Studio WCM Performance Excellence 2014 Management Summary

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1 Studio WCM Performance Excellence 2014 Management Summary

2 Introduzione Centro di ricerca presso l Università di San Gallo Definizione di capitale circolante (working capital) Supply Chain Finance-Lab della Posta Lo studio Performance Excellence sul tema della gestione del capitale circolante (WCM) è stato elaborato dal Supply Chain Finance-Lab dell Università di San Gallo. Il Supply Chain Finance-Lab è un centro di ricerca della Posta istituito nell autunno del 2013 presso la cattedra di gestione logistica dell Università di San Gallo. Presso tale laboratorio si conducono ricerche applicative incentrate sull interfaccia tra il supply chain management, la logistica e la gestione finanziaria, con l obiettivo di sviluppare nuovi concetti e metodi innovativi nella gestione del capitale circolante. Il presente studio è il primo di una serie di studi effettuati con cadenza annuale e aventi come obiettivo la registrazione sistematica della gestione del capitale circolante in Svizzera. La gestione del capitale circolante come strumento di ricerca Il capitale circolante è dato dalla differenza tra l attivo circolante e i debiti a breve termine, perciò si parla anche di capitale circolante netto (net working capital) o di attivo circolante netto. Nel presente studio questi termini vengono utilizzati come sinonimi. Comprensione e obiettivi del WCM La gestione del capitale circolante (working capital management WCM) si pone principalmente due obiettivi: in primo luogo il controllo dell attivo circolante netto per migliorare il cash flow e in secondo luogo il consolidamento della capacità di autofinanziamento dell azienda, permettendo così di ridurre la dipendenza da finanziamenti esterni e i rischi di liquidità. Un controllo globale, inoltre, ha come conseguenza processi più efficienti nel WCM. Ambiti d intervento del WCM Il ciclo cash-to-cash è l indice più importante nel WCM: misura la durata dell immobilizzazione del capitale ed è composto da durata dei crediti e portata delle scorte, al netto della durata dei creditori. Dal ciclo cash-to-cash derivano i quattro settori d intervento del WCM: ciclo order-to-cash: gestione debitori ciclo forecast-to-fulfil: gestione delle scorte e dei trasporti ciclo purchase-to-pay: gestione creditori ciclo credit-to-interest: gestione della liquidità 2

3 Obiettivo dello studio Contenuti dello studio Articolazione dello studio e finalità Obiettivo dello studio condotto nel primo semestre 2014 è l individuazione di benchmark specifici per ogni settore, ma anche di benchmark universali per il WCM. Oltre al rilevamento dello status quo, lo studio si propone di comprendere il significato di Excellence nel WCM e definire possibili fattori d influsso quali ad es. settore e dimensioni dell azienda. Inoltre sono state verificate le strategie messe in atto nella gestione del capitale circolante dalle aziende che adottano principi di good practice. Questo studio intende così fornire utili indicazioni di ottimizzazione alle aziende che vogliono gestire il loro capitale circolante in modo efficiente. In questo studio vengono esaminati sei settori di performance (figura 1), per poi passare a un analisi quantitativa basata sugli indici. Tale analisi viene condotta partendo dalla prospettiva dell azienda (ad es. strategia e organizzazione), ed è seguita da un esame dettagliato dei quattro settori d intervento nel WCM. Strategia e organizzazione del WCM Gestione della liquidità Ciclo credit-to-interest Gestione creditori Ciclo purchase-to-pay Attivo circolante netto Ciclo cash-to-cash Gestione debitori Ciclo order-to-cash Gestione scorte e trasporti Ciclo forecast-to-fulfil Indici WCM Figura 1: Settori di performance del WCM 3

4 Gruppi target dello studio Il presente studio si rivolge principalmente a imprese industriali e commerciali, fornitori di servizi ed enti pubblici. Per un attenta analisi delle differenze tra i vari settori è stato realizzato un questionario esaustivo e specifico per ognuno di essi, ed è stato valutato ogni settore d intervento in base a una ponderazione diversa per ciascuno. Al sondaggio hanno preso parte in totale 62 aziende, esponenti dei tre gruppi target (figura 2). Gruppi principali Volume d affari (totale) 16% 16% 5% 19% 41% 65% 38% Fino a CHF 10 milioni Tra CHF 10 e 100 milioni Tra CHF 100 e 1000 milioni Oltre CHF 1000 milioni Industria e commercio (ad es. commercio, meccanica, beni di consumo e settore alimentare) Enti pubblici (ad es. ospedali e distributori di energia) Fornitori di servizi (ad es. commercio, trasporti, assicurazioni, media) Figura 2: Panoramica dei partecipanti allo studio Analisi e interpretazione dei risultati dello studio L analisi e l interpretazione della ricerca empirica ha permesso in primo luogo di stilare un quadro generale del mercato svizzero, e tale risultato complessivo confluirà nello studio WCM Performance Excellence. In un secondo momento i dati raccolti, resi anonimi, verranno utilizzati per allestire una banca dati di benchmarking. In questo modo sarà possibile confrontare le prestazioni delle singole imprese. La figura 3 mostra sotto forma di punti (fino a un massimo di 1000) il livello delle prestazioni dei partecipanti e mette in evidenza le aziende che adottano il principio di good practice. 361 Arretrato 549 Standard Top performer Volume d affari (in milioni di CHF) Aziende che adottano principi di good practice Figura 3: Livello delle prestazioni dei partecipanti Definizione di aziende good practice Le aziende che si attengono al principio di good practice (cfr. figura 3) si distinguono per la loro elevata indipendenza da fonti di finanziamento esterne, per un esiguo rischio di liquidità e per un elevata professionalità nei processi. Di conseguenza presentano tempi brevi per il ciclo cashto-cash, una situazione eccellente sul fronte delle liquidità e bassi costi. 4

5 Risultati dello studio Costi complessivi del WCM: CHF 530 miliardi Informazioni generali Una prima stima ha calcolato che i costi complessivi delle aziende svizzere in tema di gestione del capitale circolante ammontano a quasi CHF 530 miliardi. Questa cifra comprende, oltre ai costi del capitale per scorte, debitori e creditori, anche i costi dei materiali, dei prodotti, del personale, d esercizio e altri costi collegati all attivo circolante netto (cfr. figura 4). 6% Potenziale outsourcing a fornitori di servizi esterni Costi complessivi del WCM: CHF 530 miliardi Figura 4: Potenziale di outsourcing dei costi complessivi a fornitori di servizi esterni Potenziale di fatturato per fornitori di servizi esterni: CHF 29,5 miliardi Parte di tali costi calcolatori, inoltre, è da riportare alla voce fornitori di servizi esterni. Una scelta comunque vantaggiosa perché in questo modo è possibile concentrarsi sulle proprie competenze di base e sulla professionalizzazione. Tali costi corrispondono così al potenziale di fatturato per fornitori di servizi esterni nella gestione del capitale circolante, il cui valore stimato è di circa CHF 29,5 miliardi in Svizzera. Concentrazione sulle competenze di base grazie a una maggiore quota di outsourcing Il presente studio mostra come la quota sinora destinata all outsourcing nella gestione del capitale circolante sia relativamente esigua: più del 70% delle aziende non ha ancora esternalizzato alcun processo, oppure solo pochi processi WCM. Le aziende che adottano i principi di good practice si distinguono quindi spesso anche per la loro tendenza ad assegnare esternamente processi di supporto, ad esempio preferendo servirsi di fornitori di servizi esterni per la gestione dei crediti. Importanza dei processi clienti nel WCM Di fondamentale importanza per tutti i settori è il ciclo order-to-cash (gestione debitori), anche se tra i vari settori e al loro interno è possibile individuare differenze anche marcate. Meno rilevante, invece, agli occhi delle imprese è il ciclo credit-to-interest, che riguarda la gestione della liquidità, un campo che quindi ha ancora un enorme potenziale per molte aziende. Conflitti di obiettivi tra servizio, costi e immobilizzazione del capitale Nei settori d intervento del WCM le aziende si devono confrontare continuamente con conflitti di obiettivi tra servizio, costi e immobilizzazione di capitale: la riduzione dei termini di pagamento può ad es. portare a conflitti di obiettivi con la soddisfazione dei clienti. Per questo motivo anche per le aziende che aderiscono al principio di good practice è indispensabile la definizione di obiettivi in armonia tra loro. Potenziale non sfruttato attraverso il coinvolgimento di partner esterni Nell ambito del WCM vengono presi in considerazione perlopiù gli indici specifici delle aziende e sono invece trascurate le conseguenze su partner esterni nella supply chain, quali clienti e fornitori. Ad esempio gli obiettivi strategici per oltre l 80% delle aziende non sono definiti né in base ai clienti e ai fornitori principali, né tantomeno in accordo con i più importanti provider di servizi. I partner esterni vengono coinvolti raramente anche nei progetti per l ottimizzazione dei quattro settori d intervento del WCM. Ma proprio un approccio all analisi del capitale circolante che coinvolga la supply chain (ad es. il reverse factoring) potrebbe offrire un notevole potenziale per tutti i settori. Good practice con impiego di soluzioni innovative Le aziende che adottano i principi di good practice non sono eccessivamente ambiziose. I loro obiettivi non differiscono particolarmente da quelli delle altre aziende, tuttavia si distinguono grazie a processi all avanguardia e alla coerenza del controlling. Inoltre non puntano soltanto su metodologie classiche come il Customer Relationship Management, bensì utilizzano in misura sempre maggiore anche soluzioni innovative come ad es. il factoring. 5

6 Un andamento sostanzialmente positivo Indici WCM In via generale le aziende svizzere sono riuscite negli ultimi tre anni a ridurre leggermente la durata dell immobilizzazione del loro capitale. Il tempo medio del ciclo cash-to-cash varia sensibilmente nei vari gruppi professionali (cfr. figura 5): per l industria e il commercio circa 94 giorni per i servizi circa 47 giorni per gli enti pubblici circa 32 giorni Nel caso di tempi negativi del ciclo cash-to-cash, le aziende possono usufruire come credito a tasso zero del capitale disposto dai clienti per i crediti a breve scadenza, a svantaggio però di partner esterni nella supply chain quali ad es. fornitori e clienti. Tempo (giorni) Valore medio Virtual Star Industria e commercio Servizi Enti pubblici Totale Figura 5: Panoramica dei tempi del ciclo cash-to-cash per gruppi professionali Virtual Star: azienda virtuale che per ogni settore di performance ipotizza la media dei risultati dei tre partecipanti migliori. 1 Un andamento differenziato delle prestazioni Circa il 30% delle aziende ha potuto migliorare i propri parametri di Days Sales Outstanding (durata dei crediti), Days Inventory Held (portata delle scorte) e Days Payables Outstanding (durata dei creditori). Quasi il 20% delle aziende interpellate ha tuttavia segnalato un peggioramento di questi indici. A tale riguardo, si deve tenere in conto come una durata sempre maggiore dell immobilizzazione del capitale non sia necessariamente da ricondurre a un cattivo WCM. In questo modo, ad esempio, anche una consistente crescita aziendale o l acquisizione di un altra azienda potrebbero portare a un prolungamento della durata dell immobilizzazione del capitale. Differenze tra i vari settori e al loro interno In linea con le aspettative, sono emerse differenze consistenti tra i vari settori: un elevata varianza si riscontra specialmente nei Days Inventory Held dei tre gruppi (industria e commercio, servizi ed enti pubblici). Inoltre sono emerse, a seconda del grado di internazionalizzazione, anche differenze sostanziali per quanto riguarda i Days Sales Outstanding e i Days Payables Outstanding all interno dei vari settori. Possibili spiegazioni possono essere trovate nelle diverse abitudini di pagamento nelle varie regioni o nei tempi di consegna più estesi per via di attività aziendali transfrontaliere. Inoltre è stato rilevato che, non avendo ancora sfruttato appieno il loro potenziale, grazie a strategie specifiche per ogni settore le aziende possono migliorare nettamente il loro capitale circolante. Good practice: una minore durata dell immobilizzazione del capitale Le aziende aderenti ai principi di good practice si distinguono per valori eccellenti in tutte le tre componenti del ciclo cash-to-cash. La durata dell immobilizzazione del loro capitale è nettamente più breve se confrontata con la media delle altre aziende. Negli ultimi tre anni, inoltre, hanno migliorato sensibilmente le singole componenti del ciclo cash-to-cash. 6

7 Responsabilità WCM nella gestione degli affari Mancanza di una organizzazione e di una strategia coordinata a livello interfunzionale Strategia e organizzazione nella gestione del capitale circolante Nella maggior parte delle aziende la responsabilità del WCM compete al livello gerarchico del consiglio direttivo e/o della direzione. I soggetti provenienti dai settori dei servizi e degli enti pubblici non hanno assegnato la responsabilità generale ad alcun livello gerarchico specifico: questa mancata assegnazione della responsabilità può causare difficoltà di armonizzazione ed elevati oneri di coordinamento. Gran parte delle aziende ottimizza il proprio capitale circolante all interno dei singoli cicli, denunciando così per il WCM la mancanza di un organizzazione e di una strategia coordinata in maniera trasversale alle diverse funzioni. L attivo circolante netto influenza funzioni molto diverse tra loro, quali distribuzione, logistica, produzione, acquisti, finanze e controlling. Questi settori hanno solitamente obiettivi in contrasto tra loro per quanto concerne servizi, costi e immobilizzazione del capitale. Un organizzazione e una strategia coordinate in maniera trasversale alle diverse funzioni possono in questo caso essere utili a mediare tra i diversi settori (figura 6). Strategia del triangolo degli obiettivi WCM Organizzazione del WCM Servizio e qualità WCM Head Armonizzazione/ sincronia Obiettivi Costi Immobilizzazione del capitale Figura 6: Mediazione tra conflitti di obiettivi per mezzo di un organizzazione armonica Good practice: strategia e organizzazione WCM chiara Differentemente dalle altre aziende, quelle che si attengono ai principi di good practice hanno una strategia differenziata per ogni settore del WCM e fissano altresì i loro obiettivi in modo preciso e documentabile. Possibili conflitti di obiettivi vengono affrontati e risolti in modo consapevole (ad es. stabilendo delle priorità). Non soltanto la responsabilità, ma anche l esecuzione di tutte le funzioni chiave del WCM sono organizzate in modo univoco e preciso. 7

8 Ciclo order-to-cash (gestione debitori) Obiettivi 100% Metodi 0% Processi Controlling e IT Valore medio industria e commercio Virtual Star Valore medio servizi Valore medio enti pubblici Figura 7: Livello delle prestazioni del ciclo order-to-cash: Accento posto sulla necessità di evitare ritardi e mancati pagamenti Per quanto riguarda la gestione debitori è emersa chiaramente a livello intersettoriale l importanza fondamentale dell ottimizzazione dell immobilizzazione dei capitali relativi ai crediti. Oltre il 70% delle aziende ritiene importante o addirittura estremamente importante la prevenzione di ritardi e mancati pagamenti, mentre il 60% ritiene necessari processi di fatturazione e di accredito più rapidi. Soddisfazione dei clienti spesso secondaria La soddisfazione dei clienti segue poi soltanto al secondo posto, e viene considerata dal 60% degli enti pubblici un fattore di scarsa o media importanza. La consapevolezza del problema relativo ai costi di processo è presente soprattutto presso le aziende che adottano principi di good practice, le quali a differenza della media attribuiscono una notevole importanza a questo aspetto. Focus su una gestione debitori di tipo reattivo I processi di una gestione debitori reattiva (come ad es. nel caso di una procedura di sollecito e di recupero crediti) sono tenuti decisamente in maggiore considerazione da tutte le aziende rispetto ai processi della gestione debitori preventiva (come il precedente controllo della solvibilità). Oltre il 70% delle aziende non effettua infatti alcun controllo degli indicatori di allarme precoce per eventuali ritardi e mancati pagamenti. Per contro, quasi l 80% delle aziende ha introdotto una procedura di sollecito tempestiva e coerente. Good practice con una gestione debitori completa Le aziende aderenti ai principi di good practice si distinguono per un elevata efficienza sia nella gestione debitori reattiva che in quella preventiva, coinvolgendo sempre più i fornitori di servizi esterni nelle loro procedure di sollecito e di recupero crediti. Inoltre, utilizzano in misura maggiore soluzioni di factoring. 8

9 Ciclo forecast-to-fulfil (gestione delle scorte e dei trasporti) Obiettivi 100% Metodi 0% Processi Controlling e IT Valore medio industria e commercio Virtual Star Valore medio servizi Valore medio enti pubblici Figura 8: Livello delle prestazioni del ciclo forecast-to-fulfil Importanza delle scorte elevata solo per l industria e il commercio La gestione delle scorte e dei trasporti (logistica) può essere considerata più o meno rilevante a seconda dei gruppi professionali. Per i fornitori di servizi e enti pubblici, ad esempio, in linea di massima non è così importante. Centrali sono soprattutto la soddisfazione dei clienti, la gamma dei prodotti e i costi di processo. L immobilizzazione del capitale nelle scorte riveste invece un ruolo trascurabile. Per contro, per le imprese industriali e commerciali la riduzione delle scorte è molto importante. Grado di raggiungimento degli obiettivi più basso per la diminuzione delle scorte Sebbene le aziende industriali e commerciali reputino estremamente importante un basso livello di scorte, questo obiettivo non è stato raggiunto da oltre il 40% delle aziende interpellate. Una possibile motivazione è da ricercarsi nel conflitto d interessi con altri obiettivi, quali ad es. il miglioramento del livello dei servizi (indicato dal 70% come molto o estremamente importante). Se in un caso del genere non risulta possibile armonizzare o assegnare le priorità, si è presumibile attendersi inefficienze causate dai maggiori oneri di coordinamento. Scarsa trasparenza riguardo ai costi di processo In tutti i settori è stato possibile constatare una scarsa trasparenza circa i costi di processo relativi alle scorte lungo la supply chain: oltre il 65% delle aziende evidenzia infatti in questo ambito una trasparenza nulla o soltanto parziale. Per contro, le imprese industriali e commerciali vantano una buona visione d insieme sulle proprie scorte di magazzino. In linea con la scarsa importanza rivestita dal ciclo agli occhi delle aziende di servizi e degli enti pubblici, anche gli stessi processi vengono considerati meno efficienti. Aziende good practice: un alto grado di trasparenza e assistenza IT Le aziende che si attengono ai principi di good practice si distinguono per il loro alto grado di trasparenza sia riguardo le scorte, sia riguardo i costi di processo, oltre che per una integrazione completa dei processi in ambito IT. Per le imprese attive nel campo dei servizi e gli enti di diritto pubblico si registra invece un sostanziale allineamento tra la media di settore e le aziende che adottano principi di good practice. 9

10 Ciclo purchase-to-pay (gestione creditori) Obiettivi 100% Metodi 0% Processi Controlling e IT Valore medio industria e commercio Virtual Star Valore medio servizi Valore medio enti pubblici Figura 9: Livello delle prestazioni del ciclo purchase-to-pay Accento posto sulla riduzione dei prezzi d acquisto Per quanto riguarda la gestione creditori, le aziende pongono l attenzione sulla riduzione delle spese d acquisto dei materiali e dei servizi forniti: per oltre il 70% la riduzione dei prezzi d acquisto o il conseguimento di risparmi è di grande o estrema importanza. Innovazioni e termini di pagamento: un aspetto secondario Molto importante per l industria e il commercio è anche la garanzia di qualità, mentre l accesso alle innovazioni e il prolungamento dei termini di pagamento recitano un ruolo di secondo piano: il 60% delle aziende reputa infatti entrambi questi obiettivi poco o mediamente rilevanti. Scarsa trasparenza malgrado la standardizzazione dei processi In quasi tutte le aziende partecipanti al sondaggio, inoltre, non vengono quasi mai impiegati programmi sistematici per lo sviluppo dei fornitori. A livello intersettoriale vige inoltre una scarsa trasparenza riguardo alla situazione finanziaria dei propri fornitori. La standardizzazione dei processi, invece, riveste invece una maggiore rilevanza: quasi il 70% delle aziende ha infatti introdotto processi di pagamento standardizzati. Good practice: obiettivi armonizzati e supporto IT completo È possibile individuare le aziende good practice specialmente in campo industriale e commerciale. Le aziende più efficienti nella gestione dei creditori non solo hanno come obiettivo una riduzione dei prezzi d acquisto, bensì reputano anche molto importanti le innovazioni, i termini di pagamento e la qualità, distinguendosi inoltre per un supporto IT completo ai processi d acquisto. 10

11 Ciclo credit-to-interest (gestione della liquidità) Obiettivi 100% Metodi 0% Processi Controlling e IT Valore medio industria e commercio Virtual Star Valore medio servizi Valore medio enti pubblici Figura 10: Livello delle prestazioni del ciclo credit-to-interest: Accento posto sull assicurazione della liquidità Per i settori industriale, commerciale e dei servizi l assicurazione della liquidità è un obiettivo primario del ciclo credit-to-interest: due terzi delle aziende, infatti, reputano questo obiettivo come molto o estremamente importante. Le aziende che adottano i principi good practice considerano inoltre sempre più rilevante la riduzione dei costi di processo nella gestione della liquidità, mentre invece gli enti pubblici non gli attribuiscono nel complesso un grande peso. Grazie alle garanzie statali, questi enti possono infatti disporre di finanziamenti convenienti e completi che riducono la necessità di una gestione efficiente della liquidità. Processi nel complesso efficienti Se si confrontano questi risultati con quelli di altri campi d intervento del WCM, si può riscontrare come la media delle imprese partecipanti al sondaggio sia vicina a quella delle aziende good practice a livello intersettoriale: quasi tutte le aziende, ad esempio, svolgono regolarmente una verifica della propria situazione finanziaria. Potenziale di miglioramento per trasparenza e controlling Ciononostante, anche nei vari processi è possibile individuare alcuni evidenti punti deboli: il 40% delle aziende, ad esempio, non è trasparente riguardo ai costi di transazione e di opportunità e non possiede norme chiare che regolino l investimento di fondi in eccedenza. Tali carenze si fanno ancora più evidenti nel controlling: l efficienza nella gestione della liquidità non viene rilevata a intervalli regolari da quasi il 70% delle aziende. Controlling esteso e alto grado di automazione Le aziende che adottano principi di good practice dispongono di un controlling nella gestione della liquidità estremamente innovativo e ne verificano regolarmente l efficienza. Si distinguono inoltre per il loro alto grado d automatizzazione nel rilevamento degli indici e per l impiego massiccio di Financial Hedging e scenari di rischio. 11

12 Conclusioni Sfruttare l occasione e prepararsi in vista di situazioni di crisi Il presente studio ha dimostrato che i fattori principali per migliorare l attivo circolante netto risiedono nel consolidamento della capacità di autofinanziamento e nella prevenzione delle restrizioni di liquidità. Anche se al momento attuale molte aziende non devono affrontare problemi di liquidità, dovrebbero comunque cogliere l occasione per dedicarsi completamente e in modo sistematico alla gestione del proprio capitale circolante, al fine di prevenire situazioni di crisi. Agire per tempo è particolarmente importante, dato che molti progetti nella gestione del capitale circolante hanno bisogno di tempo per esprimere appieno il proprio effetto. Un approccio di questo tipo non prevede soltanto un analisi continua dei più importanti indici di bilancio, come ad es. quelli dei debitori, delle scorte e dei creditori, ma anche un incremento dell efficienza processuale nella gestione del capitale circolante. I requisiti necessari per il raggiungimento di tali obiettivi, ovvero una strategia appropriata, un organizzazione ben definita nonché competenze affinate nei settori d intervento della gestione del capitale circolante, sono tuttavia palesemente assenti in molte aziende. Contatti degli autori dello studio della Posta Svizzera Prof. Dr. Erik Hofmann Direttore SCF-Lab Università di San Gallo Supply Chain Finance-Lab della Posta presso la cattedra di gestione logistica Telefono: erik.hofmann@unisg.ch Dufourstrasse 40a CH-9000 San Gallo Fax: w ww.logistik.unisg.ch Judith Martin Collaboratrice scientifica (pf.ch) PF Telefono: judith.martin@unisg.ch PostFinance SA Competence Center Gestione del capitale circolante Mingerstrasse Berna Telefono w ww.postfinance.ch/wcm 12