Global. La New Economy. La guerra dei talenti The War for Talent Intervista a Roger Abravanel* Interview with Roger Abravanel*

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1 4 Global La New Economy ha rappresentato una vera e propria rivoluzione nelle strategie e nei valori delle imprese. Cambia il business, cambiano mercati e consumatori e cambiano i modelli di governo dell impresa. Meno manager e più leader, i condottieri dell impresa del futuro dovranno essere dotati di visione strategica, dinamicità, velocità di cambiamento, ma soprattutto alta capacità di governo emotivo indispensabile per infondere forza al mandato organizzativo, entrare in contatto con i collaboratori motivando ed incoraggiando i talenti. Per guidare uomini e organizzazione verso un obiettivo comune. arcvision ne ha voluto parlare con Roger Abravanel, Eric Salmon, Carlo Carnevale, Daniel Goleman e Roberto Vaccani. The New Economy has represented a true revolution in the strategies and values of businesses. Business is changing, as are markets, consumers and the management models used by many companies. Less management and more leadership; business leaders of the future must be capable of strategic vision, dynamism, swift change and above all they must possess a high level of emotional management an indispensable talent for infusing the organizational mandate with strength, making contact with coworkers and motivating and encouraging talent. They must be able to guide men and organizations toward a common objective. arcvision chose to talk about these issues with Roger Abravanel, Eric Salmon, Carlo Carnevale, Daniel Goleman and Roberto Vaccani. La guerra dei talenti The War for Talent Intervista a Roger Abravanel* Interview with Roger Abravanel* Governo dell impresa, attenzione agli azionisti e capacità di innovare. Ma soprattutto leader capaci di portare l azienda al successo Corporate governance, focus on shareholders expectations, the capacity for innovation and above all, leaders capable of leading a company to success La New Economy rappresenta un taglio, una cesura nel modo di fare business, ma anche nel modo di impostare e organizzare l azienda per far fronte ai rapidissimi mutamenti dei mercati e dei consumatori. Al termine dell attuale fase di ridefinizione di strategie e valori, il panorama che emergerà sarà profondamente diverso da quello di alcuni anni fa, ma anche da quello che abbiamo osservato nel recente passato. In cosa tenderà a differenziarsi l impresa del futuro da quella di ieri e di oggi? L impresa di domani si baserà su caratteristiche di forte evoluzione rispetto ad alcuni fattori fondamentali. Ma uno di questi appare in prospettiva come quello determinante e sarà la capacità di rispondere alle attese dei mercati dei capitali. Abbiamo vissuto una fase di passaggio rispetto alla New Economy, con il risultato che i mercati finanziari di domani saranno più forti, ma anche più esigenti rispetto a quelli di ieri. Le imprese innovative verranno nuovamente valutate con criteri di performance reale, lontani dai valori di fantasia che hanno caratterizzato gli Roger Abravanel ultimi anni. Purtroppo, abbiamo assistito a una fase di elevata volatilità legata a forti speculazioni operate da alcune aziende, o da consulenti e guru poco seri, così come da società finanziarie. Ora torna ad emergere come criterio rilevante lo shareholder value, cioè la capacità di creare valore per gli azionisti e risponderne di fronte al consiglio di amministrazione e agli stessi azionisti. Può sembrare banale, ma le imprese che sapranno farlo avranno sicuramente più successo, e più duraturo, rispetto alle altre. Questa evoluzione riguarderà in modo indistinto tutti i settori e tutti i Paesi? Naturalmente vi saranno differenze di velocità sia tra settori che tra Paesi, ma la tendenza è quella che ho descritto. Ma è la realtà stessa che impone queste regole, determinate dalle prime fasi del processo di globalizzazione cui abbiamo assistito negli anni passati. E questa evoluzione sarà tanto più importante in quanto il processo di globalizzazione tenderà ad accelerare. Oggi possiamo dire che solo il 20% dei settori sono impostati in modo globale, ma entro dieci anni saranno almeno l 80%. Settori che siamo abituati a considerare locali scenderanno in campo su scala internazionale. Un esempio estremo, che siamo abituati a considerare del tutto legato al luogo, è quello delle pompe funebri; ebbene, cominciamo a vedere strategie di espansione globale di queste imprese. Ed è un processo inarrestabile, fertilizzato dall abbattimento delle barriere, dalla comunicazione universale, dai mercati dei capitali globali ma, soprattutto, da una domanda dei consumatori sempre più globalizzata. Quando si parla di New Economy si usa un termine generico che abbraccia molti fenomeni, il più rilevante dei quali è sicuramente l innovazione tecnologica. In che modo impatta l innovazione sull impresa del futuro? Non c è dubbio che il fattore innovazione determini il successo o l insuccesso delle aziende. Tutte le imprese di successo sono organizzazioni orientate all innovazione, intesa nel suo significato più ampio e, dunque, sia di tipo tecnologico che di tipo non tecnologico. Innovare significa lanciare sul mercato nuovi prodotti, o produrre in modo nuovo e più efficiente vecchi prodotti, ma significa anche gestire in modo innovativo l organizzazione, posizionarla nel mercato in modo adeguato all evoluzione della domanda e via dicendo. Insomma, l innovazione si traduce nel dare ai clienti sempre qualcosa di nuovo sia in termini di prodotto che di processo, a prezzi più bassi e con un servizio più alto; significa anche organizzare l azienda sul Web se questo porta a un migliore contatto con i mercati, con i clienti,

2 i partner e i fornitori. In quest ambito, la tecnologia risulta il fattore centrale perché è abilitante del cambiamento ed è spesso premessa per il successo. Le idee innovative non nascono in un vuoto pneumatico. Una recente indagine ci ha rivelato che il 70% delle nuove idee nascono da persone inserite in aziende che sono orientate all innovazione; è in quell ambiente che nascono di frequente anche i nuovi imprenditori che inizialmente tentano di sviluppare l innovazione nel loro contesto, ma qualora non ci riescano decidono poi di svilupparla per conto proprio, creando un azienda più innovativa. Per questo motivo è fondamentale per ogni organizzazione sapere riconoscere, valutare e valorizzare queste figure di innovatori. Infine, è divenuto essenziale sapere accedere alla tecnologia, che nasce in spazi diversi come le università, i centri di ricerca, le nuove imprese, gli incubatori. È più importante l organizzazione o sono più importanti i talenti? Quella dei talenti è la grande sfida per tutte le organizzazioni, per cui la domanda può essere presa dalle due parti, nel senso che l organizzazione non si evolve, se non sa riconoscere i talenti e questi non riescono a esprimersi senza l organizzazione. In una fase di crescita regolare e moderata, o in un periodo di ristrutturazione e disciplina, la gestione del personale si preoccupa assai poco di riconoscere i talenti emergenti. In una fase di forte cambiamento dei mercati e delle tecnologie, la ricerca dei talenti diventa invece un punto cruciale. Attenzione, però, perché gestire i talenti è una cosa completamente diversa dal gestire il personale; in questo senso, la guerra dei talenti è già in atto e la vinceranno le organizzazioni che sapranno fare quanto detto finora: e cioè, soddisfare le attese dei mercati dei capitali, divenire aziende autenticamente globali e sapere impostare l organizzazione verso l innovazione. Da qui poi si parte con la problematica specifica della guerra dei talenti, che è fatta di capacità di reclutamento, motivazione, coinvolgimento, formule di compenso e via dicendo. La scarsa capacità di valorizzare i talenti si scontra spesso con il desiderio di molti manager e imprenditori di non perdere porzioni di potere o di controllo sull azienda; il che ha frequentemente, come corollario, situazioni poco chiare e per nulla trasparenti, con effetti negativi anche sull immagine esterna e il valore dell azienda stessa. Come vede questo problema? Si tratta di una tematica scottante e che ricade, in linea generale, sotto il cappello della corporate governance. Un azienda poco gestita o gestita in modo non condiviso è un azienda a sconto rispetto ad altre. Abbiamo concluso da poco una ricerca sul valore delle imprese in rapporto alla relativa corporate governance e abbiamo scoperto che spesso gli azionisti sarebbero disponibili a pagare un premio anche consistente per un azienda meglio governata; e questo premio varia da Paese a Paese, è del 30% in India, del 20% in Italia e del 10% in Gran Bretagna, dove si considera che le aziende siano meglio gestite. Quali sono le regole di una buona corporate governance? Certo la trasparenza, la tutela delle minoranze azionarie, meccanismi di merito e non di successione dinastica, garanzie rispetto al capital market, contendibilità sul mercato. Quest ultimo elemento è di norma trascurato, ma è uno dei principali, perché la presenza di interessi forti costituiti in patti di sindacato compromette la possibilità di una rappresentanza di interessi minori raggruppati, ad esempio, dai fondi e dagli investitori istituzionali. Questo è, ad esempio, un forte limite tipicamente italiano. Il manager dell impresa del futuro: come lo vede? In questo vorrei essere molto preciso e sintetico: dovrà essere molto più leader e molto meno manager. Spieghiamoci. Il manager è colui che gestisce, amministra, controlla; il leader è colui che conduce i suoi uomini al successo, li motiva, li convince. Ricordo la definizione di Percy 5

3 6 Barnevik, uno dei migliori manager che l Europa abbia mai avuto e che diceva che il leader è colui che convince i propri collaboratori a fare cose che essi considerano impossibili, e li aiuta a farle. È di queste persone che le aziende avranno sempre più bisogno, e cioè di leader capaci di visione, in grado di comunicare, motivare ed incoraggiare i talenti. Ma, non dimentichiamolo, anche di costruire attorno a sé e all azienda un social network di condivisione di valori e obiettivi nel senso descritto da Daniel Goleman nel suo saggio sull intelligenza emotiva. * Roger Abravanel è direttore della società di consulenza strategica McKinsey in Italia. Laureato in ingegneria chimica al Politecnico di Milano, ha ottenuto il master con lode in Business Administration all Insead di Fontainebleau. Ha pubblicato molti saggi su temi di competitività, strategie globali e corporate governance su riviste accademiche e di management e svariati articoli su importanti quotidiani, tra cui Il Sole 24 Ore. T he New Economy represents a break with the past and a change in the old way of doing business. It also signals a shift in the operation and organization of a business. Companies are faced with rapidly changing markets and consumer tastes. The current phase of redefining strategies and values will result in a business setting profoundly different from that of several years ago and even from that which we have most recently observed. In what ways will tomorrow s business differ from that of yesterday and today? The business of tomorrow will be characterized by strong evolution in several fundamental factors. From our current perspective, one of these elements appears to be decisive the capacity to respond to capital market expectations. We have lived through a transitional phase with respect to the New Economy resulting in financial markets of the future that will be stronger and more demanding than those of yesterday. Innovative businesses will be re-evaluated according to real performance criteria that are a far cry from the frivolous values that have marked the past few years. Unfortunately, we have been witnessing a phase of rising volatility linked to heavy speculation on the part of some companies, consultants and unprofessional gurus, as well as financial companies themselves. Now we are witnessing the re-emergence of shareholder value as a revealing criterion. This is best described as the capacity to create value for the shareholders and at the same time be liable to the board of directors and the shareholders. It may seem common, but the businesses that adopt these codes will undoubtedly have greater and longer-lasting success than businesses that do not. Will this evolution apply indifferently to all the various business sectors and assorted countries? Naturally, the rate of change will be significantly different among various sectors and countries, but the general evolutionary tendency will remain just as I have described. However, reality imposes these rules and regulations which are determined by the first phase of the globalization process already witnessed in preceding years. And this evolution will prove increasingly important as the globalization process continues to accelerate. Today we can say that no more than 20 percent of the sectors are organized on a global scale, but within the next ten years this number will grow to at least 80 percent. Industries that we have usually considered local will expand to operate on an international scale. One extreme example, usually viewed and classified as fundamentally local, is the operational scope of funeral parlors. Nevertheless, we are observing global expansion strategies in these types of businesses. It is an unstoppable market force, fed by the breakdown of pre-existing barriers, universal communication, global capital markets and, above all, by consumer demand that is proving to be increasingly international. When we speak about the New Economy we are using a generic term that encompasses many different phenomena, the most revealing being undoubtedly technological innovation. How might innovation influence the businesses of the future? Undoubtedly, the ability to innovate determines the success or failure of a business. Each flourishing company is an organization oriented toward innovation in its broadest sense, whether technological or non-technological. Innovation means launching new products into the market, or manufacturing established products in a new, more efficient way. But it also defines the management of an organization in a new way, positioning it in the market so that it is compatible with the evolution of demand and other market forces. Essentially, innovation means always providing the client with something new, both in terms of product as well as process, at lower prices and with improved service. It also signifies organizing the company on the World Wide Web if this brings about better contact with the market, clients, partners and suppliers. In this environment, technology proves to be the

4 7 central factor because it allows for change and is often a requirement for success. Innovative ideas are not born in a vacuum. One recent survey revealed that people who work in innovation-oriented companies introduce 70 percent of all new ideas. This is the kind of setting that breeds new entrepreneurs. They are people who initially attempt to develop innovation in their given context but who, upon encountering barriers or limitations, decide to elaborate their ideas on their own, creating an even more innovative company. It is, therefore, fundamental that every business be able to recognize, evaluate and seize the opportunities presented by these innovative personalities. Finally, it has become an essential skill to access the technology born in places as diverse as universities, research centers, new businesses and incubators. Which is more important the company or its talent pool? The question of talent is one of the great challenges for any business, and it can be tackled from two sides an organization does not evolve if it cannot spot talent, and talent cannot develop without the company s assistance. In a regular or moderate growth phase, or in a period of restructuring and strict control, personnel management is barely or not at all concerned with recognizing emerging talent. In a period of strong market or technological change, the search for new talent suddenly becomes a crucial and deciding factor. Beware however, because managing talent is completely unrelated to managing personnel. In this sense, the battle over talent is already being waged and will be won by global and innovative businesses that are able to satisfy the expectations of capital markets. From this point on we must start to examine the specific problems entailed in the quest for talent recruitment capabilities, motivation, involvement, compensation packages, to name a few. A limited ability to value talent often conflicts with the desire of many managers and businessmen to hold on to their share of power or control of the company. Consequently, this aspect leads to the development of misdirection, which in turn has a negative impact on the company s external image and value of the company itself. What are your opinions regarding this problem? Here we are dealing with a hot topic that generally falls under the heading of corporate leadership. A poorly managed company, or a company that is run without consensus by everyone involved, is a disadvantaged company with respect to its competition. We have recently concluded a research study on the value of a company in relation to its corporate leadership, and we have discovered that more often than not, shareholders would willingly pay a premium, even a consistent sum, for a better-managed company. This premium varies from country to country, running from 30 percent in India to 20 percent in Italy and 10 percent in Great Britain, where companies are believed to be better managed. What are the rules of good corporate leadership? Undoubtedly they would include transparency, safeguarding the interests of minority shareholders, merit reward mechanisms rather than dynastic succession, guarantees for capital markets and competitiveness in relation to the marketplace. This last element usually receives little attention, but it is one of the principal factors involved because the presence of strong interests represented by syndicates compromises the possibility of representing smaller grouped interests such as those of funds and institutional investors. This is, for example, a powerful and typically Italian limitation. How would you define the company manager of the future? Here, I would like to be very precise and concise: the manager of the future must be much more of a leader and much less of a manager. Let me explain. The manager is the person who manages, administers, and verifies. A leader is a person who guides his people to success. He motivates them. He convinces them. I am reminded of the definition given by Percy Barnevik, one of the best managers that Europe has ever had. He stated that a leader is someone who convinces his co-workers to do the impossible, and then helps them to achieve precisely that. Companies will experience a growing need for just this kind of person, that is, for leaders capable of vision, able to communicate with, motivate and encourage the talent. But and we must not forget this they must also be able to build around themselves and the company a social network of shared values and objectives as described by Daniel Goleman in his essay on emotional intelligence. * Roger Abravanel is director of the Italian unit of McKinsey, a strategic consulting firm. He holds a degree in chemical engineering from the Politecnico di Milano (The Milan Polytechnical University), and a master s in business administration with honors from the Insead of Fontainebleau. He has published numerous essays on the subject of competitiveness, global strategies and corporate governance in both academic and management journals, as well as various articles in leading daily newspapers including the Italian Il Sole 24 Ore.

5 Leadership da condottiero Commander-in-Chief Leadership Skills Intervista a Eric Salmon* Interview with Eric Salmon* Come sarà il manager di domani? Un leader capace di guidare uomini e organizzazione verso un obiettivo comune What will tomorrow s manager be like? A leader capable of guiding employees and the organization toward a common objective 8 Il contesto in cui operano le imprese in tutto il mondo, ma specialmente nei Paesi più avanzati, sta cambiando con estrema rapidità. Da un lato la globalizzazione dei mercati e l informazione in tempo reale, da un altro lato le tecnologie legate alle reti, impongono nuovi stili e nuovi modi di concepire la leadership. Come cambiano le skills richieste al manager nell impresa del futuro? Innanzitutto vorrei chiarire un punto importante. Si è molto spesso parlato di una New Economy a proposito delle nuove realtà di Internet e della rete e se ne è almeno in parte esagerata la natura. In un certo momento mi ha ricordato la Nouvelle Cuisine, una bella presentazione in un piatto, ma con poca sostanza. Non dico che la New Economy sia come la Nouvelle Cuisine, ma certamente sono felice che ora sia in atto un ridimensionamento, che porta a ricordare, se non a capire, che Internet in sé è un mezzo e non un fine. Dunque, Internet è un ottimo sistema per gestire le aziende e per comunicare, e non si torna indietro. Occorre integrare le nuove tecnologie con la realtà economica di fondo, la nuova Eric Salmon economia con quella tradizionale. È questa la sfida che abbiamo davanti. In quest ambito come cambiano le caratteristiche del management e, soprattutto, del top management? Una prima conseguenza è una nuova esigenza che i manager si trovano davanti di sapere comunicare, con i dipendenti, con il consiglio d amministrazione e con la proprietà. Sempre più il manager deve essere come il direttore d orchestra, sempre meno il genio creativo che vive nella campana di vetro e invia sporadici messaggi al di fuori. Occorre che il manager sappia guidare una squadra e sappia ricavarne il meglio, comunicando in modo chiaro gli obiettivi dell azienda e facendo in modo che tutti i dipendenti vi aderiscano. D altra parte, chi lavora in un azienda oggi desidera conoscerne gli obiettivi; l intera catena del sapere si è innalzata ed è indispensabile tenerne conto. Al top management si chiede dunque una grande capacità di guida e un ampia visione; ma certo non viene meno la necessità del sapere specifico, legato alla precisa funzione e professionalità di ogni singolo manager. Come cambierà, se cambierà, il mix tra queste due caratteristiche? È bene distinguere, perché la caratteristica del direttore d orchestra capace di comunicare e di motivare ha più riferimento rispetto all interno dell azienda; rispetto all esterno si continua a chiedere, e in misura crescente, che il manager abbia una visione strategica, perché i tempi di reazione del mercato e della concorrenza sono sempre più rapidi e se non si possiede una visione strategica ne conseguono delle scelte sbagliate. Quindi sono indispensabili delle conoscenze specifiche che consentano di definire e ridefinire la direzione strategica in cui sta procedendo l impresa, per modificarla rapidamente non appena diventa necessario. Questa caratteristica, porta a cambiare il mix delle conoscenze professionali? Non credo, perché ogni manager proviene da un suo percorso di specializzazione, ma deve sapere evolvere in modo sempre più sofisticato per arrivare a possedere una visione e una capacità strategica, in una parola quella che chiamiamo la leadership. Guidare una squadra non è un problema di coordinamento, ma appunto di leadership. Vi è chi sostiene che nell impresa di domani, ma più in generale nel mondo di domani, occorrerà sempre di più sapere cambiare: cambiare specializzazione all interno di un organizzazione, ma anche cambiare più spesso che in passato il proprio posto di lavoro, e questo significa non solo apprendere, ma imparare a imparare con un processo continuo. È d accordo con questa visione? A mio parere esistono due approcci differenti alla questione, uno più latino e uno più anglosassone. Il primo vede la carriera di un individuo in modo più lineare ed è quanto noi verifichiamo in Paesi come Francia o Italia, ma in generale nell Europa continentale; si parte in una certa funzione, come il marketing o la finanza, e poi ci si deve in qualche modo liberare delle proprie caratteristiche per diventare un manager generalista capace di avere visione e di guidare l impresa. Il mondo anglosassone è un po diverso e si concepisce la carriera in modo meno continuo e più a pacchetto, se posso usare questo termine. Una carriera può iniziare in azienda, può raggiungere determinati livelli di responsabilità, per sfociare poi in una nuova esperienza imprenditoriale, che a sua volta può essere a tempo e consentire un successivo reinserimento in un organizzazione. La carriera è meno specialistica e meno lineare, anche se la preparazione di base non è meno completa. Questo pragmatismo tipico del mondo anglosassone è visto in Europa con qualche sospetto. Vede una convergenza tra questi due modelli nell impresa del futuro? Penso di sì, anche se da noi verifichiamo una certa resistenza. Ma indubbiamente, la rapidità dei percorsi di carriera, che è una caratteristica del mondo anglosassone, sta arrivando anche in Europa, sotto l influenza dei mercati finanziari, delle nuove idee

6 di corporate governance, dell azionariato che è sempre più presente, specie attraverso i fondi. E, come si diceva prima, occorre che i manager imparino a cambiare e a non considerare il cambiamento solo come un rischio, ma soprattutto come una opportunità. È difficile che in futuro possa ancora darsi il caso di un manager che inizia la propria carriera in un azienda e la svolga interamente fino ad accedere al massimo livello nella stessa azienda. La rapidità e la drammaticità delle svolte dei mercati o gli improvvisi cambiamenti nella struttura dell azionariato sono tutti eventi ormai comuni, che provocano delle rotture che non consentono più questa continuità. E chi non è capace di adeguarsi rimane indietro. Quali implicazioni ha questo fenomeno sulle caratteristiche della formazione del manager? Vedremo sempre più il mondo organizzarsi da una parte in gruppi molto grandi e dall altra in aziende molto più piccole di tipo imprenditoriale, anche attraverso spin-off e Lbo. E le caratteristiche conoscitive del manager saranno diverse nel primo rispetto al secondo caso. Arriverei a dire che sarebbe bene che il futuro manager pensasse prima a quale tipo vuole appartenere e vi si preparasse in modo specifico: mi sento un manager di grande azienda o un animale da nuova impresa? Nel primo caso la preparazione conseguente è quella che si ottiene nelle grandi università, nei master post-laurea, con esperienze di tipo globale che possono essere vissute anche con esperienze in grandi società di consulenza; nel secondo caso questi percorsi formativi sono meno importanti e sono invece più utili conoscenze che portino a sviluppare gli aspetti imprenditoriali, con esperienze più specifiche anche se in un ambiente più ristretto. Questo non toglie che a un certo punto della carriera si possa cambiare, anche radicalmente. Il modello imprenditoriale si va diffondendo anche nella grande azienda, poiché al manager sono richieste non solo doti di esecuzione, ma anche di creatività in misura superiore al passato. Negli ultimi anni abbiamo assistito a un cambiamento di tipo organizzativo molto importante: le aziende hanno teso a modificare la tradizionale organizzazione gerarchica e accentrata per passare a un modello più piatto e decentrato, con maggiori contenuti di delega e di empowerment e, dunque, di responsabilità diffusa. È un processo destinato a proseguire? Le organizzazioni cambiano, evidentemente, per necessità e non per il gusto di farlo. Se prendiamo, ad esempio, un azienda che cresce da locale a regionale e poi ancora a globale, con marchi globali e mercati globali, non può più mantenere delle strutture gerarchiche su base strettamente geografica, ma ha bisogno di adottare strutture diverse, come quelle di tipo matriciale, più o meno complesse. Il che può anche creare immense complicazioni nel processo decisionale, ed è questo il motivo per cui sono spesso avversate dai manager abituati ad assumersi determinate responsabilità e a prendere decisioni rapide e autonome. Ma in certi casi non si può fare a meno di modificare l organizzazione perché nel tempo essa perde senso economico. Cambia la supply-chain e i manager si devono adattare e adeguare, 9

7 10 in qualche modo de-specializzandosi rispetto al passato e apprendendo ad imparare nuove capacità, nuove concettualità, nuove professionalità. In sintesi, quali saranno, o dovranno essere, le tre caratteristiche principali del manager di domani? Senza dubbio la visione strategica, la leadership e la rapidità nel cambiamento. La visione strategica, che significa dove portare l azienda, in quali scenari, con quali concorrenti e quali clienti; la leadership, che significa sapere portare l organizzazione verso gli obiettivi, inducendo a cambiare persone che non ne hanno spesso molta voglia; e, infine, una grande rapidità di riflessi e una grande velocità di cambiamento. * Eric Salmon ha fondato nel 1990 la società di executive search Eric Salmon & Partners, dopo un esperienza di vent anni con la Egon Zehnder International. In precedenza aveva lavorato per cinque anni nel gruppo Degremont in Francia, Italia e Stati Uniti. Companies all over the world are working within a rapidly changing business environment, especially in the more advanced countries. Many factors ranging from the globalization of markets and availability of information in real time to the implementation of network technology are combining to cause this change. These factors impose new styles and new ways of understanding the concept of leadership. How will management skills change in the business environment of the future? To begin with, I would like to clarify an important point. There has been a great deal of talk about a New Economy with regard to the novel realities of the Internet and the Web, but its true nature has been exaggerated, at least in part. At certain times and under certain aspects, this development has reminded me of the so-called Nouvelle Cuisine a beautiful presentation on the plate, but far from filling. I am not saying that the New Economy is just like the Nouvelle Cuisine, but I am certainly happy to witness the current re-shaping of the New Economy. It leads us to recall, if not to understand, that the Internet is a means and not an end unto itself. Essentially, the Internet must be acknowledged as an excellent system for company management and communication, and we are not about to turn back the hands of time. Therefore, we must integrate the new technologies with the underlying economic realities and the new economy with the traditional economy. This constitutes the challenge facing us today. In this environment, how do the characteristics of management, and especially top management, change? One initial consequence is the development of a new need for these managers to confront the problems inherent in communicating with their employees, the board of directors and shareholders. Managers must function more and more like orchestra conductors and less like creative geniuses who live in ivory towers and send sporadic messages out to the rest of the world. There is a strong demand for managers who know how to lead a team and for managers who are able to get the best performance from those around them. They communicate the company objectives in a clear manner and enable every employee to abide by them. On the other hand, people who work in a company today want to know these objectives. The entire chain of information has been brought to light, and recognizing and evaluating this is an indispensable ability. Therefore, we are requiring our top management to exhibit a great capacity for leadership and broad vision. But it is certainly just as necessary to possess specific knowledge linked to precise functions and the professional character of each individual manager. How will the mix between these two characteristics change, if at all? It is important to distinguish between these two. The characteristic of an orchestra conductor capable of communicating and motivating applies more to the internal workings of the company. With respect to the external environment, there is a continuing need, in growing measure, for managers to possess a strategic vision because markets and competition are reacting much more quickly than in the past. If one does not possess a strategic vision, then one is exposed to the consequences of mistaken choices. Therefore the specific knowledge that allows one to define and redefine the company s current strategic direction becomes indispensable. It is necessary in order to allow for rapid modification of this strategic direction, as soon as it becomes a priority. Does this characteristic bring about a change in the mix of professional knowledge? I don t believe so, because each manager comes from his own area of specialization. He must know how to evolve in an increasingly sophisticated manner so as to command strategic vision and ability in other words, to display leadership.

8 Leading a team is not a matter of coordination but rather of leadership. There are those who maintain that in tomorrow s business, and more generally in tomorrow s world, we will need to increasingly know how to change. We will not only need to learn how to change specializations within the organization, but also change jobs altogether, more often than in the past. This will not only mean learning new things, but understanding how to learn as a continuous and on-going process. Do you agree with this vision of the future? In my opinion, there are two different approaches to this question, a rather Latin approach and a more Anglo-Saxon approach. The first approach views the career of an individual in a much more linear manner and is the kind of outlook that we see most often in France or Italy, and more generally in continental Europe. One begins with a given function, like marketing or finance, and subsequently must somehow learn to break free of their discipline in order to become a generalist manager capable of vision and of truly leading a company. The Anglo-Saxon world is somewhat different and envisions a career as being less linear and more of a package deal, if you will. An employee can begin in one company, reach certain levels of responsibility and then flow into a new entrepreneurial experience that may eventually provide a springboard to a more challenging position elsewhere. The career is less specialized and less linear, even if the basic training of individuals is no less complete. This is the kind of pragmatism that is typical of the Anglo- Saxon world and is viewed with some doubt in Europe. Do you see some convergence between these two models in the business of the future? I believe so, even if we have noted a certain resistance. But there can be no doubt that the speed of different career pathways, which is one of the characteristics of the Anglo- Saxon work world, is also arriving in Europe under the influence of financial markets, new ideas of corporate leadership, and shareholders who are increasingly involved, especially through funds. And, as we were saying earlier, it will become necessary for managers to learn how to change and to learn to think of change not simply as a risk, but as an opportunity. It is difficult to imagine a future case in which a manager who begins his career in one company remains in that company for the rest of his life, eventually reaching the highest level of management within that same company. The speed and dramatic nature of market movement or the sudden and unexpected changes in the shareholder structure are both events that have by now become common, and they are things that more often than not provoke a break with the past and do not allow for this kind of continuity. Those who are unable to adapt will be left behind. What are the possible implications of this phenomenon with respect to the manager s education and training? We will see the world increasingly organize itself into enormous business groups on the one hand and into very small entrepreneurial businesses on the other, including spin-offs and LBOs. And the cognitive characteristics of the manager will be different in the first case as compared with the second. I would even venture to say that it would be a good thing if the manager of the future first decided which kind of business he wanted to work in and then prepared himself in a specific manner. He may ask for example, Do I feel more like the manager in a large company or am I more suited for a small business environment? In the first case the appropriate training is the one offered in graduate and post-graduate programs at most large universities followed by global experience with large consulting firms. In the second case these training routes are less important. Here it is more useful to possess experiential knowledge to allow for the development of entrepreneurial talents, even if the knowledge is gained in a more narrowly defined environment. This does not diminish the fact that at a certain point in one s career one can change, perhaps radically. The entrepreneurial model is also spreading somewhat even in large companies, in so far as managers are expected to exhibit not only the ability to execute, but also greater creativity than was expected of them in the past, too. Over the past few years we have witnessed an extremely important organizational transformation. Companies have tended to modify their traditional hierarchical and centralized organizational structure, moving toward a flatter, decentralized model with a greater share of delegation and empowerment, and, therefore more diffused responsibility. Is this a process that is bound to continue and expand? Obviously, organizations change because change is necessary and not simply for the thrill of trying something new. If we take, for example, a company that has grown from the local to the regional level and watch it expand to a global level, with global brands and global markets, we will see that it cannot possibly maintain hierarchical structures based on nothing more than geography. It must adopt new and diverse structures that are more or less complex, like those based on a matrix. This fact has the potential to create enormous complications for the decision-making process. For this reason, managers accustomed to taking on specific responsibilities and making rapid and autonomous decisions often put up strong resistance to these changes. But in certain cases there is no choice but to modify the organization because, over time, attempting to maintain the status quo no longer makes economic sense. When the supply chain changes, managers have to change and adapt, as well. In some ways they must learn to access and develop new capacities, new concepts, new professions and leave their specialties behind. To summarize, what will be, or what should be, the three principal characteristics of tomorrow s manager? Without a doubt these characteristics would be strategic vision, leadership and a capacity for rapid change. Strategic vision signifies a sense of which direction to take the company, knowing the upcoming business scenarios, and who will be your competition and possible clients. Leadership signifies knowing how to carry the organization toward its objectives and convincing or coercing people who are resistant to change to do so. Finally, managers will need to have speed and a capacity for quick reflexes to respond to new developments as quickly as they appear. * Eric Salmon established the executive search company, Eric Salmon & Partners, in 1990, following more than 20 years experience with Egon Zehnder International. Previously he worked for five years with the Degremont group in France, Italy and the United States. 11

9 Il governo strategico dell impresa Strategic Management of the Business di Carlo Alberto Carnevale-Maffè* by Carlo Alberto Carnevale-Maffè* Verso la networked scorecard Toward the networked scorecard 12 La nuova impresa è una sineddoche economica. Ovvero un espressione riconducibile a una figura retorica che usa una parte per il tutto, un termine dai confini specifici per indicare una realtà più ampia. Lungi dall essere isolata e indipendente nei processi di creazione di valore economico, la nuova impresa dell economia interconnessa ha ormai assunto il ruolo di un nodo della più ampia rete definibile come il sistema di creazione del valore, trasversale rispetto alle dimensioni giuridiche e istituzionali delle aziende stesse, e costruito partendo dal fabbisogno servito per il cliente finale. Questa constatazione, ormai maturata nella sensibilità di molti protagonisti del mondo manageriale ed imprenditoriale, tuttavia, non si è ancora diffusamente tradotta in nuovi e consolidati modelli di governo dell impresa. In sostanza, mentre i processi di creazione del valore sono indiscutibilmente evoluti verso approcci a rete, quelli di formulazione e governo della strategia sono rimasti ancorati ai confini economici ed organizzativi dell istituzioneazienda. Si ripropone a livello di azienda il paradosso della complessità che si sta verificando sul fronte Carlo Alberto Carnevale-Maffè dell istituzione-stato nazionale, dove ad esempio il progressivo affermarsi di politiche e di processi economici sovranazionali nel contesto europeo non vede una corrispondente evoluzione dei metodi di governo dell economia a livello nazionale e locale. Così come uno Stato nazione, specie se di piccole dimensioni, dipende sempre di più per il proprio sviluppo dal grado di apertura al commercio internazionale, anche in un azienda i risultati economici e competitivi tendono a essere sempre di più influenzati dal grado di collaborazione interorganizzativa. Spesso, infatti, la strategia di una singola azienda spiega solo una frazione dei suoi risultati competitivi. Nei Paesi con una diffusa presenza della piccola e media impresa, in modo particolare, la strategia di un azienda dipende da molti fattori esogeni, dei quali il principale è proprio la sua limitata dimensione organizzativa media, che la rende strutturalmente dipendente da attività svolte al di fuori dei propri confini giuridici, e quindi influenzabile non solo dal contesto economico e competitivo, ma anche dalle prestazioni offerte dai propri partner industriali. Orchestrare l intero sistema di creazione del valore Se è vero che, secondo la scuola di pensiero che si richiama a Michael Porter, il vantaggio competitivo di un organizzazione dipende in ultima analisi dalle attività che essa svolge, e se è plausibile che al crescere della complessità dei moderni processi di business corrisponda un analoga e crescente complessità (nel numero e nella qualità) delle attività necessarie per gestirli, allora le radici della sostenibilità del vantaggio competitivo affondano probabilmente in terreni che non coincidono con gli angusti orticelli delle singole imprese. Una moderna azienda organizzata a rete, con numerose attività affidate a partner in outsourcing, dipende sempre di più dal contributo degli stessi partner nei processi di creazione del valore, pur rimanendo protagonista primaria dei processi di allocazione del valore creato. Essa si concentra quindi sull esercizio a propri fini della titolarità di un vantaggio competitivo interaziendale, che non è più quindi in capo ad una specifica azienda, ma alla rete di attività interne ed esterne che essa riesce ad orchestrare. Lo scambio di beni e servizi è soggetto all evoluzione dei costi di transazione tra le organizzazioni, ma anche i processi di orchestrazione, coordinamento e integrazione delle attività che supportano il vantaggio competitivo diventano acquisibili e governabili con modalità di tipo contrattuale e non necessariamente di tipo gerarchico, in un contesto economico che, grazie alle nuove tecnologie dell informazione e ai fenomeni di globalizzazione finanziaria, riduce in maniera strutturale i tradizionali costi di transazione. Ne consegue che i nuovi modelli di governo strategico delle imprese devono sempre più estendersi a prendere in considerazione processi e indicatori di performance esterni ai confini politici della gerarchia organizzativa aziendale, e includere attività che vengono svolte da partner e da collaboratori. I confini dell impresa stanno all economia aziendale contemporanea come i confini dello Stato nazionale stanno alla politica economica nel moderno contesto di interdipendenza regionale e globale: l impresa può ancora incarnare il ruolo di principale soggetto della formulazione della strategia, ma non è più né l unico né il principale oggetto della sua implementazione e della conseguente determinazione dei risultati, siano essi di tipo qualitativo oppure misurabili con dimensioni di natura economica. I limiti dei sistemi tradizionali di governo strategico Se consideriamo fondate queste premesse, i tradizionali sistemi di governo strategico si rivelano dunque soggetti a due importanti limiti: 1) sono storicamente legati a doppio filo ai confini amministrativi dell azienda, per cui il processo di consolidamento dei risultati finanziari è ricalcato non tanto sui reali processi economici che li supportano, quanto piuttosto sulle recinzioni giuridiche determinate dalla titolarità del capitale di rischio, in quanto originariamente pensati come strumento di tutela per i fornitori di quest ultimo, e non certo di governo per il management delle organizzazioni stesse; 2) sono spesso sbilanciati nell attribuire esclusiva attenzione ai risultati di natura

10 economico-finanziaria, siano essi presenti o passati, oppure futuri, ma quasi sempre considerati in maniera non legata ai sottostanti processi di business. L approccio della balanced scorecard, proposto da Robert Kaplan e David Norton agli inizi degli anni Novanta, ha avuto il grande pregio di suggerire un rimedio al secondo dei limiti sopra indicati, proponendo sia ai manager che agli azionisti di bilanciare le dimensioni con le quali formulare e implementare una strategia di business. Il modello della balanced scorecard ha infatti contribuito a rendere esplicito il fatto che i risultati economico-finanziari delle organizzazioni siano effetto di processi causali che dipendono da un complesso insieme di fattori, classificabili secondo gli autori in tre principali prospettive: quella dei clienti, quella dei processi di business interni e quella dei meccanismi di apprendimento e crescita. Peraltro, in riferimento al primo limite sopra citato, uno dei più comuni equivoci che si verificano nelle aziende dove si cerca di adottare questo moderno metodo di governo strategico è proprio quello di cadere nella trappola concettuale di applicare la balanced scorecard ai confini giuridici dell azienda (al suo livello corporate, secondo la definizione anglosassone), e non all appropriato contesto economico, che nell intenzione originale degli autori è la business unit, a meno che questa non coincida con l azienda stessa. La balanced scorecard offre infatti un utile servizio al management e all intera organizzazione solo se si riferisce ad un preciso insieme di processi di business indirizzati alla creazione di valore economico per clienti ben identificati. Altrettanto non avviene se essa viene adottata come strumento di semplice monitoraggio verticale, osservato dal generico punto di vista dell impresa. Inoltre, chi guarda alla balanced scorecard spesso lo fa ponendo attenzione soprattutto agli indicatori di risultato, invece che alle relazioni causali che li legano. Il passaggio fondamentale dalla balanced scorecard pensata come strumento di semplice controllo dei risultati a quella intesa come modello di governo strategico risiede proprio nel saper spostare l attenzione dagli indicatori di risultato alle relazioni causali che li legano tra loro e con gli obiettivi strategici dell azienda. Una delle affermazioni più significative di Kaplan e Norton è che una strategia di business è fondamentalmente definibile come una serie di ipotesi sulle relazioni di causa ed effetto che legano gli specifici processi di creazione del valore e i relativi indicatori che li misurano. Ciò è tuttavia vero sia all interno che all esterno dei confini organizzativi dell impresa, quindi quanto più un impresa è organizzata a rete tanto più le relazioni causa-effetto dei processi di business sono trasversali rispetto ai confini giuridici dell impresa stessa. La networked scorecard e i processi interaziendali Nei fatti, i modelli di governo strategico adottano ancora come oggetto di analisi l azienda, laddove da un punto di vista di relazioni causa-effetto nei processi di creazione del valore il dominio di analisi più corretto è costituito dal sistema di creazione del valore allargato. È quindi opportuno integrare ed estendere l originale contributo di Kaplan e Norton, soprattutto nei contesti industriali caratterizzati da piccole e medie imprese, come quello di molti Paesi europei: la scorecard deve essere sì bilanciata (balanced) ma non deve rimanere confinata all azienda, bensì essere interconnessa (networked) alla rete dei processi di creazione del valore interaziendali. La networked scorecard costituisce quindi il quadro concettuale più appropriato per formulare e governare le relazioni di causa ed effetto disegnate a partire dai sistemi estesi di creazione del valore, e non dai processi interni all azienda. Obiettivi strategici e relativi lead indicators e lag indicators, ovvero indicatori dinamici e di direzione, da una parte, e indicatori statici e di ritardo, dall altra, devono quindi essere proposti e misurati non solo e non tanto a livello aziendale, quanto a livello dell intero sistema di creazione del valore, concepito come un organizzazione estesa e non necessariamente regolata da meccanismi di governo gerarchici, bensì anche da relazioni di tipo contrattuale e spesso di natura al tempo stesso collaborativa e competitiva. Un apprezzabile tentativo di proseguire in questa direzione si può forse già cogliere tra le righe del recente libro degli stessi autori, dedicato al tema della strategy-focused organization. Secondo Kaplan e Norton, i principi di una organizzazione focalizzata sulla strategia sono riassumibili nei seguenti passi: la traduzione della strategia in termini operativi lo stimolo al cambiamento tramite leadership la trasformazione della strategia in un processo continuo la condivisione della strategia da parte di tutte le funzioni aziendali l allineamento dell intera organizzazione alla strategia. Proprio in quest ultimo punto del processo suggerito da Kaplan e Norton si coglie il tentativo di estendere il quadro concettuale della formulazione e del governo della strategia oltre i confini dell impresa, e di includere nel monitoraggio dei risultati anche le scorecards per i partner esterni, secondo una prospettiva estesa dell organizzazione. Tuttavia l approccio corretto non può limitarsi alla semplice giustapposizione di diverse balanced scorecards aziendali, ma deve proporre specifiche networked scorecards relative ai processi di creazione del valore, trasversali rispetto ai confini aziendali e basate sul fabbisogno servito nel cliente finale. Secondo questo nuovo criterio l azienda rimane comunque il soggetto strategico che governa l oggetto organizzativo costituito da uno o più processi di creazione del valore e può farlo usando le rispettive networked scorecards. In queste ultime, tuttavia, la prospettiva dei clienti non si limita ai clienti diretti dell azienda, ma si focalizza su quelli finali, titolari del fabbisogno servito. La prospettiva dei processi di business non si restringe a quelli interni, come nella tradizionale balanced scorecard, ma comprende anche quelli svolti da partner esterni, e in generale tutte le attività critiche al fine della creazione del valore. Nella prospettiva dell apprendimento e della crescita, le conoscenze e le innovazioni non sono necessariamente riferite ai membri e ai confini dell organizzazione-soggetto, ma includono tutte le competenze rilevanti alle quali l organizzazione-oggetto accede, in forma più o meno esclusiva e con modalità di coordinamento sia gerarchiche sia contrattuali. Infine, anche i risultati 13

11 14 economico-finanziari non ampiamente giustificata se i canali distributivi che ne usufruiscono si impegnano a condividere con l azienda almeno parte dei dati relativi ai clienti finali. possono essere limitati ai confini delle poste di bilancio di una singola azienda, ma vanno integrati e consolidati con misure di performance trasversali ai confini giuridici: il ritorno su un investimento di natura tecnologica o sulla creazione di una competenza può non rivelarsi significativo se calcolato sulla base degli effetti sul bilancio della singola impresa, ma può contribuire grandemente al valore generato lungo l intero processo di creazione del valore, e può quindi richiedere come equa contropartita un analogo impegno da parte del partner che ne viene maggiormente beneficiato. Tipico è il caso dell investimento da parte di un azienda in un call center che venga messo a disposizione dei canali distributivi: il ritorno puramente finanziario sull investimento è normalmente molto basso, ma la scelta può venire Nuovi modelli di management, non solo nuovi modelli di business Un criterio come quello della networked scorecard è infine un invito a ribadire l importanza delle nuove dimensioni della strategia di business che sono emerse nel recente dibattito sulle opportunità dischiuse dalla diffusione delle tecnologie Internet e quindi alla necessità per le nuove leve del management di aggiornare il proprio bagaglio di strumenti di governo strategico. Con lo sgonfiarsi della bolla speculativa che ha fatto crescere a dismisura i corsi azionari delle aziende con modelli di business legati a Internet, infatti, il riflusso psicologico degli operatori finanziari entro le rassicuranti grotte dei criteri di governo strategico e valutazione più tradizionali rischia tuttavia di coinvolgere anche i guadagni concettuali più interessanti delle riflessioni emerse in questi ultimi anni: ovvero che tuttora mancano strumenti condivisi dalla comunità dei ricercatori e degli analisti per misurare il potenziale di crescita e di miglioramento della produttività di nuovi modelli di business. Nel momento in cui per gli investitori sono giustamente tornati a contare prima di tutto gli indicatori di redditività, ai manager e agli imprenditori che intendono continuare a sperimentare i nuovi modelli di processo economico resi possibili da Internet va tuttavia ricordato che le evidenze relative agli incrementi di produttività e di efficienza dei modelli organizzativi a rete non sono venute meno, e che per poterle sfruttare al meglio è il caso di rinunciare ad attendere l improbabile ritorno di Godot sotto forma di Toro di borsa, e di cominciare a sperimentare forme più moderne ed aggiornate di management strategico. * Carlo Alberto Carnevale-Maffè è docente presso l Area Strategia della SDA Bocconi, dove coordina numerosi corsi di Executive Education. È vice direttore per la didattica del Master in Internet Business e membro di I-LAB, il Centro di Ricerca sull Economia Digitale dell Università Bocconi. Ha svolto attività di docenza con la Stern School of Business della New York University e presso la Columbia Business School di New York. Contribuisce all attività di associazioni internazionali quali Academy of Management, Strategic Management Society, Society of Competitive Intelligence Professionals, European Foundation for Management Development. È advisor strategico e consigliere indipendente nei consigli di amministrazione di aziende italiane e internazionali, tra le quali Vitaminic Spa, quotata sul Nuovo Mercato, e il Gruppo L Unione Editoriale Spa. È membro del comitato tecnico-scientifico per il progetto Consip di e-procurement per la Pubblica Amministrazione del Ministero del Tesoro. T he new business is an economic synecdoche or in other words an expression that can be traced back to a rhetorical figure that uses one part for everything, a term with specific confines that indicates a much broader reality. Far from being isolated and independent from the processes of the creation of economic value, the new business of the interconnected economy has now assumed the role of a knot in the much larger network. It can be defined as the system of value creation. It is transversal with respect to a company s legal and institutional dimensions, and is constructed from the start with a focus on the needs and satisfaction of the end-user. However, this assertion, which has by now matured in the minds of many players from both the managerial and entrepreneurial world, has not yet been widely transformed into new and consolidated business management models. Essentially, while value creation processes have unquestionably evolved toward a webbed approach, those of strategy creation and management have remained at the fringes of the economic and organizational framework of the company institution. We are seeing a reappearance on a company level of the paradox of complexity evident in the national state institution. For example, the progressive affirmation of supranational politics and economic processes on a European level are not accompanied by a corresponding evolution in methods of governing the economy on the national or even local level. In this way a nation-state, especially a small one, is increasingly dependent for its development on its degree of openness to international commerce. The same can be

12 said for a company: economic and competitive results tend to be increasingly influenced by the degree of inter-organizational collaboration. Often, in fact, the strategies of a single company explain only a mere fraction of its competitive results. In countries with a widespread presence of small- and medium-sized businesses, a company s strategy depends particularly on numerous outside factors. The principal factor is that companies, on average, possess very limited organizational dimensions, which render them structurally dependent on activities conducted beyond the confines of their own jurisdiction. Therefore they are influenced not only by their immediate economic and competitive context, but also by the performance of their own industrial partners. Orchestrating the entire value creation system If it is true that, according to Michael Porter s school of thought, an organization s competitive advantage ultimately depends on its activities, and if it is plausible that the growing complexity of modern business processes implies a corresponding, analogous growth (both quantitative and qualitative) in the complexity of activities needed to manage them, then the roots that sustain any competitive advantage must run deep into terrain that does not coincide with the narrow garden-plots of the individual enterprise. A modern company organized within a network, with numerous activities entrusted to partners through outsourcing, is increasingly dependent on the contribution of those same partners to the processes of creating value, even as it remains the primary player in allocating the created value. Therefore the company is focused on exercising control over the ownership of an inter-company competitive advantage an advantage that is no longer attributed to a specific company, but rather to the network of internal and external activities that the company is able to organize. There is no question that the exchange of goods and services is subject to the evolution of transaction costs between various organizations. Likewise, the processes of orchestration, coordination and integration of the various activities that sustain competitive advantage can be acquired and managed through a method that is contractual and not necessarily hierarchical. All this takes place within an economic context that, as a result of new information technologies and the assorted phenomena of financial globalization, reduces the traditional costs of transaction in a structural manner. Consequently the new models of strategic management for businesses must be increasingly extended to consider processes and performance indicators that are external to the political confines of the company s hierarchical organization. They must include activities carried out by partners and co-workers as well. The confines of a company are to contemporary business economics what the confines of the state are to the political economy within the modern context of regional and global interdependence. The company can still embody and fulfill the role of principal subject in the definition of strategy, but in today s world we must admit that it is neither the only nor even the principal object of strategic implementation. Nor is it primary in the subsequent determination of results, whether qualitative or measured by some kind of economic yardstick. The limitations of traditional systems of strategic management If we consider the previous assertions to be valid and sensible, then the traditional systems of strategic management reveal themselves to be subject to two important limitations: 1) Historically, they are strongly linked to the administrative confines of the company. This explains why the process of consolidation of financial results is modeled not so much on the very real economic processes that support them, but rather on the legal restrictions determined by ownership of the risk capital. This consolidation was originally invented as a protection instrument for the risk capital suppliers, and certainly not to govern the management of those organizations. 2) They are often unbalanced in attributing exclusive attention to results of an economic-financial nature, whether past or present, and sometimes even future, but are almost always considered in a manner that is not linked to the underlying processes of business. The approach known as the balanced scorecard, as proposed by Robert Kaplan and David Norton in the beginning of the 1990s, had the great advantage of suggesting a solution for the limitations mentioned above. It proposed to both managers and stockholders to balance the dimensions used to formulate and implement a business strategy. In truth, the balanced scorecard model contributed to making explicit the fact that an organization s economic-financial results are the product of causal processes that depend on a complex web of factors. These factors can be classified, according to the authors, into three main positions: that of the client, that of the internal business processes and that of the mechanisms for learning and growth. Furthermore, in reference to the first limitation cited above, one of the most common misunderstandings in companies attempting to adopt this modern method of strategic management is precisely that of falling into the conceptual trap of applying the balanced scorecard to the legal confines that bind the company (i.e. at its corporate level, according to the Anglo- Saxon definition), and not within the appropriate economic context. The economic context as originally intended by the two authors is the business unit, unless it coincides with the company itself. In reality, the balanced scorecard offers a useful service not only to management but to the entire organization only if it refers to a precise blend of business processes aimed at the creation of economic value for clearly-identified clients. Further benefits cannot be obtained if it is adopted as an instrument for simple vertical monitoring, observed from the company s generic point of view. Furthermore, those who look to the balanced scorecard often do so focusing primarily on the various result indicators, rather than scrutinizing the causal relationships that link them. The fundamental leap in perception of the balanced scorecard from instrument of simple performance monitoring to strategic management model lies above all in its capacity to draw attention away from the result 15

13 16 indicators and direct it toward the causal relationships that connect the results both to one another and to the company s strategic objectives. One of the most significant affirmations made by Kaplan and Norton is that a business strategy can be fundamentally defined as a series of hypotheses on the relationships between cause and effect that bind the specific processes of value creation and the relative indicators that measure them. All of this is essentially true both inside and outside the organizational confines of the company, and therefore the more a given business is organized in networks, the more the cause and effect relationships of the business processes become transversal with respect to the legal confines placed on that same company. The networked scorecard and inter-company processes With respect to the facts, the models of strategic management continue to adopt the company as the object of analysis. Meanwhile, from the point of view of the cause-effect relationships in the processes of value creation, the more correct dominion of analysis is constituted by the system of creation of added value. Therefore it must be opportune to integrate and extend the original contribution of Kaplan and Norton, especially in the industrial contexts characterized by small- and medium-sized businesses like those in many European countries. The scorecard must be balanced, but it must not become hemmed in and encircled by the company. Rather it must be interconnected (networked) with the web of processes of inter-company value creation. Keeping this in mind, the networked scorecard constitutes the conceptual framework that is most appropriate for formulating and managing the relationships of cause and effect, which are determined based on the extended systems of value creation rather than the internal processes of a given company. Strategic objectives and related lead indicators and lag indicators understood as indicators of dynamic and direction on the one hand, and of static and lateness on the other hand must therefore be proposed and measured not only at the company level but at the level of the entire system of value creation. This system is conceived as an extended organization not necessarily regulated by the mechanisms of hierarchical management, but also by relationships that are contractual and often simultaneously co-operational and competitive in nature. Perhaps one appreciable attempt to move forward in this direction can be read between the lines of a recent publication penned by the same authors, and dedicated to the theme of strategyfocused organization. According to Kaplan and Norton, the principles of an organization focused on strategy can be summarized in the following steps: the conversion of the strategy into operational terms the stimulation for change through the leadership the transformation of strategy into a continuous process the sharing of strategy by all the company functions the alignment of the entire company along the guidelines of the strategy. It is in this last point of the process suggested by Kaplan and Norton that lies the attempt to extend the conceptual framework of strategy definition and management beyond the confines of the company and to include in the act of monitoring results even the scorecards of external partners, according to a widened perspective of the organization. All things considered, the correct approach cannot be limited to the simple juxtaposition of the company s diverse balanced scorecards; it must offer specific networked scorecards relative to the processes of value creation, transversal to the confines of the company and based on the end-user s satisfaction. In any case, according to these new criteria, the company remains the strategic subject that governs the organizational object constituted by one or more processes of value creation. It can do this using the respective networked scorecards. In this regard, the client s perspective is not limited to the company s direct clients, but rather is focused on the end-users, the satisfied owners. The perspective of the business processes is not restricted to internal processes, as with the traditional balanced scorecard, but also includes those conducted by external partners, and generally all activities that can be considered critical to the goal of value creation. With regard to the perspective of learning and growth, knowledge and innovation are not necessarily assigned to the members and the confines of the subject-organization, but extend to all relevant competencies to which the object-organization has access,

14 more or less exclusively and with coordination terms that are either hierarchical or contractual. In closing, even the economic-financial results cannot be limited to the confines of the balance sheets items of a single company, but must be integrated and consolidated with performance measurements that are transversal to the legal confines. The return on an investment of a technological nature or on the creation of a certain competence may not prove significant if calculated on the basis of the effects on the balance sheet of a single company. However, it may well contribute greatly to the value generated within the entire process of value creation, and therefore require as an equal counterpart a similar commitment from the partner who benefits most notably from the process. One typical case is that of investment on the part of one company in a call center that is then made available along distributive channels: the purely financial return on the investment is normally considerably low, but the choice may prove to be more than justified if the distributive channels, which benefit from it, commit themselves to share with the company at least part of the data relative to the end-users. Not simply new business models but new models of management A criterion like that of the networked scorecard is ultimately an invitation to underline the importance of the new dimensions in business strategies that have emerged from the recent debate over the opportunities presented by the spread of the Internet technologies. It therefore highlights the necessity by the new generation of managers to update the range of instruments used in strategic management. In fact, with the deflation of the speculative bubble that prompted the disproportionate growth in the stock quotations of many companies with business models linked to the Internet, the psychological ebb of financial operators has caused most of them to retreat into the safer caves of the more traditional criteria of strategic management and evaluation. This is not without risk. All things considered, this retreat may also involve a withdrawal from the most interesting conceptual achievements won through the theoretical and practical reflections of the past few years. In other words, today we still lack instruments shared by the research community and analysts that can be used to measure the potential for growth and improved productivity of the new business models. At the very moment when investors have justifiably returned to evaluating first and foremost the various profitability indicators, managers and entrepreneurs who intend to continue exploring new models of the economic process introduced by the Internet must be reminded of this: that evidence of increased productivity and efficiency provided by the organizational models based on a network structure have not failed. In order to take advantage of them in the best possible manner, one must be prepared to give up on the alltoo-improbable return of Godot masquerading as a bull market, and begin to experiment with more modern and updated forms of strategic management. * Carlo Alberto Carnevale-Maffè is a professor at the SDA Strategy Area at Bocconi University in Milan, Italy, where he coordinates numerous courses for executive education. He is the vicedirector for didactics of the Master s program in Internet Business and member of the I-LAB, Bocconi University s research center dedicated to the digital economy. He has also taught at the Stern School of Business at New York University and at the Columbia Business School in New York. He is a regular contributor to the activities of international associations including the Academy of Management, the Strategic Management Society, the Society of Competitive Intelligence Professionals, and the European Foundation for Management Development. He is the strategic advisor and independent counsel on the boards of directors of both Italian and international companies, including, among others, Vitaminic Spa (quoted on the Italian New Market) and L Unione Editoriale Spa Group. He is also a member of the technical-scientific committee for the Consip e-procurement project for the public administration of the Italian Treasury Department. 17

15 Lavorare con l intelligenza emotiva Working with Emotional Intelligence Intervista a Daniel Goleman* Interview with Daniel Goleman* All impresa del futuro occorrono sempre più dei leader capaci di entrare in contatto con i collaboratori e motivarli. Per fare ciò, le competenze tradizionali non bastano più The business of the future has a growing need for leaders capable of making real contact with their co-workers and motivating them. But in order to accomplish these goals, traditional skills no longer suffice 18 Nei suoi libri, che sono stati dei best seller a livello mondiale, lei argomenta che le competenze lavorative basate sull intelligenza emotiva ricoprono un ruolo molto più importante, per conseguire risultati di successo, di quanto non accada con le usuali skills di tipo tecnico e razionale. Inoltre, lei sostiene che porre in evidenza l intelligenza emotiva porti un netto vantaggio sia agli individui che alle loro imprese. Ha potuto verificare queste sue ipotesi nelle aziende che hanno seguito i suoi consigli? Il riscontro è stato, finora, molto lusinghiero e questo specialmente dopo la pubblicazione di un mio articolo intitolato What Makes a Leader, sulla Harvard Business Review della fine del 1998 e che, a quanto mi ha riferito l editore, è risultato quello di maggiore successo nella storia di questa rivista. Di questo articolo sono state stampate milioni di copie in tutto il mondo. Ora, io non sono in contatto con tutti coloro che hanno chiesto la ristampa, ma si tratta in massima parte di aziende che lo utilizzano per definire un corretto modello di leadership Daniel Goleman che possa valere per il futuro. E come viene applicato in queste aziende il concetto di intelligenza emotiva? Posso farle tre esempi di altrettante aziende che in Italia lo stanno utilizzando, una è la Glaxo Italia, che sta applicando le idee di competenze basate sull intelligenza emotiva per valutare i futuri leader, per capire chi emergerà nella prossima generazione di top manager. Analogamente, all Eni usano i concetti di intelligenza emotiva per sviluppare le doti degli attuali manager e portarli ad affrontare con maggiori possibilità di successo le sfide del futuro. Infine, la nostra consociata Hay Group applica le idee di intelligenza emotiva alle Poste SpA, per contribuire a migliorare la qualità dei servizi e a sviluppare la leadership. Quale impatto hanno le competenze basate sulla emotional intelligence sulle prestazioni di un azienda? Le implicazioni sono osservabili soprattutto sui risultati ottenuti. I leader d azienda che applicano in modo efficace la loro intelligenza emotiva ottengono risultati decisamente superiori alla media, in una misura definibile tra il 20 e il 30%. Alla Pepsi Cola hanno registrato un miglioramento del 15-20% da quando hanno iniziato a stimolare l uso dell intelligenza emotiva tra i top manager. E cosa accade sotto il profilo organizzativo: l intelligenza emotiva è più affine a un organizzazione tradizionale o richiede un organizzazione piatta e di tipo collaborativo? Ciò che deve veramente cambiare è il modo con cui i leader si rapportano ai propri collaboratori. In teoria, se fanno questo l organizzazione potrebbe anche non cambiare. Ma devono imparare ad ascoltare i collaboratori, a motivarli, a persuaderli, a prenderli più seriamente e a considerare la loro personalità. Ma, certo, se pensiamo a come si può esprimere l intelligenza emotiva, allora è preferibile che si producano sistematicamente contatti più facili e più numerosi, e questo ci fa pensare a un organizzazione piatta e semplificata. Si può essere il leader più intelligente e sofisticato, con una forte propensione ai rapporti umani, ma se si resta nella torre d avorio dell ultimo piano e non ci si incontra mai con chi lavora nell organizzazione è difficile coltivare questi rapporti con successo. Ritiene che per applicare in modo più efficace l intelligenza emotiva occorra modificare la formazione tradizionale che viene impartita ai futuri manager? Ho parlato di recente di questo problema con il rettore della Stanford Business School e abbiamo raggiunto una conclusione. Che finora troppo spesso si sono selezionati gli studenti sbagliati per insegnare loro le cose sbagliate, perché ci si è concentrati esclusivamente sullo sviluppo delle conoscenze analitiche, ignorando il loro potenziale come leader. Le istituzioni educative stanno, però, iniziando a capire che devono individuare gli studenti che hanno un potenziale ed educarli all intelligenza emotiva, per farne i veri leader di domani. Già, ma come devono cambiare i professori per insegnare a usare l intelligenza emotiva? È vero, questo è stato un problema fino a qualche tempo fa. Ma ora si stanno moltiplicando i corsi universitari e post-universitari dove gli insegnanti propongono in modo corretto un nuovo stile di apprendimento che faccia comprendere agli studenti cosa vuole dire nei fatti sviluppare delle capacità basate sull intelligenza emotiva. Viviamo nel periodo della grande espansione della Net Economy. La rete è una rivoluzione con effetti positivi e negativi, ma certo tende comunque a diluire i rapporti personali a favore di un contatto virtuale mediato dal computer, dal telefonino o, in futuro, anche da altri apparecchi. Come si concilia questa tendenza con lo sviluppo e l applicazione dell intelligenza emotiva? Non c è dubbio che la rete rischia di creare un problema per il semplice fatto che le persone non si incontrano fisicamente e non si parlano direttamente al telefono. Per cui non si crea un empatia, non si determina una percezione reciproca. Da qui nasce il rischio di incomprensioni e difficoltà non volute. Perciò il pericolo esiste. Ma allo stesso tempo nascono anche delle nuove opportunità, perché i rapporti diventano più facili e più fluidi, le persone in un organizzazione diventano più disponibili. Si può, quindi,

16 dire in un modo solo apparentemente paradossale che quanto più le persone dipendono dalla tecnologia, tanto più hanno bisogno di usare la loro intelligenza emotiva per sfruttare la tecnologia in modo veramente efficiente. Come vede modificarsi, sulla base delle tendenze in atto, l impresa come la conosciamo e come sarà l impresa del futuro? Credo che ci stiamo avviando verso un futuro nel quale le persone assomiglieranno sempre più a operatori liberi di scegliere, che si metteranno assieme per sviluppare uno specifico progetto, per cambiare poi affiliazione e alleanze per un successivo progetto. La carriera standardizzata una persona, per un impresa, per tutta la vita come l abbiamo conosciuta è in via di estinzione. Questo significa che ciascuno di noi dovrà apprendere a gestire meglio sia la propria vita che la propria carriera. E che l intelligenza emotiva diventerà una dote sempre più importante, se non cruciale, per consentirci di operare le scelte più appropriate. Le imprese di domani dovranno, dunque, tenere conto di questa realtà che, peraltro, è almeno in parte già in atto. * Daniel Goleman è il creatore del concetto di intelligenza emotiva che ha proposto in due libri di grande successo: Emotional Intelligence (1995) e Working with Emotional Intelligence (1998). I libri sono stati pubblicati in 30 lingue e hanno venduto oltre cinque milioni di copie. Oggi Goleman è presidente della Emotional Intelligence Services, una società affiliata al Gruppo Hay. Inoltre è presidente del Consorzio per l Apprendimento Emotivo nell Ambiente di Lavoro, una istituzione della Rutgers University. In your books, which have been bestsellers on a global level, you argue that work skills based on emotional intelligence fulfill a much more important role in obtaining success than those based on the usual technical and rational capabilities. Furthermore, you argue that displaying one s emotional intelligence carries a considerable advantage both for the individuals and for their businesses. Have you been able to verify these hypotheses in the companies that have followed your advice? The reaction has been, up until now, extremely flattering especially in the wake of one of my articles entitled What Makes a Leader? published in the Harvard Business Review at the end of According to the editor, this issue was the most successful one in the history of the publication. Millions of copies of this article have been published all over the world. Now, I admit that I am not in contact with all those who have asked for additional copies, but the majority of these requests come from businesses that utilize my arguments to define an appropriate leadership model on which they can rely upon in the future. And how is the concept of emotional intelligence applied in these companies? I can offer you three examples of just as many companies in Italy that are using it. One is Glaxo Italia, a company that is applying the ideas of competence based on emotional intelligence in order to evaluate future leaders and to understand who will emerge from the next generation of top managers. Another example is Eni, a company that is using the concepts of emotional intelligence to develop the existing talents of its managers, helping them to prepare to more successfully confront future challenges. Finally, our associate, the Hay Group, is applying the ideas of emotional intelligence within the company Poste SpA, to help them improve the overall quality of their services and to successfully develop their leadership. 19 What impact do the capabilities based on emotional intelligence have on a company s performance? The implications can be observed first and foremost by examining the results that have been obtained. The company leaders who have applied their emotional intelligence in a consistent and effective manner have obtained results that are decisively higher than average, by a measure that falls between 20 percent and 30 percent. At Pepsi Cola, they have recorded an improvement of 15 percent to 20 percent since they began promoting the use of emotional intelligence among their top managers. And what has happened to the organizational profile: does emotional intelligence work better with a traditional organization or does

17 20 it require a flat and co-operative kind of organization? What really needs to change is the way in which business leaders interact and relate with their co-workers. In theory, if they are able to do this, then the organization would not necessarily have to transform itself. But they must learn to listen to their co-workers, motivate them, persuade them, take them more seriously and carefully consider their personality. However, undoubtedly, if we think of the possible ways in which emotional intelligence can be expressed, then it is certainly best to systematically produce easier and more numerous contacts, and this prompts us to think of a flat, simplified organization. It is possible to be the most intelligent and sophisticated leader, with a strong propensity for human relationships, but if this powerful individual remains in an ivory tower, shut away on the top floor and never meets the people who work in the organization, then it becomes difficult to cultivate these relationships successfully. Do you believe that in order to apply emotional intelligence in the most effective manner it is necessary to modify the traditional training methods that are used on future managers? I recently spoke about this problem with the dean of the Stanford Business School and we reached the following conclusion: all too often, up until now, the wrong students are chosen and subsequently taught the wrong things. This is because schools and their instructors are concentrating exclusively on the development of students analytical knowledge, ignoring their leadership potential. However, it must be said that educational institutions are beginning to understand that they must identify the students who possess this potential, and teach them the use of emotional intelligence so as to create the true leaders of tomorrow. Undoubtedly, but how must the professors change in order to teach the use of emotional intelligence? It is true that this remained a problem up until a while ago. But now we are seeing a notable increase in university and post-graduate courses in which the instructors are offering, in a correct, productive manner, a new learning style that helps students concretely understand, in their lives and in their work, what it means to develop capacities based on emotional intelligence. We live in a period of great expansion of the Net Economy. The Internet has proved to be a revolution with both positive and negative effects, but in any case one that tends to dilute personal relationships and favor virtual contact through computers, cellular telephones and, sometime in the near future, other technological gadgets. How would you reconcile this trend with the development and application of emotional intelligence? There is no doubt that the Internet threatens to create problems, if only for the simple fact that people do not meet physically and do not speak directly over the telephone. Therefore, a certain required empathy is not created; individuals do not establish reciprocal perception. This gives rise to the risk of misunderstanding and unwanted difficulties. Therefore, the danger exists. However, at the same time, new and novel opportunities are also arising because relationships are becoming easier and more fluid, and the people in an organization are becoming more available. It is possible to say, therefore, that in a way that is only apparently paradoxical, the more people depend on technology, the more they need to use their emotional intelligence to take advantage of the technology in a truly efficient manner. How do you see business as we know it modifying itself, based on current trends, and what will the business of the future be like? I believe that we are heading toward a future in which people will increasingly become the kind of freelance workers: individuals who are free to choose, who will work together in order to develop a specific project, and then change affiliation and alliances in order to work on some subsequent project. The standardized career one person, one company, for life that we have known until now is well on its way to extinction. This means that every one of us must learn how to best manage both his own life and his own career. I also believe that emotional intelligence will become an increasingly important, perhaps even crucial, talent required to make the most appropriate choices. Therefore, the businesses of tomorrow will have to take this reality into consideration. Besides, this reality, is in part, already in progress. * Daniel Goleman is the creator of the concept of emotional intelligence, which he has outlined in two extremely successful books: Emotional Intelligence (1995) and Working with Emotional Intelligence (1998). These books have been published in 30 languages and have sold more than five million copies. Today, Goleman is president of the Emotional Intelligence Services company, an affiliate of the Hay Group. He is also president of the Consortium for Emotional Learning in the Work Environment, an institution at Rutgers University.

18 Antropologia del manager Managerial Anthropology di Roberto Vaccani* by Roberto Vaccani* Stress e scelte lavorative Stress and Work Choises Gli indizi Il 20% degli individui che popolano la terra sono implicitamente coinvolti in una sperimentazione antropologica senza precedenti. Il laboratorio socio/ambientale nel quale si realizza questo processo, riservato a pochi, è regolato dai paradigmi della cultura industriale che si possono sintetizzare nei seguenti punti: La maggioranza della popolazione ha risolto i problemi di soddisfacimento dei bisogni primari accedendo a bisogni non ancora ben gerarchizzabili in termini di secondari, voluttuari, falsi bisogni. Una considerevole massa sociale ha abbandonato gli originari contesti preindustriali e naturali per riversarsi, più quantitativamente che qualitativamente in ambienti urbani artificiali. Gran parte delle attività lavorative ha perso il legame diretto con un manufatto visibile, la decosificazione di molte professioni produce incognite sul grado reale del loro contributo e sulla sostanziale utilità di chi le esercita. Roberto Vaccani I mezzi d informazione di massa hanno ristretto lo spazio e accelerato i tempi di richiesta di reazione. Oggi è possibile, per un quinto degli umani, percorrere il mondo in tempo reale e porre in essere decisioni rapide e modificative del mondo concreto. Ma questa onniscienza di dati cosmici e contemporanea praticabilità di decisioni rapide stenta a fare i conti con gli individui raziocinanti. L intelligenza umana necessita di considerevoli tempi di pensiero intelligente tra input percettivo ed output decisionale al fine di cogliere gli aspetti più significanti di una realtà diventata vasta, complessa e interrelata. Tale realtà non può essere semplificata, come in un videogioco, da processi decisionali stimolo/risposta. In un mondo diventato piccolo e apparentemente a portata di mano come una palla da tennis e accelerato come un jet il formicolio dell umanità industriale ha senso, nel presente e, soprattutto, nel futuro? Le trasformazioni nel panorama ambientale esplose in questi ultimi 50 anni impattano con la cauta inerzialità dei tempi evolutivi del sistema fisiologico umano (filogenesi). Si può affermare che dal punto di vista delle mutazioni biologiche l essere umano non ha subito cambiamenti molto significativi da un paio di milioni di anni e non è prevedibile una futura accelerazione dovuta a cause naturali. La specie umana ha saputo dimostrare un enorme capacità di adattamento a contesti e culture diverse. Pur tuttavia è stimabile che le potenzialità di adattamento non siano infinite. Un indizio della difficoltà di adattamento del genere umano nei confronti degli ambienti intensivamente industrializzati lo si ricava da innumerevoli patologie, più o meno gravi, peculiari di tali contesti e genericamente ricondotte al fenomeno dello stress ed alle patologie psicosomatiche. Le società industriali hanno prodotto antidoti efficaci in grado di debellare e curare un infinità di patologie, hanno raddoppiato la speranza della vita media. Ma, proprio la maggior longevità ha messo in evidenza una diffusa lotta sotterranea che l evoluzione della specie ingaggia con i contesti ritenuti più avanzati, al di là della consapevolezza cognitiva degli individui che la testimoniano. Le intelligenze individuali e la loro dialettica individuo/ambiente La strabiliante esplosione di scoperte scientifiche e tecniche degli ultimi decenni ha permesso di modificare in modo, a volte radicale, ambienti e contesti sociali ma ha anche impresso una accelerazione stupefacente della comprensione del funzionamento umano inteso in termini di sistema psicobiologico. Oggi sappiamo che nel nostro cervello convivono in dialettica alcune funzioni, o intelligenze che semplificando possono essere così riassunte: intelligenza cognitiva analitica intelligenza cognitiva sistemica intelligenza emotiva intelligenza motoria intelligenza energetica. L intelligenza cognitiva analitica L intelligenza cognitiva analitica (intelligenza di misurazione) è implicata in attività di percezione ambientale e di progettazione comportamentale tese ad ordinare, programmare, misurare, focalizzare nel dettaglio, eventi e situazioni di contesto. È da essa, e dalle stimolazioni ambientali che riceve e seleziona, che dipende la nostra, più o meno sviluppata capacità organizzativa di dettaglio. L intelligenza analitica è particolarmente utile nel governo di sistemi e situazioni relativamente semplici e nutre una simpatia particolare per le cosiddette scienze esatte quali: ingegneria, architettura, economia, contabilità e attività professionali tecnico/specialistiche. L intelligenza cognitiva sistemica L intelligenza cognitiva sistemica (intelligenza d intuito e di stima) è coinvolta in attività percettive e comportamentali che classificano gli ambienti per analogie metaforiche, per similitudini tra copioni situazionali complessi. L intelligenza sistemica ci assiste e ci orienta verso intorni intuitivi coerenti quando siamo in presenza di sistemi complessi, multifattoriali, dinamici e vasti. Essa ha un feeling particolare per materie di studio più umanistiche quali: filosofia, storia, sociologia, psicologia, arte e attività professionali 21

19 22 eclettiche, artistiche, manageriali. Le intelligenze cognitive hanno un prevalente riferimento fisico con l area di più recente evoluzione del cervello corticale. Le funzioni corticali analitica e sistemica nei processi di adattamento svolgono prevalentemente una funzione di front-office (dalla pelle a fuori) e ci aiutano a percepire nel dettaglio (analiticamente) ed in generale (sistemicamente) le condizioni e le aspettative del contesto che ci circonda. Tali intelligenze sono le detentrici dell universo delle attese e della fattibilità ambientale. L intelligenza emotiva Sotto al cervello corticale si trova un sistema di strutture complesse denominato sistema limbico. Questa area cerebrale, di più antica evoluzione, svolge una funzione più centrata sul back-office (dalla pelle a dentro) e tende a mantenere in equilibrio dinamico positivo il sistema ecologico dei soggetti. L intelligenza emotiva detiene l universo del piacere e dello star bene peculiare di ogni singolo individuo. Essa svolge una funzione importante nel governo e nella regolazione del sistema neurologico, endocrino ed immunitario. Questi tre sistemi intimamente interrelati svolgono una funzione importante nei processi fisiologici e patologici che caratterizzano gli stati di stress individuale. Il sistema limbico è fortemente implicato nell apprendimento individuale in quanto memorizza, in base alla concreta esperienza degli individui, i nostri luoghi di attrazione e i nostri luoghi di repulsione. Ambienti, situazioni, persone, cibi, bevande, materie di studio, attività lavorative, svaghi, passati al vaglio della nostra concreta esperienza, se vissuti positivamente assumono un significato emotivamente attraente, se vissuti negativamente entrano nella categoria dei fenomeni emotivamente repulsivi. L intelligenza emotiva tende a farci ripetere tutte le esperienze ricche di processi e risultati percepiti come piacevoli e, contemporaneamente, ci spinge ad opporre resistenza nei confronti della ripetizione delle esperienze vissute come penalizzanti nel processo, e fallimentari nel risultato. Le categorie esistenziali dei nostri mondi del piacere e di quelli del dispiacere edificano i nostri tratti di personalità prevalentemente nei primi vent anni di esperienza individuale, è in questo periodo che si stabilizzano le nostre attitudini (tensioni piacevoli) e le nostre non-vocazioni (resistenze alla spiacevolezza). Quando siamo coinvolti in attività attitudinali o piacevoli la nostra energia biochimica è canalizzata positivamente e induce processi di stress fisiologico e di ricarica energetica. Al contrario, quando siamo coinvolti in attività non attitudinali o spiacevoli parte della nostra energia è implicitamente stanziata in processi di resistenza/rifiuto, in questi casi possono instaurarsi dinamiche di scarico energetico e di stress patologico. La ferrea funzione di contabile della positività e della negatività emotiva del sistema limbico ne rileva la sua missione di sistema premiante biologico teso a massimizzare gli stati di benessere dell individuo e minimizzare quelli di malessere. Per comunicare col proprietario il sistema limbico usa i suoi potenti strumenti neuro-endocrino-immunitari. In presenza di attività o situazioni piacevoli percepiamo tonicità psicomuscolare e resistiamo piacevolmente a notevoli carichi di lavoro psicocorporeo. In presenza di condizioni spiacevoli possono instaurarsi processi psicosomatici transitori e fisiologici di ritentività neuromuscolare (tensioni alle spalle, cefalee, difficoltà digestive, insonnia, eccetera). Se le condizioni di spiacevolezza situazionale sono di alta intensità e perduranti nel tempo i processi metabolici dello stress passano dalla fase fisiologica d allarme a quella denominata di resistenza fino a giungere alla fase clinicamente significativa di esaurimento, in questa fase il sistema immunitario abbassa le sue difese e possono manifestarsi segnali patologici importanti (malattie cardiomuscolari, ulcere gastroduodenali, tumori). Gli stati individuali di stress sono soggettivi e aspecifici rispetto alla situazione che li provoca. Ciò che risulta stressante per un soggetto

20 può non esserlo per un altro in ragione delle diverse percezioni emotive edificate da diverse esperienze individuali. L intelligenza motoria L area cerebrale del cervelletto in collaborazione con altre aree subcorticali (sistema piramidale ed extrapiramidale) è in grado di memorizzare, una volta appresi e ratificati dall esperienza, l orchestrazione coordinata e finalizzata dei movimenti corporei. È questa intelligenza corporea che apprende innumerevoli procedure corporee, dalle più semplici come quella di svitare o avvitare un bullone, alle più complesse come quella di mantenere l equilibrio da bipedi, oppure di guidare un automezzo, di praticare uno sport, di suonare uno strumento. È questa intelligenza che ci propone procedure corporee coerenti con la situazione ambientale offrendoci misura ed eleganza corporea in semiautomatismo, permettendoci, così, di dedicare il resto del cervello a compiti di pensiero più astratto. Questa intelligenza in situazioni di stress positivo ci propone, attraverso i suoi legami neuromuscolari, il meglio dei gesti appresi. In condizione di stress negativo possono entrare in azione fenomeni psicosomatici di ritentività difensiva ad impacciare il coordinamento dei movimenti a detrimento della performance elegante. L intelligenza energetica L area cerebrale di più antica formazione è quella del tronco encefalico, la quale, tra altre funzioni vitali (automatismi del battito cardiaco e della respirazione), ha la funzione di accumulare energia e di distribuirla in quantità ed in direzione suggeritegli dal cervello emotivo. Se l individuo compie azioni percepite come piacevoli l intelligenza energetica fornirà energia canalizzata in misura dell interesse/piacere e metterà in azione un loop neuro-endocrino-immunitario positivo (stress positivo). Ma se l individuo è implicato in attività percepite come spiacevoli l intelligenza energetica darà il via ad un loop neuro-endocrinoimmunitario negativo, di intensità proporzionali al tasso ed alla durata del dispiacere (stress negativo). Il manager tra dovere e piacere Si può affermare che le figure manageriali incarnano un prototipo sociologico peculiare ed emblematico dell antropologia industriale. Chi ricopre tali ruoli non è certo più alle prese con pesanti bisogni primari, vive prevalentemente in contesti convenzionali urbanizzati, svolge attività decosificate, indirette e solo approssimativamente valutabili con indicatori qualitativi e quantitativi, è alle prese con fenomeni spazialmente estesi e poco definiti (globalizzazione). È esposto a tensioni temporali (accelerazione degli eventi aziendali e di mercato) ed è al centro del conflitto tra il decidere in fretta (efficienza) ed il decidere bene ed in modo ponderato (efficacia). Va aggiunto che tali ruoli implicano una notevole responsabilità professionale e personale, ed implicano un esercizio energetico e leaderistico tale da infondere tonicità d azione a tutti i collaboratori. Nello scenario delle commedie industriali il ruolo del manager rappresenta una parte non facile da recitare per gli attori chiamati ad interpretarla. Una parte che richiede, in maggior misura delle competenze, tratti attitudinali non facilmente rintracciabili e così sintetizzabili: Buona capacità analitica, organizzativa e progettuale nell affidare mandati ai collaboratori e nell articolare il proprio piano di attività. Ottima attitudine sistemica in grado di governare col pensiero metaforico ed astratto ambienti complessi, dinamici e multifattoriali. Alta capacità di governo emotivo occorrente a reggere relazioni negoziali e conflittuali con diversi interlocutori. Discreta eleganza non verbale, utile per riscuotere seduttività nelle attività di relazione pubblica. Alta attitudine leaderistica, indispensabile per infondere forza al mandato organizzativo ed ai collaboratori che lo devono condividere. Alta capacità di assumere in prima persona rischi decisionali. Ottima attitudine a ponderare le decisioni ed a raccogliere, classificare ed elaborare convenientemente tutte le informazioni essenziali evitando le azioni d impulso. Preso atto del non comune profilo attitudinale, della contemporanea diffusione numerica dei ruoli manageriali e dei criteri che guidano i percorsi di carriera non sempre attenti alle valutazioni attitudinali è intuibile che molti manager vivano disagi di adattamento ad un ruolo così pretenzioso. Ma anche gli individui che reggono attitudinalmente le attese manageriali si trovano frequentemente stressati oltre la frontiera del piacere di esercizio di mestiere spinti dai marosi aziendali a presidiare eventi e mandati non prevedibili e non sempre 23

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