La Employer Corporate Reputation

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1 V Convegno nazionale sul clima organizzativo delle aziende La Employer Corporate Reputation In collaborazione con: Come le aziende eccellenti fanno leva sulla qualità dell ambiente organizzativo per attrarre i talenti 31 marzo 2006 ore Teatro Dal Verme Via S. Giovanni sul Muro, 2 Milano L annuale convegno di Great Place to Work Institute tratta il tema della Employer Corporate Reputation: verrà presentato uno studio combinato della percezione interna ed esterna dell ambiente organizzativo. Durante il convegno saranno premiate ufficialmente le 35 aziende della classifica 2005, stilata da Great Place to Work e pubblicata da «Il Sole 24 Ore».

2 Agenda 9.00 Registrazione dei partecipanti 9.30 Introduzione al Convegno Gilberto Dondé A.D. GPtW Apertura e moderazione Che cosa cercano i talenti in un datore di lavoro eccellente Percezione esterna e percezione interna dell ambiente di lavoro Awarding dei 35 migliori ambienti di lavoro italiani Walter Passerini Giornalista Il Sole 24 Ore e Radio 24 Duccio Alberti Partner Egon Zehnder Silvia Bagdadli Professore Associato Università Bocconi GPtW Renato Carrara A.D. FedEx Express Tavola rotonda sulle strategie aziendali di attrazione dei talenti nei great place to work Moderatore: Walter Passerini Modello sull eccellenza della Employer Corporate Reputation Studio sulla qualità dell ambiente organizzativo e della Employer Corporate Reputation Valerio Di Natale A.D. Kraft Foods Dario Rinero A.D. Coca Cola HBC Italia Vincenzo Russi D.G. Cefriel Luca Valerii Direttore Risorse Umane Microsoft Antonino Borgese Senior Partner GPtW GPtW Conclusioni Lunch a buffet Gilberto Dondé GPtW L aspirazione alla realizzazione professionale come valore fondamentale nella ricerca del lavoro, tende a ridimensionare l aspetto retributivo tra i fattori di attrazione dei migliori professionisti in azienda. Mentre un gran numero di aziende è in grado di essere competitivo sull offerta economica, i datori di lavoro eccellenti si distinguono per la proposta di condizioni ambientali ottimali per lo sviluppo della professionalità e della creatività delle persone. Inoltre, la sempre più accentuata competizione sui costi riduce i margini della leva retributiva come fattore di attrazione. In questo quadro la reputazione dell azienda come datore di lavoro assume una rilevanza tutta particolare: concorrono a determinarla una serie di fattori che riguardano la capacità competitiva nel business, la credibilità del management e la qualità dell ambiente organizzativo. Il convegno esplora le caratteristiche che fanno di un datore di lavoro un ambiente eccellente per chi vi aspira a lavorare: si vedrà come alcuni aspetti essenziali della qualità dell ambiente organizzativo per i dipendenti rappresentino importanti fattori di attrazione per chi guarda all azienda dall esterno. 2

3 Walter Passerini, Giornalista de Il Sole 24 Ore e Radio 24 Walter Passerini focalizza il suo discorso sulla spiegazione di tre parole chiave: reputazione, buon luogo e talento. Per quanto riguarda la reputazione, spesso ci si limita a pensare che essa riguardi solamente l immagine esterna percepita dai pubblici di riferimento. In realtà per mantenere una buona reputazione non è sufficiente la manutenzione dell immagine, è necessario lavorare ad un livello più profondo. Per le imprese è fondamentale concentrarsi su aspetti di responsabilità sociale, riscoprendo l etica come valore di base. Un buon luogo di lavoro è un luogo dove tutti possono vivere bene, ma soprattutto dove tutti possono produrre il meglio di sé. Per un azienda essere un buon posto dove lavorare significa essere un luogo dove si generano qualità e produttività, quindi dove non solo vi è benessere, ma anche stimolo all azione. Quando una nuova persona viene inserita nell ambiente organizzativo va accolta in modo consapevole e finalizzato, attraverso un rituale d accoglienza, cioè una politica di riti trasparenti, sia nella comunicazione dei meriti che dei demeriti. Talento è una parola che in tempi recenti viene utilizzata anche a sproposito, solamente per il fatto che è di moda, rischia l usura. Il vero problema oggi è lo spreco di talenti. Nelle università ci sono molti potenziali, ma non tutti poi coltivano le aspirazioni, molti tendono ad accontentarsi. Il ruolo delle aziende non è solo di attrarre i talenti e non farli fuggire, ma anche e soprattutto di stimolarli. Duccio Alberti, Partner Egon Zehnder Che cosa cercano i talenti in un posto di lavoro eccellente? Per distinguersi e per vincere le battaglie del mercato, è fondamentale riconoscere i propri vantaggi competitivi, cioè prodotti o servizi, sistemi, risorse e persone. I prodotti, i sistemi e le risorse rappresentano vantaggi sempre più facili da ottenere o da copiare, quindi ciò che può fare la differenza sono le persone, ed in particolare le persone valide che ricoprono ruoli chiave e rappresentano una risorsa unica per le aziende. Lavorare con persone valide è sempre più difficile, per questo negli ultimi anni è nata la corsa alla ricerca dei talenti, risorse pregiate che garantiscono, appunto, vantaggi competitivi durevoli nel tempo. Per essere un talento una risorsa deve possedere determinate caratteristiche, alcune insite per natura nella persona quali ad esempio il quoziente intellettivo, l intelligenza emotiva e la capacità di interfacciarsi con gli altri, e la capacità di apprendere, caratteristiche che non sono influenzabili ma che derivano dall ereditarietà e dall ambiente in cui si è cresciuti. Vi sono però alcune caratteristiche sulle quali si può agire anche nel contesto lavorativo e queste sono rappresentate dalla volontà e dalla motivazione. Le aziende possono e vogliono influenzare al meglio la motivazione, così 3

4 da poter far crescere i talenti e fare in modo che siano soddisfatti della loro posizione e dell azienda in cui lavorano. LA CRESCITA PROFESSIONALE : LE TAPPE DELLA VITA La vita professionale di una persona è lunga anni iniziare a lavorare anni crescere anni crescere/consolidare anni crescere ancora un po ma con la consapevolezza dei propri limiti anni non fare più ciò che non piace over 60 continuare a divertirsi La carriera professionale di un individuo nel corso degli anni è spesso lunga e si può dividere in diverse tappe: fino ai 40 anni vi è necessità di crescere, quindi di consolidare la propria posizione lavorativa, fino ai 50 anni c è ancora voglia di crescere, ma anche la consapevolezza dei propri limiti; più in là con gli anni, aumenta sempre di più la voglia di divertirsi sul lavoro e di fare ciò che più piace. I cosiddetti talenti si posizionano nella fascia d età dai 30 ai 40 anni, periodo della vita in cui la crescita viene considerata fondamentale. I talenti sono piante rare e per questo necessitano di cure particolari, hanno bisogno, in primo luogo, di essere stimolati da situazioni, incarichi, dalle persone con cui lavorano, devono poter cambiare ruolo e parametri per rimettersi in gioco. In secondo luogo, i talenti hanno bisogno di formazione per crescere e di riconoscimenti validi per fare carriera. Il talento vuole far parte di un team vincente, uscire dalla mediocrità e lavorare per un azienda leader, ma vuole anche sentirsi libero di potersene andare, per percepire la libertà di scegliere e non ritrovarsi in situazioni che mentalmente lo bloccano e lo fanno sentire in gabbia. Infine, il talento ha bisogno di riconoscimenti quali ad esempio ricompense, ma vuole anche le sfide, vuole avere responsabilità e visibilità sia all interno che all esterno dell azienda. Il talento si confronta con l esterno, non solo vuole percepire la crescita, vuole anche sentire che sta crescendo più rapidamente che altrove. Spostandosi sulla fascia di età dopo i 40 anni, non si parla più di talenti ma di risorse chiave: anche queste risorse hanno bisogno di stimoli di divertimento professionale, vogliono fare carriera, chiedono riconoscimenti, sfide, vogliono far parte di un azienda che abbia i numeri per fare la differenza e continui a rafforzare il proprio vantaggio competitivo. La risorsa chiave vuole sentire gli stimoli per continuare nella sua crescita, ma si preoccupa anche di far crescere i talenti con cui collabora. 4

5 DOPO I 40 ANNI Non si parla più di TALENTI, ma di RISORSE CHIAVE: Stimoli Situazioni / incarichi Capi / colleghi Collaboratori Carriera Riconoscimenti, ma anche sfide Essere in un azienda / gruppo che può avere dei numeri Continuare a rafforzare il proprio vantaggio competitivo LE RISORSE CHIAVE vogliono sentire di poter avere degli stimoli 8 c 2006 Egon Zehnder International Oggi i talenti vogliono le stesse cose che in passato, ma rispetto a vent anni fa sono più consci del loro valore, sanno di essere risorse fondamentali e per questo si aspettano di essere trattati al meglio. I nuovi talenti hanno inoltre una formazione più internazionale, poiché viaggiano di più e compiono percorsi di formazione all estero, anche se non necessariamente sono più mobili geograficamente. C è però un risvolto negativo in questo contesto, i talenti di oggi sono più preoccupati a causa di un futuro sempre più incerto, globale e difficile, per questo sono impazienti, hanno bisogno di crearsi un bagaglio di esperienze, costano e pretendono di più. Per tutte queste ragioni vi è una crescente necessità di creare un talent management professionalizzato, gestire i talenti diventa un vero e proprio mestiere. Silvia Bagdadli, Professore Associato Università Bocconi Tenendo in considerazione l attuale trend demografico, con il passare degli anni, sarà sempre più importante affrontare il tema di come attrarre le persone nelle aziende e soprattutto di come, poi, farle restare. Il tema della percezione e della reputazione delle aziende è assolutamente centrale: è necessario chiedersi come le persone costruiscono queste percezioni. Vi sono diversi aspetti che costruiscono la percezione di un azienda da parte dei talenti, alcuni di questi riguardano caratteristiche difficilmente gestibili e modificabili da parte dell azienda stessa. In primo luogo, i talenti prestano attenzione agli indicatori finanziari e alle performance aziendali. Poi considerano il tipo prodotto o servizio erogato, quindi il business di riferimento, che può essere più o meno attraente: per fare un esempio, portare un talento in un cementificio è sicuramente più complicato. Le aziende che 5

6 sanno di agire in un ambito poco interessante devono lavorare di più su altri fattori d attrazione. Per quanto riguarda l identità aziendale, uno degli aspetti sui quali un azienda può lavorare è la performance sociale: l eticità, la capacità di entrare in relazione con la comunità e l attenzione con cui si gestisce e si valorizza la diversità. Ancora più importante per le aziende, è imparare a comunicare la propria cultura organizzativa. Raccontare i propri valori e la propria cultura può diventare la chiave per la differenziazione. La prima cosa da fare per attivarsi in questo senso è tenere sempre presente che la coerenza è fondamentale: essa permette alle aziende di mantenere valido il contratto psicologico, quell insieme di aspettative reciproche creatosi nei colloqui iniziali con il candidato. La fase di selezione è infatti strategica: se non viene conservata corrispondenza tra ciò che è stato detto e ciò che viene fatto vi è violazione del contratto psicologico, fatto molto grave che mette i collaboratori in condizione di disagio. Per fare un esempio di comunicazione dei valori aziendali, la South West rende molto chiari i suo valori Luv & Fun e, nonostante i salari siano più bassi dei concorrenti, le persone vengono attratte dal loro atteggiamento informale e divertente: se ti piace raccontare le barzellette, vieni a lavorare da noi. Le persone, poi, con il loro lavoro quotidiano, continuano a dare molto valore al contenuto della professione. Ciò che sembra essere fattore fondamentale per i neo assunti è anche avere possibilità di sviluppo, vedere una prospettiva nella professione, poter imparare e quindi crescere non solo nel lavoro ma anche come persona. Le persone, quando si dedicano ad un azienda vogliono vedere riconosciuti i propri sforzi, per questo sono importanti anche le ricompense economiche. L ambiente di lavoro deve essere un luogo dove si può trovare armonia ed equilibrio tra vita lavorativa e vita professionale. L attenzione al benessere degli individui da parte dell azienda è un forte segnale per il candidato. Credere nelle persone e svilupparle porta valore a tutto il sistema aziendale ed è la chiave per trattenere le risorse davvero valide. Anche la percezione di flessibilità è molto importante, non solo per le donne che hanno una famiglia, ma in generale: c è chi ha fatto della flessibilità un business e a tale proposito, nonostante in Italia il contesto sia più rigido, si possono fare grandi passi avanti. Renato Carrara, A.D. FedEx Express FedEx, azienda globale per le spedizioni, conta oggi circa dipendenti a livello mondiale, numeri che sono stati raggiunti anche attraverso l acquisizione di varie aziende minori, le quali hanno mantenuto il loro assetto e cambiato il nome in FedEx Express. Le risorse umane sono state mantenute all interno delle aziende acquisite, quindi i talenti sono rimasti ed hanno avuto la possibilità di continuare il loro percorso professionale. Chiunque in FedEx ha la possibilità di fare carriera, in questo senso le promozioni sono effettuate quasi sempre dall interno. Tutti i dipendenti, qualsiasi sia il ruolo per il quale sono stati assunti e qualunque sia il loro titolo di studio, fanno un periodo di tirocinio sui furgoni, ciò è utile all azienda ed alla persona stessa per capire se vi è vera passione per il lavoro, per rendersi conto in 6

7 che cosa consiste operativamente l attività dell azienda e quali sono i problemi con i quali ci si scontra quotidianamente dal punto di vista operativo. La mission di FedEx è diventare PERSONE l azienda preferita nel mercato del lavoro, diventare cioè il fornitore preferito dai clienti, e nel contempo un azienda protagonista nel sociale. Per SERVIZIO UTILI realizzare questi obiettivi FedEx si avvale delle persone, del servizio, della sua innovazione costante, dell integrità, della responsabilità e della fedeltà. Si punta a trasferire un emozione: I will make every FedEx outstanding. FedEx è un azienda di servizio, per questo le persone vengono messe al centro di ogni obiettivo ed azione e si presta particolare attenzione alla formazione dei dipendenti. Le risorse umane devono soddisfare in ogni caso il cliente, poiché un cliente soddisfatto porta gli utili e quindi le risorse necessarie a ricompensare gli stakeholder, tra i quali le persone stesse. Quest azienda piace alle persone perché offre formazione, condivisione degli obiettivi, perché adotta una comunicazione aperta e stimolante, consente lo sviluppo di carriera sulla base di criteri espliciti (conoscenze, abilità e competenze comportamentali), e riconosce il merito e i risultati conseguiti. Le attitudini individuali che FedEx, a sua volta, cerca nei propri collaboratori sono principalmente la passione per ciò che si sta facendo, la volontà di migliorarsi, lo spirito di servizio a qualsiasi costo, la capacità di mettersi in discussione quotidianamente e di adattarsi, e il lavoro di squadra. La formazione in FedEx viene considerata fondamentale: ogni giorno, il 5% dei collaboratori di FedEx a livello mondiale, svolge attività di formazione. I ruoli di front line ricevono un addestramento propedeutico, viene fatta formazione comportamentale sulle competenze specifiche del ruolo, vi sono programmi di sviluppo personale e professionale, preparazione alla carriera manageriale, oltre 300 corsi on line sono disponibili anche da casa e per i familiari, vengono organizzati workshop di orientamento ed è presente un servizio di assistenza all apprendimento extra lavorativo. Il management in FedEx ha diverse caratteristiche distintive: ha una forte leadership, ha la capacità di coinvolgere le persone e portare la squadra verso un obiettivo comune, tenendo alta la motivazione, ha come obiettivo il miglioramento continuo sulla base delle valutazioni (Survey-Feedback-Action). Il management deve poi garantire un trattamento equo per tutti: in azienda è prevista anche una procedura strutturata di revisione delle decisioni manageriali (Guaranteed Fair Treatment Policy); ha la responsabilità di fornire a tutti i collaboratori le informazioni che vengono richieste (Open Door Policy). Infine, in FedEx è importante che i manager sappiano delegare, rivestendo così ogni persona di piccole responsabilità. FedEx è attenta a valorizzare i talenti: vuole attrarre i leader del futuro, perciò cerca di sviluppare nelle persone le competenze manageriali quali la leadership, l orientamento al cliente, la focalizzazione sui risultati e lo sviluppo dei collaboratori. La selezione competitiva avviene dall interno dell azienda, ambiente dove ognuno sa di poter crescere qualunque sia la sua posizione attuale. Vi sono infatti alcuni strumenti applicati a tutta la popolazione aziendale, come il confronto sull efficacia del lavoro svolto e l elaborazione del piano personale di sviluppo, la retribuzione meritocratica. La gestione per obiettivi coinvolge il 100% dei Manager e dei Professional, i sentieri di carriera e i piani di successione vengono predisposti per tutte le famiglie professionali e tutte le posizioni manageriali. Vi sono inoltre più di cento programmi di premi e riconoscimenti per valorizzare l impegno personale e di gruppo. Tutto questo è indice di come FedEx sia attenta alle 7

8 persone, ed in particolare ad attrarre i futuri leader, offrendo loro un ambiente stimolante e che dia a tutti possibilità di crescita. Valerio Di Natale, A.D. Kraft Foods Kraft Foods è il secondo gruppo alimentare nel mondo e ha prodotti ben radicati nella tradizione alimentare di molti paesi tra i quali l Italia, perciò è più facile costituire un immagine aziendale di successo, costantemente alimentata dai risultati. La mission di Kraft si è evoluta negli anni passando da Be first a Helping People Around the World Eat and Live Better, e rivelando un attenzione particolare alle persone, che si traduce nella filosofia di gestione del personale. Anche per questo in Kraft c è la convinzione che il termine talenti si riferisca ad un ambito un po elitario, e c è una propensione alla ricerca dei mediani, che manifestano magari l aspirazione a diventare dei talenti. Per assumere nuovo personale, si ricercano quasi esclusivamente neo laureati attraverso i master e le università, ma anche il passaparola funziona molto bene in tal senso. Dopo aver introdotto le persone, in particolare i talenti, in azienda, è importante motivarli: Kraft per farlo utilizza le leve dell Employee Engagement : l orgoglio di appartenenza, l ambiente aziendale, i benefici intangibili e quelli economici, le possibilità di crescita e la qualità del lavoro. 3 Le nostre leve per motivare i talenti Orgoglio di appartenenza Leadership di mercato Brands Image Corporate Awareness & Reputation Responsabilità Sociale Comunità Internazionale Benefici economici Retribuzioni Incentivi Deferred Stock Premi speciali Benefici intangibili Work-Life/Flessibilità Diversity Servizi alla persona Eventi Condivisione e celebrazione Employee Engagement Possibilità di crescita Formazione Job rotation intra-interfunzionale Coaching, counseling e mentoring International assignments Ambiente Clima informale Spirito di squadra Qualità del management Qualità delle relazioni Qualità del lavoro Varietà Meaningfulness Sfide e Stimoli continui Autonomia Progetti ad alta visibilità Feedback L orgoglio, fattore molto importante per la coesione aziendale, si fonda sulla leadership raggiunta nei mercati in cui l azienda opera, sull immagine di marca, sull attenzione che l azienda ha per la qualità e per la promozione di uno stile di vita sano. E importante per Kraft saper innovare continuamente, capire i consumatori ed anticiparne i bisogni. Anche la responsabilità sociale dell azienda contribuisce alla creazione di un immagine solida e positiva: essa è alimentata dal mantenimento di un impegno che si può riassumere in quattro messaggi chiave: mangiare bene dal punto di vista nutrizionale, essere sensibili sulle porzioni, essere attivi e costruire il successo. L impegno 8

9 dell azienda in questo senso è quotidiano, solo così c è la possibilità di trasmettere alla comunità l attenzione costante al benessere delle persone. Le persone in Kraft si sentono parte della realizzazione di un progetto. Kraft vuole dare a tutti la possibilità di crescere professionalmente e, secondo il principio hire the best and make them better, segue una formula secondo cui assume persone di talento ed alta qualità, le espone ad una varietà di opportunità di sviluppo attraverso una differenziazione delle esperienze, le aiuta a cogliere e massimizzare ciò che si può trarre dalle esperienze fatte, riconosce il contributo di ognuno, premia e riconosce i comportamenti vincenti e li assume a modello per tutti. Gli strumenti che vengono utilizzati all interno dell azienda per dare possibilità di crescita alle persone sono diversi, tra i più importanti troviamo la job rotation, per cui i collaboratori non rimangono nello stesso ruolo più di un anno e mezzo, gli international assignement ed i talent exchange program, cioè esperienze di lavoro all estero per i manager (29% del personale di più elevata professionalità) e programmi di scambio internazionale per i giovani potenziali. Tutti questi programmi contribuiscono a rendere l organizzazione più aperta verso l esterno. Il fattore remunerazione viene considerato in Kraft molto importante: la società è conosciuta per i suoi salari generosi, così da rendere partecipi i collaboratori dei risultati positivi aziendali. Sono numerosi anche i benefici intangibili che Kraft offre alle proprie risorse umane, come la valorizzazione del work life balance, la gestione dalla diversità, i servizi offerti e l ambiente organizzativo. Le persone vengono responsabilizzate e viene apprezzata la flessibilità a tutti i livelli: ad esempio si timbra solo all ingresso e si lascia una certa libertà nella decisione degli orari lavorativi. Le scelte personali degli individui vengono rispettate in un ottica di partnership individuoazienda. L azienda, in questo senso, offre servizi alle persone per facilitare la gestione del tempo: sportelli bancari e assicurativi interni, la tintoria e la spesa con consegna in ufficio. Un clima favorevole in Kraft viene considerato particolarmente importante, attraverso varie iniziative si cerca di stimolare la vita comunitaria dei dipendenti, i leader sono attenti alla qualità della vita, vi è attenzione alla cultura e alla salute e vengono istituiti momenti informali, dove è compreso anche il gioco di squadra. Dario Rinero, A.D. Coca Cola HBC Italia La realtà di Coca Cola è quella di un marchio totemico, essere il marchio numero uno presenta però anche dei limiti oltre agli indubbi vantaggi: il consumatore conosce molto bene il brand, ma esso è così grande che rischia di intimidire le risorse interessate a lavorare in Coca Cola. Anche se il marchio dà indubbiamente un forte stimolo alla creazione della domanda, sono le persone a fare la differenza nella gestione della qualità, del servizio ai clienti e nella creatività e capacità di costruire ed eseguire strategie vincenti. Attualmente uno degli obiettivi è far si che le persone possano vedere oltre il marchio storico, e capiscano come l azienda lavora, perché, nonostante il prodotto viva da cent anni, Coca Cola è in continua evoluzione e ha bisogno di persone valide per continuare ad avere successo. 9

10 A tale fine Coca Cola ha pianificato delle nuove strategie per comunicare costantemente con i media e trasmettere così all esterno la natura dell organizzazione, i suoi valori e le iniziative in atto. In particolare in questo periodo Coca Cola si sta concentrando su tre iniziative: - il rapporto socio-ambientale che viene pubblicato in modo da rendere evidenti i miglioramenti annuali; - il sito internet che racconta la storia dell organizzazione, aggiornato su ciò che viene fatto e dove è possibile inviare il curriculum; - la fondazione Coca Cola Hbc Italia, già attiva in altri paesi, che è attualmente concentrata in un progetto sulla formazione universitaria per le persone meno abbienti. In Coca Cola gli obiettivi devono tradursi in risultati, le risorse umane lavorano in questo senso e anche per i talenti la strategia si traduce in passione per l eccellenza in ogni cosa si faccia. L azienda vuole continuare ad essere leader, e per questo supporta le strategie in atto con processi di People Development e Performance Management, a testimonianza della centralità delle persone. BUSINESS OBJECTIVES RECRUITMENT AND PERFORMANCE DEVELOPMENT MANAGEMENT PEOPLE STRATEGY ENGAGE & REWARD BUSINESS RESULTS La People Strategy di Coca Cola è perfettamente integrata con gli obiettivi di business e conduce ai risultati. In particolare si lavora su quattro fattori: l ambiente di lavoro, il rapporto con capi e colleghi, la proposta di lavori interessanti e sfidanti, la costruzione di percorsi di crescita mirati e accompagnati da formazione e retribuzione adeguate Negli ultimi anni l azienda ha assunto perlopiù giovani laureati e in ogni funzione sono stati predisposti percorsi di sviluppo che prevedono l acquisizione di sempre maggiori responsabilità, accompagnata una costante formazione. Chi dimostra particolari attitudini può crescere in fretta. Le promozioni vengono spesso fatte dall interno, attraverso la valutazione della performance e del potenziale. Nel corso del 2005 sono stati investiti circa 3 milioni di euro in formazione, molta fatta internamente. E attivo un processo di individuazione dei talenti, oggi sono circa l 11% della popolazione aziendale, con un tasso di turn over dell 1,3%. Una volta identificata una persona come talento, essa viene inserita in piani di sviluppo, a dimostrazione del fatto che non basta individuare e attrarre i talenti, ma è fondamentale saperli sviluppare e offrire loro possibilità di crescita stimolanti. 10

11 Vincenzo Russi, D.G. Cefriel Cefriel è una delle più interessanti realtà italiane nel campo dell innovazione e del trasferimento tecnologico alle imprese. Il Centro opera attraverso tre principali linee d azione: ricerca, innovazione e formazione. Attrarre e trattenere i talenti sono obiettivi principali di Cefriel. Per raggiungere questi obiettivi il centro fa leva su un insieme equilibrato di fattori: la qualità dell ambiente, le sfide professionali, la comunicazione, l organizzazione ed il suo management, un modello fortemente meritocratico di valorizzazione delle persone, il costante investimento sulla crescita professionale e sulla motivazione delle persone. La comunicazione è rivolta sia all esterno che all interno. Le attività di comunicazione verso il mercato hanno l obiettivo di evidenziare il ruolo e il valore del contributo del centro alle imprese; la comunicazione verso l interno dell organizzazione di mettere in luce la qualità delle attività realizzate, la qualità dell ambiente ed il capitale delle relazioni. Quest ultimo importante capitale è realizzato attraverso rapporti privilegiati con il Politecnico di Milano e altre prestigiose università così come con i principali attori all interno delle imprese più importanti. Le attività di comunicazione mirano anche a dare quella visibilità utile a stabilire nelle imprese una relazione diretta con i talenti che operano per costruire innovazione. La cultura professionale e la complementarietà del top management del Cefriel (A.D. Professore ordinario del Politecnico, D.G. di estrazione industriale) è essa stessa una dimostrazione della sensibilità all innovazione e nel contempo della forte attenzione alla ricerca e allo sviluppo delle relazioni tra università e imprese. Cefriel opera per il raggiungimento degli obiettivi attraverso un organizzazione matriciale che premia le competenze, le professionalità e, sempre di più, quel talento emergente che è la capacità d integrarle per soddisfare le richieste delle imprese o delle istituzioni. Organizzazione Talent Pool E-government Public Protection Ambient Intelligence ICT for Medicine Media and Communication Design Computing & Communications Utilities (CCU) Microelectronics (ME) Wireless and Wireline (WW) MultiMedia Processing (MP) Networks (NS) Embedded Systems Design (ESD) Middleware (MW) Data Management (DM) Software Engineering (SE) Spatial Information Systems (SIS) Automation & Control (AC) Information Securiy (IS) Energy 7 Questa organizzazione è orientata allo sviluppo di competenze tecnologiche con il contributo di docenti universitari in qualità di mentor o supervisor dei progetti più sfidanti e di aree applicative orientate al mercato nelle quali vengono incentivate le integrazioni multidisciplinari delle competenze. Questa integrazione risponde alle 11 Units

12 esigenze delle imprese che chiedono innovazione e tecnologie nei processi e nei prodotti. Cefriel ha costruito un modello fortemente meritocratico, basato su un rigoroso e obiettivo sistema di valutazione che influisce positivamente sulla motivazione e contribuisce a rendere il centro attrattivo. Oltre allo sviluppo professionale, il Cefriel è impegnato nel motivare i dipendenti attraverso sistemi tangibili collegati alla valutazione. Cefriel punta a comprendere le esigenze e aspettative degli individui, lavorando intensamente sul rapporto di fiducia e sulla trasparenza nelle scelte. I benefit vengono definiti in base alle reali esigenze della popolazione del Cefriel, ad una valutazione attenta delle loro necessità, ad un analisi delle priorità, condividendo, quindi, le decisioni prese con tutte le strutture del centro. Cefriel investe sulla crescita delle persone: si concentra cioè sullo sviluppo dei talenti, promuove modelli innovativi di training affinché le persone siano sempre aggiornate e acquisiscano nel tempo competenze complementari, definisce organizzazioni di gestione dei progetti in maniera fortemente innovativa. Per garantire alle persone un rapporto corretto tra la vita privata ed il tempo dedicato al lavoro, è stato introdotto un nuovo modello di gestione bilanciata del tempo. Si dà ampio spazio allo sviluppo personale coltivando una costante attitudine all innovazione attraverso la valorizzazione delle idee che nascono dalle persone. Nonostante sia un azienda con cultura prettamente ingegneristica, la percentuale di donne nel management di Cefriel è del 27%, ben al di sopra della media nazionale che è il 18%. La risposta alla domanda Perchè le persone hanno interesse a lavorare con passione in Cefriel? può essere sintetizzata nel grafico che segue. Qualità dei progetti CONTRIBUTION Low Medium Medium High High Academia University CEFRIEL Industrial companies Network Unique Value Proposition Low Basic Research Applied Research Technology Transfer & Prototyping 13 Product Industrialization & Market Delivery PRODUCT LIFECYCLE L asse orizzontale rappresenta il ciclo di vita tipico di un qualsiasi prodotto, mentre l asse verticale il livello di coinvolgimento degli individui e delle organizzazioni. Se l università è coinvolta principalmente nelle attività di ricerca, l impresa lo è essenzialmente nella fase di industrializzazione, marketing e vendita. Questa situazione determina il gap che oggi è evidenziato nella difficoltà di relazione tra università e imprese. Cefriel colma questo gap (evidenziato nel grafico) attraverso la selezione dei risultati della ricerca, lo scouting delle tecnologie e la comprensione dei requisiti delle imprese per realizzare le soluzioni utili al mercato delle imprese e delle istituzioni. 12

13 Cefriel pone particolare attenzione all ambiente di lavoro, sia in senso fisico (struttura, spazi di lavoro e aree laboratorio), sia per quanto concerne le relazioni (con il Politecnico di Milano e le più prestigiose università nazionali e internazionali). Se i talenti contribuiscono ai risultati delle aziende sane e preferiscono lavorare in aziende sane, Cefriel ne è una dimostrazione. Nonostante Cefriel sia una società che non persegue lo scopo di distribuire utili e non sia sostenuto da finanziamenti liberali, presenta un fatturato in costante crescita, senza debiti e un flusso di cassa positivo. Risultati che consentono a Cefriel di re-investire il proprio capitale in ricerca e innovazione. Cefriel ha un sano turn-over. Investendo sui talenti è inevitabile che siano estremamente attrattivi sul mercato. Ciononostante, l equilibrio delle componenti descritte ne garantisce un elevata retention. La crescita dell organico consente di mantenere il mix bilanciato di collaboratori senior e junior per continuare ad essere un azienda giovane nella quale l innovazione è premiata a tutti i livelli e in tutte le iniziative. Luca Valerii, HR Director Microsoft Microsoft conta in Italia circa 700 dipendenti, e si configura come un azienda giovane, a livello corporate l età media è di 36 anni. Guardando al futuro, Microsoft vede le persone come la chiave del successo: le aziende che ottengono i maggiori successi sono quelle che mettono al centro le persone. Obiettivo dell azienda è quello di fornire alle persone degli strumenti (in particolare un software), che permettano loro di sviluppare e potenziare le proprie capacità e il proprio potenziale. Per realizzare ciò, il software deve diventare sempre più uno strumento facile da usare e familiare all utente, connesso ed integrato, sempre più innovativo, per incontrare i bisogni degli utenti. Alla base del successo di Microsoft c è una particolare Employee Value Proposition, formata da quattro pilastri: - l azienda ispira le persone, i dipendenti sentono di far parte di un azienda che ha cambiato il mondo; - l azienda è leader nelle tecnologie e dà ai collaboratori la possibilità di utilizzarle quotidianamente; - vi è una costante ricerca di talenti, che stimola confronto e apprendimento. - Microsoft dà la possibilità di costruirsi una carriera premiante, le persone percepiscono che possono sviluppare il loro potenziale. 13

14 L employee value proposition SVCCESSO Inspiring company Leading Technology Talented People Fulfilling Careers Quella di Microsoft si può definire una storia di successo, grazie a svariati elementi: l ambiente di lavoro, considerato aperto, dinamico, informale, vi sono pari opportunità per uomini e donne, tecnologia e informazioni sono a portata di mano; Anche i benefit di cui godono i dipendenti sono importanti, e in Microsoft sono a disposizione l asilo aziendale, l assicurazione medica per la famiglia, gli orari possono venire gestiti in modo flessibile e vi è la possibilità di usufruire del telelavoro, Il sistema premiante possono accedere tutti ed è gestito in modo trasparente ed assolutamente meritocratico; Lo sviluppo professionale e la formazione hanno una particolare importanza all interno dell azienda: vengono progettati, tra gli altri, percorsi di crescita ad hoc per i talenti e viene data la possibilità di fare esperienze internazionali. Si può ricorrere alla job rotation, ci sono sistemi di sviluppo e pianificazione delle carriere, piani di successione. Ognuno può sapere sempre se è in linea oppure no con le aspettative aziendali. Questa gestione delle risorse umane è resa più efficace tramite la comunicazione interna, sempre all insegna della massima trasparenza e puntualità: le iniziative come ad esempio la intranet, la newsletter e gli incontri tra i manager sono realizzate mantenendo una coerenza costante tra la mission aziendale ed i comportamenti verso i dipendenti. Anche le sfide future di Microsoft continueranno ad essere in linea con la visione globale, e con la convinzione secondo cui le persone costituiscono il vero capitale. 14

15 Antonino Borgese, Senior Partner GPtW Modello per una strategia di attrazione dei talenti GPtW Great Place to Work propone un modello per una strategia di attrazione dei talenti. L obiettivo finale è creare un rapporto a lungo termine con i talenti che già si hanno in azienda ed essere attraenti per i potenziali talenti, per fare ciò è necessario per le aziende concentrarsi sulla qualità dell ambiente organizzativo e quindi sulla reputazione dell azienda. Le aspettative delle persone sono il punto chiave in questo senso, è quindi necessario capire come è possibile influenzarle per diventare un azienda appetibile per i nuovi talenti. Concentrandosi sulla strategia di attrazione tre sono i passi fondamentali sui quali focalizzarsi: comprendere il target e le sue aspettative, di conseguenza sviluppare una strategia, per comunicare infine l immagine che si vuole trasmettere Best Altre partecipanti < 2 anni 2-5 anni 6-10 anni anni anni > 20 anni Osservando l andamento della percezione delle aziende nel tempo, si può notare come le aziende che investono di più nella creazione e nel mantenimento di un migliore ambiente organizzativo hanno un immagine percepita positiva che tende a rimanere costante nel tempo. Per divenire employer di elezione, innanzitutto l azienda deve dimostrare di essere una guida per le persone, cioè deve avere alla base un organizzazione solida e delle strategie valide per orientare gli individui. Deve essere valorizzato lo sviluppo delle persone, attraverso l innovazione e la formazione continua, così che dall esterno si abbia una percezione di azienda che sa rispettare gli individui e la loro crescita. Per garantire il riconoscimento del contributo delle persone nell azienda, in modo che venga percepita equità, è necessario tenere sempre presenti i principi di imparzialità e di ricompensa totale. E inoltre fondamentale la gestione dell immagine aziendale, anche dal punto di vista della responsabilità sociale che del prodotto, poichè un azienda con prodotti di successo ed impegnata nel sociale sarà sempre più attraente rispetto alle altre ed i suoi membri saranno orgogliosi di farne parte. Molto importanti all interno della realtà 15

16 aziendale sono anche le relazioni, per cui un ambiente dove queste si basano sull autenticità e dove viene dato valore al lavoro in team contribuirà a creare uno spirito di cameratismo e ad aumentare la coesione interna. E stato svolto, su commissione di un azienda del settore, uno studio sul tema della percezione combinata interna ed esterna di dieci importanti case automobilistiche, per capire come le aziende fossero percepite dai target di riferimento, che potenzialmente potrebbero entrare in azienda. Questa ricerca si è svolta principalmente attraverso un indagine basata sul modello di Employer Corporate Reputation del Best Workplaces Studio, su questionari distribuiti a 500 studenti di diversi livelli universitari e partecipanti a MBA, interviste ad esperti di società di selezione del personale e attraverso il confronto tra dieci case automobilistiche. Conoscenza e percezione 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 67% 63% 53% Conoscenza elevata Conoscenza media Conoscenza scarsa E interessante notare che il livello di percezione si può considerare proporzionale alla conoscenza che le persone hanno dell azienda, ed inoltre è emerso che vi è una scarsa conoscenza dell ambiente organizzativo delle aziende. Le aziende eccellenti invece sono conosciute anche per la loro capacità di gestione. Le aziende, al fine di risultare attraenti per i nuovi talenti dovrebbero cercare di costruire un offerta di valore dell ambiente di lavoro, impegnandosi costantemente nel miglioramento, per costruire rapporti di lungo periodo che non violino il contratto psicologico con le persone. E inoltre fondamentale la conoscenza del target di riferimento e la sua percezione dell ambiente organizzativo dell azienda, oltre ad una comunicazione costante per attrarre i nuovi talenti. 16

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