Globalizzazione e cambiamento: l esperienza. Elica. The Hi-Life Company

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1 The Hi-Life company Globalizzazione e cambiamento: l esperienza Elica Bologna, 25 Settembre 2008 Massimo W. lo Campo, Chief Business Integration Officer

2 Elica opera nel business degli elettrodomestici per il trattamento dell aria (sia a marchi propri che di terzi) e in quello dei motori elettrici Marchi di terzi (OEM) Marchi propri ~ 70% del fatturato ~ 30% del fatturato Luxury High end Premium Value (with style) for money

3 Marchi propri vs marchi di terzi: fattori caratterizzanti Marchi di terzi (OEM) Bid importanti (Whirpool, Ikea, Electrolux, Indesit ) 25% di riduzione costi anno su anno azioni: focus su standardizzazione (< costi) Mix up-selling: nuovi prodotti! ( > ricavi) Elica Consulente : come? Marketing di prodotto per i ns clienti OEM: Design Differenziazione prodotti dei nostri clienti OEM tra di loro Fattibilità (Design, tempi e costi) in tempi sempre più brevi Marchi propri Ampiezza e profondità di gamma Focus sulla standardizzazione "inside the products Innovazione di prodotto Ricerca Esecuzione della progettazione (orizzonti temporali ) Massima differenziazione vs nostri prodotti OEM e vs real competitors Design, Funzionalità attivabili selettivamente Customer Care Qualità!!! (fornitori, componenti rigorosamente omologati e misurati)

4 Elica Corporate Strategy : 4 i principali driver Business drivers Necessità di business emergenti Internazionalizzazione Crescente complessità da gestire (nuovi mercati, network logistico produttivo più ampio etc.) Information visibility Global Sourcing Business Process armonization Production (de)-localization management (PO, Mex, governance centralizzata) Diversificazione dei canali Attivazione nuovi canali di vendita Diversificazione: nuovi segmenti di prodotto-mercato (lighting) Production (de)-localization Logistic network (outbound) Incremento redditività Ottimizzazione del network logistico (Inbound) Razionalizzazione prodotti finiti Razionalizzazione network fornitori Razionalizzazione componenti Product Costing e Profitability analysis KPI monitoring Crescita Business own brand Incrementare reattività e flessibilità vs i clienti Enfasi sulla Customer Care Incrementare l innovazione e la qualità di prodotto Crescente complessità da gestire (time to market, tempi di delivery sempre più ridotti)

5 I pilastri del piano strategico Piano a 3 anni Crescita fatturato e margini Competitività Solida struttura finanziaria Marchi propri Delocalizzazione Ottimizzazione Net profit Innovazione di prodotto Espansione: geografica e verso nuovi canali LCC sourcing Strutture lean Stabilità Working capital Ottimizzazione investimenti

6 L innovazione di prodotto è un fattore chiave per la crescita della marginalità in Elica oggi in cucina Design ricercato, in cucina Elica Collection Alto di gamma dei prodotti a marchio proprio CAGR 71% Elica domani case e uffici Vendite (M ) Sistemi di purificazione dell aria + lighting Evolution

7 un contesto di mercato sempre più caratterizzato da competitor agili, tempi che si riducono e innovazione tecnologica Competitor agguerriti Eventi del Mkt e T2M sembrano più agili (non sempre rispettano le regole) Eurocucina Giornalisti imitare è più facile che innovare (Pando, Falmec) gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic t Armonizzare e sincronizzare il sistema OEM cambio di marcia: abbiamo sempre meno tempo per rispondere! I tempi li impone il mercato Innovazione - nuovi materiali - trattamento materiali - elettronica - meccanica ed automazione - acustica (riduzione del rumore) - consumi energetici, filtraggio e depurazione - Man Machine Interface (radiocomandi,comandi vocali etc), - sensoristica - illuminotecnica - fluidodinamica -. Standardizzare per customizzare Attività continuativa!

8 Presenza Elica nei diversi mercati (Marchi propri, PL/Unbranded, OEM) M Unità, 2007, CAGR Dimensioni mercato (volumi) ,1% 12,2% Europa Ovest Nord America 2,9% 23,1% Giappone 0,6% Centro e Sud America Far East e Oceania 2,5% Europa Est 13,0% 26,5% CIS Middle East e Africa 0 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% Crescita mercato (CAGR 04-07) - - Proporzionale alla quota Elica L Europa Occidentale, il mercato più importante per Elica, ha registrato una crescita modesta dal 2004 Le maggiori opportunità di volumi vengono da:. Mercati giovani (CIS, Middle East e Africa, Far East) che crescono con tassi a doppia cifra. Mercati maturi nei quali Elica ha ancora una bassa quota di mercato (Nord America, Giappone) Fonte: Sales e Marketing Elica, Euromonitor,

9 L internazionalizzazione e il footprint industriale? Imperativo: superare i vincoli del distretto! progettare ovunque e produrre ovunque

10 Supply chain Elica: le priorità strategiche Fornitori di materie prime e componenti Terzisti Plants Elica Magazzini distributivi Trasporti outbound Mercato codici >500 fornitori ~50 fornitori di conto lavoro 10 plant (-2 nel 2008) 5 magazzini primari (-1 nel 2008) 2 secondari Trasporto gestito su ~35% sales (in aumento) 800 clienti (cappe) punti di consegna Due 3PL Riduzione stock Riduzione N fornitori Global sourcing Localizzazione Polonia e Messico Decomplexity Riduzione stock Semplificazione assetti Revisione criteri make or buy Ramp-up volumi Polonia e Messico Nuovo assetto produttivo Italia Aumento flessibilità dei plant Ristrutturazione magazzini Italia Razionalizzazione flussi/navettaggi Opportunità di integrazione con supply chain OEM Aumento DDP Nuovi modelli di partnership con i 3PL Nuove geografie/ canali Nuove esigenze di servizio Aumento punti di consegna Bilanciamento bacini di influenza Italia/Polonia ( e regole del gioco) Riduzione stock e minimizzazione/annullamento write-off European planning

11 Quali le iniziative lungo la catena del valore e Product Development Sourcing & Material Supply Plant Process Management Outbound logistic Sales & Marketing 1. Business Process Armonization (Sales & Distribution, Material Management, Warehouse Management, Stock evaluation, Product Costing) 2. Product Lifecycle Management 3. Supplier Relationship Management (exchange info with suppliers, logistic op. etc. RFx, catalogues, price lists, plans, ASN, invoices, delivery, notes etc. ) 6. Rule of the game between plants and suppliers, between plants and central planning 7. Product Costing & Profitability Analysis 8. Production and distribution network rationalization 4. Global Sourcing (global contracts, supplier scouting, Polonia, Mexico Integration, workflow, standard templates, vendor rating) 9. Customer segmentation and service politics (B2C e B2B (cost to serve) 10. Customer collaboration and integration 5. Sales & Operations planning (Demand-supply synchronization) 11. KPI dashboard 12. Management Control Model

12 le relative priorità High 4. Global Sourcing ERP Benefici Medium 8. Logistic network streamlining PLM 1. Process armonization 2. Product Lifecycle Management 5. Sales & Operations planning 6. Rules of the game 7. Product Costing & Profitability An. 12. Management Control model 3. Supplier Relationship Management 10. Integration/collaboration with clients CPM 11. KPIs 9. Client segmentation Low High High benefits / high complexity Medium-High Benefits/ Medium complexity Medium High Benefits / Medium-High Complexity Medium Complessità Low 80% investment focus Medium-low Benefits/ Medium-low complexity

13 Quali i processi di business su cui intervenire e AREA / MAJOR PROCESS PROCESS RELEVANCE POTENTIAL IMPROVEMENT Product development Sourcing & Material Supply Demand & Production Planning Plant Process Management Concept, funneling, desining, launch Supplier selection, certification & collaboration Supplier orders management MRP, Supplier planning and solicit Inbound Logistics Collaborative planning Scheduling & Sequencing Shop Floor Control (Production Progress Ctrl) Quality Maintenance Material movement Sales & Marketing Stock Management Outbound Logistic PF Flows, Logistic Operator Integration Finance & Controlling Business & Financial Performance Management HR Personnel cost budgeting and forecasting focus

14 il relativo valore Actions Benefits 1. Process armonization 2. Product lifecycle management time to market reduction service level improvement stock-out reduction returns reduction revenue 3. Supplier Relationship management 4. Global Sourcing 5. Sales and operations planning 6. Rules of the game 7. Product costing & profitability An. 8. Distribution Network streamlining material cost reduction transformation cost reduction production capacity utilization improvement warehouse operations cost reduction stock obsolescence and related costs reduction transportation costs reduction costs profitability Economic value 9. Clients segmentation 10. Collaboration and integration with Clients 11. KPIs 12. Management control model finished goods, wip and raw materials stock optimization production capacity utilization improvement Invested capita,l on logistic asset, reduction Working capital Fixed capital Invested capital

15 Cosa abbiamo fatto sul processo di sviluppo nuovi prodotti e 5 Competenze project mgmt product mgmt progettazione per archetipi Organizzazione nuove unità: Advanced Engineering Program Management Ricerca nuovi ruoli: Program Manager Staffing Manager Pianificazione 4 6 Sviluppo nuovi prodotti Processo concepting progettazione Metodologia progettazione (per archetipi) project planning Tecnologia CAD Hi-Plan PLM 1 3 2

16 con quali obiettivi e relative leve Obiettivi Time to market: allineare il Time to Market alle aspettative del mercato di riferimento Elica; Costi target: incrementare l attuale livello di accuratezza delle stime di costo dei nuovi prodotti; Innovazione: sistematizzare la generazione e gestire l innovazione con un modello di funzionamento ad hoc (processi, risorse, sistemi etc); Qualità: ridurre i rework dovuti a modifiche delle specifiche di clienti (OEM)/marketing; Introduzione nuovi codici componenti: ridurre la proliferazione dei nuovi componenti Processo Progettazione assistita Standardizzazione Organizzazione Planning Standardizzazione Qualità dei dati Processo Leve Organizzazione (-> Ricerca) Processo Standardizzazione Misure (metriche, kpi) Processo Standardizzazione (Advanced Eng) Progettazione assistita (Libreria Parti) Progettazione per Archetipi

17 Il framework di riferimento per la definizione del nuovo processo adozione di un modello di tipo stage and gate, basato su 3 fasi principali durata del ciclo di sviluppo 0 Gestione pipeline dello sviluppo Pianificazione di lungo termine 3YP Generazione idee Valutazione e Delivery selezione Roadmap di brand/prodotto direttrici di sviluppo a x anni - - Iniziative in fase di selezione Progetti in corso di sviluppo

18 L intervento più importante: separare concepting, execution e ricerca, riducendo i rischi e time to market Ricerca Sviluppo Componenti Mercato Sviluppo Componenti, Materiali, Tecnologie Producibilità Richiesta FATTIBILITÀ Approvazione Fattibilità Accettazione Fattibilità Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Concep t Fattibilità Progettazione Prototipazione Campionatur a Preserie Sviluppo Concettuale Sviluppo Prodotto

19 Il nuovo processo supporta la visione di plant come commodity attraverso il concetto di distinta multiplant Layer 2: Flussi materiali Layer 2: Flussi materiali Layer 2: Flussi materiali Layer 3: Processo Produttivo Layer 3: Processo Produttivo Layer 3: Processo Produttivo Layer 4: costi Layer 4: costi Distinta Assieme 1 Assieme 3 Assieme 2 E-BOM Layer 1: Anagrafica M-BOM 1 M-BOM PLANT 1 M-BOM PLANT 2 Layer 2: Flussi materiali Layer 3: Processo Produttivo Layer 4: Costi C-BOM C-BOM PLANT 1 C-BOM PLANT 2 Product costing

20 Quali gli interventi organizzativi a supporto del nuovo processo di sviluppo nuovi prodotti Ambito intervento - nuovi materiali - trattamento materiali - elettronica - meccanica ed automazione - acustica (riduzione del rumore) - consumi energetici, filtraggio e depurazione - Man Machine Interface (radiocomandi,comandi vocali etc), - sensoristica - illuminotecnica - fluidodinamica -. Sales Mktg Università Ricerca CEO Dir Prodotto Advanced Engineering Nuove unità organizzative Ambito intervento normazione componenti normazione materiali Program Management PM 1 PM 1 F1 F2 F2 normazione fornitori Gestione e aggiornamnto libreria parti da riusare Fattibilità PM 1 Presidio processo di progettazione

21 IT: supportare automazione di processo, completezza informativa, integrazione e collaborazione interfunzionale time to market riduzione CCN(*) riduzione costi flessibilità produttiva incremento produttività riduzione complessità Product Development Management Multi Project Management Hi-plan Workflow Engine Libreria Parti condivise X-BOM Mgmt Gestione M-BOM Multiplant Concept Portfolio Mgmt Product Costing CAD WIKI: Design Pattern (*) CCN= Capitale Circolante Netto

22 To-be application architecture CPM (Cognos) PLM (PTC) satellite Integration Layer (Tibco) ERP (SAP+TXT) Custom Datawarehouse (Oracle) Guidelines One single integrated architecture Best Of Breed Platforms Service Oriented Architecture Roll-out implementation model Master Data Management business processes

23 I conflitti d interesse determinano i confini tra unità organizzative e la ricerca continua di un equilibrio tra regole operative e comportamenti organizzativi ampiezza e profondità di gamma personalizzazione mix up selling T2M sempre più ridotti innovazione continua (funzionalità, materiali, design ) Soddisfare i clienti anche in presenza di variabilità della domanda in termini di: puntualità delle consegne disponibilità dei prodotti ridurre il call rate ridurre i ppm Qualità Marketing Comm.le outbound plant inbound fornitore WH 2 WH 1 WH 4 WH 3 Logistica Cliente plant Ridurre i giorni di copertura delle scorte e di PF, MP e WIP tener conto dei vincoli sui LT di spedizione e consegna (dai fornitori) Ridurre i mancanti minimizzare il working capital Finance economie di scala (numero di fornitori adeguato) vincoli di fornitura Procurement Regole vs Comportamenti R&D Plant 4 Plant 1 Plant 3 Plant 2 Produzione standardizzazione e riuso componenti (inprd.) rispettare gli stage & gate del processo INP esecuzione e ricerca su 2 assi temporali distinti pianificazione Rispetto vincoli produttivi in termini di: Lead time di approvvigionamento lead time di produzione capacità produttiva (in/out) incrementare la produttività

24 Gestione del cambiamento: evitare di presidiare solo gli aspetti Hard occorre operare soprattutto su quelli soft singola funzione aziendale tecnologia processi organizzazione I ordine Dal cambiamento in azienda (Enterprise change) + II ordine + ruoli responsabilità clienti fornitori.. al cambiamento nelle persone (People change) le mie competenze non mi danno più sicurezza ho perso tutti i miei riferimenti professionali e culturali sono spaventato, tutto quello in cui credevo ora non è più vero. collaborativo bloccato III ordine + attivazione di resistenze al cambiamento rigido IV ordine oppositivo tutte le funzioni aziendali Intensità resistenze - +

25 END

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