PERCORSO INFORMATIVO PER L AGRICOLTURA SOCIALE. Dalla governance dell impresa alla predisposizione di un business plan. Legnaro (PD), 6 maggio 2014

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1 PERCORSO INFORMATIVO PER L AGRICOLTURA SOCIALE Dalla governance dell impresa alla predisposizione di un business plan - 1 Per: Veneto Agricoltura Settore Divulgazione Tecnica, Formazione Professionale ed Educazione Naturalistica Via Roma Legnaro (Pd) Legnaro (PD), 6 maggio 2014

2 1. Strumenti e metodologie operative Il management è stato così definito: " saper lavorare con le risorse umane, economiche e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione svolgendo le funzioni di pianificazione, organizzazione, guida e controllo". La definizione, anche se molto sintetica, evidenzia la necessità inderogabile che chiunque gestisca un organizzazione, sia essa piccola o grande, deve necessariamente adottare una metodologia di lavoro tale da dare continuità commerciale, tecnica e finanziaria all impresa. La pianificazione è inutile se non migliora la performance dell'organizzazione, per cui deve essere attiva, energica, creativa e lungimirante. Lo schema di seguito riportato esplicita tutte le fasi da adottare; naturalmente il livello di approfondimento di ciascuna fase dipenderà dalla complessità dell organizzazione e, soprattutto, dal livello di competitività del mercato sulla quale essa agisce. Schema operativo della metodologia di lavoro adottata nelle organizzazioni moderne Mission Politiche - 2 Norme SWOT Pianificazione Piani di orientamento Manuale della Qualità Strategie Regole e norme Programmi Risorse Piani tattici Progetti Organizzazione Budget No Controllo* Sì NUOVI OBIETTIVI * Fasi di verifica e valutazione dei risultati devono essere previste anche durante le fasi intermedie

3 Compito del management: 1. conseguire gli obiettivi prefissati sia che si tratti di un impresa profit sia no profit (ente pubblico, cooperativa sociale, associazione, ecc.); 2. mantenere un giusto equilibrio fra traguardi in conflitto (dipendenti, titolari, clienti, creditori, pubbliche amministrazioni, ecc ); 3. ottenere efficienza ed efficacia. Differenti livelli di management Management gestionale: si occupa di stabilire gli obiettivi dell organizzazione e quindi di pianificare, organizzare e controllare le attività in modo coordinato, allo scopo di raggiungere gli obiettivi fissati. Management operativo: è volto alla conduzione, compresa la supervisione, alla motivazione del personale e alla comunicazione con lo stesso per guidarlo ed ottenere risultati efficaci. Ambedue le posizioni possono, nella realtà dell impresa italiana, avere elementi di entrambi i livelli. 2. Mission La mission è lo scopo che focalizza gli sforzi di un organizzazione. E il sentiero che porta allo scopo - 3 Esempi di mission: Azienda agricola Munaro Roberto Contribuire a migliorare la qualità della vita della comunità attraverso la produzione e la preparazione di alimenti biologici prodotti localmente Roberto Munaro (consulente) Migliorare la cultura delle organizzazioni attraverso la ricerca delle cause dei problemi e lo studio delle possibili soluzioni Un efficace definizione di mission non elenca i dati dell organizzazione ma i benefici per i collaboratori

4 3. Pianificazione Definizione secondo la UNI EN ISO 9000:2005 punto Parte della gestione per la qualità mirata a stabilire gli obiettivi per la qualità e specificare i processi operativi e le relative risorse necessarie per conseguire tali obiettivi. La pianificazione è un processo con il quale si stabiliscono gli obiettivi e si determina qual è il modo migliore per conseguirli. Si distinguono due tipi di pianificazione: Pianificazione strategica. E di competenza dell alta direzione e riguarda gli aspetti più importanti dell organizzazione: la mission, le strategie fondamentali, i rapporti con il modo esterno e l allocazione di importanti risorse. Pianificazione operativa. E di competenza dei singoli responsabili di funzione e riguarda la gestione delle risorse nell ambito delle funzioni stesse o dei processi. La pianificazione precede le altre funzioni direttive e cioè l'organizzazione, la guida e il controllo. Fasi della pianificazione - 4 1) Stabilire gli obiettivi o i traguardi 2) Individuare e valutare i fattori presenti e futuri che possono condizionare il conseguimento degli obiettivi stabiliti (ANALISI SWOT: minacce e opportunità, punti di forza e punti di debolezza). 3) Definire il metodo per conseguire gli obiettivi (attribuzione di responsabilità e incarichi, definizione di procedure, reportistica idonea ad evidenziare i fatti gestionali, indicazione delle scadenze e dei risultati).

5 4. Analisi SWOT (analisi dell ambiente interno: punti di forza e di debolezza; ambiente esterno all impresa: minacce e opportunità) Punti di forza (Strengths) prodotti biologici prodotti localmente capacità innovative caratteristiche del sistema distributivo abilità commerciali marchi (certificazioni, bollini, ecc ) costi contenuti buon equilibrio finanziario offerta di prodotti completa e coerente nome / immagine riconoscimento della funzione sociale ecc.. Punti di debolezza (Weaknesses) impianti e attrezzature obsoleti capacità imprenditoriali mediocri marchio non riconoscibile immagine commerciale debole capacità commerciali non idonee fornitori inidonei scarsa stabilità finanziaria nome / immagine incoerente scarsa capacità contrattuale scarse risorse disponibili ecc Opportunità (Opportunities) espandere la linea di prodotti entrare in nuovi mercati diversificare per ripartire i rischi migliorare le relazioni con clienti e fornitori migliorare la tecnologia quadro normativo / legislativo favorevole sfruttare cambiamenti demografici favorevoli Minacce (Threats) nuovi concorrenti rallentamento della crescita del mercato cambiamento dei gusti del pubblico cambiamenti demografici sfavorevoli crisi economica generale (spending review) quadro normativo sfavorevole difficoltà di accesso al credito. - 5 Qual è l analisi dell ambiente interno della mia impresa? Qual è l analisi dell ambiente esterno della mia impresa?

6 5. Strategie Le strategie sono rappresentate dalle scelte con le quali l'organizzazione si adatta ai cambiamenti dell'ambiente e coordina le diverse attività per conseguire gli obiettivi. Le strategie possono essere suddivise in due grandi gruppi in ragione dell incisività sull organizzazione: i piani d orientamento e i piani tattici. Piani di orientamento Definiscono le coordinate generali di riferimento all interno delle quali l organizzazione si muove e per questa ragione sono generalmente stabili. Tipici piani di orientamento sono: - le politiche - Manuale della qualità / le procedure - le regole o le norme Piani tattici Si tratta di piani non stabili finalizzati al raggiungimento di obiettivi particolari e comunque limitati nel tempo. Esempi di piani tattici sono: - 6 i programmi i progetti il budget 6. Risorse Una volta stabiliti gli obiettivi e le strategia è compito dell alta direzione, generalmente l imprenditore o il direttore generale, assegnare le risorse necessarie sotto gli aspetti umano, tecnico e finanziario. Naturalmente detta assegnazione deve essere coerente con gli obiettivi decisi in precedenza in quanto, qualora non lo fossero, si avrebbe o un dispendio di risorse con conseguente riflesso negativo sul conto economico oppure ci si troverebbe nella situazione di ridimensionare gli obiettivi con indubbi riflessi sul livello motivazionale dei collaboratori. I vantaggi della scelta a priori delle risorse: - politica del personale (scelta di personale idoneo alla mansione, sistema di incentivazione, piano di sviluppo delle carriere, ecc.); - scelta e dimensionamento ottimale di macchine e attrezzature;

7 - disponibilità di mezzi finanziari congrua e coerente con la politica finanziaria dell organizzazione. 7. Organizzazione Le organizzazioni, ovvero gruppi di individui con uno scopo comune e uniti da relazioni d'autorità e di responsabilità, diventano necessarie quando le persone lavorano insieme per conseguire obiettivi comuni. Una delle funzioni direttive fondamentali è il coordinamento delle risorse organizzative per far sì che il loro impiego sia efficace. Definire la struttura organizzativa significa stabilire tra quali persone e gruppi è suddiviso il lavoro, quali sono i relativi compiti (funzioni) e quali sono le relazioni che li legano vicendevolmente. I principi organizzativi attualmente riscontrabili in gran parte delle imprese italiane risentono fortemente della cultura taylorista e fordista degli inizi del secolo scorso. Concetti come catena di comando, specializzazione, unità di comando sono chiaramente rappresentati negli organigrammi aziendali e definiscono strutture formali molto spesso burocratizzate, pesanti e orientate più che al mercato al prodotto. Va sottolineato tuttavia che molto spesso i rapporti informali tra i membri dell organizzazione sono molto diversi da quelli rappresentati negli organigrammi ufficiali così come lo è l importanza di ciascuna funzione. In quest ultimo caso è molto importante l esperienza pregressa dell imprenditore. Schematicamente possiamo distinguere i seguenti tipi di organizzazione. - struttura gerarchico funzionale - dipartimentalizzazione - matrice Vantaggi e svantaggi delle strutture funzionali - 7 Svantaggi scarso coordinamento tra funzioni con conseguente scarsa attenzione ai bisogni del cliente lentezza nel reagire alle variazioni delle situazioni di mercato non condivisione degli obiettivi nelle organizzazioni grandi, un eccessiva burocratizzazione e proliferazione di livelli intermedi concentrazione delle conoscenze e quindi scarsa diffusione dei saperi costi variabili e costi fissi elevati Vantaggi identificazione delle responsabilità ottimizzazione delle risorse umane e tecnologiche maggiore specializzazione delle competenze controllo gerarchico

8 8. Controllo Il controllo di gestione è il processo con il quale si verificano e valutano le prestazioni effettive rispetto a quella previste dal budget. Detto controllo deve essere inteso come uno strumento per acquisire un vantaggio competitivo in grado di rispondere ai seguenti quesiti: qual è il piano aziendale come si muove l azienda rispetto al piano quali sono le cause degli scostamenti se e come esse possono essere rimosse quali sono le ri-previsioni alla luce delle rilevazioni Cosa controllare 1. Identificazione dei Fattori critici di successo che dipendono dalla strategia dell impresa 2. Traduzione dei fattori critici di successo in Indicatori chiave di prestazione (costi, qualità, time to market, affidabilità, puntualità, tempestività, flessibilità, ecocompatibilità, ecc..) - 8 I sistemi di controllo sono efficaci solo se sanno influenzare in maniera significativa il comportamento delle persone. NON SI CONTROLLANO I COSTI MA I COMPORTAMENTI DELLE PERSONE CHE LI GESTISCONO E LI DETERMINANO 8.1 Obiettivi Obiettivi di un sistema di determinazione dei costi di produzione: - Decisione - Controllo - Misura delle prestazioni 8.2 Classificazione I criteri di classificazione dei costi possono essere molteplici. Per ogni approfondimento si rimanda a testi specifici. In questa unità didattica si farà riferimento solo ad alcuni.

9 Volume dei costi Munaro dr. Roberto A. Classificazione in relazione all oggetto di costo Costi per prodotto Costi per reparto Costi per commessa Costi per processo Determinazione dei prezzi di vendita, make or buy analisis Valutazione del trend dei costi di produzione, performance Determinazione del costo della commessa Determinazione del costo del processo B. Classificazione in relazione al grado di variabilità del costo Costi totali Costi variabili Costi fissi Costi fissi Volume di attività Sono i costi che non variano al variare del volume di produzione, almeno entro certi limiti. Graficamente sono rappresentati da una retta parallela all asse delle ascisse. Se, ad esempio, il responsabile commerciale o di produzione dovessero rassegnare le dimissioni si dovrà provvedere alla loro sostituzione pena un riflesso negativo su tutta l organizzazione. Qualora, invece, una di queste figure sia eliminata per scelta imprenditoriale, si dovrà tenerne conto in sede di pianificazione strategica e quindi di formulazione dei budget. Esempi di costi fissi sono: spese di amministrazione, affitti, assicurazioni, spese commerciali e di marketing, ammortamenti, leasing, spese per la gestione del sistema di gestione per la qualità, stipendi degli impiegati, telefono, formazione, tributi, tasse, ecc. Il costo fisso riferito alla singola unità di prodotto è variabile. - 9 Costi variabili Sono i costi che variano in rapporto al volume della produzione per cui riferiti alla singola unità sono fissi. Graficamente sono rappresentati da una retta che parte dall origine degli assi e la cui inclinazione dipende dal tipo di costo. Se, ad esempio, un prodotto costa 1.; 10 prodotti costano 10, ecc

10 C. Classificazione in relazione all imputazione del costo Costi diretti Costi diretti di materie prime Costi diretti di lavoro Costi speciali diversi (costi di parti di prodotto acquistate da terzi, lavoro in c/terzi, modelli, stampi, utensili speciali, licenze, brevetti, ecc. Costi indiretti Spese generali di produzione, o industriali Spese generali amministrative Spese commerciali Spese generali aziendali Lavoro indiretto (magazzino, collaudo, spedizione); materiali indiretti; mezzi di servizio (energia, aria compressa, acqua); manutenzioni ordinarie; spese per uffici tecnici; spese per la direzione tecnica; oneri e assistenze sociali; ammortamenti; varie. Stipendi per dirigenti, stipendi per impiegati, contributi sociali, spese di cancelleria, spese postali e telefoniche, spese legali e professionali, spese bancarie, inesigibili, varie. Stipendi per dirigenti commerciali, stipendi per impiegati, retribuzioni fisse ai venditori, spese di pubblicità e propaganda, spese per depositi magazzini, spese di trasferta, spese per studi e ricerche di mercato, spese varie. Emolumenti al direttore generale e al consiglio d amministrazione, competenze del collegio sindacale, spese per segreteria generale, spese per ufficio personale, oneri finanziari, imposte e tasse, servizi sociali, spese di associazione, spese di rappresentanza, beneficenze e regalie, varie D. Classificazione in relazione alle condizioni Per standard s intendono i costi assunti come tipici di un organizzazione, calcolati con riferimento a quantità e prezzi di fattori produttivi, a caratteristiche organizzative e funzionali, a volumi di vendita e di mercato tipici, riferiti ad un determinato periodo storico. Costi standard ideali: sono definiti nelle condizioni di produzione più favorevoli, cioè macchine, impianti e uomini in condizioni ottimali. Costi standard attesi: sono definiti in condizioni effettive di funzionamento, cioè in condizioni soddisfacenti. Costi standard di base: si tratta di costi definiti per confrontare l evoluzione dei prezzi negli anni.

11 8.3 Configurazioni di costo Il costo di un prodotto è costituito da una stratificazione di costi elementari che si forma in relazione allo sviluppo del processo produttivo. Quindi per configurazione di costo s intende ogni raggruppamento significativo di elementi di costo ad un certo oggetto. Materie prime Manodopera diretta Costi speciali diversi Costo Primo Spese Generali Industriali Costo Industriale Spese Generali Commerciali Spese Generali Aziendali Spese Generali Amministrative - 11 Costo Complessivo Costi Figurativi Margine di Utile Conto Economico Tecnico Prezzo di Vendita

12 8.4 Comparazione tra un sistema di costi per commessa e per processo Costi per commessa Le unità prodotte sono ben differenziate La rilevazione dei costi avviene per prodotto o gruppi di prodotti simili, definiti nella loro quantità e qualità, fabbricati per commissione o per il magazzino Costi per processo La produzione è uniforme nel tempo e quindi i prodotti tra loro non sono distinguibili La rilevazione avviene per fasi di lavorazione in un determinato periodo di tempo (es. un mese) L oggetto di costo è direttamente individuabile con riferimento a quantità e qualità da produrre I costi sono direttamente imputati alla commessa Il sistema si applica quando i lotti di produzione si succedono ad intervalli relativamente brevi e presentano caratteristiche qualitative molto diverse L oggetto di costo è individuato indirettamente in quanto definito in relazione ad un periodo di tempo I costi si calcolano, facendo riferimento ad un determinato periodo di tempo; si calcola il costo medio dividendo il costo complessivo per le unità prodotte. Il sistema si applica quando i cicli sono relativamente lunghi e riguardano prodotti omogenei o differenziabili - 12

13 8.4.1 Il costo per commessa Quando si applica Il sistema di costi per commessa è adottato in tutti i casi in cui la produzione è eseguita su richiesta del cliente, il prodotto o i lotti di produzione differiscono gli uni dagli altri, la programmazione a breve termine è effettuata sulla base di un carico di lavoro espresso generalmente in ore, la distinta base è generalmente dettagliata solo per la parte standardizzata. Classificazione delle commesse - Commesse principali: riguardano le lavorazioni principali. - Commesse patrimoniali: riguardano lavori interni all azienda e aumentano il patrimonio della stessa (es. impianti, ecc..). - Commesse interne: riguardano lavorazioni sussidiarie attuate per rifornire il magazzino (es.: costruzione di imballaggi, pezzi di ricambio, ecc ) Procedimento operativo - Emissione di un ordine di lavorazione. Generalmente è la direzione commerciale che emette tale ordine e in esso sono contenuti tutti i dati tecnici e le prescrizioni a cui gli operatori devono far riferimento. - Compilazione del buono di prelievo. Ogni qualvolta sia necessario prelevare del materiale dal magazzino l incaricato dovrà compilare un buono di prelievo nel quale siano riportati: data, tipo di materiale prelevato, quantità, n di commessa, nome dell operatore. - Compilazione del foglio commessa. In esso sono riportati tutti i costi variabili suddivisi per fase di lavoro: ore manodopera suddivisi per qualifica (ordinarie e straordinarie) energia elettrica carburanti materie prime materiali di consumo ecc - Imputazione delle spese generali industriali. - 13

14 8.4.2 I costi per processo Quando si applica Il sistema dei costi per processo, o per serie, o per sezioni omogenee, si applica nelle imprese in cui il ciclo produttivo si svolge in maniera continua e quindi risulterebbe impossibile determinare il costo medio di ogni singolo prodotto. Mentre nei costi per commessa la localizzazione - il luogo dove viene svolta l attività - può non essere fondamentale ai fini del calcolo, in questo sistema lo è. Risulta pertanto indispensabile definire il luogo, o meglio i luoghi, dove sorgono i costi. 8.5 Classificazione dei centri di costo Si definisce CENTRO DI COSTO, o centro di spesa, l unità aziendale elementare dove si rilevano i costi o i ricavi. Il centro di costo può essere un reparto, un settore, una coltura, un capannone, una stalla, una parte di un centro zootecnico (es. allevo, ingrasso, ecc ) un ufficio, un gruppo di macchine o di uomini o di entrambi. Qualora le attività del centro si svolgano sotto il controllo di un capo, esso assume la configurazione di CENTRO DI RESPONSABILITA. Il centro di costo per essere efficace deve facilitare: la localizzazione dei costi diretti la rilevazione e il controllo dei tempi di lavoro la ripartizione secondo criteri tecnici dei costi indiretti Quindi, qualora in un medesimo settore / reparto si compiano attività che richiedono manodopera con qualificazione diversa o utilizzazione di macchinari / attrezzature diverse, è opportuno dividere il centro di costo. In ogni impresa si distinguono almeno tre settori: produzione, vendita e amministrazione. Da questi se ne possono enucleare, in ragione della complessità dell impresa, ulteriori come: Questo tipo di approccio consente di effettuare una distinzione sostanziale tra costi da attribuire alla trasformazione e costi comuni Settore Approvvigionamenti Produzione Vendite Amministrazione Affari generali Attività comprese Acquisto, ricevimento, controllo e immagazzinaggio Tutte le attività riguardanti le fasi produttive e i servizi ad essa connessi Tutte le attività riguardanti le fasi di vendita di prodotti finiti Tutte le attività riguardanti la tenuta della contabilità, rapporti con le banche, con gli enti statali di controllo, ecc Tutte le attività non rientranti nei punti precedenti (es. personale)

15 I costi di approvvigionamento, ad esempio, vanno attribuiti al prodotto finito e non ai centri operativi di produzione in modo da evitare di attribuire costi in modo improprio a prodotti che non hanno beneficiato di tale attività. Tipico è l esempio delle produzioni acquistate esternamente (outsourging). In una realtà aziendale distinguiamo diverse tipologie di centri di costo: Principali: produzione, vendita di prodotti finiti Accessori: svolgono le attività a supporto dei centri principali. L ufficio programmazione della produzione e manutenzione sono ausiliari al centro produttivo, l ufficio marketing o spedizioni all attività di vendita. I centri accessori possono a loro volta essere ulteriormente suddivisi in: Ausiliari: centri in cui le attività sono misurabili come officina manutenzione, attrezzeria, centrale termica o di condizionamento, ecc Comuni: centri che svolgono attività non misurabili e a servizio dei centri principali e ausiliari (es. pulizia, sorveglianza, trasporti interni, manutenzione stabilimento, ecc ). La localizzazione di questi costi sui centri produttivi avviene con criteri più o meno convenzionali (basi di imputazione) Principali Centri di costo Ausiliari Accessori Comuni

16 8.5.1 Procedimento operativo Il calcolo dei costi si effettua in più fasi: 1 Fase: Esaminare il ciclo produttivo 2 Fase: Suddividere l azienda in centri di costo 3 Fase: Analizzare le varie voci di costo del c/economico e riclassificarle in costi fissi e costi variabili e da qui calcolare il punto di pareggio (BeP) 4 Fase: Imputare i costi variabili e fissi, quando possibile, al centro di costo. I costi accessori non attribuibili direttamente vanno registrati in un reparto indiretto e, successivamente, attraverso una o più basi d imputazione al centro di costo di competenza. Qualora nel costo del personale non fosse compreso il compenso spettante all imprenditore per la propria prestazione d opera in azienda va stabilito un compenso fittizio dato dalla paga sindacale maggiorata di un eventuale quid a titolo di superminimo. Per quanto riguarda invece le attrezzature o i macchinari obsoleti presenti in azienda va imputata una quota di ammortamento fittizia facendo riferimento ad un possibile valore a nuovo. 5 Fase: Calcolare il costo unitario per ogni singolo centro di costo. Si divide il costo orario per il n di unità prodotte /lavorate nel centro. 6 Fase: Calcolare il costo totale della trasformazione. Il costo totale della trasformazione è dato dalla somma dei costi diretti (materie prime) e dai singoli costi rilevati nei singoli centri Critiche al sistema a) E equo perché attribuisce a ciascuna fase di lavorazione costi che tengono simultaneamente conto della qualificazione del personale e delle risorse usate in sede di produzione. b) E analitico in quanto permette di tenere sotto controllo i fatti gestionali come ad esempio eventuali scostamenti tra preventivi e consuntivi, aree aziendali poco produttive. c) Manca di operatività in quanto non discriminando tra costi fissi e variabili non consente di operare scelte in materia di politica aziendale (Come variano i costi e il risultato economico al variare del volume dell attività, qual è il volume di attività che l azienda deve raggiungere per coprire i costi fissi, come strutturare un sistema di incentivi che solleciti i venditori a vendere i prodotti più remunerativi, non è possibile esprimere esatti giudizi di convenienza, ecc..)

17 8.6 Il sistema del margine di contribuzione Messo a punto dalla scuola austriaca e parigina, può essere definito come il metodo che individua la parte dei ricavi destinata a coprire prima i costi fissi e poi a generare l utile. Il margine di contribuzione è noto anche come sistema contributivo al profitto oppure come Sistema del reddito marginale oppure Sistema dei costi diretti oppure Direct cost. Questo sistema è un vero e proprio sistema economico aziendale perché tiene simultaneamente conto di: - Dove si formano i costi (In quale reparto?) - Come si comportano i costi (Sono variabili? Sono fissi?) Il sistema del MdC suddivide i costi in tre gruppi: 1. Costi variabili (materie prime, manodopera diretta, materiali di consumo, utensili, lubrificanti, forza motrice, interessi passivi sui crediti concessi alla clientela, imballaggi, trasporti, provvigioni ai rappresentanti, ecc). Sono costi che variano al variare del volume della produzione. 2. Costi fissi di reparto (manodopera indiretta, impiegati tecnici, ammortamento fabbricato, ammortamento macchine, interessi passivi su mutuo, illuminazione, riscaldamento, ecc). Sono costi di struttura e imputabili direttamente al singolo reparto Costi fissi aziendali (impiegati amministrativi e commerciali, postali, telefoniche, cancelleria, fiere, viaggi, rappresentanza, pubblicità, ecc..). Sono costi di struttura la cui imputazione al reparto è impossibile. Prezzo Costo Variabile = Margine di Contribuzione MdC di 1 livello (o MdC lordo) = Prezzo costo variabile MdC di 2 livello (o MdC netto) = Prezzo costo variabile costo fisso di reparto

18 Costi / Ricavi Munaro dr. Roberto Break even analisys (Analisi del punto di pareggio) Ricavi Area dei profitti Costi totali Break even point Costi variabili Area dei margini di contribuzione Costi fissi Area delle perdite β - 18 α Volumi Tempo Costi fissi Punto di pareggio = Costi variabili 1 - vendite Numero di unità necessarie per conseguire il punto di pareggio: Costi fissi N = MDC unit.

19 Critiche al sistema Le analisi svolte sono valide al verificarsi delle seguenti ipotesi: 1. tutti i costi rilevati sono perfettamente divisibili in costi fissi e costi variabili; 2. l andamento dei costi e dei ricavi ha una configurazione lineare; 3. il costo dei fattori produttivi è costante nell area di variazione dei volumi oggetto di studio; 4. non vi sono fattori esterni (mercato) tali da modificare i dati oggetto di studio; 5. i costi fissi risultano costanti nell area di variazione dei volumi presa in considerazione; 6. i ricavi, e quindi i prezzi di vendita, sono costanti nell area di variazione e così anche il mix di vendita. - 19

20 9. Business plan: definizione Il business plan, detto anche studio di fattibilità, è lo strumento ideale per presentare in maniera organica ed efficace un idea imprenditoriale e i risultati della sua implementazione. Obiettivi di un business plan - essere sostenuti finanziariamente da parte di soci finanziatori, banche, ecc.. - avviare rapporti con istituti di credito Cosa deve evidenziare il business plan - l alto potenziale dell iniziativa - le capacità manageriali dell impresa necessarie a sostenere l iniziativa - le risorse proprie - le risorse richieste - i benefici conseguibili per l impresa e per gli investitori. Vantaggi della predisposizione di un business plan - 20 I vantaggi possono essere visti da due punti di vista: - imprenditore: consente di valutare ex ante tutti gli effetti dell iniziativa e delle possibili alternative anche dal punto di vista delle risorse. - Investitore: è la principale fonte di informazione su cui basare la decisione di investimento. Fattori che influenzano l investitore - le caratteristiche dell iniziativa e del settore - l unicità dell iniziativa - il calibro del gruppo imprenditoriale - i fabbisogni finanziari dell iniziativa

21 10. La business idea Molteplici possono essere gli stimoli per realizzare un idea imprenditoriale; generalmente possono essere ricondotti a esperienze pregresse oppure a motivazioni future. In ogni caso l idea prima di essere realizzata richiede di una pre-verifica informale sulla fattibilità tecnica e sulla presunta richiesta di mercato. Se tale verifica dà esito positivo occorrerà effettuare un analisi del settore in cui l iniziativa si inquadra e quindi formulare la business idea. In tale ambito è indispensabile la configurazione del servizio, ossia il grado di contatto con il cliente. Definizione di business idea Definisce la direzione verso la quale indirizzare gli sforzi, o meglio, lo scopo per cui la nuova impresa viene costituita. I contenuti della business idea tipologia di prodotti / servizi offerti mercato servito: tipologia di clienti (segmenti e aree geografiche) tecnologia: tipo di tecnologia utilizzata obiettivi e filosofia aziendale: valori e finalità che muovono il gruppo imprenditoriale verso la creazione della nuova impresa immagine dell impresa: il messaggio che l azienda vuole comunicare al mercato Nella definizione del prodotto / servizio si devono individuare due momenti: momento di generazione, cioè le attività che consentono di pervenire ad un bene cui il cliente attribuisca valore; momento di erogazione, cioè gli atti attraverso i quali l utente fruisce del bene. Grado di contatto con il cliente: rapporto tra il tempo in cui il cliente è coinvolto nel processo ed il tempo complessivo necessario per la produzione. Nella definizione della business idea questo concetto deve essere tenuto costantemente presente. - Al crescere del grado di contatto con il cliente, il processo produttivo diviene sempre meno standardizzabile e, di conseguenza, il livello di efficienza decresce. - La relazione tra efficacia di vendita e coinvolgimento del cliente è diretta - La relazione tra efficienza produttiva e grado di contatto è inversa. Una volta definita la business idea può essere predisposto il business plan. Di seguito è riportato il processo di definizione della business idea.

22 Flussogramma: dall idea al business plan INIZIO Idea Pre-verifica No Stop Sì Analisi del settore Definizione business idea Configurazione del prodotto / servizio - 22 Business plan FINE