PC) TO = turnover operativo = fatturato / [crediti + magazzino x (fatturato/costo del venduto)] VVM = valore vendita magazzino = magazzino x (fatturato/costo del venduto) UC = uscite correnti per operazioni normali = FN (UN +DA + variaz.ccn) FN = fatturato netto UN = utile netto DA = uscite non liquide (ammortamenti e deprezzamenti) variaz.ccn = variazione del capitale circolante netto 45

46 DIMENSIONE ECONOMICO FINANZIARIA SCHEMI ECONOMICO FINANZIARI IPOTESI ALLA BASE DELL ESPOSIZIONE DEI DATI AREA FINANZIARIA ED AREA ECONOMICA ANALISI DI SENSITIVITÀ AREA FINANZIARIA COSTI DI START-UP PROIEZIONE DI CASH-FLOW: PRIMO ANNO E SUCCESSIVI AREA ECONOMICA LA TAVOLA DEGLI AMMORTAMENTI IL REDDITO OPERATIVO BILANCI PROSPETTICI 46

47 QUANTIFICAZIONE DEL CAPITALE DI DEBITO Procedimento per la stima del capitale di debito: 1) Redigere i cash-flow dell attività senza omettere alcuna voce (escluso il capitale di debito e i relativi interessi) 2) Seguire l andamento della liquidità complessiva mese per mese nel schema del flusso di cassa (vedere esempio) 3) Il punto di liquidità più alto indica il valore del capitale mancante per arrivare al punto di pareggio fra entrate ed uscite attese ed il mese in cui esso si manifesta 4) Il capitale da reperire dovrà essere prudenzialmente maggiore della cifra così identificata in modo da consentire la creazione di un cuscino di sicurezza. 5) Una volta inserito nel flusso di cassa previsionale l importo aggiuntivo del capitale di debito, nel processo di verifica della liquidità minima attesa occorre considerare anche l effetto degli interessi e dell ammortamento del mutuo. 47

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