IBM Learning Effectiveness Measurement (LEM)

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1 IBM Learning Effectiveness Measurement (LEM) Una metodologia per valutare i ritorni della Formazione Renato Dicati HCM Learning&Development renato_dicati@it.ibm.com Milano 6 Luglio 2006

2 In questo incontro parleremo di.. IBM: un veloce profilo Perchè si misurano i risultati della Formazione? Come si misurano i risultati della Formazione? La metodologia IBM LEM (Learning Effectiveness Measurement) Il ROI e la sua misurazione 2

3 Profilo di una grande learning company Conta circa dipendenti Opera in 170 Paesi del mondo Fattura : ~ 90 Mld $ Investe in Ricerca e Sviluppo : > 5 Mld $/anno Spende ca 1 Mld $/anno per la formazione Eroga il 43% di tutta la formazione interna via e-learning 3

4 Riconoscimenti internazionali alle soluzioni di formazione IBM IBM #1: TRAINING magazine conducted extensive research on 606 companies to determine the top providers of employee training and development. IBM was honored as #1 in the 2004 TOP 100 listing. In addition, IBM's "Basic Blue for Managers" blended program was highlighted among only 8 "Best Practices" -- formal learning programs deemed most innovative or successful. IBM Lotus Learning Management System awarded a Top Training Product of 2003 award from HR Executive Magazine Basic Blue for Managers wins 2000 OSTD Award for "Best Internal CBT/WBT Training Program" Oct Ontario's Top Training Excellence Recognition (OTTER) Gartner, Inc., has recognized IBM in the "Leaders" quadrant in the "2004 E-Learning Suite Magic Quadrant, the 2004 Learning Management System Magic Quadrant and the "2003 E-Learning Content Magic Quadrant." IBM Coaching Simulator and Going Global each win Silver CINDY Awards in 1999 International CINDY Competition Multimedia & Internet Training Awards IBM management Development e-learning model wins Silver Award in "Human Resources Skills Training -- Custom Intranet/Internet." Only three honored in category. IBM Coaching Simulator wins 1999 COPPER Axiem (Axiem Awards' highest honors); Going Global wins 1999 SILVER Axiem Award. IBM QuickViews win "Award of Merit" from 1999 EPSS (Electronic Performance Support Systems) Design Competition IBM received 2003 ASTD BEST Award, and was ranked highest among information technology companies. IBM s Shades of Blue program Recognized by ASTD as a 2003 Excellence in Practice Managing@IBM was awarded two 2002 ASTD Citations for Organizational Learning and Workplace Learning and Development Basic Blue for Managers Wins Three 2000 ASTD Awards. Per il secondo anno consecutivo la rivista americana Training ha assegnato alla IBM il primo posto nella Training Top 100, la classifica delle migliori organizzazioni aziendali per la formazione interna Basic Blue for Managers Wins Three ASTD Citations in Electronic Learning Technologies, Organizational Learning, and Workplace Learning and Development Il riconoscimento è il più prestigioso nel IBM received a 2003 Corporate University suo genere, anche perchè Xchange viene Excellence award assegnato for Leadership Development sponsored by Fortune Magazine. dopo una rigorosa selezione, che anche quest'anno ha coinvolto più di 600 aziende. German Training Award "Initiativpre is Ausund Weiterbild ung 2001" Going Global wins 1998 Silver INVISION Award for Corporate Intranet/Extranet website excellence! La valutazione tiene conto essenzialmente dell'efficacia dei corsi ai fini del raggiungimento degli obiettivi di business e, in generale, della valorizzazione della cultura aziendale in tutte le attività verso l'esterno. Winner of 1999 People Developer Standards Award. by the Productivity and Standards Board (PSB) of Singapore as winning elements contributing to company award. IBM LearningSpace Everyplace wins 2003 Silver Award Basic Blue wins Ibm.com Americas Sodexho Pass Awards Blended e-learning in for HR Excellence at the Call Centers wins 2002 World HRD Congress for Bronze Award most innovative HR practice in the corporate IBM's Edvisor wins 2001 sector Gold Award 4

5 Le prime 30 delle top 100 del IBM 2 Booz Allen Hamilton 3 Pfizer 4 Sprint 5 KLA-Tencor 6 Deloitte & Touche 7 Ernst & Young 8 Lockheed Martin 9 Ritz-Carlton 10 Ohio Savings Bank 11 General Mills 12 Wyeth Pharmaceuticals 13 PricewaterhouseCoopers LLP 14 Verizon Wireless 15 Northwest Airlines Corp. 16 BMO Financial Group (Institute for Learning) 17 Intel Corp. 18 Capital One Financial Corp. 19 Edward Jones 20 Paychex Inc. 21 Roche Diagnostics Corp. 22 Wachovia Corp. 23 Pacific Northwest National Laboratory 24 Johnson Controls Inc., Controls Group 25 QUALCOMM Inc. 26 First Data 27 A.G. Edwards & Sons Inc. 28 Special People in Northeast Inc. 29 The Reynolds and Reynolds Co. 30 Wells Fargo & Co. 5

6 Non si può gestire ciò che non si può misurare Le aziende hanno sempre dedicato pochi sforzi per misurare le competenze dei dipendenti, la disponibilità di informazioni strategiche e l efficacia dell organizzazione. Questa carenza è grave perché uno degli obiettivi più importanti dell adozione di un sistema di misurazione della formazione è quello di promuovere la crescita delle capacità individuali e organizzative. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard 6

7 Come si misurano i risultati della formazione? Spesso le aziende effettuano le misurazioni quando il piano di formazione ha già avuto luogo, ed è troppo tardi per apportare dei cambiamenti in grado di influenzare i risultati Gli elementi misurati sono quelli più facilmente rilevabili e quantificabili: la partecipazione e il livello di gradimento Questo approccio consente di documentare il numero di corsi, il numero dei partecipanti, il numero di giorni di corso, i costi della formazione e il grado di soddisfazione a fine corso Non sembra però possibile rilevare o misurare l influenza della formazione sui risultati aziendali. Sarà vero? 7

8 Alcune definizioni dal Glossario Le parole dell e-learning di ASFOR Docimologia Il termine è stato coniato da Pieron (1963). Per indicare la scienza che ha per oggetto lo studio sistematico degli esami, in particolare dei sistemi di votazione, e del comportamento degli esaminatori e degli esaminati e che studia i migliori criteri di valutazione dei risultati di una qualsiasi prova pratica. Il processo di valutazione può essere applicato all'intero percorso formativo, se viene inteso come un iter pratico di apprendimento (De Lansheere, 1971). 8

9 Modello di valutazione di Kirkpatrick Il modello di Kirkpatrick, il più utilizzato nel campo della formazione, identifica quattro livelli di cambiamento che possono avvenire come risultato di un intervento formativo: Livello 1: Reazione (misura, solitamente con un questionario, la soddisfazione degli allievi al termine dell'intervento). Livello 2: Apprendimento (misura, solitamente per mezzo di pre-test e post-test, l'apprendimento dei contenuti da parte degli allievi). Livello 3: Cambiamento di comportamento (misura, solitamente attraverso l'osservazione, l'uso sul lavoro delle nuove conoscenze o abilità). Livello 4: Ritorno dell'investimento (misura l'impatto della formazione sui risultati aziendali). (.. Qualcuno usa anche un Livello 0: Partecipazione...) 9

10 In IBM, fin dagli anni 80, ci siamo dotati di metodologie sistemiche per la progettazione, lo sviluppo, l erogazione e la misurazione della formazione. SATE - Systems Approach To Education Business Requirements Owner Performance Requirements Owner Education Requirements Owner La misurazione è basata sul modello di Kirkpatrick a 4 livelli. Measurement & Evaluation 1. Reactions 2. Knowledge /Skills 3. Application 4. Business Results Curriculum Planning Course Development Course Delivery Education Results Delivery Systems Classroom CBT CD ROM Web Courses Performance Results Business Results Copyright (c) 1996 IBM Corporation. All Rights Reserved 10

11 SATE - Systems Approach To Education Business Requirements Owner Performance Requirements Owner Education Requirements Owner Measurement & Evaluation 1. Reactions 2. Knowledge /Skills 3. Application 4. Business Results Curriculum Planning Course Development Course Delivery Education Results Delivery Systems Classroom CBT CD ROM Web Courses Performance Results Business Results Copyright (c) 1996 IBM Corporation. All Rights Reserved 11

12 Un modello di valutazione della formazione a 5 livelli Partecipazione (Livello 0) Il mio corso è stato seguito da 2000 persone Apprendimento (Livello 2) Il 95% dei miei studenti ha superato il test di fine corso." Reazione (Livello 1) Il mio corso ha ottenuto valutazione 4.8 su 5!" Applicazione (Livello 3) L 80% dei miei studenti sta utilizzando sul lavoro quello che ha appreso." Risultati di Business (Level 4) Il mio corso ha contribuito ad aumentare di 650,000 il fatturato." 12

13 Perchè tutto questo? Perchè troppo spesso ci focalizziamo sulle misurazioni che riguardano la formazione di per sè, senza considerare il valore di business del processo formativo Risultati di business Logica della Formazione Prestazioni della organizzazione Prestazioni del team Prestazioni Individuali Logica di business Comportamenti Partecipazione Apprendimento Applicazione Conoscenze/ Competenze 13

14 Un caso pratico: il curriculum formativo per le nostre forze di vendita t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 t end OTTENERE L ASSENSO STRATEGIC SELLING PRESENT. E OFFERTE GREAT IMPACT PRESENT. PROGETTO DI GRUPPO FINALE LIVELLO 2 PARTECIPANTI PRE LIVELLO 2 DOCENTE POST LIVELLO 2 PARTECIPANTI POST LIVELLO 2 DOCENTE POST LIVELLO 2 PARTECIPANTI POST LIVELLO 3 MANAGER PRE LIVELLO 3 MANAGER POST LIVELLO 3 PARTECIPANTI POST DATI GIA DISPONIBILI (survey 12/2005) 14

15 Un esempio di questionario... SALES LEADERSHIP DEVELOPMENT Questionario di autovalutazione del partecipante Cognome: Nome: Rispondi alle seguenti domande contrassegnando con una X il livello di competenza che pensi di possedere a questo punto del programma. - + Io riesco a Esplorare il business del cliente per identificarne i bisogni di breve e lungo termine. Tenere in considerazione i punti di vista del cliente sull'industria, sul commercio e sui suoi compratori. Stabilire durature relazioni con i clienti, basate su fiducia e credibilità. 15

16 Oggi annunciamo una metodologia che completa ed arricchisce il SATE proprio nella parte relativa alla e Valutazione dei risultati della formazione: il metodo LEM! La misurazione è basata sul modello di Kirkpatrick a 4 livelli. 16

17 Cos è il LEM ( )? (LEM) è una metodologia esclusiva di IBM per la misurazione della formazione, che fornisce una struttura completa e scalabile per raggiungere il più alto valore di business dagli interventi formativi. Quasi sempre le misure della formazione si soffermano sui programmi di studio, anzichè sui risultati di business. La misurazione tradizionale della formazione si focalizza sulla soddisfazione dei partecipanti e sul loro grado di apprendimento, quasi sempre fuori da un contesto di valore di business. La metodologia LEM invece si concentra sui risultati di business desiderati e sul modo in cui si può arrivare al massimo valore di business. LEM si basa sul presupposto che la misurazione della soddisfazione dei partecipanti, l apprendimento e anche l applicazione sul lavoro di quanto appreso dovrebbero essere tutti subordinati al valore di business. Inoltre, LEM riconosce che il valore di business si può raggiungere raramente, se non mai, attraverso eventi formativi isolati. 17

18 Il LEM può migliorare la gestione della formazione, non solo misurarne i risultati a fatto compiuto Strategia di business Retrospettiva (riassuntiva) predittiva Piano di misurazione Esigenze di intervento iniziale Progettazione/ Sviluppo dell intervento in-process Implementazione Prospetti delle misure Impatto sul business ROI (se richiesto) Soddisfazione, Apprendimento, Prestazioni, (se approprate) formativa Assessment su contenuti, tecnico e di prestazione 18

19 Per raggiungere dei risultati di business il progetto degli interventi formativi deve iniziare proprio dagli stessi risultati! Progetto di formazione tipico Obiettivi didattici Insegnamento Si parte da qui Apprendimento Prestazioni sul lavoro Risultati di business Progetto di formazione ottimale Obiettivi didattici Insegnamento Apprendimento Prestazioni sul lavoro Si parte da qui! Risultati di business 19

20 La mancanza di misure predittive è uno dei punti di debolezza dei sistemi di misurazione esistenti predittiva retrospettive Cosa dovrebbe succedere? Che cosa è successo?" 20

21 La fase di misurazione predittiva La fase predittiva viene eseguita all inizio del ciclo di formazione e aiuta le aziende a prendere le decisioni più appropriate in materia di disegno del piano di formazione e di investimenti. Questo tipo di misurazione risponde alla domanda Cosa dovrebbe accadere?, mentre la misurazione retrospettiva risponde alla domanda Cosa è già accaduto? Ciò che rende difficile la misurazione predittiva è il fatto che i risultati desiderati non sono quasi mai chiaramente definiti e raramente sono correlati agli obiettivi di apprendimento. Per colmare il gap tra le iniziative di apprendimento e il loro reale impatto, il metodo IBM utilizza delle mappe visuali chiamate catene causali. 21

22 Le catene causali tengono traccia delle specifiche iniziative di apprendimento attraverso una serie di cause ed effetti competenze, conoscenza, atteggiamenti, comportamento, prestazioni individuali e di gruppo, prestazioni aziendali e infine risultati di business. Conoscenze, abilità e attitudini Comportamenti Prestazioni individuali Prestazioni dell'organizz. Risultati di business (LEM) predittiva formativa iniziale in itinere retrospettiva 22

23 Risultati di business Spese Profitto Fatturato Indicatori delle prestazioni della organizzazione Indicatori delle prestazioni individuali e di team Comportamenti Abilità e conoscenze 23

24 Risultati di business Spese Profitto Fatturato Indicatori delle prestazioni della organizzazione Riduzione spese vendite produttività di vendita del fatturato vendite Quotazioni più alte Vendite stesso cliente Miglioramento relazioni con il cliente Aumengto del valore percepito dal cliente Indicatori delle prestazioni individuali e di team Comportamenti Abilità e conoscenze 24

25 Risultati di business Spese Profitto Fatturato Indicatori delle prestazioni della organizzazione Riduzione costi attrito Minore attrito Riduzione spese vendite produttività di vendita Riduzione del tempo del ciclo di vendita del fatturato vendite Quotazioni più alte Vendite stesso cliente referenze Interne ed esterne del cliente vedite cross Miglioramento relazioni con il cliente Aumengto del valore percepito dal cliente Indicatori delle prestazioni individuali e di team Comportamenti Abilità e conoscenze 25

26 Risultati di business Spese Profitto Fatturato Indicatori delle prestazioni della organizzazione Riduzione costi attrito Minore attrito Riduzione spese vendite produttività di vendita Riduzione del tempo del ciclo di vendita del fatturato vendite Quotazioni più alte Vendite stesso cliente referenze Interne ed esterne del cliente vedite cross Miglioramento relazioni con il cliente Aumengto del valore percepito dal cliente Indicatori delle prestazioni individuali e di team Morale più alto Maggiore sicurezza Minor tempo dedicato alla negoziazione prezzi Maggiore durata delle quotazioni commissioni Miglioramento proposte e offerte Comportamenti Abilità e conoscenze 26

27 Risultati di business Spese Profitto Fatturato Indicatori delle prestazioni della organizzazione Riduzione costi attrito Minore attrito Riduzione spese vendite produttività di vendita Riduzione del tempo del ciclo di vendita del fatturato vendite Quotazioni più alte Vendite stesso cliente referenze Interne ed esterne del cliente vedite cross Miglioramento relazioni con il cliente Aumengto del valore percepito dal cliente Indicatori delle prestazioni individuali e di team Morale più alto Maggiore sicurezza Minor tempo dedicato alla negoziazione prezzi Maggiore durata delle quotazioni commissioni Miglioramento proposte e offerte Comportamenti Identificare l ambito di una negoziazione di successo Vendere al livello giusto Efettuare concessioni basate su principi Sviluppo di migliori proposte e offerte Abilità e conoscenze 27

28 Risultati di business Spese Profitto Fatturato Indicatori delle prestazioni della organizzazione Riduzione costi attrito Minore attrito Riduzione spese vendite produttività di vendita Riduzione del tempo del ciclo di vendita del fatturato vendite Quotazioni più alte Vendite stesso cliente referenze Interne ed esterne del cliente vendite cross Miglioramento relazioni con il cliente del valore percepito dal cliente Indicatori delle prestazioni individuali e di team Morale più alto Maggiore sicurezza Minor tempo dedicato alla negoziazione prezzi Maggiore durata delle quotazioni commissioni Miglioramento proposte e offerte Comportamenti Identificare l ambito di una negoziazione di successo Vendere al livello giusto Efettuare concessioni basate su principi Sviluppo di migliori proposte e offerte Abilità e conoscenze Capacità di individuare i range di spesa del cliente Abilità di individuare i ruoli chiave dell acquirente Capacità di fare concessioni basate su principi Capacità di scrivere proposte convincenti 28

29 Dimensione della misurazione Livello Misura proposta Tipo di indicatore Priorità (0 10) Menu della misurazione Fatturato Soddisfazione del cliente Referenze del cliente Espansione dell ingaggio Ingaggi successivi Miglioramento del valore percepito dal cliente Utilizzo dell organizzazione Utilizzo degli asset Identificazione di opportunità di espansione dell ingaggio Risultati di business Organizzazione Organizzazione Organizzazione Organizzazione Organizzazione Organizzazione Organizzazione Prestazioni individuali/team Fatturato vendite servizi IT Survey di customer satisfaction Nr. di referenze di clienti Nr. di espansione di ingaggi Nr. di ingaggi successivi Atteggiamento del cliente Utilizzo dei servizi IT Percezione del practitioner Percezione del principal Seguente Seguente Seguente Seguente Seguente Precedente Precedente Precedente Precedente Utilizzo del team Prestazioni individuali/team Utilization rate Precedente Progetti con problemi Organizzazione Nr. di progetti con problemi Precedente 29

30 Le catene causali aiutano ad individuare gli indicatori che avranno il maggiore impatto, oltre ai fattori critici per aumentare il successo dei piani di formazione. Una volta che questi sono stati definiti, il metodo IBM aiuta ad individuare le misurazioni più importanti a cui puntare e di cui tenere traccia. Catena causale commissioni Riduzione ciclo di vendita del fatturato vendite Minor tempo di negoziazione profittabilità degli affari Conoscenze, abilità e attitudini Comportamenti Prestazioni individuali Fattori critici di successo (CSF) Abilitanti Prestazioni dell'organizz. Risultati di business Priorità di business Miglioramento stabilità dei prezzi Riduzione degli sconti Inibitori Identificare buoni margini di negoziazione Efettuare concessioni basate su principi Contenuto dell intervento Utilizzo di uno schema di negoziazione Focalizzarsi sugli obiettivi critici del cliente Proposed Measures Measurement Menu Attrition Rate Average Replacement Costs Average Lost Expertise Cost IBM Reputation Employee Recruitment Cost Absenteeism Rate Disciplinary Problems Quality of Communication and Teamwork Productivity New Hire Problems Early Problem Resolution Use of Productivity Tools and Resources Job/ Performance Expectations Mentoring New Hire Attitudes Team Member Attitudes Sources of data HR Records HR Records Estimate Estimate, Exit Interviews HR Records HR Records, New w Hire Manager r Survey y New w Hire Manager r Survey y New Hire Survey New Hire Productivity Indicators, New Hire Surve y, Ne w Hire Manage r Surve y HR Records New w Hire Survey, Exit Interviews Web Site Hits, New Hire Survey Average Replacement Costs New Hire Survey Average Lost Expertise Cost Mentoring Records, New Hire L4 Survey Employee Recruitment Cost New Hire Survey Team Member Survey/ Interviews Average Replacement Costs L3 L2 L1 L0 Piano di misurazione Average Lost Expertise Cost Employee Recruitment Cost Employee Recruitment Cost 30

31 Le misure (ricavabili dalla catena causale) vengono quindi seguite attraverso le altre fasi della metodologia LEM prima dell intervento predittiva durante Progettaz./sviluppo formativa pre implementaz. iniziale durante l implementazione in process post implementazione retrospettiva Misure Conoscenze e abilità Misure Comportamenti Supporto on-the-job Rafforzamento del management Altri fattori abilitanti Rimozione di fattori inibitori Misure Indicatori dell organizz. Misure Risultati di business 31

32 La misurazione formativa La misurazione formativa verifica che il piano di formazione proposto sia in grado di superare le molte barriere che potrebbero pregiudicare il raggiungimento di un risultato. Risultati Anche se un programma di formazione Prestazioni Prestazioni abilità e Comportamenti è ben progettato in senso tradizionale, vi sono molte barriere individuali dell'organizz. di business attitudini che possono impedire la partecipazione ai piani di formazione, ridurre l acquisizione di competenze, ostacolare il cambiamento dei comportamenti e limitare il miglioramento delle prestazioni. Conoscenze, (LEM) Se le prestazioni dei dipendenti aumentano, ad esempio, non è detto che migliorino necessariamente anche quelle dell azienda. E, anche un miglioramento delle prestazioni aziendali può non riflettersi sui risultati finanziari. predittiva formativa iniziale in itinere retrospettiva Dipende tutto dal grado di armonizzazione tra l apprendimento e i risultati, che si stabilisce attraverso la catena causale e l efficacia complessiva del piano di formazione. 32

33 La misurazione iniziale Senza i dati di partenza, non è possibile effettuare confronti tra prima e dopo e sapere se vi sono stati miglioramenti. I dati di partenza sono essenziali Prestazioni anche per Prestazioni fissare obiettivi Comportamenti credibili di misurazione dell apprendimento. individuali dell'organizz. Conoscenze, abilità e attitudini (LEM) Risultati di business Senza questi dati, si rischia di progettare il piano di formazione senza sapere quanto è necessario migliorare, o in quali aree. Anche se la raccolta di questi dati può richiedere molto tempo, saltare questo passaggio significherebbe ridurre notevolmente la possibilità di confronti significativi tra le misurazioni e metterebbe a predittiva formativa iniziale in itinere rischio la possibilità di collegare in modo credibile l apprendimento con i risultati di business. retrospettiva 33

34 La misurazione in itinere Il semplice fatto che il piano di formazione sia stato attentamente progettato ai fini del raggiungimento degli obiettivi di apprendimento e di performance, non significa che tali risultati verranno ottenuti. Conoscenze, abilità e attitudini Comportamenti Prestazioni individuali Prestazioni dell'organizz. Se si misurano i risultati mentre la formazione è in corso, è molto più probabile riuscire. (LEM) Risultati di business Questi dati forniscono un feedback tempestivo sull efficacia dell intervento, sui problemi che potrebbero richiedere qualche correttiva e sulle opportunità di migliorare ulteriormente predittiva formativa iniziale in itinere l intervento o, in rari casi, di interromperlo. retrospettiva 34

35 La misurazione retrospettiva La misurazione dei risultati al termine della formazione, o misurazione retrospettiva, può essere vista come il punto conclusivo della fase di misurazione in-itinere. Conoscenze, abilità e Lo scopo della misurazione individuali retrospettiva è fornire le valutazioni attitudini finali sull apprendimento, compreso il calcolo del ROI (Return on Investment), se lo si desidera. Utilizzata da sola, Learning la misurazione Effectiveness retrospettiva Measurement viene (LEM) effettuata troppo tardi per permettere di apportare cambiamenti all iniziativa di learning. predittiva Comportamenti formativa Prestazioni iniziale Prestazioni dell'organizz. in itinere Risultati di business retrospettiva Utilizzati nel quadro di un metodo di misurazione completo e sistematico, i dati retrospettivi possono invece aiutare a prendere decisioni consapevoli sui futuri investimenti in materia di formazione. 35

36 In sintesi: come si opera con il LEM? 1. Completare uno schema di catena causale Costruire una prima bozza di catena causale Migliorarla e verificarla con gli esperti della materia 2. Identificare le misure potenziali Creare un menu di misurazione Assegnare le priorità alle misure Sviluppare un piano di misurazione 3. Identificare i fattori abilitanti e gli inibitori 4. Definire i fattori critici di successo (CSF) 5. Implementare le soluzioni 36

37 Quando parliamo di ROI, cosa abbiamo in mente? ROI "Riduzione di costi" oppure ROI "Benefici di Business" 37

38 Il ROI basato sulla sola riduzione dei costi però può trarre in inganno Riduzione dei Costi ROI = x 100% = 100% 50 Il nostro ROI è eccezionale! ROI = x 100% = 233% ROI = x 100% = 400% ROI = x 100% = 900% Il ROI è calcolato dividendo per i costi la differenza tra la riduzione dei costi ottenuta in un intervento e i costi stessi e moltiplicando per 100% per ottenere un valore percentuale. ROI = Riduzione Costi Costi x 100% 38

39 In realtà le organizzazione più intelligenti sono attente a elevare il più possibile il loro ROI totale ROI Totale = ROI Risultati di Business + ROI Eliminazione costi Contenuti formativi Focus su una formazione critica per il business Analisi della catena casuale Erogazione della Formazione Aumentare il rapporto efficacia/costo dell'erogazione Riduzione delle spese di viaggio e di alloggio ROI risultati di business ROI riduzione di costi Risultati di business Fatturato Spese Profitti (Reddito netto) 39

40 Il ROI Risultati di Business" aggiunge informazioni sul valore reale della formazione non solo sulla riduzione dei costi! dei Risultati di Business E' buono, ma non così impressionante come la riduzione dei costi ROI = x 100% = 33% ROI = x 100% = 100% ROI = x 100% = 200% 20 Il ROI è calcolato dividendo per i costi la differenza tra i benefici ottenuti da un intervento e i costi stessi e moltiplicando per 100% per ottenere un valore percentuale. ROI = Benefici - Costi x 100% Costi 40

41 Il LEM può essere usato per guidare e per tracciare i veri risultati della formazione Livello 4 (Risultati di business) Predittiva Iniziale In-Process 1 In-Process 2 Retrospettiva Costi di 150K 320K 280K 205K 195K riparazione Fatturato 35M 21M 22M 24M 24M Attrito 2% 5% 4% 3% 2% ROI = Livelli 1-3 Predittiva Iniziale In-Process 1 In-Process 2 Retrospettiva Reazione 95% soddisfatti 96% soddisfatti Aprendimento Comportamenti Benefici - Costi Costi 98% risposte corrette 90% di impegni sui comportamenti 34% risposte corrette ROI = (725000) * - (136000) (136000) x100% = 433% *125K riduzione spese riparazione; 600K profitto con un aumento vendite del 20% 98% risposte corrette 80% 90% 95% 41

42 Con la nostra metodologia LEM operiamo per aiutare i nostri clienti a raggiungere il ROI totale massimo per la loro formazione Contenuti didattici Focus su una formazione critica per il business Analisi della catena causale ROI totale massimo Erogazione della Formazione Aumentare il rapporto efficacia/costo dell'erogazione ROI benefici di business ROI riduzione di costi Risultati di business Fatturato Spese Profitti (Reddito netto) 42