REGGIOBATTELACRISI Lʼesperienza RE UP della Provincia di Reggio Emilia RE UP

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1 REGGIOBATTELACRISI Lʼesperienza RE UP della Provincia di Reggio Emilia RE UP

2 Questo volume è stato realizzato da Manuela Brusoni e Veronica Vecchi, docenti della Scuola di Management dell Università Bocconi, per la Provincia di Reggio Emilia. Il volume è stato realizzato con il supporto di Francesca Casalini e Niccolò Cusumano. L impaginazione e la grafica del volume sono state realizzate da Niccolò Alessandri.

3 SOMMARIO Prefazione Introduzione Parte I - RUOLO DELLA PA A SUPPORTO DELLO SVILUPPO Alcuni spunti di riflessione Il ruolo della PA per lo sviluppo e la competitività Un possibile percorso per l attuazione delle politiche di sviluppo a livello locale I gap dello sviluppo e il managerial flow Parte II - L INIZIATIVA RE UP PROMOSSA DALLA PROVINCIA DI REGGIO EMILIA Il contesto economico territoriale e il piano anti-crisi RE UP dietro le quinte La prima edizione RE UP 2010 Gli obiettivi La struttura del programma Il bando di selezione La selezione delle idee imprenditoriali La formazione e l accompagnamento La valutazione finale e il finanziamento a fondo perduto I risultati della prima edizione La seconda edizione RE UP 2012/13 Il bando di selezione La selezione delle idee imprenditoriali La formazione e l accompagnamento I risultati della seconda edizione Conclusioni Parte III - LE VOCI DI RE UP Il tutor La coach I partecipanti Le voci fuori campo Bibliografia

4 PREFAZIONE Presidente della Provincia di Reggio Emilia Sonia Masini Per diventare imprenditori, non basta un idea di business vincente o un finanziamento se questi non sono accompagnati da un adeguata formazione sulle dinamiche aziendali e del mercato, dal coraggio con cui li si affronta, dalla capacità di misurare rischi e opportunità. La Provincia di Reggio Emilia ha promosso in questi anni una serie di iniziative volte a sostenere la creazione di posti di lavoro, in particolare per i giovani e le donne. Lo ha fatto con RE UP, puntando sulle idee innovative dei giovani reggiani; lo ha fatto con il progetto sul microcredito per incentivare l imprenditoria femminile; lo ha fatto con lo sportello autoimprenditoria attivo nei Centri per l impiego per affiancare le persone che vogliono aprire una nuova impresa. Un impegno che ha portato alla nascita di una cinquantina di attività che, a loro volta, hanno creato molti posti di lavoro. 3 Reggio Emilia è diventata una delle province più dinamiche e ricche anche grazie ai propri imprenditori e costituisce l esempio di un modello di successo dove il sistema locale ha saputo trainare, con forte autonomia dal contesto nazionale, crescita, sviluppo, benessere. È la storia dell esperienza emiliana che mostra come politiche locali adeguate possano contrastare e invertire situazioni nazionali non positive. La lezione di questa storia, pur essendo completamente mutate le condizioni, è ancora di grande attualità e andrebbe assunta come uno dei parametri di riferimento per attuare le politiche europee previste dalla multilevel governance: favorire nuova crescita e coesione come prevede la strategia di Lisbona. Essa è una realtà pienamente europea, di quell Europa più avanzata in cui il mix im-

5 presa, servizi pubblici qualificati, coesione sociale e territoriale costituisce ancora un vantaggio competitivo notevole. È un patrimonio da difendere e rigenerare, perché tra i migliori al mondo. È stato un impegno grande, dal dopoguerra ad oggi, che continua incessantemente anche nel mezzo della durissima crisi economica: a Reggio Emilia si continua a ingegnarsi, a innovare. Anche il progetto avviato dalla Provincia di Reggio Emilia e giunto alla sua seconda edizione, RE UP, dimostra che le competenze, la creatività, le intelligenze, la voglia di scommettere sul futuro non mancano. Non ci sono soltanto cervelli in fuga, ci sono anche tanti giovani che restano qui, in Italia, che cercano di inventarsi nuove imprese o di riconvertire e rilanciare quelle familiari, giovani che hanno nuove idee e nuove competenze e vanno sostenuti, accompagnati nelle forme giuste. 4 Si deve avere fiducia in quello che sappiamo fare e pretendere che sia riconosciuta la propensione all ingegno, alla realizzazione della propria vocazione: bisogna premiare chi ha iniziativa e sa e vuole mettersi in gioco affrontando i necessari sacrifici. La Provincia di Reggio Emilia, rispetto ai compiti tradizionali dell ente in materia di lavoro, ha scelto di compiere un passo ulteriore e di essere al fianco di quanti vogliano fare impresa, nella consapevolezza del sistema virtuoso che si può attivare quando progetti giusti incrociano la domanda del mercato. Da qui, dalla fiducia in se stessi e da una visione del futuro, si può ripartire per creare nuove opportunità; il successo delle nuove imprese testimonia che è ancora possibile farcela, basta non arrendersi.

6 INTRODUZIONE Questo volume ha l obiettivo di illustrare e discutere il progetto RE UP, intrapreso dalla Provincia di Reggio Emilia nell ambito di un ampio programma con il quale ha cercato di dare una risposta alla crisi che ha colpito duramente il sistema produttivo reggiano e che ha messo in discussione il paradigma di riferimento su cui l economia della provincia si era sempre fondata. RE UP, acronimo di Reggio Emilia per le imprese start up, è un iniziativa volta alla promozione dell innovazione e della creatività d impresa attraverso l accompagnamento e il supporto di giovani imprese innovative. Il supporto all imprenditorialità è elemento fondamentale all interno degli obiettivi di competitività e sviluppo, che sempre più costellano i programmi elettorali, catalizzando le risorse e l attenzione di coloro che definiscono le politiche pubbliche, e la cui criticità è sempre più spesso ribadita dalle imprese e dalle loro associazioni di riferimento. Se tali obiettivi sembrano essere definiti in modo chiaro a livello europeo, non sempre a livello nazionale e locale le amministrazioni pubbliche riescono a tradurli in programmi e azioni efficaci. 5 Il progetto RE UP condotto dalla Provincia di Reggio Emilia, invece, si differenzia e si contraddistingue per un approccio nuovo, volto alla chiusura di alcuni gap che spesso ostacolo a livello locale un allocazione mirata delle risorse verso programmi realmente capaci di generare risultati per i loro destinatari. Il presente lavoro si pone l obiettivo di mettere in evidenza come un processo manageriale, nella definizione e nell implementazione di programmi e progetti di sviluppo locale, sia essenziale per generare quegli impatti che attuino con successo le aspirazioni delle politiche regionali, nazionali e comunitarie.

7 Infine esso può fornire un supporto metodologico e operativo a tutte le amministrazioni locali italiane, che, basandosi sull esperienza della Provincia di Reggio Emilia, vogliano derivarne utili spunti per personalizzare un proprio progetto a supporto dell imprenditorialità e dello sviluppo economico del territorio. Si ritiene, infatti, che il progetto RE UP della Provincia di Reggio Emilia costituisca un esempio di come un amministrazione sia riuscita, partendo dall analisi delle specificità e dei fabbisogni territoriali, a realizzare un programma di supporto allo start up d impresa, che, benché mirato, possa generare effetti positivi sulla capacità del territorio di avviare nuove attività imprenditoriali. 6

8 PARTE I RUOLO DELLA PA A SUPPORTO DELLO SVILUPPO* *Questa sezione è un riadattamento di Vecchi et al e di Brusoni e Vecchi 2012

9 ALCUNI SPUNTI DI RIFLESSIONE Il tema dello sviluppo imprenditoriale è considerato una delle determinanti più importanti dello sviluppo economico locale e, per tale motivo, deve ricoprire un ruolo fondamentale nella definizione e nell implementazione delle politiche pubbliche. Il supporto all imprenditorialità è anche una delle principali priorità nelle politiche dell Unione Europea tese al rilancio della competitività e della crescita, così come si evince dal piano strategico Europa Queste politiche devono essere programmate e implementate principalmente a livello regionale attraverso la gestione dei Fondi Strutturali Europei, i quali sono co-finanziati dagli stati membri e dalle regioni (secondo il cosiddetto principio di addizionalità) e gestiti in autonomia dalle seconde, coerentemente con le loro priorità territoriali (secondo il principio di concentrazione) [1]. Dato l interesse diffuso nei confronti dell imprenditorialità quale elemento essenziale delle politiche di sviluppo locale, risulta meritevole di sempre maggiore attenzione il dibattito sulle azioni che le amministrazioni pubbliche e altri attori locali (le camere di commercio, le associazioni di imprese, le agenzie per lo sviluppo, e così via) dovrebbero implementare per massimizzare il raggiungimento dei loro obiettivi strategici. 8 Tale dibattito è al centro anche dell interesse della letteratura accademica, dalla quale provengono alcuni suggerimenti molto specifici, che riguardano: Iniziative di venture capital miste pubblico-privato [2] ; Incubatori [3] ; Programmi di supporto mirati per nuove imprese ad alto potenziale di crescita [4] ; Do not harm approach, che prescrive un approccio di tipo non invasivo da parte della Pubblica Amministrazione [5].

10 Qualunque sia la linea di intervento prescelta, il livello locale, con le sue articolazioni istituzionali, dovrebbe rappresentare la cinghia di trasmissione delle politiche di sviluppo definite a livello macro strutturale e il territorio, inteso come il luogo in cui si realizzano gli interventi. Spesso, però, l interazione di fattori quali la complessità delle problematiche a cui dare risposta, la molteplicità degli stakeholder coinvolti, la presenza di ingenti risorse finanziarie stanziate nell ambito dei programmi di competitività e sviluppo (molti dei quali cofinanziati dai fondi strutturali) ha determinato risultati sub ottimali: problematiche complesse sono state affrontate attraverso iniziative concepite con un approccio di breve termine finalizzato a dimostrare la capacità di spesa delle risorse piuttosto che all investimento [6]. E, infatti, i più recenti dati sulla competitività del nostro Paese mostrano una situazione molto critica: tra i paesi OECD, l Italia si classifica al terzultimo posto nel 2013 e anche nel 2014 nella scala della World Bank che misura la facilità di fare business [7] ed è considerata un innovatore moderato dallo European Innovation Scoreboard [8]. 9

11 IL RUOLO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE PER LO SVILUPPO E LA COMPETITIVITA Evidenze dalla letteratura Negli ultimi due decenni, abbiamo assistito, specialmente in Europa, a una crescente rilevanza degli attori a livello regionale e locale nell implementazione delle politiche pubbliche per lo sviluppo economico, in conseguenza di alcune tendenze, tra cui: Il decentramento delle competenze e la crescente autonomia delle autorità territoriali [9] ; Il ruolo centrale ricoperto dai fondi strutturali dell Unione Europea, il cui funzionamento è basato sui principii di sussidiarietà e di governance a più livelli [10]; Il processo di globalizzazione, che, in generale, ha colpito il lavoro e l economia, costringendo gli attori a livello locale a battersi per predisporre e implementare azioni a supporto delle comunità e dei sistemi produttivi del loro territorio [11] ; nei paesi sviluppati, inoltre, la globalizzazione e il passaggio a un economia basata sulla conoscenza (la cosiddetta knowledge-based economy) [12] hanno reso le politiche monetarie e fiscali tradizionali meno efficaci, stimolando gli organi governativi a tutti i livelli a pensare a nuove politiche per il supporto dell imprenditorialità [13]. 10 Di conseguenza, è sempre più rilevante il numero di attori coinvolti nella definizione e nell implementazione delle politiche di sviluppo locale [14], attori che molto spesso si collocano al di fuori della tradizionale giurisdizione e operano secondo modelli di governance a network [15], stimolando lo sviluppo di varie forme di partnership (orizzontali o inter-organizzative, e verticali o inter-governative) [16], all interno delle quali la collaborazione è determinante per il successo dell implementazione [17]. Nonostante si attribuisca un ruolo centrale agli attori a livello territoriale e si cerchino casi concreti che ne possano rappresentare evidenze empiriche, la letteratura sul tema dello sviluppo, assimilando le teorie provenienti da altre discipline [18] come la macroeconomia e l imprenditorialità, si concentra principalmente su quelle determinanti delle politiche che si considerano più adatte ai fini dello sviluppo economico e della competitività. Sebbene si invochino politiche più efficaci [19] e si cerchi di analizzare i

12 programmi pubblici per lo sviluppo [20], l approccio adottato in letteratura è sempre di tipo macrostrutturale, mancante nell indicare chiaramente le adeguate azioni manageriali da intraprendere. In alcuni casi, in particolare quando ci si riferisce all area geografica italiana a noi ben nota, si osservano numerosi e controversi risultati, nonché esempi fuorvianti riferiti a casi trattati troppo superficialmente [21], probabile conseguenza della volontà degli autori di condurre ricerche esaustive in termini di numero di osservazioni considerate. Da altri autori, invece, provengono alcuni interessanti spunti ai quali ispirarsi: un sistema basato sui risultati per legittimare le amministrazioni coinvolte nelle politiche di sviluppo locale [22] e il suggerimento offerto da Cheshire e Magrini [23] di investire in interventi value added, a valore aggiunto, che prevedono un utilizzo delle risorse pubbliche per l erogazione di servizi reali o per il miglioramento degli asset materiali e immateriali del territorio (investimenti in educazione e formazione, infrastrutture, miglioramenti del quadro normativo e regolamentare), piuttosto che in interventi pure waste, di mero spreco di risorse (marketing territoriale e promozione), o zero sum, a somma zero (attrazione degli investimenti basata su incentivi fiscali o finanziari). 11 In ogni caso, ciò che è utile evidenziare dalla letteratura qui analizzata è che la pubblica amministrazione, soprattutto quella locale, può avere un ruolo importante in relazione all implementazione delle politiche di sviluppo. Ruolo che non si deve limitare alla traduzione acritica di un piano in un azione fine a se stessa, ma che deve essere motivato e articolato sulla base delle specifiche caratteristiche del territorio. Spunti di riflessione, definiti secondo un approccio di management, per le pubbliche amministrazioni chiamate a implementare politiche e programmi di sviluppo, possono essere rappresentati dalle otto regole suggerite da Waits, Kahalley e Heffernon [24], di seguito sintetizzate e commentate.

13 1 Pensare in termini di processi di sviluppo, non di agenzie di sviluppo. Il supporto allo sviluppo non dovrebbe esaurirsi nell istituzione di un soggetto ad hoc; esso dovrebbe piuttosto fondarsi sulla costruzione e alimentazione di reti di attori capaci di attivare e gestire processi convergenti. 2 Pensare al sistema, non ad azioni specifiche. Incubatori, parchi tecnologici, fondi di venture capital non rappresentano soluzioni valide di per sè; essi possono essere il punto di arrivo di programmi di sviluppo o strumenti da inserire in una programmazione definita sulla base delle esigenze del territorio e delle imprese. 3 Pensare ai building blocks, non ai dettagli. Il successo dei programmi di sviluppo dipende dalla loro capacità di rispondere alle reali esigenze di sviluppo del territorio e dalla verifica dell esistenza delle cosiddette condizioni igieniche. Concentrare le risorse sui dettagli risponde solo a logiche contingenti e di ricerca del consenso. 4 Pensare ai cluster, non alla singole imprese. L individuazione di soluzioni mirate per rispondere alle esigenze delle singole imprese o di poche di esse (come il caso dell aiuto finanziario) non consente di creare le condizioni per la nascita o il rafforzamento di un sistema locale competitivo. 5 Pensare in termini di bisogni delle imprese, non di spesa. L efficacia dei programmi di sviluppo dipende dalla capacità di raccogliere, analizzare e sintetizzare i fabbisogni delle imprese e non dal finanziamento di soluzioni sperimentate, magari anche con risultati soddisfacenti, in altre realtà territoriali Pensare in qualità di catalizzatori, non di esecutori. Le amministrazioni dovrebbero agire come registi e coordinatori di un sistema di attori, ai quali demandare, in funzione dei ruoli istituzionali e competenze, la gestione di iniziative e programmi complementari. 7 Pensare in termini di aree economiche, non in base ai confini amministrativi. I programmi di sviluppo, quando definiti in funzione delle esigenze delle imprese, dovrebbero essere concepiti in relazioni ad aree economiche, indipendentemente dai confini amministrativi. 8 Pensare agli impatti e all accountability, non alla quantità. La programmazione di nuove iniziative di sviluppo dovrebbe fondarsi anche sull analisi dei risultati e degli impatti generati dai programmi conclusi, la cui performance non dipende certamente dalla quantità di risorse investite o imprese supportate o finanziati.

14 UN POSSIBILE PERCORSO PER L ATTUAZIONE DELLE POLITICHE DI SVILUPPO A LIVELLO LOCALE Il modello Condizioni-Azioni-Risultati Sulla base della letteratura e dell osservazione di molteplici casi nell ultimo decennio, è possibile definire un modello articolato in tre passaggi, che può essere utile per guidare l azione delle amministrazioni pubbliche nello sviluppo locale. C O N D I Z I O N I Infrastrutture Legittimazione & Coevoluzione Semplificazione A Z I O N I P A Servizi Locali Formazione Finanziamenti R I S U L T A T I Retention Innovazione Attrattiva Completitività 13 Le condizioni di sistema rappresentano i fattori igienici, ovvero gli elementi da cui non si può prescindere per avviare efficaci programmi di sviluppo, anche di tipo imprenditoriale. Una volta generato l humus, le amministrazioni possono definire il portafoglio di attività e servizi, in modo coerente ai fabbisogni e alle specificità del territorio, diversificando, ove necessario, le azioni. Tra le condizioni di sistema si ritengono particolarmente importanti una dotazione infrastrutturale adeguata, la riduzione del red tape, ovvero della burocrazia eccessiva, il riconoscimento dell amministrazione pubblica stessa quale partner privilegiato nei processi di sviluppo delle imprese e la coevoluzione tra attori pubblici e privati. Fonte: Rielaborazione da Brusoni e Vecchi 2009a

15 In relazione alle infrastrutture, va detto che esse rappresentano l ossatura di un sistema competitivo: si tratta non solo di infrastrutture di trasporto, ma soprattutto di telecomunicazione, di ricerca e di formazione, quali università e laboratori. Essi sono considerati un fattore igienico, un elemento su cui fare leva per stimolare la competitività: purtroppo molto spesso l infrastruttura hard è stata considerata il punto di arrivo e non di partenza delle politiche pubbliche di sviluppo. In relazione al red tape, ovvero alle azioni per la semplificazione amministrativa, è importante evidenziare che molte sono state le azioni intraprese in questa direzione, non sempre caratterizzate da una reale capacità di rispondere in modo efficace alle esigenze delle imprese [25]. E fondamentale evidenziare che non basta definire un sistema snello di norme e regolamenti, o adottare soluzioni che hanno dimostrato di funzionare in altri contesti, ma che è necessario individuare, a livello di sistema amministrativo e territoriale locale, soluzioni condivise, tra pubblico e privato, basate su una comprensione delle reali esigenze locali. A tal proposito si sono dimostrate efficaci iniziative pilota promosse congiuntamente da amministrazioni locali e associazioni imprenditoriali volte a promuovere servizi alla creazione di impresa o attività di controllo più flessibili, definite sulla base dell incontro tra obblighi normativi e peculiarità del tessuto produttivo locale [26]. 14 La coevoluzione può essere declinata nella capacità di ascolto del territorio e nella definizione di percorsi di sviluppo integrati. Raggiungere obiettivi collettivi non dipende, infatti, semplicemente dall azione di un unico soggetto, quanto piuttosto dal contributo di una pluralità di attori, sia pubblici sia privati, ognuno portatore di specifiche risorse, di tipo economico, di consenso, di conoscenze, ecc. L efficacia dell azione pubblica dipende, infatti, dalla capacità di coinvolgimento, coordinamento e integrazione di tutti i soggetti che possono utilmente contribuire al raggiungimento degli obiettivi di sviluppo. Fondamentale a questo fine è il mettersi nei panni dei propri interlocutori, attraverso indagini e ricognizioni, al fine di comprendere meglio i fabbisogni del territorio e delle imprese per la programmazione del mix più adeguato di servizi e risorse finanziarie, riducendo quindi il gap tra domanda e offerta. In relazione al portafoglio delle attività che possono essere gestite, quale modalità per implementare le politiche pubbliche di sviluppo, è possibile far

16 riferimento a tre categorie: servizi reali, servizi finanziari e formazione. Nella categoria servizi reali rientrano quelli erogati dalle agenzie di sviluppo, le agenzie per l attrazione di investimenti, per l innovazione e le organizzazioni che operano a supporto dell internazionalizzazione delle imprese, i parchi scientifici e tecnologici, ma anche quelli erogati attraverso forme di partnership con università e centri di ricerca. Si tratta, cioè, di servizi che possono supportare la creazione di impresa, oppure piani di sviluppo, processi di innovazione o strategie di internazionalizzazione. Generalmente si tratta di servizi che non si trovano sul mercato, oppure, quando esistono, sono difficilmente accessibili, anche per gli elevati costi, oppure sono standardizzati e quindi non in grado di supportare efficacemente le aziende di un sistema produttivo o di un territorio. Nella categoria servizi finanziari rientrano gli strumenti di finanza agevolata in tutte le loro forme, dai contributi a fondo perduto alle altre forme di agevolazione più efficienti, quali i contributi in conto capitale sociale o in conto interessi o il venture capital misto pubblico privato. La formazione, sia degli operatori pubblici sia di quelli privati, assume un ruolo importante. In relazione alla formazione degli amministratori e funzionari pubblici può essere emblematico quanto citato da Porter [27], secondo cui le amministrazioni hanno la necessità di fare investimenti per saper fare investimenti. La formazione orientata agli operatori privati risulta fondamentale per supportare la loro capacità di fare impresa e di fare innovazione. Spesso il finanziamento e il coordinamento di programmi di formazione mirati e innovativi può essere ben più efficace di un supporto di tipo finanziario. Gli interventi formativi congiunti, per operatori pubblici e privati, rappresentano poi un altro ambito di azione di rilevante importanza, specie a supporto della progettazione di nuovi servizi rivolti alle imprese. La creazione di un terreno comune di conoscenze e la condivisione di un lessico appropriato risulta essere un efficace agente di facilitazione, che assicura un più agevole percorso di comprensione dei fabbisogni e di condivisione di attività e risultati. 15

17 I GAP DELLO SVILUPPO E IL MANAGERIAL FLOW Non sempre, come si è già detto, le azioni pubbliche a supporto dello sviluppo vengono definite e implementate in modo efficace. È pertanto necessario che le pubbliche amministrazioni responsabili dell implementazione di tali politiche definiscano non solo che cosa fare, ma anche quando farlo, con che grado di intensità, con chi. Serve cioè un sistema di lenti con cui analizzare il contesto di riferimento, gli elementi che lo caratterizzano e le loro interazioni. Questo sistema di lenti può essere rappresentato dal modello dei gap [28], in cui sono state sistematizzate le osservazioni condotte dagli autori nel corso degli ultimi quattro anni. Tale schema non ha solo finalità di tipo descrittivo delle possibili aree di debolezza e di limitata efficacia degli interventi pubblici. Esso, piuttosto, è stato definito con finalità di tipo diagnostico. GAP DI PROGRAMMAZIONE Gap dovuto a un frazionamento di programmi, progetti e strumenti di supporto allo sviluppo, spesso concepiti in una logica di spesa e non di investimento, recentemente esasperato anche dall incertezza finanziaria. 16 GAP DI GOVERNANCE Gap causato dalla difficoltà di coordinamento tra i soggetti che intervengono in diversi ambiti di sviluppo territoriale con responsabilità spesso sovrapposte, concorrenti e frammentate. GAP DI SELEZIONE Gap identificabile in una scarsa propensione a concentrare le risorse finanziarie e gli interventi in poche iniziative strategiche. Da ciò deriva un illusione di equità distributiva, che tuttavia non è in grado di generare impatti duraturi e percepibili per la polverizzazione delle risorse finanziarie a cui dà luogo. GAP DI COLLABORAZIONE E INTEGRAZIONE Gap identificabile nella difficoltà di promuovere iniziative capaci di mettere a sistema le risorse umane e finanziarie del pubblico e del privato, attivando quel volano di sviluppo che, al contrario, iniziative parcellizzate, portate avanti in autonomia dal pubblico o dal privato, non sono in grado di generare. GAP DI CONOSCENZA E ASCOLTO Gap da cui dipende una scarsa capacità di progettare e gestire interventi in grado di rispondere ai fabbisogni delle imprese, accentuato spesso da una marcata asimmetria informativa che riduce la capacità di accesso delle imprese ai servizi e agli incentivi pubblici. Fonte: Rielaborazione da Brusoni e Vecchi 2010a

18 I gap rappresentano delle categorie logiche rilevanti per condurre un analisi del contesto territoriale, da cui possono essere individuati percorsi di intervento fattibili e indicazioni utili per concentrare azioni e risorse. Spesso, infatti, la definizione di interventi pubblici a supporto dello sviluppo segue logiche di tipo contingente, fondate sulla ricerca di un consenso immediato, influenzate da pressioni esterne o guidate dalla volontà di realizzare una iniziativa differente, e magari migliore, rispetto a programmi gestiti da altre istituzioni sul territorio. Inevitabilmente questo approccio può condurre a interventi pure waste, ovvero di spreco di risorse, come definiti da Cheshire e Magrini [29] o può alimentare quella polverizzazione di azioni e risorse che non consente di creare la massa critica necessaria per supportare un rilancio di competitività. Come strumento di diagnosi, i gap posso essere quindi utilizzati per analizzare in modo specifico le caratteristiche che essi assumono nel territorio di riferimento, per comprendere il grado di influenza che ogni attore istituzionale può avere rispetto alla loro chiusura o risoluzione e per orientare gli interventi prioritari. L utilizzo dei gap durante il processo diagnostico consente di avviare un percorso di definizione delle soluzioni con il coinvolgimento dei destinatari finali, nella formulazione dei fabbisogni, e degli stakeholder rilevanti, eventualmente in un percorso a fasi progressive, che consenta all attore promotore di consolidare la sua legittimazione. 17 E importante sottolineare che soltanto l applicazione di capacità e metodi manageriali può supportare la chiusura dei gap o prevenirne la manifestazione. In questo senso, è importante distinguere i fattori abilitanti in due ambiti: le managerial actions, le tipologie di azioni essenziali per realizzare/implementare un programma o progetto di sviluppo, e i managerial assets, che possono essere considerati un valore caratterizzante e abilitante per generare un risultato. Essendo le managerial actions e i managerial assets degli elementi dinamici e interrelati, la loro azione sinergica verso la chiusura dei gap può essere paragonata a una sorta di flusso manageriale (managerial flow) che abilitala definizione e l implementazione di programmi e progetti di sviluppo. Il managerial flow può rappresentare dunque un metodo di lavoro per gli enti a livello locale per tradurre gli orientamenti politici in progetti e in azioni.

19 GAP DI PROGRAMMAZIONE CONOSCENZA DEI PROBLEMI E CONSAPEVOLEZZA DELLE POSSIBILI SOLUZIONI LEADERSHIP E LEGITTIMAZIONE ANALISI CONTESTO LOCALE Fabbisogni, Aspettative, Risorse GAP DI GOVERNANCE ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO Trend, Esperienze, Pratiche MONITORAGGIO E REVISIONE GAP DI SELEZIONE 18 DESIGN E IMPLEMENTAZIONE PROGETTI MANAGERIAL ACTION APPRENDIMENTO E RIORIENTAMENTO MANAGERIAL ASSET GAP DI COLLABORAZIONE E INTEGRAZIONE GAP DI CONOSCENZA E ASCOLTO Fonte: Rielaborazione da Brusoni e Vecchi 2013

20 NOTE [1] Ansell, 2000; Bachtler e Mendez, [2] Aernoudt, 1999; Lerner, 1999; Mason, 2009; Murray, [3] Acs and Szerb, 2007; Aernoudt, 2004; Pena, 2002; Sternberg e Wennekers, [4] Mason e Brown, 2011; Shane, [5] Hospers et al., [6] Brusoni e Vecchi, 2010a. [7] Doing Business 2012 e [8] Hollanders e Es-Sadki, [9] Pollit et al., [10] Governa e Salone, 2004; Percoco e Giove, 2009; Pichierri, [11] Ansell e Gash, [12] Cooke, [13] Audretsch, 2004; Gilbert et al., [14] Agranoff e McGuire, [15] Agranoff e McGuire, 1998; Ansell, 2000; Cooke e Morgan, [16] Marks, 1992; Percoco e Giove, [17] Ansell e Gash, 2007; O Toole, 1995, [18] Becattini, [19] Karlsson e Andersson, 2009, p.127. [20] OECD, 2010; Storey, [21] tra gli altri: Ansell, 2000; Storey e Theter, [22] Malecki, 2002; Rondinelli, [23] Cheshire e Megrini 2012 [24] Waits, Kahalley e Heffernon, [25] Brusoni e Vecchi, 2009b. [26] Brusoni e Vecchi, [27] Porter, [28] Brusoni e Vecchi, 2008 e 2010a. [29] Cheshire e Megrini

21 PARTE II L INIZIATIVA RE UP PROMOSSA DALLA PROVINCIA REGGIO EMILIA

22 IL CONTESTO ECONOMICO SOCIALE E IL PIANO ANTI-CRISI L iniziativa RE UP è nata nell ambito di un ampio programma messo in atto dalla Provincia di Reggio Emilia per contrastare gli effetti della profonda crisi economica che ha colpito il territorio nel Quello che era uno tra i territori più ricchi e sviluppati d Italia e d Europa a inizio 2009 ha dovuto affrontare un calo dell industria locale (in particolare della meccanica e della ceramica), con un tasso di disoccupazione cresciuto in pochi mesi e un tasso di giovani inoccupati quasi raddoppiato. Benché colpita fortemente dalla crisi, la situazione della provincia reggiana era comunque migliore rispetto alla media nazionale. Nel corso del 2009 è stato avviato un piano di interventi di portata rilevante per molti aspetti: la molteplicità delle azioni programmate, il numero di stakeholder coinvolti e l ammontare delle risorse investite. Le linee di azione del piano comprendevano: ammortizzatori sociali, formazione, microimprenditoria femminile, accesso al credito alle imprese e servizi reali, innovazione e rilancio economico, legalità e trasparenza, contrasto alla povertà, aiuti alle famiglie. Le azioni sono state progettate e gestite attraverso il tavolo anticrisi, che raccoglieva i quarantacinque comuni della Provincia, le associazioni di categoria, la camera di commercio, i sindacati e, di volta in volta, altri attori rilevanti, quali, a titolo di esempio, le banche locali, la Fondazione Cassa di Risparmio di Reggio Emilia Pietro Manodori, la Banca Europea per gli Investimenti, operatori del micro-credito. 21 Nell ambito dell ampio piano messo in atto dalla Provincia, il progetto RE UP è finalizzato a supportare la nascita di nuove imprese.

23 RE UP è stato concepito sin dall inizio non come iniziativa volta a sovvenzionare idee imprenditoriali o start up di impresa, ma piuttosto come percorso di accompagnamento volto a supportare i neo o aspiranti imprenditori nella messa a punto della propria idea imprenditoriale. Alla base di RE UP c è la convinzione che il finanziamento di una generica idea di business potrebbe non essere efficiente ed efficace (sia nella prospettiva dell allocazione di risorse pubbliche, sia nella prospettiva dello sviluppo del territorio). Molto più coerente appare, invece, un accompagnamento specifico e personalizzato finalizzato a verificare e rafforzare la bontà delle idee imprenditoriali, la loro fattibilità e finanziabilità. Al termine del percorso, alle idee imprenditoriali migliori è stata riconosciuta la possibilità di beneficiare di un finanziamento provinciale a fondo perduto (definito sulla base del business plan elaborato) e di essere inseriti nel network dei business angel e venture capital, grazie al coinvolgimento di IBAN, Associazione Italiana dei Business Angles, e AIFI, Associazione Italiana del Venture Capital e Private Equity. Il successo dell iniziativa ha portato la Provincia a realizzare una seconda edizione, nel

24 RE UP DIETRO LE QUINTE La necessità di rispondere alla crisi del sistema produttivo, le ristrettezze e i vincoli finanziari, la necessità di salvaguardare la forte legittimazione acquisita negli anni hanno indotto la Provincia a riflettere attentamente sull appropriatezza delle sue azioni. Il problema, infatti, non era l individuazione delle politiche di intervento, quanto piuttosto la scelta e la messa in funzione degli strumenti più adeguati per supportare le imprese, i lavoratori, i giovani e le famiglie. Per ridurre i margini di errore, evitare quelle trappole che in altri contesti avevano compromesso l efficacia dell azione pubblica e per catalizzare risorse e idee, la Provincia ha adottato il modello del gap per analizzare il contesto e ha definito e gestito il progetto RE UP secondo l approccio del managerial flow. In particolare, alcune scelte effettuate dalla Provincia sono state dettate dalla volontà di chiudere alcuni gap al fine di impostare il progetto in modo più coerente all obiettivo di supportare la nascita di imprese innovative. 23 GAP MANAGERIAL ACTION MANAGERIAL ASSET PROGRAMMAZIONE GOVERNANCE SELEZIONE COLLABORAZIONE E INTEGRAZIONE CONOSCENZA E ASCOLTO Analisi dei fabbisogni delle imprese reggiane attraverso il tavolo anticrisi; Analisi degli orientamenti politici europei, della letteratura sul tema e delle principali esperienze condotte. Condivisione dell iniziativa nell ambito del Tavolo anticrisi e regia unica. Coinvolgimento di rappresentanti dei potenziali investitori nella selezione delle imprese, condotta sulla base di un primo business plan di impresa. Coinvolgimento di potenziali investitori. (banche, investitori informali business angels) Coinvolgimento di esperti durante la progettazione di RE UP e durante l accompagnamento alle imprese; Ascolto continuo dei fabbisogni delle imprese e valutazione dell apprendimento. Acquisizione degli elementi per caratterizzare RE UP come azione di supporto all innovazione e all imprenditorialità basata sull erogazione di servizi reali, quali l accompagnamento. Progettazione di una iniziativa che non si ponesse in sovrapposizione ma in sinergia con quelle avviate dalla Regione (legittmazione) Selezione di imprese ad alto potenziale di sviluppo. Facilitazione dell incontro tra domanda e offerta di investimenti; Acquisizione di feedback (anche informali) sulla bontà dei business plan. Calibrazione dell accompagnamento; Rimodulazione in itinere dell accompagnamento e supporto customizzato; Acquisizione dei feedback per riprogettazione seconda edizione.

25 L impostazione e la gestione del progetto RE UP secondo il metodo proposto dal managerial flow hanno consentito alla Provincia di Reggio Emilia di realizzare un iniziativa di supporto allo start up di impresa che si distinguesse dai programmi generalmente avviati in questo ambito dalle amministrazioni italiane, soprattutto con riferimento a questi elementi: selezione e personalizzazione degli interventi; integrazione del contributo finanziario (erogato al termine del percorso e calibrato sulla base del business plan) con lo sviluppo di competenze distintive finalizzate al rafforzamento delle capacità imprenditoriali e manageriali dei partecipanti; attivazione della leva finanziaria pubblico privato, attraverso la facilitazione dell incontro tra le imprese start up e i potenziali investitori; monitoraggio delle imprese per ridurne la mortalità post intervento e per capitalizzare l esperienza ai fini di future iniziative. 24

26 LA PRIMA EDIZIONE RE UP 2010 Gli Obiettivi L iniziativa RE UP è stata concepita in un ottica di sviluppo locale, al fine di contribuire a rilanciare l economia reggiana. La Provincia di Reggio Emilia ha adottato un approccio manageriale per la realizzazione di un progetto che contribuisse efficacemente a fertilizzare il territorio facilitando la nascita di ulteriori idee imprenditoriali. Sviluppare una cultura imprenditoriale nel territorio e supportare altri imprenditori, specialmente giovani, nella crea- zione di nuove imprese. Riorientare le competenze professionali di professionisti o manager a rischio di disoccupazione o in uscita dal mercato del lavoro per diventare tutor di imprese start up. 25 OBIETTIVI DI SVILUPPO Attrarre investimenti sul territorio accrescendo la qualità della domanda di capitale per la realizzazione di idee di business. Sviluppare una cultura del corporate venturing come canale alternativo ai metodi tradizionali per la crescita aziendale e lo sviluppo di nuove idee imprenditoriali. Individuare il potenziale di innovazione del territorio reggiano e quindi le opportunità per nuove attività imprenditoriali anche con l obiettivo di fornire indicazioni alla Provincia e agli altri stakeholder istituzionali per orientare azioni future.

27 Agli obiettivi di sviluppo fanno seguito anche una serie di obiettivi specifici che l amministrazione si è posta nei confronti dei destinatari diretti del progetto. Attraverso RE UP la Provincia ha inteso formare, accompagnare e incubare le imprese partecipanti al programma affinché potessero affrontare con maggiore consapevolezza le prime fasi del loro percorso imprenditoriale, realizzando pienamente il loro potenziale. Sviluppare lo spirito imprenditoriale dei destinatari della formazione. OBIETTIVI SPECIFICI Fornire ai destinatari gli strumenti idonei a sfruttare commercialmente la propria idea imprenditoriale. Sviluppare nei destinatari una mentalità orientata al mercato esterno e recettiva dell innovazione. Accompagnare i destinatari nelle prime fasi (costituzione e start-up) del loro percorso imprenditoriale. 26

28 La Struttura del Programma Le idee imprenditoriali candidate al bando sono state selezionate secondo le modalità proprie dei business angel e venture capital, sulla base di alcuni criteri, tra cui: innovatività dell idea imprenditoriale; sostenibilità, completezza e coerenza del business plan; potenziale grado di interesse per i finanziatori privati; sostenibilità ambientale e pari opportunità. L attività formativa, di durata di circa 6 mesi, è stata incentrata sulle tematiche del business plan e sugli adempimenti normativi e fiscali per l avvio e la gestione d impresa. Il successivo percorso di accompagnamento, che si è svolto in collaborazione con IBAN, è stato prevalentemente dedicato alla redazione dei business plan, alla risoluzione di alcuni problemi legati allo sviluppo dei prodotti/servizi e alla preparazione degli incontri con gli investitori. Ciascun partecipante ha terminato la fase di accompagnamento avendo realizzato un business plan completo, un set di slides e un elevator pitch, elementi fondamentali per sostenere la fase successiva di presentazione finale. Durante la fase conclusiva del progetto, infatti, tutte le iniziative in gara sono state giudicate da una commissione tecnica, che ha attribuito un punteggio sulla base di alcune valutazioni, tra cui: la potenzialità del successo imprenditoriale; l appetibilità finanziaria, anche in considerazione di un eventuale interesse espresso dai business angel; il percorso formativo compiuto nell ambito del progetto e l effettiva crescita manageriale. Proprio il punteggio ottenuto in sede di valutazione finale ha permesso di assegnare alle iniziative migliori un contributo finanziario erogato a fondo perduto. 27 Fase 5 Fase 4 Fase 3 Fase 2 Erogazione di un finanziamento a fondo perduto Presentazione dei Business Plan Accompagnamento e Coaching Formazione in aula Fase 1 Scouting e Screening delle prime idee imprenditoriali

29 Il Bando di Selezione La prima edizione del progetto, avviata nell aprile del 2010 con la pubblicazione di un bando per la selezione di 10 idee imprenditoriali, ammetteva la partecipazione di: Neo Imprese costituite da non più di 3 anni Persone fisiche, singole o in gruppi di 3 individui al massimo 28 Ai fini della candidatura al bando, ai neo/aspiranti imprenditori era richiesta una breve descrizione dell idea imprenditoriale, ed era specificato che i progetti imprenditoriali selezionati avrebbero seguito un percorso di formazione e accompagnamento finalizzato alla stesura di un business plan, i cui costi sarebbero stati interamente sostenuti della Provincia di Reggio Emilia. Il bando, inoltre, prevedeva la possibilità che al termine della fase di formazione e accompagnamento i progetti migliori ricevessero un finanziamento a fondo perduto dalla Provincia.

30 La Selezione delle Idee Imprenditoriali Le idee imprenditoriali candidate al bando sono state selezionate sulla base dei seguenti criteri: Bontà dell idea progettuale; Innovatività dell idea imprenditoriale; Sostenibilità, completezza e coerenza del Business Plan; Potenziale grado di interesse per i finanziatori privati; Sostenibilità ambientale; Pari opportunità. 29 Le 10 idee partecipanti al programma, selezionate tra un gruppo di 20 candidature, coinvolgevano settori molto diversi tra loro:

31 ENERGIA 3PROGETTI BIOMEDICALE 2PROGETTI TECNOLOGIA COMUNICAZIONE E INFORMAZIONE 1PROGETTO SICUREZZA 1PROGETTO 30 SIDERURGIA 1PROGETTO ELETTRONICA 1PROGETTO ALIMENTARE 1PROGETTO

32 La formazione e l accompagnamento Per l attività di formazione e accompagnamento, completamente gratuita per i destinatari e sovvenzionata con un finanziamento proveniente dal Fondo Sociale Europeo (FSE), è stato selezionato attraverso bando di concorso l ente di formazione reggiano CIS. CIS Scuola per la gestione d impresa, in partenariato con AIFI e IBAN, è stato il soggetto erogatore dell attività di formazione e accompagnamento. Il progetto formativo, invece, è stato coordinato da un Comitato tecnico scientifico, costituito da tre membri nominati dal partenariato e da un membro rappresentante della Provincia. Una volta insediato, il Comitato ha incontrato i dieci imprenditori selezionati per comprendere i fabbisogni formativi e organizzare in maniera proficua le attività previste dal progetto. Il percorso formativo si è composto di 80 ore d aula, organizzate in 10 giornate nel periodo maggio giugno 2010, alle quali si sono aggiunte 2 giornate di follow-up nel mese di novembre Più specificatamente, il programma di formazione si è articolato secondo il seguente ordine: ORE BUSINESS PLANNING +16 ORE AGGIUNTIVE DI FOLLOW UP ORE ADEMPIMENTI NORMATIVI E FISCALI ORE ICT ELEMENTI BASE ORE SOFT SKILLS IMPRENDITORIALI ORE ACQUISTI E NEGOZIAZIONE

33 Il percorso di accompagnamento, coordinato dal Presidente di IBAN Paolo Anselmo, si è concentrato sul perfezionamento del business model, sul completamento del business plan e sulla preparazione degli incontri con gli investitori. In questa fase, durante la quale erano previsti incontri individuali dedicati a ogni progetto imprenditoriale, sono emerse criticità particolarmente rilevanti rispetto a due idee progettuali, i cui titolari hanno scelto di concludere anticipatamente la partecipazione al progetto, essendo venute meno le condizioni di fattibilità tecnica. 32

34 La Valutazione finale e il Finanziamento a Fondo Perduto L attività di accompagnamento è culminata in una valutazione finale dei progetti imprenditoriali da parte di una commissione di valutazione, la quale ne ha valutato la bontà sulla base dei seguenti criteri: La potenzialità del successo imprenditoriale della iniziativa, alla luce dei Business Plan presentati. L appetibilità finanziaria dell iniziativa, anche in considerazione dell interesse espresso dai Business Angels. Il percorso formativo compiuto nell ambito del progetto ed effettiva crescita manageriale. 33 La sostenibilità ambientale del progetto. La presenza femminile nell impresa. A seguito della fase valutativa finale, i progetti partecipanti sono stati coinvolti in una giornata di presentazione pubblica, che è stata occasione per la Provincia per illustrare l iniziativa e i suoi esiti alla cittadinanza e agli stakeholder del territorio. A seguito dell evento di presentazione finale, la Giunta Provinciale ha accolto le proposte della commissione di valutazione assegnando un finanziamento totale di , erogati a fondo perduto in maniera proporzionale al punteggio ottenuto da ogni singolo progetto.

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