Valessentia. Il White Book della Lean. in Production

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1 Valessentia Il White Book della Lean in Production Risposte semplici e originali alle domande che si fanno tutti quelli che vogliono condurre con successo il loro percorso di conversione e diventare rapidamente, intensamente e durevolmente lean Per lavorare serenamente in un ambiente instabile

2 1. COSA SIGNIFICA LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA? 2. QUALI SONO I VALORI ED I COMPORTAMENTI NECESSARI PER IMPLEMENTARE UN MANAGEMENT CENTRATO SULLA LEAN? 3. CHE BENEFICI PORTA AI CLIENTI E ALL AZIENDA? 4. PERCHÈ SI DICE IL PROCESSO PORTA AI RISULTATI? 5. CHE DIFFERENZA ESISTE TRA LA LEAN E LE ALTRE METODOLOGIE? 6. COME SI METTE IN PRATICA LA LEAN? 7. DA DOVE SI INIZIA? 8. MA LA LEAN COSTA, CI SARA UN RITORNO? 9. COME CONTABILIZZARE LE SPESE DELLE ATTIVITA LEAN E QUANTE RISORSE SI DEVONO DEDICARE? 10. COME MI DEVO PREPARARE PER IMPLEMENTARE UN PROCESSO DI CONVERSIONE LEAN? 11. QUALI SONO LE BUONE PRATICHE MANAGERIALI E I CONCETTI DA RISPETTARE PER GARANTIRE IL SUCCESSO DELLA CONVERSIONE LEAN? 12. QUALI POSSONO ESSERE LE CAUSE DI INSUCCESSO NELL IMPLEMENTAZIONE DELLA LEAN? 13. QUANTO TEMPO È NECESSARIO PER IMPLEMENTARE LA LEAN? 1

3 14. ESISTONO DELLE GRANDI DIFFERENZE SUI COSTI DELLA CONSULENZA. COME MAI? 15. TRA DIVERSE PROPOSTE, COME FARE PER VALUTARE QUELLA CHE PORTERA MAGGIOR SUCCESSO? 16. COME PROTEGERSI DAL RISCHIO DI BUSINESS INTELLIGENCE NELL UTILIZZO DI CONSULENTI ESTERNI? E VALESSENTIA?... 2

4 1. COSA SIGNIFICA LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA? Lean non significa MAGRO ma piuttosto SNELLO, AGILE. Esprime la capacità dell azienda di mettersi in discussione per adattarsi velocemente al contesto del mercato e puntare all eccellenza organizzativa basandosi su concetti organizzativi universalmente riconosciuti per la loro efficienza. Management significa un modo di gestire e non un modo di usare. Non si tratta di pescare in una tool box delle tecniche, ma di capire quali leve si devono usare per arrivare all obiettivo. Fare la lean non è il fine, ma il mezzo per raggiungere l eccellenza. Spesso si confonde strategia con tattica. La strategia esprime il cosa fare per raggiungere un risultato. La tattica indica il come farlo. Lo stratega è colui che indica su quale muro appoggiare la scala. Il tattico sa come salirci sopra con efficacia. LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA indica che s intende utilizzare la lean come modo di pensare, di organizzare e di operare per traguardare gli obiettivi. Suppone di sapere quello che si vuole diventare e il modo in cui lo si vuole ottenere. Pertanto il percorso di trasformazione lean non è un semplice progetto, ma un PROCESSO che non ha fine. 3

5 2. QUALI SONO I VALORI ED I COMPORTAMENTI NECESSARI PER IMPLEMENTARE UN MANAGEMENT CENTRATO SULLA LEAN? La lean richiede umiltà ed apertura mentale per mettersi in discussione o farsi mettere in discussione anche da persone che a volte si ritiene non essere preparate. Si basa sul lavoro di squadra e per la lean conta più il risultato della squadra che quello del singolo individuo (anche se molto bravo!). L uomo lean si impone di ragionare con i dati ed i fatti e non giudica e non biasima. Ordine e pulizia sono alla base di ogni attività efficace. Una grande curiosità, sete di imparare e volontà di migliorare caratterizza il vero lean practitioner che s incontra spesso sui sentieri difficili e non su vie facili e comuni. 4

6 3. CHE BENEFICI PORTA AI CLIENTI E ALL AZIENDA? Ogni azienda intende offrire ai propri clienti il massimo di valore e servizio in termini di QCDP. Dare cioè un prodotto di QUALITÀ ad un COSTO che sia allineato con le PRESTAZIONI offerte e consegnato nel rispetto dei tempi concordati (DELIVERY). Tre processi fondamentali costituiscono la matrice dove l azienda applicherà la sua strategia: Processo Marketing /R&D /Sviluppo Prodotto per creare il valore Processo Produzione e Supply Chain per produrre il valore Processo di gestione dell ordine per pianificare il valore A questi processi vengono associati i processi transazionali per la gestione amministrativa delle risorse e dell azienda Malgrado l intento di voler fare bene e farlo al primo colpo, questi processi mostrano molto spesso delle carenze che generano delle insoddisfazioni e rischi per la competitività e reddittività dell azienda. La lean porta delle soluzioni estremamente efficaci per rendere maggiormente robusto ogni tipo di processo aziendale. La lean è il modo efficace di rimanere competitivi sul mercato servendo al minor costo possibile il massimo del valore aggiunto per i clienti sempre nel rispetto della strategia aziendale. 5

7 4. PERCHÈ SI DICE IL PROCESSO PORTA AI RISULTATI? Curando i processi in modo lean, si garantisce la permanenza del livello di qualità progettato e si prepara l azienda ad essere maggiormente competitiva per il futuro. Una delle caratteristiche di base delle aziende leader è proprio quella di interessarsi al processo seguito più che ai risultati stessi che arriveranno comunque se il processo seguito è quello giusto ed è condotto in modo opportuno. La fiducia nei processi diventa, per un azienda che applica la LEAN MANAGEMENT DELLA STRATEGIA, una vera cultura che unisce valori e comportamenti. 6

8 5. CHE DIFFERENZA ESISTE TRA LA LEAN E LE ALTRE METODOLOGIE? Vi sono due grandi differenze. Una riguarda la metodologia di lavoro e l altra la messa in opera dei concetti organizzativi altamente efficienti. Tipicamente, si tende ad organizzare il miglioramento attorno alle grandi funzioni aziendali, ognuno cerca pertanto di migliorare il proprio territorio. Il concetto di base è che se ognuno migliora il suo singolo allora l azienda migliora globalmente. Questo paradigma più di una volta si è dimostrato errato. La lean, cercando di migliorare i flussi fa cambiare questo paradigma inducendo tutti gli attori a collaborare trasversalmente a favore del flusso globale quello che crea il vero valore per il cliente. La lean applica il concetto think global, act local con grande efficienza. La seconda grande differenza è proprio di carattere concettuale. La lean poggia sui concetti di JUST IN TIME e di AUTO ATTIVAZIONE che richiedono di evidenziare i problemi per affrontarli andando alla radice. L approccio convenzionale porta a pensare che i problemi siano cronici e pertanto, di doversi organizzare attorno ad essi. La grande efficienza della lean sta proprio nel fatto di saper affrontare i problemi e non di aggirarli. 7

9 6. COME SI METTE IN PRATICA LA LEAN? La lean utilizza le risorse stesse dell azienda per migliorare la performance. Scelta un area da migliorare, viene assegnata una sfida ad un gruppo di persone per migliorare l efficienza del processo di quell area. Il team, che raccoglie tutte le competenze necessarie a vincere la sfida, è sovrano nel proporre una soluzione ovviamente preparata con l aiuto del consulente e che poggi sui concetti della lean. Il team lavora con modalità full immersion per un periodo di 2-5gg dopodiché, lavora con frequenza regolare per rendere operative le modifiche che sono state definite e pianificate. Degli indicatori di performance sono definiti prima dell inizio dell attività di miglioramento e servono a misurarne la progressione confrontando lo stato prima e dopo. 8

10 7. DA DOVE SI INIZIA? Partendo dal processo più vicino al cliente. Per un azienda manifatturiera è la produzione. Per aziende di servizi o di distribuzione, possono essere la logistica oppure la gestione dell ordine. Strada facendo, si risale a monte del processo verso i fornitori, ma anche l Ufficio Tecnico, il Marketing senza dimenticare l Amministrazione, la Finanza o le Risorse Umane. Man mano, che vengono create le condizioni per lavorare con concetti lean, aumenta sempre più il numero di persone coinvolte dalla lean e che collaborano alla conversione. 9

11 8. MA LA LEAN COSTA, CI SARA UN RITORNO? Questa è la stessa domanda che ci si poneva 40 anni fa a proposito della qualità! La risposta è stata data a quei tempi dalle aziende leader: Non è la qualità che costa, è la non qualità!. Se la qualità costa, significa che non è ottenuta in modo efficiente. Per la lean, vale lo stesso. Chi vede gli effetti positivi continua il cammino e non si pone più la domanda. Chi no, si ferma adducendo la responsabilità dell insuccesso alla lean, ma la colpa non è della lean, ma di chi non la sa implementare bene. In molti casi, al consulente attiene una parte di responsabilità importante non avendo bene strutturato la progressione della conversione. Se fatta bene, la lean è un processo che si ripaga rapidamente col tempo. Nei primi mesi richiede un investimento consulenziale e qualche spesa operativa, ma mai investimenti importanti. 10

12 9. COME CONTABILIZZARE LE SPESE DELLE ATTIVITÀ LEAN E QUANTE RISORSE SI DEVONO DEDICARE? Le ore di impiego delle persone dedicate alla lean non vengono considerate in quanto le attività si svolgono all interno dell ordinario tempo di lavoro. Le prime attività svolte spesso consentono di recuperare efficienza operativa evitando di dover assumere personale per gestire il processo lean stesso. Per iniziare occorre circa l 1% delle risorse dedicate al 100% alle attività lean. Le aziende che ci credono fortemente raddoppiano le risorse il secondo anno e triplicano il terzo anno mettendo nel gruppo permanente di miglioramento continuo i migliori talenti, quelli che trascineranno tutti gli altri. La trasmissione del know-how viene cosi accelerata e i costi di consulenza si riducono velocemente per ogni metodologia appresa e possono essere spostati verso altre competenze da acquisire. Se il canone consulenziale rimane più o meno stabile fino a quando c è qualcosa da imparare dalla consulenza, il rapporto spese benefici migliora sempre più con l autonomia acquisita dalle persone. 11

13 10. COME MI DEVO PREPARARE PER IMPLEMENTARE UN PROCESSO DI CONVERSIONE LEAN? Prima di essere integrata alla strategia, il management deve essere fortemente convinto di quello che potrà ottenere e di come ottenerlo. Crederci significa che ha deciso di sposare l INTERO SISTEMA MANAGERIALE che poggia su TRE convinzioni fondamentali: Il potenziale di miglioramento supera sempre quello che si può immaginare. Si deve mettere in opera solo ciò che serve e sfruttare quello di cui si dispone prima di cercare ulteriore risorse. Le Buone Pratiche e Comportamenti Manageriali sono requisiti per il successo del processo: Esemplarità, livello di esigenza, coinvolgimento e impegno personale nel processo di conversione sono inderogabili a tutti i livelli della linea di management. 12

14 11. QUALI SONO LE BUONE PRATICHE MANAGERIALI E I CONCETTI DA RISPETTARE PER GARANTIRE IL SUCCESSO DELLA CONVERSIONE LEAN? Le stesse cause creano sempre gli stessi effetti. Se il processo è buono, i risultati non possono che essere presenti all appuntamento. Il management che è convinto deve poi comunicare le intenzioni al livello aziendale. La lean non deve essere un cadere dal cielo senza preparazione ed in particolare bisogna sapere che la lean può liberare molte risorse umane in poco tempo. La Direzione deve anticipare questo fenomeno per sapere come sfruttare [NB: Inteso come usare al meglio nel rispetto dell uomo!] queste nuove risorse rese disponibili: aumento della capacità produttiva, creazione di nuovi servizi al cliente, rinforzo di aree deboli, aumento della capacità di lavoro del gruppo permanente di miglioramento continuo,... A prescindere dall aspetto umano e della responsabilità sociale, il licenziamento di persone durante il percorso lean non è compatibile con la metodologia e fa perdere credibilità al processo stesso. La lean è una metodologia partecipativa che si basa sul coinvolgimento delle persone e non si può chiedere ad una persona di segare il ramo sul quale è seduto! C è un rischio d interpretazione negativa da parte del personale del processo lean. Una certa diffidenza può insinuarsi creando difficoltà alla diffusione della lean. La Direzione deve curare la comunicazione spiegando le sue intenzioni in modo da non creare situazioni di diffidenza nel confronto del processo di conversione e a volte anche di possibile rallentamento o blocco dello stesso. 13

15 12. QUALI POSSONO ESSERE LE CAUSE DI INSUCCESSO NELL IMPLEMENTAZIONE DELLA LEAN? La mortalità dei programmi di conversione lean è molto elevata. Le cause sono numerose, ma si possono raggruppare sotto tre voci principali: Il consulente non ha saputo guidare l azienda nella gestione del cambiamento Quantità di attività non allineate con le risorse disponibili Cronologia errata nella sequenza delle attività Comitato di pilotaggio poco efficace nel mantenere la rotta e affrontare i problemi Il consulente ha implementato in modo sbagliato i concetti lean Estremizzazione dei concetti Concetti generici che non prendono in conto il contesto dell azienda Le condizioni di auto mantenimento nel tempo dell organizzazione lean non sono state organizzate in modo corretto Il management non ha sostenuto il processo in modo visibile e permanente Delega la responsabilità di fare senza nessun audit Atteggiamento poco determinato nel sostenere il processo, cambio di moda Cambiamenti di manager che interrompono la continuità del processo di conversione lean 14

16 13. QUANTO TEMPO È NECESSARIO PER IMPLEMENTARE LA LEAN? La conversione lean è un processo non un progetto! Il miglioramento è permanente. Non si termina mai. Bisogna considerare la conversione lean come il viaggio di Marco Polo. Più si va avanti e più ci si arricchisce con quello che si vede e si capisce che si può fare ancora meglio. La curiosità crea la voglia e la metodologia porta i risultati. Quando questa epidemia culturale contagia tutta l azienda, il potenziale di cambiamento e di innovazione è di livello outstanding. Da 12 a 24 mesi sono necessari per avere i primi risultati sostenibili e visibili. Da 3 a 5 anni sono necessari per cominciare ad avere un po di cultura aziendale sulla lean e vedere le prime iniziative prese in autonomia. Un sistema diventa maturo dopo 5 anni di lavoro continuo, ma c è sempre da imparare. La collaborazione con uno dei nostri più vecchi clienti risale al 1996 e prosegue a tutt oggi. Quest azienda per la sua eccellenza organizzativa è diventata il fiore all occhiello del gruppo di cui fa parte ed ha vinto il premio promosso dalla JIPM Giapponese (Japan Institute of Plant Maintenance) per la performance del suo processo TPM (Total Productive Maintenance). 15

17 14. ESISTONO DELLE GRANDI DIFFERENZE SUI COSTI DELLA CONSULENZA. COME MAI? La domanda dovrebbe essere: Che beneficio ricevo da questo costo? Per saperlo, di seguito alcune considerazioni che spesso non vengono valutate al livello giusto: Investimento nella R&D. Molte aziende di consulenza operano basandosi sul know-how acquisito nel passato. Le tecniche sono viste come una competenza statica. Poche nuove metodologie vengono ideate e l investimento in formazione e visite di altre realtà è scarso. Se il prezzo proposto sembra buono, il rapporto costo/beneficio non sarà al massimo. Conoscenza teorica e esperienza pratica: Molti consulenti si auto dichiarano esperti lean senza che nessuno purtroppo abbia fatto una valutazione oggettiva delle loro competenze. Tanti sono i casi di società di consulenza lean, che non posseggono né la giusta competenza, né l esperienza operativa sufficiente oppure altre volte esse mancano di capacità produttiva (consulenti in proprio) per poter seguire adeguatamente i loro clienti pertanto, utilizzano risorse esterne (freelance) con metodologie e competenze non sempre validate e seguite. Vediamo sempre più gli effetti negativi di scelte fatte da consulenti improvvisati. L impatto sulle aziende è negativo sul medio/lungo termine. Si registrano casi di stress elevatissimo che porta a problemi di salute fisica e psichica: traumi muscolari, assunzione di farmaci o in casi estremi a suicidi sul posto di lavoro. Il processo di conversione lean stesso può essere fortemente rallentato o anche interrotto. 16

18 15. TRA DIVERSE PROPOSTE, COME FARE PER VALUTARE QUELLA CHE PORTERÀ MAGGIOR SUCCESSO? Per rispondere a questa domanda, bisogna prima definire quali sono le caratteristiche di un vero successo. Non a caso, le troveremo nel classico trittico QCD al quale occorre aggiungere la P di PERFORMANCE che si definisce come la capacità di portare RAPIDAMENTE dei risultati di FORTE INTENSITÀ...e che si MANTERANNO nel tempo! Numero di giorni: Per l esperto non servono tanti giorni per capire la problematica, spiegare come affrontarla e poi realizzare il lavoro. Pertanto, necessita di meno giorni per agire. Un programma, che richiede tanto tempo e la presenza di più consulenti in contemporanea, sono dei segnali da considerare. Sarà sicuramente più elevato il rischio di non ottenere risultati del livello desiderato e in tempi brevi. Basarsi esclusivamente sul costo giornaliero è sicuramente il modo meno valido. Conviene ragionare sul costo complessivo dell intero programma e confrontare le varie proposte. Bisogna stare molto attenti a proposte pluriennali con piani corposi e complessi. Fedeltà dei clienti: la fama di un azienda di consulenza di trasmette a voce. La capacità di portare regolarmente nuove idee e metodologie crea le condizioni per una collaborazione duratura. Molte aziende presentano una lista di clienti lunghissima. Facendo un rapporto tra questo numero ed il numero di consulenti disponibili, ci si fa un idea su quanto l azienda di consulenza abbia saputo soddisfare il cliente. Fare una prima piccola collaborazione consente spesso di scoprire il vero spessore del consulente! 17

19 16. COME PROTEGGERSI DAL RISCHIO DI BUSINESS INTELLIGENCE NELL UTILIZZO DI CONSULENTI? Il rischio è legato a comportamenti non etici ricorrenti nella professione. I danni sono pesanti, sia per i clienti di questi consulenti, sia per le altre aziende di consulenza. I modi e mezzi per rubare il know-how provengono da gente con una creatività tale che è difficile proteggersi. Meglio fare in modo che il lupo non entri nel pollaio. Riservatezza: la clausola deve essere espressa in modo chiaro nel contratto e coprire tutte le modalità di utilizzo delle informazioni che verranno trasmesse. Questa clausola deve essere estesa anche ai freelance che possono intervenire e l azienda di consulenza con la quale si firma l accordo deve poter spiegare il modo in cui operativamente prevede di garantire la riservatezza di dati e informazioni per i propri consulenti e quelli freelance. Contratto di esclusività: un consulente con esperienza e fama viene spesso richiesto da clienti che possono essere concorrenti diretti o parziali. Portare una soluzione sviluppata presso un cliente al suo concorrente è non solo un atto iniquo, ma anche non civile e criminale. Purtroppo, i casi anche se numerosi, non vengono spesso scoperti in tempo, ma i danni sono lì. Se il consulente si accontenta di portare metodologie e aiutare le squadre a partorire le proprie soluzioni, allora non serve una clausola di collaborazione esclusiva. Un contratto di esclusività è una sicurezza in più, ma costerà anche di più. A volte, le informazioni sono cosi sensibili o il contesto cosi concorrenziale che una clausola di questo tipo può rivelarsi necessaria. Non dimenticare di precisare bene i criteri di non rispetto dell accordo di esclusività! 18

20 E VALESSENTIA?... CHE VALORE VI PUÒ PORTARE? COSA LA CARATTERIZZA E CONTRADDISTINGUE RISPETTO AD UN ALTRA AZIENDA DI CONSULENZA? MANAGEMENT DELLA STRATEGIA Lo spettro di competenza di Valessentia copre tutti i principali processi strategici dell azienda. Dalla scoperta dei benefici presso i clienti, all ideazione della soluzione tecnica attraverso il management di progetto in modo lean, la produzione e la supply chain in JIT, processi di sourcing e tutti i processi amministrativi trasversali. MODELLO PROPOSTO Il modello organizzativo proposto da Valessentia realizza una piena sinergia tra approccio alla salute e performance creando un sistema manageriale dove il benessere al lavoro è la matrice della performance globale che supera l approccio convenzionale che poggia solo sulla produttività. Abbiamo fuso in un sistema olistico e armonioso approcci che fino ad oggi erano rimasti slegati oppure sempre contestati da campanilisti dalla mente poco aperta. I nostri maestri di pensiero sono Taichi Ohno, Ed. Demings, Dr. Akao, Dr. Kano, Ph. Crosby, Schewart, G. Altshuller, ma anche le tante anonime persone che negli anni ci hanno arricchito con la loro semplice saggezza. 19

21 COMPETENZE La nostra azienda investe 25% del suo tempo ad elaborare sistemi e metodologie partendo dalle migliori esperienze al mondo e dai problemi che ci sottopongono i nostri clienti. Collaborazioni con istituti internazionali come JUSE e QFD Institute sono permanenti. I consulenti Valessentia sono consulenti valutati regolarmente secondo una scala definita per la parte teorica e tramite l audit di esperti riconosciuti. I consulenti seguono un percorso di apprendimento che può durare fino a 12 mesi a seconda dall esperienza e della progressione in autonomia. La nostra azienda si è dotata di un ente di valutazione che riporta direttamente alla Direzione Generale. Per garantire la continuità della qualità e delle prestazioni, la squadra è composta di: Giovani ingegneri Consulenti junior Consulenti senior Consulenti esperti La nostra capacità di offerta è costituita da una ventina di consulenti dei quali circa l 80% di livello senior. Per i casi molto difficili, abbiamo dei consulenti esperti rinomati e riconosciuti dalla comunità della lean per intervenire nei processi di produzione/supply chain, di sviluppo prodotto, di sourcing, ma anche in office, finance o risorse umane. Pubblicano regolarmente articoli su riviste tecniche e sono chiamati nei congressi internazionali a portare le proprie testimonianze. Per Valessentia, un consulente esperto è una persona che deve dimostrare 10 anni di cantieri presso aziende di varie dimensioni e avere operato in diversi settori economici. 20

22 Per garantire sempre un livello premium di prestazione, tutti i consulenti svolgono regolarmente delle attività operative dal semplice junior al presidente. Tutti i nostri consulenti di livello senior ed esperto, hanno seguito un percorso operativo con responsabilità funzionali e di stabilimento. Non solo conoscono bene i concetti, ma soprattutto sono in grado di gestire i rischi culturali ed organizzativi legati alla conversione lean tutelando allo stesso tempo, sia i risultati sul corto termine, sia la costruzione della nuova organizzazione lean. VALORI E PERFORMANCE Il tasso di fedeltà dei clienti Valessentia è del 97,6%. Il più vecchio cliente è il gruppo Autoliv con il quale collaboriamo dal 1996 ad oggi. I consulenti freelance che collaborano per Valessentia hanno seguito lo stesso percorso di valutazione e la collaborazione prevede un rapporto esclusivo con Valessentia. Valessentia s impegna per etica e regole aziendali a rispettare la necessaria riservatezza e nel caso si presentasse una situazione di collaborazione presso aziende concorrenti, si autocensura dal divulgare soluzioni già implementate. La regola che ci guida è semplice: portare metodologie ed aiutare le persone a generare soluzioni originali e legate al contesto in cui operano. Su richiesta specifica del cliente, è possibile concordare un contratto di collaborazione in esclusiva. 21

23 Note sulla proprietà intellettuale. Questo materiale è proprietà intellettuale di Valessentia AG ed è protetto dalle leggi internazionali di tutela del diritto d autore. I contenuti di tale documento sono destinati ad esclusivo uso personale e non commerciale. Nessuna riproduzione anche parziale è consentita senza l autorizzazione scritta di Valessentia AG. Rappresenta la nostra conoscenza che è frutto di lunghi e costosi investimenti. Per evitare qualunque tipo di diffusione illecita, vi domandiamo di proteggere la vostra organizzazione contro le varie forme, anche elaborate, di spionaggio industriale e di aiutarci a contrastare i ripetuti tentativi di appropriazione indebita della nostra conoscenza. È una questione di responsabilità e di etica personale. I trasgressori saranno perseguiti a norma di legge. Per autorizzazioni contattare Valessentia: Tel.: Fax: international@valessentia.com 22