COME SERVIZIO DIVENTA ADULTO

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1 Isa COME SERVIZIO DIVENTA ADULTO Nuove tecnologie e principi tecnologici quali cloud computing, virtualizzazione e IT come servizio stanno dando nuova forma al modo di pensare all'information Technology da parte delle aziende. Business e IT cercano un nuovo equilibrio per una migliore collaborazione a tutto vantaggio delle aziende. EMC CIO ha incontrato Chuck Hollis, CTO di EMC Global Marketing, per discutere delle tendenze e del futuro del settore IT nell'eccitante panorama attuale. 1

2 L'IT COME SERVIZIO DIVENTA ADULTO Il momento della trasformazione Tutti parlano di IT transformation e di IT come servizio. Perché proprio ora e solo ora? Ottima domanda. Vediamo se riesco a rispondere nel modo più semplice possibile. Penso che il punto di partenza migliore sia considerare la funzione IT posizionata tra "offerta" (tecnologie e servizi vari disponibili per l'organizzazione) e "domanda" (quello che il business richiede all'it). Se consideriamo il lato "offerta" dell'it, il panorama è molto diverso da quello che era solo qualche anno fa. L'infrastruttura è molto diversa, la gestione è molto diversa e le applicazioni stesse sono molto diverse. Esistono inoltre moltissime nuove opzioni di consumo che non esistevano qualche anno fa. Il vero e proprio spostamento è avvenuto sul lato domanda del settore business. In pratica ogni nuova iniziativa oggi presenta la necessità di applicare una forte componente IT. Se il dipartimento IT interno non ha la capacità di rispondere rapidamente, il business si rivolgerà immediatamente a considerare le interessanti opzioni di consumo esterne cui accennavo prima. Se i dipartimenti IT interni vengono bypassati spesso, perderanno controllo e importanza all'interno del business. E questo non va bene. Più il personale del business dipende dal dipartimento IT per raggiungere i propri obiettivi, più è necessario che le funzioni IT agiscano come service provider interno competitivo e meno come funzione IT tradizionale. La vera sfida tocca alla leadership dell'it. I responsabili sono ora sottoposti ad un'enorme pressione per trasformare le loro organizzazioni in base alle linee di tendenza cui accennavo, nel modo più rapido possibile. La differenza rispetto agli anni precedenti è davvero notevole. La promessa dell'it come utility, onnipresente come l'acqua e l'elettricità, è diffusa da oltre un decennio. Perché dovremmo essere in grado di mantenere questa promessa proprio ora? O aggiungeremo solo altra strada a questo "viale dei sogni infranti"? È vero. Siamo tutti abituati a modelli di utility diversi dall'it come acqua, elettricità, comunicazioni, trasporti e logistica. Penso anch'io che sia giusto chiedersi che tipo di cambiamento ha reso possibile mantenere questa promessa ora. Se considerate questi modelli nel dettaglio, scoprirete che ad un certo punto una funzione ha "forzato" la transizione da un modello legacy ad un modello basato su servizi e utility. Qual è la differenza con l'it a questo punto? In generale, possiamo dire che il problema non è la tecnologia. È matura, è in corso di implementazione e ci sono più opzioni da considerare. Se osservate la cosa più da vicino, scoprirete che la gestione dei rischi e della protezione, se affrontata in modo corretto, non è la barriera che molti pensano che sia. In poche parole, la funzione che fa "forza" in questo caso è che molte organizzazioni IT non hanno davvero scelta: devono agire come service provider interno competitivo o i loro clienti interni cercheranno soluzioni migliori all'esterno. Le generazioni attuali di business leader sono estremamente esperte e aggiornate sulla tecnologia. Sanno che cosa c'è fuori, cosa stanno facendo gli altri e vi rivolgeranno inevitabilmente la domanda: "Perché non lo stiamo facendo anche qui?" In base alla nostra esperienza, la chiave in questo caso sembra essere il modello organizzativo dell'it. Se vi organizzate in modo da offrire servizi interessanti e competitivi di cui il business ha bisogno, bene, è quello che effettivamente offrirete al business. Se invece vi organizzate intorno a silos di tecnologia o a progetti IT su larga scala, finirete con l'essere in grado di offrire solo quello al business. 2

3 Il passaggio da un modello di organizzazione IT ad un altro non è un'operazione veloce e tantomeno semplice. Mette sotto pressione sia i responsabili del dipartimento IT che le loro organizzazioni. È un viaggio, non un evento. In ogni caso, dal nostro punto di vista, la transizione appare inevitabile. È stato piuttosto interessante scoprire che le organizzazioni IT più piccole hanno dimostrato di essere in grado di muoversi in questa direzione più rapidamente rispetto a quelle più grandi e più consolidate. In realtà sembra proprio che le dimensioni del dipartimento IT stesso siano indicative delle difficoltà e dello sforzo richiesti. METTERSI AL PASSO DEGLI ALTRI SETTORI Alcune persone pensano di avere migliori risorse IT a casa che in ufficio: connessioni Internet più veloci e PC più potenti. Il lavoro sembra il posto in cui sono obbligati ad utilizzare tecnologia obsoleta. Quale ruolo ricopre la "consumerizzazione" dell'it sulla pressione del dipartimento IT? Oggi esiste un'intera generazione di personale coinvolto nel business che ha familiarità con l'acquisto e l'uso della tecnologia nella propria vita personale. Questo significa che esiste un gruppo di consumer IT informati ed esigenti che si confrontano con i tradizionali dipartimenti IT. Hanno scoperto di poter andare online per ottenere quello di cui hanno bisogno: in modo semplice, efficace e senza bisogno di un mucchio di meeting, processi e negoziazioni. Le organizzazioni IT interne devono offrire a queste persone il tipo di esperienza che si aspettano, altrimenti andranno a cercarla altrove, inevitabilmente. Io stesso lo farei. Un buon esempio sono i dispositivi di End-User Computing forniti dal dipartimento IT. Penso che ognuno di noi sia in grado di comprare e usare un laptop, uno smartphone o un ipad. Non abbiamo bisogno del dipartimento IT per aiutarci con questi dispositivi o di suggerirci cosa comprare! Ci piacerebbe di certo, invece, che il dipartimento IT ci aiutasse ad impostare il dispositivo in modo da riuscire a lavorarci su. C'è una grossa differenza rispetto a qualche anno fa. Sembra che l'it stia finalmente maturando: sta finalmente automatizzandosi, cosa che il settore fa ormai da anni. Perché il nostro settore ha impiegato tanto a mettersi al passo? Una delle chiavi più importanti per un'efficace automazione è la standardizzazione di quello che si sta tentando di automatizzare. In modo specifico, esiste abbastanza massa critica intorno alla virtualizzazione e a VMware, tanto che le organizzazioni IT possono ora automatizzare in modo efficace una parte significativa del panorama senza dover combattere con la folle complessità propria di ambienti IT più tradizionali. L'automazione di un ambiente virtuale standardizzato è di gran lunga più semplice che tentare di automatizzare l'ambiente fisico IT. Un altro fattore importante è una maggiore comprensione degli importanti risultati finali: risparmio sui costi non trascurabile, meno errori e problemi e la velocità e flessibilità per rispondere a nuovi requisiti, che è quello di cui il business ha realmente bisogno. Nuovi ruoli, nuove opportunità Il cloud computing costituisce un cambiamento importante nella modalità di approccio all'it sia da parte delle aziende che dei singoli utenti. In che modo ciò influisce sul ruolo del CIO? L'acronimo CIO oggi sta per Cloud Interface Officer, ovvero colui che indirizza gli utenti business al cloud? Divertente. Questa non l'avevo mai sentita prima. C'è un elemento di verità. Siamo convinti che, nel tempo, il ruolo dell'it sarà quello di negoziare servizi IT interni ed esterni per il business, un ruolo più vicino alla consulenza, pur conservando il controllo generale. Alcuni di questi servizi verranno generati internamente utilizzando modelli simili al cloud, mentre altri servizi saranno inevitabilmente realizzati all'esterno da service provider che utilizzeranno anch'essi modelli simili al cloud. Noi di EMC stiamo investendo molto per assicurarci 3

4 che entrambe le estremità di questo filo concettuale siano largamente compatibili e sostanzialmente controllate dal cliente e non dal service provider. L'altra cosa che davvero mi piace di questa espressione è che posiziona chiaramente l'it (e il CIO) come "advisor" nei confronti del business: ecco tutte le cose interessanti che è possibile fare grazie ai nuovi modelli di tecnologia disponibili all'esterno e nel mio libro. Questa è la generazione di vero valore. APPIANARE LE DIFFERENZE, FINALMENTE Sono anni che discutiamo delle divergenze tra business e IT. La consumerizzazione dell'it e l'avvento del cloud computing sta progressivamente avvicinando IT e business. Qual è il ruolo dell'allineamento tra business e IT nel rendere questa trasformazione IT una realtà? Penso che quello di "allineamento" sia un concetto troppo debole. Preferisco parlare di "potenziamento" e di "impegno". Le organizzazioni IT realmente progressiste che ho incontrato hanno un atteggiamento mentale basato sul fornire agli utenti i servizi e gli strumenti di cui hanno bisogno per riuscire a fare davvero la differenza nel proprio segmento. Il dipartimento IT diventa uno dei primi posti in cui l'utente aziendale va quando ha un'idea valida, invece che l'ultimo posto. In questi giorni passiamo molto tempo con i nostri clienti parlando dei loro futuri modelli organizzativi, progettando di offrire servizi interessanti invece che progetti tecnologici. Inevitabilmente, ci rendiamo conto che quello che manca è una parte chiave del DNA, quello che chiamiamo il "retail gene". Una delle cose che i service provider competitivi hanno e che in genere manca al dipartimento IT è una funzione ben sviluppata di vendita/marketing/gestione dei prodotti. Nessuna sorpresa, visto che devono competere per i clienti, investire nel capire ciò di cui i clienti hanno bisogno e farlo apparire il più attraente e interessante possibile. Esattamente quello che avviene in qualsiasi ambiente di vendita al dettaglio. 99 organizzazioni IT su 100 non hanno quel tipo di ruolo o set di competenze e ne risentono tanto da mettersi in guardia rispetto ai concorrenti esterni che invece ne dispongono. La parte frustrante è che le organizzazioni IT interne hanno una conoscenza decisamente più approfondita del business e dei clienti interni rispetto a quella che qualsiasi concorrente esterno potrà mai sperare di ottenere. La sfida è rappresentata dal fatto che l'organizzazione IT interna non ha fatto nemmeno un piccolo investimento nei confronti di questo importante coinvolgimento dei clienti. La buona notizia è invece che stiamo cominciando a vedere questo cambiamento e anche in tempi rapidi. Il dipartimento IT è spesso considerato una sorta di "pozzo senza fondo", che spende denaro ma non produce un valore elevato. Qual è il ruolo del CFO nell'it transformation? Prima o poi bisogna pagare per l'it, no? In linea generale, penso che esitano tre aree importanti in cui l'it avrà bisogno di aiuto da parte del CFO. La prima è ottenere il supporto per la transizione ad un modello di servizi condivisi invece che ad un modello di assegnazione dei fondi per progetto. Le organizzazioni finanziare in genere comprendono entrambi i modelli; devono solo imparare ad applicare all'it il modello corretto. Sembra facile, lo so, ma a volte cambiare il modo in cui si fanno le cose può essere difficile. La seconda area è fare in modo che il dipartimento finanziario passi al ruolo di suddivisione dei costi dell'utilizzo dell'it aggregato, allo stesso modo in cui suddivide il budget, l'organico e altri input economici. Se al dipartimento IT viene affidata la responsabilità di suddividere le spese IT nello stesso momento in cui gli è stato chiesto di offrire servizi interessanti e competitivi, il risultato non potrà essere positivo. Non si tratta di chargeback o di show-back, ma di chi ha la responsabilità del livello generale di spesa per l'it. Il dialogo deve avvenire direttamente tra il gruppo che si occupa del finanziario e gli utenti dei servizi stessi. 4

5 La terza area è affidare ai responsabili IT lo spazio vitale per poter investire nei nuovi modelli e per provare la relativa efficacia. Molti dei responsabili IT con i quali ho parlato desiderano questa sorta di transizione, ma si sentono così limitati dal budget da non poter investire anticipando anche solo qualche servizio rispetto alla domanda. Non stiamo parlando di somme enormi, ma solo di un po' di flessibilità. La buona notizia? Sempre più CFO iniziano a sospettare che esista un modo migliore di fare IT e se si affronta l'argomento in genere diventano ricettivi nel tempo. Ammettiamolo, il dipartimento IT per molte organizzazioni rappresenta gran parte del lato spese e praticamente qualsiasi iniziativa di business oggi prevede una significativa componente IT. Investire nell'it interno per renderlo più flessibile, offrire migliori servizi e farlo per meno di quanto si spende oggi? Si tratta di un argomento che davvero non può essere ignorato. Visibilità attraverso la flessibilità In che modo l'it come servizio è in grado di migliorare l'agilità e la flessibilità del business? E in che modo è possibile ottenere tale flessibilità? L'IT classico è basato soprattutto su grandi progetti, ROI ben definiti, requisiti formalizzati, livelli di servizio predefiniti e così via. Sareste davvero sorpresi nello scoprire quante organizzazioni IT sono basate su questo tipo di modello. Sebbene questo tipo di lavoro non sia stato abbandonato completamente, per essere competitivi i business devono muoversi più rapidamente di quanto tale modello consenta. Molti preferirebbero ottenere l'80% di quello di cui hanno bisogno, ma subito, invece di aspettare sei mesi o anche più per ottenere il 95% di quello di cui hanno bisogno. L'altro fattore importante è la scioccante verità che la maggior parte dei business non sa esattamente di cosa avrà bisogno a lungo termine; devono provare a testare qualcosa, apprenderne la lezione e modificare i propri requisiti in base alla loro esperienza. Queste aziende hanno un disperato bisogno di agilità e flessibilità soprattutto. Se non riescono ad ottenerlo internamente, saranno le prime a rivolgersi all'esterno. Un paio di aspetti interessanti venuti alla luce durante lo scorso anno. Una osservazione è che anche i grandi e tradizionali progetti IT possono essere enormemente migliorati dalla presenza, alla base, di servizi IT di facile utilizzo. Ad esempio, EMC sta attualmente spostando le applicazioni Oracle su SAP. È una di quelle iniziative IT enormemente complesse e costose con le quali tutti dobbiamo lottare. Il team delle applicazioni riesce a fare il proprio lavoro molto più rapidamente e in modo decisamente più efficace perché tutto quello di cui ha bisogno, come l'infrastruttura, un ambiente di test del database e così via, può essere utilizzato tramite un portale in base alle specifiche necessità invece che attraverso un lungo e complesso processo. Penso davvero che la maggior parte delle persone non si renda conto che uno dei consumer più importanti dell'it come servizio è in realtà il dipartimento IT stesso. Un'altra osservazione è che avere un ecosistema di service provider compatibili può essere un enorme vantaggio. In EMC, stiamo utilizzando VCE Vblock per la maggior parte dell'infrastruttura virtualizzata interna. Questo significa che abbiamo la possibilità di rivolgersi ad uno qualsiasi dei service provider compatibili che utilizza Vblock per essenzialmente "affittare" una versione compatibile di quello che stiamo implementando internamente. Le implicazioni sono abbastanza significative: la nostra organizzazione IT può ora trovare risorse interne per la domanda già espressa e affittare capacità esternamente in caso di sorprese lungo il cammino. Questo ci consente una flessibilità mai sperimentata prima. I service provider esterni offrono inoltre un utile benchmark per confrontare i tipi di servizio offerti da loro stessi (e i relativi costi) e i servizi offerti invece internamente al business. Come risultato, potete guardare un utente del business dritto negli occhi e dirgli "non puoi ottenere di meglio rispetto a quello che hai qui". Per molte organizzazioni IT, è una cosa importante. 5

6 Governance, rischi e conformità In che modo la protezione, la gestione dei rischi e la governance entrano in questa conversazione? Molti pensano che la protezione e la flessibilità abbiano interessi in conflitto. Si tratta di un punto importante e sono contento di discuterne. Personalmente, mi sento davvero frustrato quando mi rendo conto che le preoccupazioni per la protezione sono un ostacolo nell'adozione del modello di IT come servizio. Mi sento frustrato perché è vero esattamente l'opposto: i modelli di IT come servizio possono essere molto più sicuri, con una migliore gestione dei rischi, molto più compatibili, regolati molto meglio rispetto ai sistemi legacy tradizionali. Inoltre possono farlo con costi più bassi, meno sforzo e migliori risultati. Ecco perché: se fai in modo che il personale di un'azienda utilizzi servizi standardizzati, puoi creare i meccanismi richiesti come parte fondamentale del servizio. Tutti quelli che utilizzano il servizio otterranno automaticamente i controlli e la visibilità appropriati. È la stessa differenza che c'è tra un componente integrato e uno semplicemente avvitato. Confrontiamo ora questo approccio con un ambiente in cui ogni progetto e applicazione utilizza componenti tecnologici diversi, architetture diverse, approcci alla protezione diversi e così via. Potete quindi capire immediatamente il potere dei cataloghi di servizi standardizzati basati su tecnologia e processi standardizzati. Questa è quindi un'altra grossa motivazione alla transizione ad un modello di IT come servizio. Altre considerazioni finali per concludere questa nostra interessante conversazione sull'it come servizio? Sì. Prima mi chiedevi di altri modelli di utility familiari e di cosa rende l'it differente? È questo il punto: alla fine l'it non è così diverso. Deve offrire servizi interessanti e competitivi agli utenti interni conservandone il controllo. È lo stesso tipo di trasformazione che abbiamo visto in altre funzioni aziendali quali la produzione, risorse umane, trasporto, infrastrutture, marketing, ufficio legale e così via. Sembra che adesso tocchi all'it passare attraverso questa stessa esatta trasformazione. Questa transizione offre grandi opportunità ai responsabili IT dotati delle competenze e della forza di confrontarsi con questa sfida. Quelli che hanno già investito in questo non si vergognano di essere orgogliosi di quello che hanno ottenuto per se stessi, per le loro organizzazioni e per i loro dipendenti. È davvero fantastico assistere a tutto questo. Penso che vedremo presto ancora molti altri responsabili IT percorrere la stessa strada. Chuck Hollis, CTO di EMC Marketing al forum sui servizi di informazione Schlumberger EMC2, EMC e il logo EMC sono marchi o marchi registrati di EMC Corporation negli Stati Uniti e in altri paesi. Tutti gli altri marchi citati nel presente documento appartengono ai rispettivi proprietari. Copyright 2011 EMC Corporation. Tutti i diritti riservati. Pubblicato negli Stati Uniti. 10/11 IT come servizio. 6