RELAZIONE BANCA E IMPRESA: EVOLUZIONE DEL RAPPORTO

Transcript

1 RELAZIONE BANCA E IMPRESA: EVOLUZIONE DEL RAPPORTO PESCHIERA DEL GARDA HOTEL AL FIORE 4 NOVEMBRE 2014 ORE 18-20

2 Agenda Ore 18,00 18,20: Il progetto Costruiamoci Relatore: Dott. Giampaolo Fogliardi (Studio Fogliardi) Ore 18,20-19,20: Convegno: Relazione banca e Impresa Evoluzione del rapporto Le modalità con le quali la banca valuta il merito di credito Gli strumenti di autodiagnosi e prevenzione I piani di sviluppo Le analisi per verificare le capacità di rimborso L approccio multidisciplinare Relatori: Dott. Gianluca Celentano (G Partners Srl) Dott. Giovanni Gerelli (G Partners Srl) Ore 19,20-19,45: L intervista di Mariangela Mariangela Fogliardi : 5 domande ai relatori Ore 19,45-20,00: Domande del pubblico Al termine il team Costruiamoci è lieto di offrire ai propri graditi ospiti un buffet-aperitivo

3 Relazione banca e impresa Ø Stiamo agendo al meglio? Come possiamo agire per migliorare il nostro rapporto con le banche? CONOSCENZA FIDUCIA INFORMAZIONE COERENZA TRASPARENZA VISION CAPACITA DI RIMBORSO

4 1. Banca: il merito di credito Ø La concessione dell affidamento da parte di un Istituto di credito si basa su 3 pilastri fondamentali FIDUCIA E CONOSCENZA MOTIVAZIONE DELLA RICHIESTA DI FIDO CAPACITA DI RIMBORSO CONCATENATI TRA LORO PER RISPONDERE A 3 QUESITI FONDAMENTALI CHI E? PERCHE CHIEDE IL FIDO? COME, QUANDO E SE RIMBORSERA?

5 1. Banca: il merito di credito Fiducia e conoscenza ENTITA DEI MEZZI PROPRI ANDAMENTO SETTORE E TREND DI MERCATO MERITO CREDITIZIO CAPACITA E KNOW HOW DELL IMPRENDITORE

6 1. Banca: il merito di credito Motivazione QUANTO? COME? CREDIBILITA DELLA RICHIESTA PERCHE?

7 1. Banca: il merito di credito La capacità di rimborso ANALISI ANDAMENTO STORICO ATTUALI IMPEGNI FLUSSI DI CASSA ATTESI PROIEZIONI

8 1. Banca: il merito di credito Principali errori Ø Uno dei principali errori che si possono commettere é quello di non comprendere che negli ultimi anni si è assistito ad una vera e propria rivoluzione finanziaria. Modificati i principi base che hanno regolato e regolano il rapporto tra Banca e Impresa. Si è passati dal discutere le condizioni a discutere se deliberare ed erogare. L accesso al credito sempre più correlato alla capacità di mostrare una condizione aziendale equilibrata. La redditività da sola non basta, occorrono livelli moderati di Indebitamento e corretto utilizzo delle fonti di capitale. Iniziative ritenute eccessivamente rischiose vengono bocciate dal sistema bancario.

9 1. Banca: il merito di credito Equilibrio aziendale Ø L accesso al credito sarà sempre più correlato alla capacità di mostrare una condizione aziendale equilibrata che permette di contenere il livello di rischio (finanziario) dell impresa. L equilibrio si valuta verificando il raggiungimento di: Una redditività e flussi di cassa sufficienti Un livello di indebitamento sostenibile Corretto utilizzo delle fonti di capitale Un attenta gestione del credito e controllo insoluti Analisi storica e prospettica Rating bancario

10 1. Banca: il merito di credito Ratio da rispettare Ø Se almeno 3-4 su 5 dei seguenti indici sono rispettati l azienda è in sostanziale equilibrio quindi potrà essere considerata bancabile. Posizione finanziaria netta / Ricavi < 30% Posizione finanziaria netta / Ebitda < 3 Posizione finanziaria netta / Patrimonio Netto < 3 Flusso di cassa operativo / Servizio del debito finanziario (DSCR) > 1,2 Ebit / Oneri finanziari (ICR) > 1,5 La dimensione del debito finanziario è fisiologica La parte del debito finanziario eccedente deve essere rinegoziata

11 2. Impresa: comunicare con la banca Quando Ø Ci sono momenti canonici per comunicare con la banca: PRESENTAZIONE DEL BILANCIO E/O DELLA DICHIARAZIONE DEI REDDITI RINNOVO FIDI PRESENTAZIONE DOMANDE DI FIDO Ma attenzione, perché è l ANDAMENTALE che quotidianamente parla con la banca e che oggi rappresenta la voce più ascoltata

12 2. Impresa: comunicare con la banca Cosa Ø Per definire cosa comunicare alla banca dobbiamo avere come riferimento una pluralità di fattori che sono: LE MACRO AREE PER L ATTRIBUZIONE DEL RATING Capacità di generare cassa Copertura degli impegni finanziari Solidità patrimoniale Stabilità dei margini operativi LA PLURALITA DI UFFICI CHE LEGGERANNO I DOCUMENTI Documenti ufficiali per chi gestisce i rischi Documenti che parlano della gestione e delle prospettive future per il funzionario di filiale e/o gestore Non dare mai per scontato che il vostro interlocutore sia persona esperta del settore La documentazione viene letta in scala gerarchica all interno della banca

13 2. Impresa: comunicare con la banca Cosa Ø Per definire cosa comunicare alla banca dobbiamo avere come riferimento una pluralità di fattori che sono: LA TIPOLOGIA DI FIDI E DI GARANZIE Fidi e garanzie in essere e/o richiesti Effettivo rischio che ciascuna banca si è assunta UNA ATTENTA VALUTAZIONE DEI DATI CONSUNTIVI CHE ABBIANO ANCHE VALORE PREVISIONALE Bilancio d esercizio Bilanci infrannuali GLI OBIETTIVI CHE L AZIENDA SI E POSTA Conferma rating, fidi, condizioni con outlook positivo Porre le basi per ottenere migliore rating, quindi migliori condizioni e/o maggiori fidi La non riduzione del rating e dei fidi

14 2. Impresa: comunicare con la banca Cosa SE QUESTO E IL QUADRO DI RIFERIMENTO QUALI INFORMAZIONI COMUNICARE ALLE BANCHE? DATI E INFORMAZIONI DEVONO DIMOSTRARE CHE: L azienda ha una profonda conoscenza del mercato e delle sue tendenze I prodotti e servizi offerti soddisfano l esigenza della clientela L azienda conosce le strategie giuste per operare sul mercato ed ha i mezzi finanziari, materiali ed il personale per realizzarle L azienda ha gli strumenti per monitorare la propria attività (soprattutto nella dimensione finanziaria quella di maggiore interesse per la banca e più problematica ormai da molto tempo) L azienda conosce i suoi numeri E IN SITUAZIONI DI ANDAMENTO NEGATIVO (che in questo momento non è certo l eccezione)? Valgono gli stessi principi, con l aggiunta di dimostrare che: Ø L azienda ha le risorse per fare fronte alle perdite presenti (e future) ed ha fatto quanto in suo potere per poter arginare i fattori negativi Ø Che i soci se hanno risorse addizionali hanno l intenzione di metterli a disposizione dell azienda, se necessario

15 2. Impresa: comunicare con la banca Cosa IN ALTRI TERMINI SERVE: BILANCIO E RELATIVA ANALISI Un bilancio, ovviamente di complessità proporzionata alla dimensione e tipologia di attività, che metta in evidenza tutti gli elementi necessari per l attribuzione del rating, con precise e chiare delucidazioni ove necessario; La relazione sulla gestione, in cui comunicare la visione che l azienda ha dei vari mercati in cui opera, la propria strategia, i risultati ottenuti, le difficoltà incontrate e cosa l azienda sta facendo per rispondere ai mutamenti del mercato e che faccia capire il posizionamento dell azienda nella supply chain, i plus della propria offerta rispetto alla concorrenza; Il rendiconto finanziario, che metta in evidenza la dinamica intervenuta su fonti e impieghi; ANALISI QUALITATIVA E PROSPETTICA Far comprendere che l azienda conosce il mercato ed i suoi trend e che l offerta aziendale è in linea con il mercato; Spiegare e motivare gli aspetti negativi, meglio dare una propria interpretazione dei fatti piuttosto che tacere lasciando immaginare che la situazione sia peggiore di quella che appare; MONITORAGGIO FLUSSI Per attivare il dialogo e le richieste con giusto anticipo;

16 3. Strumenti di autodiagnosi Alcuni strumenti di autodiagnosi Budget come strumento operativo di pianificazione e controllo di breve termine (12 mesi) Piano industriale come strumento di pianificazione e controllo di medio termine (3 anni) Cash flow operativo (12 mesi) e cash flow previsionale (36 mesi) Rolling Pianificazione fiscale e stima degli impatti economici e finanziari Valutazione legale dei profili di rischio e di responsabilità correlati alla contrattualistica ed agli impegni assunti Il team di lavoro Management Commercialista Consulente del lavoro Advisor industriale e finanziario Studio legale Temporary manager

17 3. Strumenti di autodiagnosi Equilibrio patrimoniale Corretto utilizzo delle fonti di capitale nella copertura dei fabbisogni finanziari (es. necessità di consolidare il debito). Equilibrio finanziario Livello di indebitamento finanziario (le manovre sono spesso accompagnate da richieste di aumento di capitale sociale) Equilibrio economico Capacità di generare margini adeguati per remunerare il costo delle fonti di capitale (l attenzione è posta sull EBITDA) Un impresa in equilibrio deve essere in grado di garantire mediante la generazione di flussi di cassa positivi il rimborso del debito (DSCR > 1)

18 3. Strumenti di autodiagnosi Attenzione ai flussi di cassa! Le imprese tendono a focalizzarsi maggiormente sulla differenza tra costi e ricavi per migliorare la propria redditività, piuttosto che sulla gestione del capitale circolante netto (CCN). Occorre focalizzare la gestione del capitale circolante, massimizzando il valore dell impresa e liberando cassa. periodi Un miglioramento del CCN, in di crisi o di crescita, rappresenta un fattore sul quale puntare per bilanciare l impatto finanziario negativo della contrazione del fatturato o degli investimenti.

19 3. Strumenti di autodiagnosi I principali cicli per la riduzione del Working Capital Key drivers - Controllo del credito CICLO ATTIVO - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito MAGAZZINO CICLO PASSIVO Key drivers - Planning di vendita/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Magazzinaggio Key drivers - Termini di pagamento - Sconti - Procurement process - Processo di pagamento

20 3. Strumenti di autodiagnosi IL BILANCIO E LA RELATIVA ANALISI IL BUDGET DI TESORERIA L ANALISI QUALITATIVA E PROSPETTICA CONOSCERE LA PROPRIA AZIENDA IL PIANO INDUSTRIALE

21 3. Strumenti di autodiagnosi Il bilancio e la relativa analisi STRUTTURA FINANZIARIA E PATRIMONIALE GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO CAPACITA DI RIMBORSO DEI FINANZIAMENTI CAPACITA REDDITUALE E AUTOFINANZIAMENTO CRESCITA E MARGINALITA Equilibrio rispetto al settore ed al business model Valutazioni delle componenti e della loro dinamica Capacità dell azienda di generare flussi per rimborsare prestiti Capacità di generare cassa per azionisti e progetti di sviluppo Andamento del fatturato e degli utili PN/AFN (PN+M/L)/AFN PN/PFN Indici di rotazione e loro variabilità EBITDA/PFN FONTE E IMPIEGHI ROA ROI ROE EBITDA/FATTURATO CAPEX ROS Utilizzo cap. produttiva, efficienza

22 3. Strumenti di autodiagnosi L analisi qualitativa e prospettica AZIONARIATO MANAGEMENT ATTIVITA DELL IMPRESA MERCATI DI RIFERIMENTO STORICITA DELL AZIENDA Capacità relazionali con ambiente economico sociale Anno di costituzione N. azionisti e loro corrrelazioni Settori di sbocco, Dimensione dei mercati di riferimento R&D, marchi Internazionalizzazione CARATTERISTICHE SETTORIALI N. /caratteristiche dei mercati Ciclicità/maturità Caratteristiche della supply chain Maturità del management e dei prodotti Dinamiche competitive, barriere a tutela dei vari mercati Fatturato prodotti tradizionali e nuovi Nuovi e vecchi mercati Fattori di vincolo e di successo

23 3. Strumenti di autodiagnosi L analisi qualitativa e prospettica Posizionamento impresa nelle varie supply chain Dimensione relativa Fidelizz. clientela, Raffronti con i leader QUALITA DEI PROCESSI INDUSTRIALI Investimenti e qualità del personale e dell organizzazione Costi legati alla non qualità Servizio al cliente LIVELLO DI INTEGRAZIONE Integrazione a valle e a monte, outsourcing Tipicità supply chain, Vantaggi, svantaggi competitivi Monitoraggio costante, analisi competitors Analisi SWOT Azienda padronale Azienda manageriale Successione Analisi di tipo organizzativo POSIZIONE COMPETITIVA ELEMENTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA MANAGEMENT

24 3. Strumenti di autodiagnosi Il budget di tesoreria Per rendere più efficiente l impresa è necessario rendere efficiente la struttura finanziaria e dotarsi di giusti strumenti di controllo e pianificazione. Ogni richiesta finanziaria (ampliamento fidi, nuovi finanziamenti, riduzioni oneri e commissioni) avanzate dall impresa agli Istituti di credito, devono essere sempre accompagnate da una analisi nel breve (budget di tesoreria) e nel medio-lungo termine (piani industriali). Pianificare consente di anticipare i momenti di tensione finanziaria, ricercare le soluzioni prima che la situazione possa complicarsi, equilibrare l andamentale. INFO ANDAMENTALI: LA BANCA ANALIZZA LA CENTRALE RISCHI IL RATING BANCARIO E DETERMINATO IN PREVALENZA DALL ANDAMENTALE

25 3. Strumenti di autodiagnosi Il budget di tesoreria Ø Utilizzare modelli di simulazione per i propri fabbisogni finanziari consente ad esempio di: Prestare attenzione ai tempi di incasso e di pagamento e di CCN (stock) Analizzare anticipatamente l impatto di un calo di fatturato/ la riduzione di margini Valutare l impatto fiscale e contributivo Verificare la capacità di rimborso dei finanziamenti /impegni Attivare un dialogo finanziario Con gli stakeholders (clienti, fornitori, banche, fisco)

26 4. I piani di sviluppo Ø Il business plan o piano industriale rappresenta il piano di sviluppo di una nuova attività o di una attività già esistente ed è formulato per programmare la gestione aziendale, per dimostrare il motivo per cui si chiede un finanziamento, per ricercare nuovi soci o cedere l'azienda o in situazioni di crisi per accedere agli strumenti di ristrutturazione del debito. Volendo sintetizzare un contenuto minimo possiamo ipotizzare: 1. Indice 2. Sintesi dell'azienda 3. Figure dirigenziali chiave 4. Know how 5. Investimenti 6. Piano di marketing 7. Statistiche di mercato 8. Esame della concorrenza 9. Piano economico, patrimoniale e finanziario

27 4. I piani di sviluppo Ø Tra gli errori più frequenti nel redigere un business plan, possiamo segnalare Business plan di alcune pagine Presentarsi presso un ente finanziario per richiedere un finanziamento con una sintesi del progetto di poche pagine, dando per scontato che il nostro interlocutore abbia noto il contesto di riferimento, la situazione aziendale ed i riflessi economici, patrimoniali e finanziari della richiesta. Dettaglio delle operazioni contemplate nel piano Un piano economico e finanziario risulta spesso incomprensibile se non è spiegato attraverso una breve presentazione dei fatti salienti in esso contemplati. Assenza di chiari obiettivi e mancanza di coerenza con lo status quo Perché l azienda intende procedere ad un determinato investimento/progetto, come quali reazioni si attende dal mercato, il progetto va ad inserirsi e a influenzare la situazione attuale. Manca l indicazione delle figure chiave dirigenziali Esplicitazione delle figure dirigenziali chiave nell azienda, che sono in grado di realizzare il piano e se ne assumono la responsabilità.

28 4. I piani di sviluppo Ø Tra gli errori più frequenti nel redigere un business plan, possiamo segnalare Nessuna stima del mercato La stima del mercato è molto importante per capire quale futuro potrà avere l azienda ed è normalmente mancante in moltissimi business plan. I dati del mercato sono spesso recuperabili senza alcun costo presso le associazioni di categoria oppure sul web così come le stime dell evoluzione futura. Non conoscere il proprio mercato è una grave lacuna. Nessun esame della concorrenza Quanto vale la propria concorrenza è un sistema semplice da determinare ma spesso sottovalutato. Analisi swot mancante Questa analisi serve a dimostrare i vostri punti di forza e anche i vostri punti di debolezza. L analisi SWOT, è uno strumento di pianificazione strategica uusato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities), e le minacce (Threats) di un progetto o un impresa.

29 4. I piani di sviluppo Ø Tra gli errori più frequenti nel redigere un business plan, possiamo segnalare Solo un conto economico (assenza della dimensione economica e finanziaria) Presentarsi con un conto economico previsionale è il tipico errore di chi ha una preparazione solo di tipo contabile e non strategica. Capire la struttura finanziaria presente e futura dell azienda è quindi impossibil; inoltre risulta incomprensibile come i risultati di fatturato e lo sviluppo dei costi possano essere attendibili. Margini e Prodotti Nessuna indicazione sulll andamento dei margini di contribuzione dei denotano prezzi calanti dovuti a prodotti. Margini ridotti o in discesa concorrenza agguerrita o mercato in difficoltà. Se non si desidera entrare nel dettaglio per motivi di riservatezza va indicato almeno il margine medio sui prodotti esplicitando come è stato calcolato.

30 4. I piani di sviluppo Ø Tra gli errori più frequenti nel redigere un business plan, possiamo segnalare Sviluppo del Conto economico, dello Stato patrimoniale e dei flussi di cassa Il conto economico stimato dovrebbe riguardare i 3-5 esercizi successivi con almeno un anno consuntivo di riferimento. Deve essere supportato analiticamente voce per voce e non con cifre aggregate che fanno intravedere una scarsa programmazione del business plan. Lo stato patrimoniale alla fine di ciascun periodo è estremamente importante perché permette di conoscere la struttura finanziaria, lo sviluppo degli investimenti e le dinamiche del CCN. Bancabilità del piano di sviluppo Fondamentale è procedere allo sviluppo dei flussi di cassa, al fine di dimostrare la capacità di rimborso dei finanziamenti in essere e di quelli richiesti; le richieste dovranno essere coerenti in termine di importo, tipologia della linea e durata. Nelle start-up è bene inserire anche il budget di cassa mensile del primo esercizio per far comprendere come gestirete le entrate e le uscite per far decollare l attività.

31 4. I piani di sviluppo Ø Analizzati gli errori più frequenti nel redigere un business plan, possiamo sintetizzare i contenuti minimali che devono essere inseriti in un piano industriale Presentazione aziendale (storicità, management ) Indicazione del nuovo progetto (o cause della crisi se piano di risanamento) Assunzioni: coerenza e veridicità dei dati iniziali PL, BS, CASHFLOW: flussi di cassa previsionali per l intero arco di piano (3-5 anni) Richiesta/manovra finanziaria e sostenibilità dei covenants richiesti Mensilizzazione/Trimestralizzazione dei flussi di cassa almeno per il primo anno (verifica DSCR)

32 5. La centrale rischi Ø Il RATING calcola la probabilità di default misurata negli anni passati e sulle capacità dell azienda di generare reddito futuro. In base a quanto fin qui analizzato abbiamo compreso che il rating viene determinato in base a: DATI DI BILANCIO INFO ANDAMENTALI INFO QUALITATIVE Pertanto se vogliamo migliorare il rapporto di relazione con l istituto e ottenere migliori condizioni è fondamentale, come già detto in precedenza agire su tutte le 3 leve. LA CENTRALE RISCHI

33 5. La centrale rischi Ø Le info andamentali sono registrate nella Centrale dei Rischi (CR): un sistema informativo sull'indebitamento della clientela verso le banche e le società finanziarie, con indicazione per singolo istituto e per singola linea tra accordato, utilizzato, garantito e gli eventuali crediti scaduti. La Centrale dei Rischi ha l'obiettivo di: migliorare il processo di valutazione del merito di credito della clientela innalzare la qualità del credito concesso dagli intermediari rafforzare la stabilità finanziaria del sistema creditizio. La Centrale dei Rischi favorisce l'accesso al credito per la clientela "meritevole". I dati della CR sono riservati. Chi vuole conoscere la propria posizione presso la Centrale dei Rischi può rivolgersi alle Filiali della Banca d'italia. Per la correzione di eventuali errori nelle segnalazioni, l'interessato deve rivolgersi direttamente all'intermediario.

34 5. La centrale rischi Altro elemento molto utile al sistema bancario, presente nella Centrale dei Rischi è l indicazione delle garanzie rilasciate con indicazione se trattasi di Garanzie direttamente rilasciate dall azienda o dai Soci o se accompagnate da supporti esterni (es. Confidi, Fondo Centrale di Garanzia). Ovviamente per la banca le garanzie hanno valenza plurima: Riducono il rischio sul credito Riducono l assorbimento del patrimonio di vigilanza Va detto che oggi le banche chiedono sempre garanzie, seppure nella speranza di non doverle mai utilizzare e pertanto poter offrire garanzie non è sinonimo di sicurezza di ottenere il fido, a monte ci devono essere le analisi e le chiari indicazioni dei motivi per i quali stiamo richiedendo credito.

35 6. Le garanzie Ø Negli ultimi anni è variata la «gerarchia» nell importanza delle garanzie sia per motivi di regolamentazione sia per andamenti di mercato. Solo una brevissima panoramica sulle fattispecie più diffuse : Garanzie ipotecarie: stante l andamento di mercato hanno una validità in funzione della vendibilità del bene, sono sempre legate ad operazioni di finanziamento a lungo termine Garanzie personali: con la nuova normativa praticamente sono senza valore ai fini dell assorbimento di patrimonio di vigilanza, vengono richieste perché è un modo per vincolare psicologicamente l imprenditore, giocano sul suo amor proprio nel rispettare gli impegni Garanzie dei Confidi sono molto gradite alla banca perché presuppongono una valutazione del rischio da parte di un terzo qualificato (condivisione della valutazione) e per la validità sia ai fini della copertura dei rischi che di assorbimento del patrimonio di vigilanza. Inoltre, molto spesso, sono collegate a crediti agevolati da istituzioni di vario tipo, quindi meno onerosi per il cliente

36 6. Le garanzie Titoli della banca a garanzia Difficile offrir di meglio alla banca che guadagna due volte, sulla bassa cedola offerta dai suoi titoli e sulla validità della garanzia a tutti gli effetti sia di copertura dei rischi che di assorbimento del patrimonio di vigilanza Warning E indispensabile tuttavia sottoscrivere sempre una equilibrata garanzia, per non compromettere i rapporti con gli altri soggetti finanziatori, facendo attenzione nel concedere garanzie alla banca che cercherà di avere tutto il patrimonio aziendale e personale a garanzia dei suoi fidi, senza alcun limite, vanificando le strutture societarie create per limitare il rischio (es. società di capitali).

37 7. L approccio multidisciplinare MANAGEMENT AZIENDALE (TEMPORARY MANAGER) COMMERCIALISTA Pianificazione fiscale, Rapporto fiduciario Gestione rapporti con Agenzia, Equitalia CONSULENTE DEL LAVORO Ottimizzazione costo del lavoro Opportunità normative ADVISOR FINANZIARIO Controllo di gestione, budget, piani Monitoraggio flussi, finanza agevolata STUDIO LEGALE Analisi contrattuale, Tutela e controllo rapporti bancari Garanzie,