IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL IMPRESA IN CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA

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1 Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Alberto MAZZOLENI - Elisa GIACOSA IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL IMPRESA IN CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA Paper numero 116 Giugno 2011

2 IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL IMPRESA IN CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA di Alberto MAZZOLENI Ricercatore di Economia Aziendale Università degli Studi di Brescia e Elisa GIACOSA Ricercatore di Economia Aziendale Università degli Studi di Torino Il paper è frutto di un lavoro congiunto degli autori. La stesura finale del lavoro può essere così attribuita: ad Alberto Mazzoleni sono riferibili i paragrafi 4 e 5; a Elisa Giacosa sono riferibili i paragrafi 1, 2 e 3.

3 Indice 1. Crisi d impresa ed obiettivi del contributo Le cause del declino e della crisi d impresa Le tipologie di crisi d impresa Il risanamento dell impresa in crisi Il progetto di risanamento Il piano di risanamento Il piano economico-finanziario Gli attori del progetto di risanamento L iter formativo e la comunicazione del progetto di risanamento La legalizzazione del progetto di risanamento dell impresa in crisi Conclusioni Bibliografia... 51

4 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana 1. Crisi d impresa ed obiettivi del contributo La vita dell impresa è caratterizzata da un alternanza di fasi di successo e di crisi. Il passaggio dalla fase di successo a quella di crisi è, in genere, accompagnato da segnali in grado di rivelare l approssimarsi di tali situazioni che si manifestano, dapprima, in modo tenue, per poi divenire sempre più intensi. Talvolta, essi compromettono anche in modo irreversibile, gli equilibri tipici d impresa e la sua stessa sopravvivenza. La fase intermedia tra la situazione di successo e quella di crisi è stata definita fase di declino 1. Ciò è valido con riferimento sia alle imprese di ridotte dimensioni, sia alle grandi imprese: tra queste, le imprese di piccole dimensioni sono maggiormente soggette a tassi di crescita sostenuti, così come a fenomeni di cambiamento a causa del fattore dimensionale, tanto da renderle in maggior 2 misura precarie all avvicendarsi dei fenomeni interni ed esterni. La letteratura degli ultimi decenni ha, nel nostro Paese, modificato il significato di crisi. Si è passati dal concetto di gestione della crisi quale momento episodico di emergenza alla gestione del rischio di crisi, concentrandosi sulla fase di declino; in particolare, si è posta l attenzione sulla capacità di interpretare i segnali premonitori dello stato di crisi e di intervenire tempestivamente per porre in essere gli opportuni provvedimenti correttivi. Il declino può essere inteso come una situazione nella quale l impresa non crea valore, ma lo distrugge. L intensità del declino è misurata dall entità di tale distruzione in un certo arco temporale, annuale o pluriennale 3. Ne consegue che il declino non si verifica solo in presenza di risultati economici consuntivi negativi, ma anche più ampiamente se è prevista una riduzione di tali flussi prospettici. Inoltre, è necessario che la perdita nei flussi economici sia sistematica e irreversibile, in assenza di opportuni interventi correttivi; come ultimo, il declino può essere causato anche da un 4 insieme di rischi a cui imputare le suddette perdite di valore. La crisi è definibile come uno sviluppo ulteriore del declino ed una sua 5 degenerazione ; essa si manifesta a seguito delle rilevanti perdite di redditività e di valore del capitale, dei contraccolpi pesanti e crescenti sui 1 L. GUATRI, Turnaround, Egea, Milano, 1995, p. 15 ss. 2 A. ARCARI, Prevenire la crisi e gestire il turnaround nelle PMI attraverso le analisi economiche, Università degli Studi dell Insubria, Varese, 2004, p. 2 ss. 3 L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 106 ss. 4 G. BERTOLI, Crisi d impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, Egea, Milano, 2000, p. 14 ss. 5 G. BERTOLI, Crisi d impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, cit., p. 14 ss. 1

5 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa flussi finanziari, della perdita di capacità di credito e di fiducia da parte degli stakeholders. La crisi è la conclamazione del declino nei confronti dell esterno, è un declino irreversibile se non vengono posti in essere opportuni interventi correttivi 6. Non è così netta la separazione tra declino e crisi, soprattutto nei casi in cui il declino è seguito inesorabilmente dalla crisi senza soluzione di discontinuità. Ad esempio, può accadere che una situazione di crisi allo stato iniziale possa apparire come un declino reversibile: si pensi ad una circostanza caratterizzata da assenza di investimenti materiali o immateriali che non ha comportato degli impegni finanziari, posticipando eventuali difficoltà finanziarie; oppure alla negazione dello stato di declino da parte 7 del management per non perdere la credibilità nei confronti dell esterno. La crisi d impresa ha luogo quando viene a crearsi uno squilibrio economico-finanziario, destinato a permanere nel tempo e a generare uno stato di insolvenza e, a seguire, di dissesto 8, se non vengono avviati appropriati interventi di risanamento: l assenza di tali interventi correttivi non conferisce un possibile futuro all azienda 9. In alternativa, l azienda squilibrata può proseguire la sua attività se vengono messi a disposizione i mezzi finanziari idonei a fronteggiare le perdite e le problematiche di liquidità, ossia fino a quando vi è l intenzione dell imprenditore o dei proprietari di tenerla in vita. La crisi non rappresenta un fatto inevitabile, né un evento improvviso ed imprevedibile: al contrario, essa fa emergere una scorretta valutazione di tendenze o eventi negativi avvenuti nel corso della vita dell azienda, oltre che l assenza di meccanismi di controllo del suo stato di salute. Essa è anticipata da una serie di sintomi, mal interpretati dal management e sottovalutati, in quanto riconosciuti come eventi passeggeri e volti a scomparire senza necessità di alcun intervento. La crisi porta all incapacità di raggiungere o mantenere l equilibrio economico-finanziario; in altri termini, l impresa non ha la capacità di soddisfare le attese dei soggetti che partecipano alla vita aziendale per un lasso temporale di medio-lungo termine. Difficilmente, una situazione di crisi è collegata esclusivamente a ragioni finanziarie: allorché sia possibile ripristinare l equilibrio finanziario, le condizioni di crisi vengono meno; al 6 L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 108 ss. 7 L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 110 ss. 8 Lo stato di insolvenza deriva dall incapacità di far fronte ai propri impegni finanziari, creando delle tensioni finanziarie. Il dissesto è una situazione patologica nella quale il valore delle attività non è in grado di garantire il rimborso dei debiti. G. BERTOLI, Crisi d impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, cit., p S. SCIARELLI, La crisi d impresa, Cedam, Padova, 1995, p. 4 ss. 10 S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p

6 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana contrario, quando le cause hanno matrice economica (si pensi all inadeguatezza del mix produttivo, all inidoneità organizzativa, all inefficienza delle politiche commerciali), il ripristino dell equilibrio finanziario da solo non è in grado di far venir meno le cause delle perdite, ma esse faranno nascere in tempi successivi nuovi squilibri finanziari 11. Ne consegue che la crisi può essere causata da un disequilibrio economico che, a sua volta, può generare uno squilibrio finanziario. Il declino e la successiva crisi sono anticipati da segnali premonitori, nei confronti dei quali vi è genericamente una certa resistenza da parte dell imprenditore o dei manager nell interpretarli correttamente e nell intraprendere gli interventi necessari in modo repentino. Il declino è preceduto da un periodo di decadenza, mentre la crisi è anticipata da 12 fenomeni di squilibrio. Le fasi negative che caratterizzano la vita dell azienda possono 13 presentarsi secondo modalità differenti : 1) essere cicliche: esse hanno luogo secondo un ritmo periodico, secondo il quale a fasi positive seguono fasi negative nei confronti delle quali l azienda deve reagire, pena il rischio di essere eliminata dal contesto competitivo. In genere, l azienda è abituata a tale alternanza ed è consapevole della necessità di prepararsi anticipatamente a dover affrontare periodi di insuccessi. A seguito di tali fasi negative di tipo ciclico, può aver luogo la cessazione dell attività d impresa oppure il ritorno alla normalità; 2) essere strutturali: le cause dell insuccesso restano occulte anche per lungo tempo, manifestandosi all improvviso ed in modo inaspettato. Una fase negativa strutturale può portare al declino dell azienda. Tale declino può comportare: - l adozione di un processo di turnaround, caratterizzato da un insieme di interventi che vengono posti in essere durante la fase di declino, ma prima del conclamarsi della crisi; - in alternativa, quando esso ha raggiunto una certa intensità, trasformarsi in crisi. Quest ultima può portare alla cessazione dell attività d impresa o, attraverso il progetto di risanamento, riportarla allo sviluppo: tale processo di risanamento ha luogo in seguito alla conclamazione della crisi e si caratterizza, in genere, dalla presenza di sintomi di assoluta emergenza e dalla richiesta di sacrificio a tutti i soggetti coinvolti. A sua volta, il processo di 11 S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p. 10 ss. 12 L. GUATRI, Turnaround, cit., p L. GUATRI, Turnaround, cit., p

7 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa risanamento può comportare un percorso di turnaround, posto in essere una volta ristabilite le condizioni base di economicità. Il percorso sopra esposto è di seguito schematizzato. Figura 1 Il percorso di sviluppo delle fasi negative CESSAZIONE DELL ATTIVITA D IMPRESA CICLICHE RITORNO ALLA NORMALIZZAZIONE DELL ATTIVITA FASI NEGATIVE STRUTTURALI DECLINO TURNAROUND CRISI PROGETTO DI RISANAMENTO CESSAZIONE Fonte: adattamento da L. Guatri, Turnaround, cit., p. 17. L obiettivo del presente contributo è quello di investigare le situazioni di crisi aziendale, ovvero quella successiva alla sua fase di declino. In particolare, l attenzione viene rivolta al progetto di risanamento, inteso come l insieme delle logiche da porre in essere e degli strumenti da adottare al fine di risanare l azienda e portarla dallo stato patologico di crisi a quello fisiologico di sviluppo. Particolare attenzione verrà riservata alla comunicazione economico-finanziaria dell impresa in crisi impegnata in un progetto di risanamento. Il progetto di risanamento non ha avuto, ad oggi, una compiuta disciplina né dal punto di vista economico-aziendale né dal punto di vista giuridico. La letteratura ha fornito alcuni contributi sul tema del piano industriale dell impresa, con riferimento alla fase fisiologica del suo sviluppo, ma non 4

8 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana ha approfondito e formalizzato i necessari adattamenti che il piano industriale deve subire nel caso di crisi d impresa e ai correlati processi di risanamento 14. La normativa vigente non ha altresì, almeno fino ad oggi, disciplinato in modo specifico (e nemmeno generico) il contenuto del progetto di risanamento dell impresa in crisi nemmeno con l introduzione e la recente modifica, nel R.D. 267/42 (Legge Fallimentare) degli istituti del piano asseverato, dell accordo di ristrutturazione dei debiti e del concordato preventivo di continuità. Il contributo si prefigge di formalizzare quello che dovrebbe essere il contenuto del progetto di risanamento, mutuando la letteratura esistente ed analizzando un correlato empirico rappresentato da un numero considerevole di progetti di risanamento sviluppati e sottoscritti in Italia tra il 2009 ed il Ci si propone di proporre un modello, ovviamente suscettibile di modifiche ed integrazioni in relazione alle singole specificità, che possa rappresentare un punto di riferimento per la predisposizione di tale documento. Sono fornite alcune riflessioni con riferimento all iter di formazione del progetto, evidenziando altresì i flussi comunicazionali che è necessario porre in essere per la sua formalizzazione e successiva esecuzione. Viene, infine, analizzato il collegamento esistente tra la dimensione economico-aziendale e quella giuridica del progetto di risanamento. Le considerazioni proposte nel presente contributo sono state elaborate partendo dalla letteratura esistente sul tema, oltre che dall analisi di un correlato empirico rappresentato da un numero considerevole di progetti di risanamento sviluppati e sottoscritti in Italia tra il 2009 ed il 2010 (novantotto progetti di risanamento). I dati sono stati messi a disposizione da un primario gruppo bancario italiano. Quelli elencati sono i progetti nei quali la banca è intervenuta come creditore. E stato altresì possibile confrontarsi su specifici temi con i funzionari che hanno rappresentato la banca nel processo di definizione del progetto. Sul tema ci si è altresì confrontati con alcune banche d affari che rivestono abitualmente il ruolo di advisor finanziario nei progetti di risanamento, oltre ad altri operatori in genere attori di questi processi. Di seguito, sono elencati i progetti di risanamento completati in Italia nel 2009 e 2010 che sono stati analizzati. 14 L unico documento che ha approfondito, di recente, questo tema è rappresentato dalle Linee Guida per il finanziamento delle imprese in crisi predisposte da Cndcec, Assonime e Università degli Studi di Firenze, dove vengono individuati alcuni principi, piuttosto generali, relativamente agli adattamenti che il piano industriale dell impresa nella sua fase fisiologica di sviluppo deve subire nel caso di crisi (Cndcec, Assonime e Università degli Studi di Firenze, Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, Firenze, Assonime, 2001, p. 19). 5

9 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa Tabella 1 Alcuni progetti di risanamento completati in Italia nel 2009 e nel 2010 Società Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/ ) Stato attuale (**) Tassara Holding R Consorzio Highstreet Società di investimento E Risanamento Immobiliare R Seat Pagine Gialle Comunicazione e marketing R Wind Telecomunicazioni R Valentino Alta moda R Aedes Immobiliare R Ferretti Imbarcazioni di lusso R Gruppo Statuto Immobiliare di lusso R Burgo Group Carta/Energia/Impianti 960 E Comifar Distribuzione farmaceutica 900 R Tiscali Telecomunicazioni 790 R Lucchini Siderurgico 770 R Saeco Elettrodomestici 660 R GGP Falciatrici per giardino 660 R Gruppo Sofinter Energia 650 E Safilo Occhialeria 600 R Pininfarina Carrozzerie per automobili 600 E* Cordea Savills Gestione Fondi investimento 600 R Dynamic Tubazioni per settore 600 R Technologies industriale e auto motive Camfin Gestione partecipazioni 500 E* Italtel Rete di prossima generazione 500 R Seves Isolatori elettrici e mattoni di 500 R vetro Gruppo Dimafin Immobiliare 500 R N&W Global Vending Distributori automatici 470 R Zunino Investimenti Italia Holding 450 R Limoni Profumeria 440 E* Gruppo Argenta Distributori automatici 400 R Gruppo Koelliker Automobilistico 400 R Polynt Anidridi organiche e derivati 365 E 6

10 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana Società Gruppo Ferroli Gruppo Riello D amato di Navigazione Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/ ) Stato attuale (**) Riscaldamento e 350 climatizzazione E Riscaldamento e 350 climatizzazione E Imbarcazioni 350 R IT Holding Holding 350 P Polynt Anidridi organiche e derivati 300 R Cifa Macchinari calcestruzzo 300 R Intercos Cosmetica 293 E Socotherm Rivestimenti tubazioni 270 P Gruppo Basso Edilizia industrializzata 250 E Fantuzzi Equipaggiamenti e sistemi 250 portuali R Cablelettra Sistemi elettrici/elettronici per 250 automotive R Gruppo Acam Idroelettrico e 250 telecomunicazioni R Gabetti Property Immobiliare 240 Solutions R Fiamm Automotive 230 R Fiorucci Moda 200 E* Infracom Servizi ICT 200 R Norman 95 Immobiliare 200 R Metecno Pannelli prefabbricati 200 R Gruppo Tecnica Calzature sportive 200 Nordica E La Capiterlina Holding 200 Holding E Cover Group Impiantistica industriale 200 R Upim Abbigliamento al dettaglio 185 E* Comital Saiag Packaging alimentare 185 E Toti/Porta di Roma Immobiliare 180 E Stroili Oro Gioielleria 150 E Maia Due Macchine e impianti per 150 agricoltura R 7

11 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa Società Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/ ) Stato attuale (**) Alliance Hospitality Alberghi 140 R Ip Cleaning Pulizie professionali 140 R Funivie Folgaria Marilleva Servizi turismo 135 R Aeroterminal Venezia Immobiliare 130 E Maflow Immobiliare 130 E Gruppo Blu Vacanze Agenzie di viaggi e turismo 120 E Snaidero Produzione cucine 112 R Zucchi Biancheria per la casa 110 E* Bialetti Piccoli elettrodomestici 110 R TAS Soluzioni tecnologiche 105 R Rinascente Grande distribuzione 100 E* EEMS Memorie a semiconduttore 100 R impianti fotovoltaici Giordano Vini Produzione e commercio vini 100 R Fondo Lioness Holding di partecipazione 100 R Acc Componentistica per 100 E apparecchi industriali e domestici Sisma Gruppo Ama Commercio prodotti per la pulizia Componenti e attrezzatura per macchine agricole 100 E 100 R Manucor Film per nastri adesivi 90 R Allison Occhialeria 90 R Mosaicon Pelletteria 81 R Bianchi Vending Distributori automatici 80 E Gruppo Fila Cartoleria 80 R Antichi Pellettieri Pelletteria 76 P Unopiù Arredamento per esterni 75 R Jal Calzature antinfortunistiche 70 R Aicon Barche di lusso 70 R Eurofly Trasporti aerei 70 R Eutelia Telecomunicazioni 65 P Sophie Holding 60 R 8

12 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana Società Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/ ) Stato attuale (**) Clothing Company Holding 60 R Reno de Medici Cartone da riciclo 60 R Alluminium Trevisal Cometal Mariella Burani Fashion Holding Estrusione alluminio 60 P Holding 50 P Regina Catene Produzione catene 50 Calibrate E Albis Italia Tessuti non-tessuti 45 E Gnutti Cirillo Stampaggio, lavorazione 42 metalli non ferrosi E Brugola Viti per motori auto 40 R Jacuzzi Arredamento Bagno 38 R Emiliana Conserve Alimentari 30 E Alitalia Maintenance Systems Manutenzione motori aeronautici 20 E Isola Group Manufatti tecnici 20 E Rural Attività agricola 17 E Legenda: **: E = esecuzione; R = ridefinizione; P = procedura concorsuale; E* = esecuzione con operazione di acquisizione Fonte: elaborazione personale Tabella 2 Sintesi dei risultati. Stato del progetto Esecuzione con operazioni di acquisizione Esecuzione Ridiscussione Procedura concorsuale Totale N Fonte: elaborazione personale 2. Le cause del declino e della crisi d impresa Le cause che possono portare al declino o alla crisi dipendono dai fattori critici di successo di ogni azienda, nonché dalla posizione rivestita nel suo ambito competitivo: si pensi alla disponibilità di risorse e di competenze, di 9

13 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa idee fortemente innovative e di successo, di personale preparato, alla forza contrattuale nei confronti dell esterno 15. Tali cause, oltre ad essere ricercate dove vi è la presenza di un vantaggio competitivo, richiedono delle considerazioni valevoli per il settore di appartenenza dell azienda, il quale può essere interessato da un periodo di declino o di crisi. Solo una attenta analisi delle cause alla base di un declino o una crisi favorisce una corretta diagnosi delle problematiche sottostanti e permette una più precisa tracciatura della strategia da porre in essere, con individuazione di obiettivi, tempistiche, politiche ed interventi. Il processo di identificazione delle cause sottostanti ad una situazione di declino o di crisi può non attribuire alle stesse lo stesso margine di certezza. Ne consegue che il piano di risanamento conseguente dilati i primi tempi di azione ed effetto, anche richiedendo vari tentativi ed approssimazioni: diventa fondamentale, in tale contesto, non confondere le avvisaglie della 16 crisi con le cause. Le cause del declino e della crisi possono essere analizzate adattando due 17 differenti approcci : 1) secondo un orientamento soggettivo: tali cause possono derivare dal comportamento dei soggetti protagonisti della vita aziendale (soprattutto il management), visti come fonte unica e protagonisti del successo o dell insuccesso aziendale, la cui eliminazione potrebbe risolvere la situazione di deficienza e le cui inefficienze, comportamenti ed incapacità possono rappresentare la causa prevalente 18. Secondo tale approccio, un bad management rappresenta la causa di tutti i problemi aziendali 19 : si pensi ad una composizione inadeguata del management, ad un inefficace controllo degli aspetti finanziari o della gestione delle risorse, ad una gestione troppo onerosa se paragonata agli obiettivi da raggiungere ed ai risultati ottenuti, ad una scarsezza delle politiche distributive, ad errori nell impostazione strategica e nella conduzione delle operazioni straordinarie, ad una inaccurata politica di investimenti, ad una incapacità organizzativa. Il vertice aziendale è quasi sempre coinvolto, in modo diretto o indiretto, da una crisi e dal suo successivo 15 A. DANOVI, G. INDIZIO, La letteratura in materia di crisi, in A. DANOVI, A. QUAGLI (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, cit., p S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, Milano, Giuffré, 1986, cit., p. 13 ss. L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 113 ss. 18 L. GUATRI, All origine delle crisi aziendali: cause reali e cause apparenti, in Finanza, Marketing e Produzione, 1/1985, p S. SLATTER, D. LOVETT, Corporate Turnaround, New York, Penguin, 1999, p

14 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana risanamento 20. L approccio soggettivo non è esaustivo nel voler individuare tutte le cause del declino e della crisi, in quanto alcuni fenomeni possono sfuggire al controllo del management; 2) seguendo un approccio obbiettivo (o oggettivo): alle cause identificate dall approccio soggettivo vengono sommate altre ragioni che possono aver provocato o aggravato una situazione di crisi, sfuggendo al controllo dell azienda. In relazione alle ragioni sottostanti, è possibile distinguere le seguenti tipologie di declino e di crisi, che spesso si 21 concatenano e influenzano a vicenda : a) crisi da inefficienza: l azienda presenta livelli di inefficienza inferiori rispetto a quelli dei concorrenti. Generalmente, è l area della produzione quella maggiormente coinvolta, a causa di una strumentazione obsoleta, di una incapacità o scarsità della manodopera, un impiego di tecnologia non aggiornata, una scorretta ubicazione degli impianti produttivi. Una condizione di crisi di inefficienza viene diagnosticata facendo ricorso alla configurazione di costo industriale ed anche ad alcuni indici di efficienza (tra questi, le ore di lavoro assorbite per unità di prodotto, la velocità produttiva dei singoli macchinari, la quantificazione degli scarti di produzione, l energia consumata per unità di prodotto, l indice di sfruttamento della capacità produttiva). Se l area produttiva è quella maggiormente coinvolta da problematiche di efficienza, anche le altre aree funzionali possono essere interessate: si pensi all inefficienza commerciale, legata ad un squilibrio tra i costi del marketing ed i risultati ottenuti (come nel caso di una campagna pubblicitaria non riuscita oppure alla capillarità di una rete di vendita che genera risultati non adeguati); b) crisi da sovracapacità/rigidità: tale tipologia di crisi può derivare da una delle seguenti circostanze: una duratura riduzione degli ordini ottenuti dall azienda, causata da sovracapacità produttiva dell intero settore: ciò può essere legato ad un esubero di capacità produttiva dell azienda rispetto a quanto il mercato è in grado di assorbire, ma alla base vi può essere una sovracapacità del settore di appartenenza. La crisi da sovracapacità si sviluppa se l impresa, in seguito alla diminuzione della domanda aziendale, non è pronta ad adattare la propria 20 A. DANOVI, G. INDIZIO, La letteratura in materia di crisi, in A. DANOVI, A. QUAGLI (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, Milano, Ipsoa, 2008, p L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 14 ss. 11

15 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa struttura di costi al nuovo livello di ricavi conseguiti, in particolare i costi fissi. Se le aziende di grandi dimensioni rispondono a tale situazione incrementando la propria quota di mercato, quelle di piccole dimensioni vedono ridurre la loro quota di mercato; una riduzione duratura della domanda aziendale dovuta alla perdita di quote di mercato: tale circostanza coinvolge soltanto la singola azienda interessata dal fenomeno e non tutto il settore di appartenenza. La risposta deve consistere in un repentino adeguamento dei costi; una crescita dei ricavi non allineata rispetto alle previsioni: l azienda si trova a disporre di una capacità produttiva superiore rispetto all effettivo impiego, che comporta una serie di costi fissi; c) crisi da decadimento dei prodotti: essa è causata dalla diminuzione dei margini positivi tra i prezzi ed i costi di prodotto, senza permettere la copertura dei costi fissi o comuni e l ottenimento di un utile soddisfacente. In prima battuta, l azienda entra in una fase preliminare di crisi che, successivamente, si manifesta con l ottenimento di perdite economiche. Gli indicatori che meglio quantificano la redditività del prodotto sono il margine lordo ed il margine di contribuzione; d) crisi da carenza di programmazione/innovazione: con riferimento alla programmazione, una crisi può derivare dall incapacità di adattare la gestione alle mutevoli esigenze dell ambiente o, ancora, di prevenire tale cambiamento nella direzione più favorevole all azienda. Il rischio è una programmazione nel breve termine, a scapito dei risultati di medio-lungo periodo, generando una riduzione della capacità di reddito e, quindi, di sopravvivenza. Con riferimento all innovazione, l inadeguatezza o la scarsità di una politica innovativa nei prodotti e nei processi produce una perdita di competitività per l azienda nei confronti dei concorrenti; e) crisi da squilibrio finanziario/patrimoniale: lo squilibrio finanziario, a causa dell elevato indebitamento e di un maggiore costo del capitale pattuito con gli enti finanziatori, comporta elevati oneri finanziari non allineati a quelli dei concorrenti. In caso di congiuntura economica, i risultati si riducono, generando delle perdite economiche che aggravano ulteriormente le condizioni finanziarie. Le cause che portano al declino e, successivamente, alla crisi sono, in genere, un connubio di eventi concatenati l uno all altro: tale situazione non 12

16 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana è mai riconducibile ad una singola causa definita 22, ma i vari fattori di crisi si uniscono e si sommano provocando crisi di tipo complesso 23. Spesso, l effetto congiunto di più fattori crea un innesco di cause e concause che sviluppano, in primo luogo, una minaccia alla crisi e, successivamente, la trasformano in uno stato di crisi vero e proprio. Inoltre, altro fattore determinante sull impatto della crisi è rappresentato dalla robustezza della formula imprenditoriale di successo dell impresa Le tipologie di crisi d impresa Le cause che portano al declino e, successivamente, alla crisi sono, in genere, un connubio di eventi concatenati l uno all altro. Nonostante la difficoltà di procedere ad una distinzione netta delle ragioni sottostanti, è auspicabile distinguere le seguenti tipologie di crisi in relazione all origine delle stesse 25 : a) situazioni di crisi a matrice esterna: in essa, l influenza dei fattori non controllabili dal vertice aziendale è dominante. Tali tipologie di crisi coinvolgono uno o più settori economici e, al loro interno, i comparti di appartenenza. Le cause scatenanti di una crisi settoriale, che necessita una strategia di riconversione produttiva, possono essere le seguenti: crisi economiche: si pensi al calo della domanda, all incremento della disoccupazione, all aumento del prezzo delle materie prime; crisi ecologiche: esse sono legate a fenomeni che arrecano danno all ambiente ed hanno una ripercussione anche sull operato delle imprese. Si pensi all esplosione di una centrale nucleare piuttosto che al riversamento di petrolio nel mare; crisi catastrofiche: esse sono collegate ad eventi accidentali (quali un terremoto, uno tzunami, una inondazione) che arreca danno al tessuto economico della zona coinvolta; b) situazioni di crisi a matrice interna: la causa determinate è rappresentata da errori strategici ed organizzativi del vertice aziendale. Le differenti tipologie di crisi di natura interna possono derivare dalle seguenti 22 A. BOCCIA, L analisi della crisi d impresa, Roma, Scuola Superiore dell economia e delle finanze, 2002, p. 3 ss. 23 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p A. ARCARI, Prevenire la crisi e gestire il turnaround nelle PMI attraverso le analisi economiche, Varese, Università degli Studi dell Insubria, 2004, p. 7. Con riferimento alla formula imprenditoriale, si rimanda a V. CODA, L orientamento strategico dell impresa, Utet, Torino, 1988, p. 72 ss. 25 S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p. 17 ss. 13

17 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa ragioni: errore strategico: esso è legato a sbagli commessi nella definizione del mix di portafoglio degli investimenti; crisi di posizionamento: l azienda può aver commesso degli sbagli nella scelta dei segmenti o delle nicchie di mercato sui quali orientarsi. A tal fine, diventa necessaria una strategia di riposizionamento della gamma produttiva; crisi dimensionali: l azienda può essere sottodimensionata oppure sovradimensionata rispetto alle esigenze produttive ed ai risultati conseguiti. In particolare, vi potrebbe essere eccedenza o carenza di risorse oppure mancata flessibilità della struttura ai mutevoli accadimenti di mercato. L azienda deve porre in essere una strategia di ristrutturazione; crisi da inefficienze: vi è uno squilibrio tra i costi sostenuti ed i risultati ottenuti che, per essere rimediato, necessita di una strategia di riorganizzazione aziendale. Approfondendo le crisi a matrice interna, è possibile effettuare la seguente distinzione 26 : crisi legate ad investimenti: gli investimenti potrebbero derivare da una non corretta progettazione oppure realizzazione. Essi potrebbero non essere sufficientemente flessibili nei confronti delle mutevoli esigenze di mercato, essere stati bruscamente interrotti generando effetti negativi sul conto economico, non essere oggetto di necessari rinnovamenti oppure ancora non integrarsi con gli investimenti precedentemente attuati; crisi derivanti da assenza o carenza di innovazione: il fattore innovazione potrebbe non rispecchiare le esigenze di mercato, non avere un peso nelle scelte aziendali oppure ancora essere carente rispetto a quello dei concorrenti; crisi da mancata flessibilità: l azienda potrebbe presentare difetti di flessibilità nella sua struttura strategica, strutturale ed operativa, senza essere capace di rispondere tempestivamente alle mutevoli esigenze del mercato. I cinque fattori di crisi messi in evidenzia dal suddetto approccio obiettivo 27 (inefficienza, sovracapacità/rigidità, decadimento dei prodotti, carenza di programmazione/innovazione, squilibrio finanziario/patrimoniale) entrano in gioco in momenti differenti, distinguendo le cause in 26 S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p. 20 ss. 27 L approccio obiettivo è stato illustrato nel par

18 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana relazione alla loro manifestazione nel tempo 28 : a) vi sono crisi generate da fattori di prima linea o fattori primigeni, che si allocano all origine dei processi di declino: essi si collocano all origine di una crisi e sono, in genere, rappresentati da carenze di programmazione/innovazione, da inefficienze o da decadimento dei prodotti; b) vi sono crisi generate da fattori di seconda linea: essi entrano in gioco in un secondo momento ed aggravano la situazione di crisi. Vi si collocano la rigidità e gli squilibri finanziari. Tali fattori di crisi sono legati tra di loro da relazione di causa/effetto oppure da rapporti di interazione: lo squilibrio finanziario, ad esempio, è generato da uno o più degli altri fattori di crisi, ma a sua volta esso comporta un aggravamento degli stessi; una carenza nella programmazione ed innovazione può generare sia un decadimento dei prodotti sia delle inefficienza e che, a loro volta, sviluppano sia uno squilibrio finanziario sia una rigidità. Inoltre, è possibile operare una ulteriore distinzione, nel rispetto del momento in cui la crisi ha origine 29 : a) crisi di nascita: essa è derivante ad errori commessi nella fase di ideazione e costituzione di una nuova azienda. Si pensi a sbagli strategici legati alla fase di creazione dell impresa; b) crisi di gestione: essa è legata ad accadimenti avvenuti durante la gestione dell impresa, nel rispetto dei quali l azienda si manifesta incapace di porre in essere in modo flessibile i cambiamenti necessari. A seconda dell oggetto interessato alla crisi, essa può distinguersi nelle seguenti tipologie 30 : a) crisi diffusa: essa interessa interi settori o comparti al loro interno. L uscita dal vortice della crisi arreca una selezione naturale delle imprese, secondo la quale rimangono vitale solo quelle aziende che sono state in grado di sopravvivere ai fenomeni di crisi; b) crisi particolare: essa coinvolge singole imprese, in virtù di loro debolezze nei confronti della variabilità esterna o di errori commessi dal vertice aziendale. 28 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 39 ss. L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 150 ss. 29 S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p

19 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa 4. Il risanamento dell impresa in crisi Pare opportuno, anzitutto, differenziare il concetto di risanamento da quello di turnaround. Il turnaround è riferito agli interventi che vengono posti in essere durante la fase di declino, ma prima del conclamarsi della crisi oppure una volta ristabilite le condizioni base di economicità. Il processo di risanamento ha, invece, luogo in seguito alla conclamazione della crisi e si caratterizza, in genere, dalla presenza di sintomi di assoluta emergenza e dalla richiesta di sacrificio a tutti i soggetti coinvolti 31. I due concetti, risanamento e turnaround, sono tra di loro differenziabili in funzione di quanto segue: - il grado di volontarietà delle scelte: in genere, nel progetto di risanamento le scelte che vengono poste in essere dall impresa sono il frutto di un negoziato, talvolta intenso, con gli stakeholders, mentre il piano di turnaround è la sintesi di scelte spesso assunte tra il management, gli azionisti e, talvolta, alcuni degli stakeholders; - la profondità delle scelte: il progetto di risanamento prevede, spesso, l assunzione di scelte che impattano in modo molto incisivo sia sugli elementi patrimoniali dell impresa (attraverso la dismissione di elementi patrimoniali che spesso ha luogo) sia sulla sua struttura organizzativa e manageriale. Nel caso dei processi di turnaround, tali interventi sono, sovente, meno energici; - la tempestività delle scelte: spesso il progetto di risanamento presuppone dei tempi molto rapidi per la sua negoziazione, attuazione ed evidenziazione dei primi risultati. Il processo di turnaround ha, in genere, un tempo di messa a punto più lungo in quanto non vi sono problemi, nel brevissimo termine, di sopravvivenza dell azienda; - la forma: la forma prevista nei progetti di risanamento è in genere piuttosto standardizzata, pur non esistendo una normativa precisa di riferimento. In alcuni casi risulta poi opportuna l applicazione di alcune norme contenute nella Legge Fallimentare. Il processo di turnaround viene attuato attraverso un piano la cui forma assume, in genere, carattere di minore rigidità e su basi generalmente stragiudiziali; - gli attori coinvolti: la fase di risanamento vede coinvolti, in genere, una serie di soggetti esterni all azienda con elevate competenze su specifiche tematiche (temporary o turnaround manager, advisor finanziari, 31 Secondo l impostazione di Guatri, il concetto di turnaround è ampio e comprende anche quello di risanamento dell impresa in crisi. In particolare l autore evidenzia l esistenza del turnaround da declino e del turnaround da crisi (L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 155 ss., p. 203 ss.). 16

20 Il progetto di risanamento dell impresa in crisi: la recente esperienza italiana industriali, legali) che supportano la stessa nella fase di elaborazione del progetto e di una sua prima realizzazione per poi, spesso, interrompere la loro collaborazione. Questi hanno come focus la realizzazione del progetto e la sua puntuale esecuzione. Il turnaround è, invece, in genere affidato a manager che si focalizzano sullo sviluppo di lungo termine dell impresa, i quali sono supportati da professionisti esterni per la predisposizione del piano economico finanziario. Dal punto di vista della successione logica delle attività da svolgere e della specializzazione degli strumenti da adottare nel caso di crisi d impresa è necessario, quindi 32 : - ottenere il risanamento, ovvero garantire il ritorno delle condizioni di equilibrio economico e finanziario, recuperando il consenso sul progetto imprenditoriale da parte degli stakeholders; - sviluppare successivamente o contestualmente, una volta avviato e consolidato il risanamento, il turnaround, in grado di sviluppare l impresa oltre gli obiettivi di semplice sopravvivenza. In altri termini, risanamento e turnaround sono attività strettamente interconnesse e sequenziali dove la prima è presupposto per la seconda, ma in ognuna delle fasi cambiano priorità ed obiettivi, orizzonte temporale ed attori coinvolti. La fase di risanamento potrebbe poi essere ulteriormente suddivisa, per esigenze di chiarezza rappresentativa, in due sub-fasi dove, ulteriormente, diversi sono gli obiettivi e le priorità da raggiungere. Risanamento e sviluppo (o turnaround) possono essere quindi rappresentati come la sequenza delle seguenti fasi (Tab. 3): - fase dell emergenza nel risanamento: l obiettivo è quello di garantire la sopravvivenza dell azienda attraverso la ricerca dei flussi di cassa minimi per soddisfare le necessità non prorogabili; il focus deve essere posizionato sulla ricerca di attività che nell immediato riescano a contribuire a questo obiettivo (anche se accompagnate da redditività negativa); - fase di stabilizzazione nel risanamento: si passa dalla logica finanziaria a quella economica, cercando di creare i presupposti affinché l azienda possa tornare alla redditività; - fase di ritorno alla crescita (o turnaround): una volta recuperata la redditività, ci si occupa di sviluppare la propria quota di mercato ed 32 L approccio condiviso non è ascrivibile a quello sostenuto da una parte delle letteratura anglosassone riconducibile alla visione finanziaria della ristrutturazione delle imprese in crisi (S. SCIARELLI, La crisi d impresa, cit., p. 221 ss.), ma risponde ad una logica di analisi e di focalizzazione delle priorità da porre in essere nei diversi momenti di attuazione del progetto di risanamento. 17

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