Creare una Balanced Score Card della Supply Chain

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1 Creare una Balanced Score Card della Supply Chain Da tempo si parla di Balanced Score Cards in ambito SCM, ma molti tendono ancora ad identificare le BSC con i KPI s di antica memoria. L intervento, oltre ad una breve presentazione teorica di cosa è una BSC, fornirà un esempio di come procedere nella identificazione dei Fattori critici di successo e conseguentemente nella costruzione di una BSC per il processo di SCM Sabatino Beretta Segesta - Milano

2 GSCM GOVERNANCE : Sistemi di monitoraggio e controllo La BSC del Processo di Supply Chain Management Il modello di Norton e Kaplan Prospettiva Finanziaria Prospettiva Processo Vision e Strategia Prospettiva Cliente Prospettiva Personale

3 GSCM GOVERNANCE : Sistemi di monitoraggio e controllo La BSC del Processo di Supply Chain Management Prospettiva Finanziaria velocità di risposta flessibilità ai cambiamenti time to market nuovi prodotti Prospettiva Processo Vision e Strategia Prospettiva Cliente Definire la Vision del processo di SCM, sviluppare e formalizzare la Strategia necessaria per raggiungere quanto ipotizzato dalla Vision Prospettiva Personale

4 GSCM GOVERNANCE : Sistemi di monitoraggio e controllo La BSC del Processo di Supply Chain Management Prospettiva Finanziaria valori di immobilizzo incrementi prduttività Prospettiva Processo trend costi produzione Vision e Strategia Prospettiva Cliente Definire i CSFs rilevanti in ambito Finance, ed i KPIs atti a monitorarne l andamento Prospettiva Personale

5 GSCM GOVERNANCE : Sistemi di monitoraggio e controllo La BSC del Processo di Supply Chain Management Definire i CSFs rilevanti Prospettivain Finanziaria ambito Customers, ed i KPIs atti a monitorarne l andamento Prospettiva Processo Vision e Strategia satisfaction fidelizzazione new entries Prospettiva Personale Prospettiva Cliente

6 GSCM GOVERNANCE : Sistemi di monitoraggio e controllo La BSC del Processo di Supply Chain Management Definire i CSFs rilevanti Prospettiva in ambito Finanziaria People, ed i KPIs atti a monitorarne l andamento Prospettiva Processo Vision e Strategia satisfaction turn over crescita interna Prospettiva Cliente Prospettiva Personale

7 GSCM GOVERNANCE : Sistemi di monitoraggio e controllo La BSC del Processo di Supply Chain Management affidabilità interna Prospettiva Finanziaria affidabilità fornitori affidabilità distribuzione innovazione Prospettiva Processo Vision e Strategia Prospettiva Cliente Definire i CSFs rilevanti in ambito Processi, ed i KPIs atti a monitorarne l andamento Prospettiva Personale

8 GSCM GOVERNANCE : ma la Supply Chain ha degli obiettivi diversi in funzione delle strategie di mercato dell azienda Farmaceutica SCHEMA DI SUPPLY CHAIN PHARMA SUPPLY CHAIN PHARMA PMI ITALIANA FARMACIE FARMACIE DEPOSITO GROSSISTI GROSSISTI FORNITORI DEPOSITO AZIENDA Semilavorato e Finito OSPEDALI FORNITORI (In parte anche non italiani) AZIENDA Semilavorato e Finito A volte il processo di produzione completamente o in parte è terziarizzato) OSPEDALI SUPPLY CHAIN PHARMA MULTINAZIONALE SUPPLY CHAIN PHARMA TERZISTA OPERATIONS MKT COMPANY FARMACIE GROSSISTI FORNITORI (In parte anche non italiani) FORNITORI (l approvigiona mento può essere gestito direttamente dal terzista, o dall Azienda)) TERZISTA Semilavorato e Finito A volte il processo di produzione completamente o in parte è terziarizzato) DEPOSITO FORNITORI (In larga parte globali) AZIENDA Semilavorato AZIENDA Finito (Spesso allocato a ( Non necessariamente centri di eccellenza allocato allo stesso che possono essere stabilimento che di proprietà produce il semilavorato, dell azienda o i centri di terziarizzati) ; confezionamento fisicamente dislocati possono essere di in diffrenti countries proprietà dell azienda o terziarizzati) ; fisicamente dislocati in diffrenti countries DEPOSITO OSPEDALI MKT COMPANIES

9 GSCM GOVERNANCE : Perché una Balanced ScoreCard nella Supply Chain La Balanced ScoreCard nella Supply Chain oltre che dare un Controllo Bilanciato nella gestione operativa della Supply Chain diventa un ottimo supporto agli indicatori di performance a livello di impresa, utile anche a valorizzare meglio il ruolo e le attività svolte dal Supply Chain Manager. Ma come arrivare alla definizione dei componenti della Balanced Score Card della Supply Chain Aziewndale? Nelle seguenti pagine proponiamo un possibile approccio.

10 GSCM GOVERNANCE: Inoltre gli obiettivi Strategici nel settore Pharma non sono uguali tra le varie tipologie di industria SCHEMA DI SUPPLY CHAIN PHARMA SUPPLY CHAIN PHARMA TERZISTA SUPPLY CHAIN PHARMA PMI ITALIANA SUPPLY CHAIN PHARMA MULTINAZIONALE OPERATIONS MKT COMPANY MKT COMPANIES

11 GSCM GOVERNANCE : Strategia di impresa e Obiettivi della Supply Chain SCHEMA DI SUPPLY CHAIN PHARMA SUPPLY CHAIN PHARMA TERZISTA SUPPLY CHAIN PHARMA PMI ITALIANA OPERATIONS MKT COMPANY MKT COMPANIES

12 GSCM GOVERNANCE : ma gli obiettivi Strategici nel settore Pharma non sono uguali tra le varie tipologie di industria (di )

13 GSCM GOVERNANCE : ma gli obiettivi Strategici nel settore Pharma non sono uguali tra le varie tipologie di industria (2 di ) Operating Margin SGA CORPORATE IT TELECOM / NETWORK REAL ESTATE HR PROCUREMT. (Non MRP) BUSINESS MGMT. FINANCIAL MGMT. Application Development Operating / Maint. Lease Salary Office Supplies Strategic Planning Planning Cost of Capital / Assets Operating / Maint. Premesis (Cabling, Equip., etc.) RE Administration Benefits Office Equipment Capital Budgeting Cash / Budget Management End User Support Network Services Furnishings Payroll Processing Travel Expense Accounting Measurement Relative Importance of Improving Value Drivers Critical End User Support IMAC (Install, Move, Add Change) Recruiting Assessment / Evaluation Event Gen l Marcom (not prod/seg specific) Important Training Not Essential

14 GSCM GOVERNANCE : ma gli obiettivi Strategici nel settore Pharma non sono uguali tra le varie tipologie di industria ( di ) Operating Margin SGA OPERATIONS MKT COMPANY CORP ORATE IT TELECOM / NETWORK REAL ESTATE HR PROCURE MT. (Non MRP) BUSINESS MGMT. FINAN CIAL MGMT. Application Developme nt Operating / Maint. Lease Salary Office Supplies Strategic Planning Planning Cost of Capital / Assets Operating / Maint. Premesis (Cabling, Equip., etc.) RE Adm inistration Benefits Office Equipme nt Capital Budgeting Cash / Budget Manageme nt Relative Importance of E nd User Support Network Services E nd User Support Furnishings Payroll Processing Recruiting Travel Expense Event Accounting Measureme nt MKT COMPANIES Improv ing Value Dr ivers Critical IMAC (Install, Move, Add Cha nge) Asse ssme nt / Evaluation Gen l Marcom (not pr od/se g specific) Important Training Not Essential

15 GSCM GOVERNANCE : Gli obiettivi sono influenzati anche da fattori esterni che oggi grazie ad internet possono essere velocemente qualificati in un modello di Market Analisys Market Analisys Benchmarking Opera tin g Mar gin SGA CORPORATE IT TELECOM / NETWORK REAL ESTATE HR PROCUREMT. (No n MRP ) BUSINESS MGMT. FINANCIAL MGMT. Applicat ion Developm ent Opera tin g / Maint. Lease Sala ry O ffice Suppli es Strate gic Plann ing Plann ing Cos ts Cost of Capital / Assets Opera tin g / Maint. Pre mesis (Cabli ng, Equip., e tc.) RE Admin istr atio n Bene fits O ffice Equip men t Capi tal Budget ing Cash / Budg et Managem ent End User Sup por t Netwo rk Services Fu rnish ings Payroll Processi ng Travel Expense Accounting Measure ment Relative Impo rta nce of End User Sup por t Recrui tin g Event Improvi ng Value Dr ivers Critica l IMAC (Install, Move, Add Change ) Assessment / Evaluation Gen l Marcom (not pro d/seg specific ) Import ant Traini ng Not Essent ial Selezione degli elementi prioritari rispetto alle strategie d impresa Elementi che definiscono la strategia operativa

16 Innovation Marketing S ales Account Management Retention Cross-Sell/ Up-Sel Cash/A sset Management D emand Supply Management 6% % 4% % 2% % % -% -% Price O ptimization Rev enue Growth - 200, % Service Delivery Merchandising Logistics D istribution Production Materials Product Development Financial Management Business Management Procurement (Excluding Human Resources RealEstate IT, Telecom Networking Billing Suppor t Sales Marketing Advertising R eal Estate Infrastructure Equipment Systems Finished Goods W ork in Process Accounts, Notes Accounts, Notes I nfl. A dj. G ross Inv estmen tt/ O Business Planning Program Delivery Management Operational Excellence P artnership Collaboration Relationship Strength Agility Flexibility Strategic Assets (Pe ople, Tech nolo gy, R ela ti onshi ps, etc. ) GSCM GOVERNANCE : dalla strategia operativa agli elementi che definiscono la Balanced Score Card per la Supply Chian (Investment View) S H A R E H O L D E R V A L U E I M P R O V E M E N T Volume Revenue Enhancement Price Realization BOMBARDI ERI NC -CLB GENERALDYNAMI CSCORP BOEI NGCO SIEM ENSAG POLARI SINDS INC ARCTIC CATI NC RAYTHEO NCO DASSAULT AVIATIO N ALSTOM SA TEXTRONI NC BRUNSWICK CORP Direct (COGS) Operating Margin Indirect (SGA) Property, Plant Equipment (PPE) Asset Efficiency Inventory Receivables Payables POLARI SI NDS INC ALSTOM SA ARCTI CCAT IN C BOM BARDI ER INC - CLB G ENERAL DYNAMI CS CORP DASSAU LT AVI ATIO N BOE ING CO TEXTRON I NC SI EMENS AG BRU NSWI CK CORP R AYTHEON CO Company Strengths Expectations External Factors Acquire New Customers Retain and Grow Current Customers Leverage Income- Generating Assets Strengthen Pricing Logistics Service Provision Efficiency Dev. Production Efficiency Corporate/ Shared Service Efficiency Customer Interaction Efficiency PPE Efficiency Inventory Efficiency Receivables Payables Efficiency Managerial Effectiveness Execution Capabilities Product Service Production Matl s Merchandise) O rder Fulfillment Customer Service Raw Materials Interest R eceivable Interest Payable Business Performance T argets argets TARGETS = IT Value f x,y ( IT Efficiency, ) Returnfrom Investment IT BUSINESS Change what yo u do Do what you do better / / 0 00 / / / /2 000 / / / 2 2/ / / / 2 / BA_ / / / 000 / 0 00 / / / / / / / / Strategia della Supply Chain / / / / / /

17 GSCM GOVERNANCE : tenendo costantemente in considerazione l ambito operativo, l ambito funzionale, l ambito finanziario e non ultimo l integrazione Top Down: Risponde alla domanda Come possiamo migliorare questo fattore? Ambito Finanziario Ambito Funzionale Bottom Up: Risponde alla domanda. Perché stiamo migliorando questo fattore? 2. Che impatti negativi e/o positivi genererà l inizativa? Integrazione Ambito Operativo

18 , = P ro d uc t S er vic e I n o va tio n Acq uire New Customers Ma rk e tin g S a le s 00 A c co un t Ma na g eme nt Current Cus to me rs Re te n tio n Cro s -S e l/ Up- S el Gene rati ng A ssets Cas h /A s et Ma n ag e men t S tre ngthe n P ric ing Dema n d S up pl y Ma na g eme n t 6 % % 4 % % 2 % % % - % - % P ri ce Op ti miza ti on B OMB AR DIE RI NC -CL B G ENE RA LD YNA MI CS COR P BO EIN GC O R ev en ue Gr ow th -20 0,% S IEM EN SA G PO LAR IS IND SIN C S er vic e De li ve ry 000 ARC TIC CA TI NC RA YTH EO NC O D AS AU LTA VIA TIO N ALS TO MS A T EX TRO NI NC S ervi ce Provi si on E ffi cie ncy Me rc ha n - d isi ng BRU NS WIC K COR P L og is tic s Dis tr ib ut ion 00 / (COGS) P ro du c tio n 000 / Dev. Ma te ria ls 0004 /2 00 2/ BA_ / 2 P ro d uc t Dev el op me nt 0 0 / F in a nc ia l Ma n ag eme n t 0002 / 000 / 000 / B u sin e s Ma na g eme n t 0 0 / 2 P ro c ure me nt (E xc lu di ng P ro du c tio n Matl s Me rc h an d ise ) / 000 4/ /2 Effici enc y / /2 000 / / / Hu man Re s ou rc es 000 2/2 004 / 2 Re al E sta te /2 (SGA) 002 / / / 0006 IT,T e le co m Net wor kin g / 002 Or de r F u lfil lmen t B ili ng Interacti on Effici enc y Cus to me r S er vi ce S u p po rt 000 2/ / 2 S ale s 0004 Mar ke ti ng A dv e rtis in g Rea le s ta te I nf ra st ru ctu r e (PPE) Imp rove P P E E fic ien cy E qu ip men t S y ste ms F in ish e d Go o ds In ventory Effi ci ency Wo rk in P r oc es s Raw Mat er ia ls 00 / P aya bl es E fi cie ncy A c co un ts, No te s In te re st Rec e iva b le / P OL AR IS IND SI NC A c ou n ts, No te s Int er es t P a ya b le A LS TO M SA Inf l.a dj. Gro s Inv es tme nt T/O -2 0 A RC TIC CA TI NC B OM BA RD IE RIN C -CL B G EN ER AL DY NA MIC S CO RP DAS SA UL TA VI ATI ON BO EIN GC O TE XT RO NI NC B u si ne s s Pl an n ing S IEM EN SA G B RU NSW IC KC OR P R AY TH EO NC O Mana geria l Effe ctive ness P ro g ra m De liv e ry /2 B us in es s P er fo rma nc e Man a ge me nt 002 2/ / Ope ra ti on al E xc el le nc e P a rt ne rs hi p Col la bo ra tio n Imp rove E xecuti on Capa bil i ti es Rel at io ns hi p S tre n gt h Ag il ity F le x ibi lit y S tr at eg ic As s et s (P eop le, Te ch nol og y, R ela tio nsh ips,e tc. ) GSCM GOVERNANCE : una volta raccolti queste informazioni si hanno tutti gli elementi per costruire i contenuti della Balanced Score Card S H A R EH O L D E R (Investment View) V A L U E I MP R O V E M EN T Reven enue Enh hanc ancement t Operatin ing g Margin Asset sett Eff ficien icienc cyy Expect pecta tatio tion ns Volume Pr Price Realization Direct Indirect Proper operty, Plant Equipment Inventory R Receivables Payables Company Strengt rengths External Factors Re ta in an d Grow Le verage In come- Log istic s Prod uctio n E ffi cie ncy Improv e Corpo ra te / S hared Se rv ice Improv e Cu sto mer Imp rove Re cei vab les Targ get ets TARGETS IT Valu e f x,y ( I IT E ffi ci e i en nc cy R e tu rn rn from m In n v ve es stm tme en nt t ) I T B U S IN E S S C han h ang ge ew w hat h at y you do o Do D o wh at ty yo ou d o be ette tter r Strategia della Supply Chain Opera tin g Mar gin SGA CORPORATE Elementi della Balanced Score Card da Inserire nel Sistema Informativo IT TELECOM / NETWORK REAL ESTATE HR PROCUREMT. (No n MRP ) BUSINESS MGMT. FINANCIAL MGMT. Applicat ion Developm ent Opera tin g / Maint. Lease Sala ry O ffice Suppli es Strate gic Plann ing Plann ing Cos ts Cost of Capital / Assets Opera tin g / Maint. Pre mesis (Cabli ng, Equip., e tc.) RE Admin istr atio n Bene fits O ffice Equip men t Capi tal Budget ing Cash / Budg et Managem ent End User Sup por t Netwo rk Services Fu rnish ings Payroll Processi ng Travel Expense Accounting Measure ment End User Sup por t Recrui tin g Event Relative Impo rta nce of Improvi ng Value Dr ivers Critica l IMAC (Install, Move, Add Change ) Assessment / Evaluation Gen l Marcom (not pro d/seg specific ) Import ant Traini ng Not Essent ial

19 Conclusioni: Per gestire una Balanced Score Card nella Supply è necessario: Conoscere gli elementi della Strategia Aziendale Definire il legame tra Strategia Aziendale e Supply Chain Verificare gli elementi di contesto della Supply Chain Interni ed Esterni Qualificarli rispetto agli obiettivi aziendali Catalogarli nel sistema informativo di Balanced Score Card dell azienda Misurarli costantemente a cicli mensili Rivederli annualmente in funzione delle variazioni dei contesti interni ed esterni

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