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1 Donna e impresa: la cassetta degli attrezzi per diventare imprenditrice di successo IL BUSINESS PLAN Dal dire al fare:il business plan dott. Danilo A. Santoro dottore commercialista 1 Il business plan a. Cos è b. Oggetto c. Finalità d. Funzioni e. Presupposti f. Limiti g. Forma e contenuti h. Il processo di redazione a. Cos è 3 1

2 Che cos è il business plan Sviluppo del business plan Il Business Plan (BP), è uno strumento di pianificazione strategica ed operativa Il termine nasce per indicare quel documento redatto dall imprenditore all interno del quale sono descritte le attività e le strategie che intende adottare nonché i risultati attesi relativi a: la creazione ed il successivo sviluppo di una nuova realtà aziendale (nascita dell impresa) la realizzazione di una determinata iniziativa imprenditoriale (crescita dell impresa) Le particolari caratteristiche del business plan unite ai numerosi vantaggi ricavabili dalla sua adozione hanno spinto verso un utilizzo più diffuso dello strumento il quale non viene più impiegato solamente per la determinazione della attrattività economica e della fattibilità finanziaria di un nuovo investimento produttivo ma anche per la gestione corrente dell impresa Una singola decisione di investimento b. Oggetto 1. Una singola decisione di investimento 2. Un portafoglio di investimenti (l azienda) Concezione ristretta di business plan Piano realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa preposto all analisi della fattibilità finanziaria e dell attrattività economica dell investimento nonché dell effetto che lo stesso avrà sull intera attività aziendale 8 2

3 2. Un portafoglio di investimenti Business plan e piano strategico Concezione ampia di business plan Documento volto a descrivere le attività ed i processi in cui l azienda crede, le sue priorità ed i risultati previsti nel medio-lungo periodo Forte collegamento con Piano strategico Controllo di gestione 9 E uno strumento di pianificazione strategica formale (o pianificazione operativa) E un documento che, oltre a descrivere la strategia di progetto e/o d impresa e la sua attuazione in un orizzonte temporale futuro predeterminato, ne valuta la fattibilità sia in termini strategici che economico-finanziari Coerenza con la missione e gli obiettivi strategici Crescita del valore della società Finalità esterne c. Finalità 1. Esterne 2. Interne Convincere gli investitori ed i finanziatori esterni (nel capitale di rischio o di debito) a partecipare ad un progetto o ad avere fiducia in un impresa L intero mondo finanziario, infatti, lentamente si avvicina all utilizzo di strumenti di analisi economico-finanziaria finalizzati alla valutazione della fattibilità e della qualità dei progetti più che alla sola solvibilità dei richiedenti 12 3

4 Non solo privati ma anche soggetti pubblici Crescente enfasi sul BP A partire dalla seconda metà degli anni 80 (più in particolare con la cosiddetta Legge De Vito - L.44/86 «Misure straordinarie per la promozione e lo sviluppo dell imprenditorialità giovanile nel Mezzogiorno»), infatti, è stato progressivamente inserito all interno dei vari programmi di intervento a sostegno delle attività produttive il criterio della cosiddetta selezione exante, il quale prevede che l aiuto venga apprestato solamente se l iniziativa presenta, in seguito ad un accurata analisi, un sufficiente grado di imprenditorialità valutato sulla base di uno studio di fattibilità (il business plan, appunto) 13 Ad oggi la quasi totalità delle iniziative (sia pubbliche che private) a sostegno delle imprese prevedono un giudizio preventivo sulla base del business plan Seppure non vengano solitamente imposti standard particolari di redazione o predisposta una specifica modulistica, sempre maggiore enfasi viene posta sul business plan ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi 14 Nuovo ruolo del business plan Nuovo ruolo del business plan Con il passare degli anni, infatti, è divenuta sempre più evidente l importanza di questo strumento di programmazione: il business plan non rappresenta solamente una formalità da espletare per ottenere un aiuto, un mero tecnicismo, ma costituisce soprattutto un insostituibile mezzo di formazione di uno spirito imprenditoriale, il modo giusto di porsi di fronte ad una nuova iniziativa, incrementando, quindi, le possibilità di un buon esito dell investimento (segue..) 15 La redazione del business plan, inoltre, aiuta l imprenditore a: 1. chiarire bene a se stesso la propria intuizione o idea imprenditoriale, andandola a scandagliare sotto tutti i punti di vista e dovendo affrontare preventivamente i problemi e i dubbi, trovandone in fase progettuale le soluzioni, piuttosto che ricercare affannosamente le stesse soluzioni quando gli investimenti sono stati fatti, la macchina è in movimento e ci si trova in mezzo al guado 2. disporre di un tracciato, qualora il progetto venga effettivamente posto in opera, nel quale sono già stati studiati e previsti tempi, metodi e risultati attesi di riferimento: in tal caso non rimarrebbe da inventarsi nulla estemporaneamente, ma si dovrebbe seguire solo quanto già progettato, apportando le modifiche tattiche opportune 16 4

5 2. Finalità interne A volte, però,. Informare e guidare i processi decisionali all interno dell azienda ( bussola dell imprenditore ) In una economia dove la concorrenza è divenuta sempre più accesa, tanto da divenire un fattore strategico, dove si sono ristretti sempre più i margini di errore e dove le crisi di impresa sono sempre più frequenti, è ancora più importante avere un approccio organico, formalizzato alle strategie aziendali 17..soprattutto nelle aziende di piccole e medie dimensioni, il BP non viene predisposto. Le motivazioni più frequenti sono: il BP non viene ritenuto necessario perché è un fatto formale la pianificazione strategica non serve perché il vertice aziendale sa bene cosa fare è meglio essere concreti e non usare metodi che fanno perdere risorse 18 In tali casi: l azienda ritiene di avere un piano, ma questo è del tutto implicito nella mente dei vertici aziendali, non è formalizzato, né tanto meno è condiviso dalla dirigenza aziendale, oppure, esiste un documento formalizzato ma esprime una serie di intenzioni, desideri aspettative, senza documentare come queste verranno raggiunte e con quali risorse umane, tecniche e finanziarie d. Funzioni 19 5

6 Funzioni 1. Conoscere la propria azienda e l ambiente che la circonda La redazione del business plan consente: Concezione ristretta: 1. l analisi della fattibilità finanziaria e dell attrattività economica di un investimento 2. l accesso a finanziamenti esterni Concezione ampia: 1. Conoscere la propria azienda e l ambiente che la circonda 2. Definire gli obiettivi di fondo aziendali e le strategie per il loro perseguimento 3. Guidare la gestione corrente 4. Comunicare gli obiettivi 21 Conoscere meglio l ambiente esterno in cui l impresa opera (i mercati, l economia, la situazione politica, la concorrenza, ) Ottenere una maggiore comprensione dei punti di forza e di debolezza dell impresa in ogni area in cui opera Definire gli obiettivi di fondo aziendali e le strategie per il loro perseguimento 3. Guidare la gestione corrente Identificare nuove sfide, nuovi obiettivi da perseguire, in modo che l impresa possa raggiungere una posizione di leadership Pianificare le azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi definiti ad es. decidere sulle priorità di diversificazione attraverso l aggiunta di nuove linee di business o l eliminazione di altre non redditizie e la riallocazione delle risorse liberate alle linee rimaste Ottenere una più efficace gestione attraverso una più chiara comprensione degli obiettivi a medio/lungo termine e delle strategie aziendali Definire l assetto organizzativo aziendale in maniera coerente con gli obiettivi da raggiungere Aiutare ad assicurare che le azioni giorno per giorno siano compatibili con quello che è stato deciso di fare o di non fare

7 4. Comunicare gli obiettivi Raggiungere una unità di intenti del management attraverso un periodico riesame di aspettative politiche e di priorità Rendere più chiari i compiti e le responsabilità del personale coinvolto Consentire, nel caso di aziende multinazionali e di gruppi, l adozione di un mezzo per ottenere una migliore comunicazione a due vie con il quartier generale, cioè una migliore comprensione delle aspettative relative alla crescita, alla redditività, ai dividendi, allo sviluppo manageriale da una parte e delle necessità di risorse e supporti per sviluppare le proprie strategie, dall altra parte Detenere le informazioni atte a presentare in ogni momento l impresa ad attori esterni 25 e. Presupposti Il BP richiede: 1. L impegno di tutti in azienda 2. L intervento diretto del manager/imprenditore 3. Un lavoro continuo 4. La realizzazione di investimenti 1. L impegno di tutti in azienda Una forte sponsorship del vertice aziendale Il coinvolgimento trasversale di tutto il personale in ogni singola fase di redazione e costante revisione delle previsioni 2. L intervento diretto del manager/imprenditore Un lavoro di gruppo tra i vari responsabili interni all investimento ed eventuali consulenti esterni Il personale dell azienda, così come i consulenti nominati appositamente, possono fornire tutta quella serie di dati e di analisi necessari per la redazione del lavoro. Ma è chi conduce l impresa o il progetto che deve successivamente riepilogare e amalgamare le conclusioni dei singoli studi per inserirli nel piano generale (Borello A., 2002)

8 3. Un lavoro continuo 4. La realizzazione di investimenti L effettiva applicazione Il BP può consentire di accedere a finanziamenti esterni, ma se in seguito all acquisizione delle risorse non viene applicato, conduce a dei risultati effimeri Il costante monitoraggio (attività di controllo) Il continuo aggiornamento 29 In termini finanziari ad es. per l acquisto di un sistema informatico in grado di raccogliere e gestire la gran mole di informazioni richieste nonché di un foglio elettronico necessario per operare le necessarie simulazioni In termini di tempo In termini di risorse umane impiegate 30 Limiti f. Limiti Nella redazione del BP si lavora con molte informazioni di tipo qualitativo relative al progetto e con molte cifre ed indicatori di natura contabile che spesso possono celare distorsioni e/o difficoltà nella determinazione 32 8

9 Alcuni esempi Alcuni esempi Difficoltà nella determinazione dell ammontare dell investimento a causa di: spese connesse (di ricerca e sviluppo, di marketing, di sviluppo organizzativo, ecc.) investimenti nascosti cioè oneri che, sebbene collaterali all investimento principale, ne determinano l effettiva realizzazione ed il successo applicativo costi indiretti opzioni aperte cioè tutte quelle opportunità relative all investimento principale ma subordinate ad esso, che possono generare a loro volta un ritorno 33 Difficoltà nella quantificazione del tasso di attualizzazione da utilizzare nell analisi economica La sua determinazione implica, infatti, alcune considerazioni inerenti: il rischio dell attività che si vuole intraprendere il tasso di ritorno richiesto il costo opportunità del capitale 34 Forma e contenuti g. Forma e contenuti Strettamente legati alla finalità per cui è redatto: Fattibilità di un investimento Richiesta di finanziamenti esterni Analisi di mercato Valutazione di azienda Pianificazione strategica Pianificazione operativa 36 9

10 Tasso di formalizzazione Contenuti Il grado di complessità e di approfondimento dell analisi dipende da: La natura e la struttura del business Il livello di esperienza acquisita dall imprenditore E richiesto il rispetto solamente di alcuni requisiti minimi in termini di contenuti E bene, però, che quanto inserito nel documento rispetti i seguenti concetti: Fiducia Accuratezza Visione d insieme Priorità di lettura h. Il processo di redazione 1. Executive summary 1. Executive summary 2. Business Plan Documento di accompagnamento del business plan Non un semplice riassunto ma una vera e propria presentazione dell iniziativa 10

11 2. Business Plan I. Dimensione descrittiva II. Dimensione economico-finanziaria I. Dimensione descrittiva a. Introduzione ed obiettivi b. Descrizione del business c. Piano operativo d. Struttura organizzativa e. Risorse di finanziamento a. Introduzione ed obiettivi Prima pagina Introduzione Mission aziendale Indice b. Descrizione del business i. Analisi dell azienda ii. Analisi del prodotto iii. Analisi del mercato iv. Analisi del settore v. Pianificazione strategica 11

12 i. Analisi dell azienda (sintetica) ii. Analisi del prodotto Azienda già avviata / da costituire Aggiornamento Funzioni anziché caratteristiche tecniche iii. Analisi del mercato iii. Analisi del mercato Livelli di analisi (beni di consumo) Geografico Demografico Socio Economico Psicografico Livelli di analisi (beni industriali) Geografico Demografico Di acquisto Finanziario Operativo Target market Aree strategiche di affari (ASA)

13 iv. Analisi del settore iv. Analisi del settore Fase del ciclo di vita Caratteristiche dell offerta Specializzazione Marca commerciale Integrazione verticale Livello di servizio Qualità dell offerta Posizionamento rispetto ai costi Struttura finanziaria Canali distributivi Politiche di marketing Know-how tecnologico Localizzazione Fonti di approvvigionamento 49 Competitors Diretti Indiretti Fornitori e canali distributivi Posizionamento competitivo Scenari di evoluzione del settore e/o del mercato 50 v. Pianificazione strategica Strategie aziendali / per aree di business Strategie sociali Strategie competitive Leaderschip di costo Differenziazione Focalizzazione Strategie organizzative Strategie economico-finanziarie 51 c. Piano operativo i. La localizzazione ii. La produzione iii. La logistica iv. Il piano di marketing v. Il break-even operativo vi. Il budget di marketing 13

14 i. La localizzazione 1. I locali commerciali Sintetica descrizione dei locali ove l azienda commercializza o intenderà commercializzare i propri prodotti, e di quelli dove invece avverrà la produzione 1. Locali commerciali 2. Locali produttivi Dipende da numerosi fattori esterni Disponibilità e costo delle licenze Legislazione Concorrenza a) Azienda operante nel mercato dei beni di consumo b) Azienda operante nel mercato dei beni industriali a) Azienda operante nel mercato dei beni di consumo Localizzazione di vendita critica dal punto di vista della domanda Accesso ai beni e/o servizi da parte dei consumatori Valutazioni di costo-beneficio La capacità di spesa non deve essere il fattore discriminante nella scelta di un locale Il costo dell affitto o dell acquisizione del locale deve essere rapportato al beneficio delle sue caratteristiche Onerosità delle soluzioni immobiliari (limiti di budget) Attrattività dell area (flusso di consumatori previsto) Pubblicità indiretta

15 Valutazione delle caratteristiche dell area Effettuata in relazione a: Natura del business Un area può essere estremamente importante per le imprese dello stesso settore, ma non per l azienda oggetto di analisi Funzione assolta dal bene e/o servizio La validità della scelta varia a seconda del differente bisogno soddisfatto da uno stesso bene/servizio (target di clientela) Previsioni di evoluzione dello scenario b) Azienda operante nel mercato dei beni industriali Il fattore critico è la logistica della distribuzione (minimizzare i costi distributivi) Esistenza di infrastrutture che agevolino al massimo la distribuzione dei prodotti I locali produttivi ii. La produzione In entrambi i casi (azienda operante nel mercato dei beni di consumo e azienda operante nel mercato dei beni industriali) la scelta è legata a Esigenze di approvvigionamento Vicinanza a fonti di materie prime Vicinanza ad infrastrutture efficienti Disponibilità di manodopera qualificata a costi sostenibili Contesto legilativo e socio-economico 59 Breve descrizione dell attività produttiva Fasi del processo Caratteristiche peculiari Competenze distintive rispetto alla concorrenza Qualità di fabbricazione Controlli di qualità (prodotto/processo) Sistemi in grado di assicurare la conformità dell output agli standard richiesti (massima qualità di prodotto in relazione alle risorse disponibili) Nel caso specifico di una controparte tecnica rinviare in appendice la descrizione tecnica del processo 60 15

16 ii. La produzione 1. Il lay-out produttivo 1. Il lay-out produttivo 2. I macchinari Rappresentazione grafica del processo e dei macchinari impiegati per la produzione Rapporto tra spazio produttivo e risorse umane Ove importante e/o necessario Mostra il grado di approfondimento del nuovo progetto prima della sua presentazione I macchinari iii. La logistica Elenco delle attività materiali (e immateriali) che vengono acquisite e impiegate nel nuovo progetto Stato fisico del bene Controvalore Mezzo di pagamento Valore di realizzo in ipotesi di liquidazione Aumento di importanza Informazioni relative a: 1. Movimentazione in entrata ed in uscita delle merci 2. Stoccaggio 3. Distribuzione Non nel dettaglio a meno che non rappresentino un carattere distintivo aziendale

17 1. Movimentazione delle merci 2. Stoccaggio della merce Mezzi impiegati nel trasporto Risorse umane dedicate Caratteristiche della merce movimentata Gestione diretta della spedizione vs. delega ad aziende fornitrici Grado di automazione dei flussi informativi interni ed esterni Velocità di consegna Punti critici di processo Problematiche e costi di confezionamento.. Descrizione del magazzino Idoneità dei locali allo stoccaggio in relazione alla qualità della merce Funzionalità Vantaggi della sua localizzazione Capacità residua in ipotesi di crescita dell attività (rapporto tra spazio occupato/spazio a disposizione) Personale assegnato Distribuzione iv. Il piano di marketing Descrizione dei canali che sono (o saranno) utilizzati dall impresa Motivazioni sottostanti alla scelta (soprattutto nei casi in cui l accesso ai canali di vendita sia critico per il successo delle politiche commerciali) 1. Gli obiettivi 2. Le strategie 3. Le leve 4. Il piano delle vendite

18 1. Gli obiettivi 1. Gli obiettivi Natura quantitativa Volume delle vendite Quota di mercato Natura qualitativa Miglioramento della percezione generica di un prodotto/servizio Creazione/riposizionamento dell immagine di un marchio commerciale Coerenza con il piano strategico Determinazione per ogni singola ASA Più difficile per gli obiettivi di natura qualitativa Le strategie 3. Le leve Coerenza con gli obiettivi Determinazione per ogni singola ASA Prodotto Prezzo Promozione/pubblicità Canali di distribuzione/vendita

19 4. Il piano delle vendite v. Il break-even operativo Redazione delle stime di vendita Molti metodi disponibili Quantitativi/Qualitativi Basati su dati storici/proiezioni future Combinazione di tecniche differenti Schematizzazione dei risultati Livelli di indagine Prodotto/linea/lotto Classe di prodotto (natura merceologica) Area di affari Canale di vendita Cliente Agente Area geografica Condizioni di pagamento 73 Determinazione e rappresentazione del punto di pareggio tra costi totali e ricavi di vendita 74 vi. Il budget di marketing Spesso un impresa deve ridimensionare la propria politica commerciale in quanto non dispone delle risorse necessarie per implementarla d. Struttura organizzativa i. L organizzazione ii. La struttura 75 19

20 i. L organizzazione ii. La struttura Il management L organigramma I sistemi di controllo Forma giuridica Servizi esterni Le licenze e. Risorse di finanziamento i. Il capitale investito ii. Le fonti i. Interne ii. Esterne iii. Il piano di ammortamento e remunerazione del capitale iv. Valutazione del credito II. Dimensione economico-finanziaria a. Area finanziaria b. Area economica 20

21 Dimensione economico-finanziaria La seconda parte del Business Plan si compone di una serie di schemi contenenti la traduzione in termini economico-finanziari delle previsioni descritte all interno della precedente sezione (dimensione descrittiva) Avvertenze Gli schemi non debbono contenere solo i valori stimati ma anche i calcoli alla base delle stime Esporre il dato aggregato della stima senza illustrare come tale dato è stato determinato sarebbe infatti estremamente limitativo: qualora anche la stima fosse altamente attendibile, si ingegnerebbe nel lettore la diffidenza verso un dato non spiegato e per questo difficilmente condivisibile a priori Necessità di associare alla parte descrittiva dei calcoli anche alcuni grafici che possano aiutare il lettore ad una più immediata interpretazione visiva dei dati esposti Costruzione delle proiezioni Impiego di fogli elettronici Articolazione per: anni solari e/o periodi di tempo infrannuali ASA Non statica L imprenditore deve poter modificare alcune variabili ed interpretarne l impatto in termini sia economici che finanziari 83 Analisi di sensitività Indagine di come le ipotesi di calcolo siano in grado di determinare risultati di performance economica o finanziaria differenti Utile per la: verifica di ipotesi e scenari di contesto differenti Scenario ottimistico Scenario pessimistico Scenario attendibile comprensione delle variabili critiche alla performance d impresa Leve interne o esterne le cui piccole oscillazioni di valore generano impatti significativi sui risultati economici o finanziari finali 84 21

22 Prudenza Fra i possibili scenari ipotizzati è bene adottare il caso intermedio tra lo scenario normale e quello pessimistico Soprattutto per le variabili critiche alla performance d impresa è importante essere ancor più conservativi in quanto anche un lieve errore di stima in una di queste variabili è in grado di stravolgere i risultati presentati a. Area finanziaria 1. Costi di start-up 2. Proiezioni di cash-flow Costi di start-up Cassa iniziale Obiettivo Dettaglio delle varie destinazioni di impiego del capitale nella fase di start-up dell attività Determinazione del valore assunto dalla Cassa iniziale 87 Capitale residuo a disposizione al momento dell avvio del progetto Cassa iniziale = Fonti - Impieghi Fonti Entrate di liquidità Articolazione per natura di capitale Capitale di debito Capitale di rischio Impieghi Uscite di cassa che si sostengono a fronte delle voci di spesa corrente e di investimento nei mesi antecedenti alla realizzazione del progetto Articolazione per categoria di spesa o investimento 88 22

23 2. Proiezioni di cash-flow Flussi finanziari La redazione dei flussi di cassa previsionali è uno dei primi passi che vengono compiuti per l analisi della fattibilità economica e sostenibilità finanziaria di una determinata iniziativa Un progetto viene infatti avviato solamente una volta che l imprenditore/manager si è convinto pienamente della sua validità dopo aver: costruito un conto economico inserendo le principali voci di ricavo e di costo attese (fattibilità economica) costruito un flusso di cassa previsionale ripartendo nei mesi le entrate e le uscite di cassa attese (fattibilità finanziaria) In questa fase si tratta, dunque, di procedere ad una specificazione delle stime iniziali 89 Flussi in entrata Vendite Articolazione per: ASA modalità di pagamento periodi di tempo infrannuali (mesi, stagioni, ecc.). Afflussi di capitale Di rischio Aumenti di capitale. Di debito Mutui Prestiti obbligazionari 90 Flussi finanziari Flussi in uscita Flussi in uscita a) Uscite correnti b) Uscite di capitale c) Altre uscite a) Uscite correnti Acquisti materie prime Salari lordi Oneri sociali Servizi esterni Assicurazione Affitto Telefono e utenze Forniture Manutenzione Pubblicità Trasporti Tasse Licenze

24 Flussi in uscita Informazioni integrative b) Uscite di capitale Costi di avvio Impianti Macchinari Arredamento Ristrutturazione Veicoli. c) Altre uscite Anticipi ai soci Grafici e/o tabelle relativi a: proiezioni di crescita del fatturato proiezioni delle giacenze di magazzino piani di ammortamento dei finanziamenti ricevuti Tavola degli ammortamenti b. Area economica 1. Tavola degli ammortamenti 2. Conti economici prospettici 3. Stati Patrimoniali prospettici 4. Indici di bilancio 5. Valutazione degli investimenti Gli ammortamenti riferiti ad attività immobilizzate dovrebbero essere calcolati: sul valore netto del bene ossia sulla differenza tra il valore corrente di acquisizione e il valore rilevato al momento della dismissione o del riscatto del bene stesso al termine della sua vita utile secondo criteri variabili che tengano in considerazione il grado di: Usura fisica (variabile tra le stagioni in funzione del diverso andamento di produzione e vendita) Obsolescenza economica (causata dal superamento delle tecnologie di prodotto/processo) Spesso, però, l ammortamento è supposto costante, secondo quanto disposto dalla normativa fiscale corrente 96 24

25 2. Conti economici prospettici 3. Stati Patrimoniali prospettici Nonostante forniscano un tipo di informazione prettamente economica sono schemi rilevanti anche dal punto di vista finanziario Dall utile di esercizio, ad esempio, è possibile ricavare il prelievo fiscale atteso e, dunque, la relativa uscita finanziaria E consigliata, oltre alla presentazione degli schemi contabili, una rappresentazione grafica della composizione dei bilanci, nell intento di consentire una lettura più immediata dei dati esposti Indici di bilancio 5. Valutazione degli investimenti Se l azienda si è dotata di un sistema di controllo di gestione può risultare utile stimare il valore che assumeranno almeno i principali indici di bilancio al fine di poter attuare un confronto tra proiezione e consuntivo e/o con indicatori medi di settore o di aziende concorrenti con dimensioni e strutture organizzative simili 99 L imprenditore/manager può decidere di integrare il Business Plan con la valutazione della redditività economica e finanziaria dell investimento/progetto che intende realizzare Metodi di valutazione Valore Attuale Netto (VAN) Indice di Rendimento Attualizzato (IRA) Tasso Interno di Rendimento (TIR) Valore Economico Aggiunto (EVA) Break-even finanziario (Payback Period)

26 Allegati Atto costitutivo e Statuto Bilanci degli ultimi anni Pianta dei locali (commerciali e/o produttivi) CV dei soci e dei manager di più alto livello Descrizione tecnica dei singoli prodotti Stampa della home page del sito aziendale Donna e impresa: la cassetta degli attrezzi per diventare imprenditrice di successo Dal dire al fare:il business plan Grazie per l attenzione! Dott. Danilo Santoro

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