Michele. Inaugurazione il 20 aprile. La prima edizione a Milano

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1 12012 Strumenti e strategie per la gestione d impresa Anno VIII - Numero 1 - aprile Rivista Quadrimestrale - Poste Italiane s.p.a. - Spedizione in abbonamento Postale - 70% - DCB - Reggio Emilia Michele Bonfiglioli Lean Factory School Inaugurazione il 20 aprile FOCUS on Life Sciences Forum La prima edizione a Milano

2 12012 sommario StruMentI e StrategIe per La gestione d IMpreSa anno VIII - numero 1 - aprile rivista Quadrimestrale - poste Italiane s.p.a. - Spedizione in abbonamento postale - 70% - dcb - reggio emilia Michele BONFigliOli lean FaCtOry SChOOl Inaugurazione il 20 aprile FOCUS ON life SCieNCeS FOrUM La prima edizione a Milano Proprietario Bonfiglioli Consulting srl Via Isonzo, 61 Casalecchio di Reno (BO) Autorizzazione del Tribunale di Bologna n 7277 del 10/12/2002 Direttore responsabile Stefano Catellani Stampa Bertani&C. srl Via C.A. Dalla Chiesa, Cavriago (RE) Progetto grafico Menabò Group Via Napoleone Bonaparte, Forlì (FC) 5 Lean Factory School: Imparare facendo 8 LEANaugurazione. Taglio del nastro il 20 aprile 9 Lean Qc: l eccellenza Lean nell area Controllo Qualità 12 Life Sciences Forum 2012: nuove idee per competere 14 L Operational Excellence in tour nelle aziende 18 Moltiplica le tue prospettive: il nuovo volto della consulenza 19 Agenda 20 News di settore 21 Leadership e successione: i geni per battere la crisi 22 Novità - Il nuovo volume Bonfiglioli Consulting 23 News di settore 24 Il passaggio generazionale? Vince chi si allena 27 Il nostro SOCIALean 2

3 editoriale di Stefano Catellani La reputazione: ecco l antidoto contro la crisi Aquanto pare c è un fattore capace di allontanare la crisi globale che ci avvolge o almeno di mitigarne gli effetti: è la reputazione. Si salvano e nonostante tutto continuano a crescere le imprese che hanno saputo conquistare e si impegnano per far crescere continuamente una buona reputazione sul mercato. Un antico adagio popolare diceva: Val più un oncia di reputazione che una libbra d oro. Vero, anzi verissimo. In un mercato dove sembra prevalere solo la scala sconti, unita al gioco della qualità al ribasso, c è un tipo di aziende plasmate da imprenditori avveduti che invece giocano tutto sull accreditamento. Aziende che dicono in ogni momento al mercato noi c eravamo, ci siamo e ci saremo e la migliore garanzia è il nostro impegno. Sono imprese, quasi sempre di famiglia, che spesso hanno girato la boa dei 25, dei 30, dei 35 anni e tante sono già al cinquantesimo. Sono storie che contano, storie che valgono. Tutte sono state scritte con lo sguardo sempre aperto al futuro: al nuovo, all innovazione. Oggi, per competere, le imprese devono essere best in class a livello globale, devono innovare con frequenza sempre maggiore e in più devono essere sostenibili. Sono questi i nuovi parametri per aggiornare la reputazione d impresa. Imprenditori e manager sono chiamati a nuove sfide e la reputazione sale rapidamente nella scala dei valori, anche in Italia. Tanto che The Reputation Institute, la principale realtà mondiale nello studio e gestione della reputazione aziendale, ha aperto da poche Michele Tesoro-Tess settimane un ufficio in Italia e alla guida c è Michele Tesoro-Tess: C è forte domanda. Le aziende italiane hanno compreso che la reputazione è una leva per fare business. The Reputational Institute, nel suo Global Rep Track, la classifica che mette in fila le aziende del globo in base alla loro reputazione, evidenzia un Gap. Sono solo tre le aziende italiane nella Top 100. La prima è Ferrero in 22esima posizione (nel 2009 l azienda dolciaria piemontese aveva raggiunto addirittura la prima posizione), seguita da Pirelli in 31esima e quindi da Barilla in 52esima (www.reputationinstitute.com). La reputazione: le parole chiave La reputazione d impresa, secondo l istituto di ricerca CeSAR (Centro Studi Accademici sulla Reputazione), si compone di due elementi fondamentali: fiducia: sintetizza le aspettative sui futuri comportamenti dell organizzazione. È la componente reputazionale di lungo periodo sulla quale è possibile costruire relazioni stabili con gli stakeholder. Va costruita sulle azioni ed è molto difficile da replicare; pertanto rappresenta un solido vantaggio competitivo; coinvolgimento emotivo: sintetizza i sentimenti (come ammirazione e simpatia), per loro natura più mutevoli nel breve periodo. È un facilitatore del rapporto fiduciario con gli stakeholder, sul quale è possibile intervenire attraverso il simbolismo e l emotività della comunicazione, senza però automaticamente produrre effetti profondi e di lungo periodo. La reputazione influenza le performance future delle imprese in quanto: migliora il grado di fedeltà dei clienti; aumenta l impegno e la dedizione del personale; aumenta la collaborazione e la qualità dei propri fornitori; facilita la raccolta di risorse finanziarie a basso costo; favorisce il supporto e il sostegno della società e delle comunità locali; favorisce il dialogo con le istituzioni e i media. Una buona reputazione costituisce quindi un asset strategico fondamentale e garantisce un vantaggio competitivo sui concorrenti. (www.reputazione.it) 3

4 La Corporate Reputation rappresenta quindi un patrimonio intangibile con grandi ricadute economiche. In conclusione è corretto sostenere che se la competizione è il motore dell economia di mercato, la reputazione è la benzina che la fa correre. Ne parleremo spesso e parole come Distinctiveness (distintività), Autenticity (autenticità), Transparency (trasparenza), Consistency (consistenza) diventeranno di uso comune. È solo questione di tempo poi anche il Reputation quotient (RQ, quoziente di reputazione) diventerà un assett, un patrimonio riconosciuto dell impresa. Nelle pagine di questo numero di Impresa & Imprese troverete molte novità. La prima è la grafica editoriale. Impresa & Imprese si presenta con un nuovo look ideato per sottolineare eventi, per raccontare la vita e i protagonisti del fare impresa oggi. È un rinnovamento che a quasi dieci anni dal debutto (nel 2003) vuole aprire una fase nuova di contatto e contaminazione funzionale con i nuovi media: dal portale che è in fase di sviluppo, al canale YouTube passando per Twitter, Facebook e Linkedin. La prima copertina del 2003 La nuova copertina del 2012 In questo numero eventi e protagonisti d impresa non mancano. Nelle pagine del numero 1/2012 troverete un focus di approfondimento sulla Lean Factory School che parte, i risultati dell Operational Excellence sul campo, il lancio del primo Life Sciences Forum, l annuncio di un nuovo libro firmato dal team Bonfiglioli Consulting e molto altro ancora. Nel retro di copertina troverete la nuova immagine corporate che Bonfiglioli Consulting ha scelto per confermare le sue linee strategiche per il futuro: Moltiplica le tue prospettive è il nuovo biglietto da visita corporate scelto da Matteo e Michele Bonfiglioli. La storia continua. 4

5 PRIMO PIANO Lean Factory School: Imparare facendo I corsi sono già iniziati. Il nuovo polo è dedicato alla formazione full immersion per applicare i concetti del Lean Thinking sul campo. A Crespellano (BO) un grande spazio dove simulare i problemi che si incontrano sulle linee produttive per dare ai progetti Lean una solida base di partenza. È nata a Bologna la nuova Lean Factory School. È una vera palestra dove sperimentare concretamente, con cicli di lezioni full immersion, le metodologie Lean, per i manager delle imprese che vogliono davvero spingere sull acceleratore della competitività. Imparare facendo è il punto di partenza. La Lean Factory School di Bonfiglioli Consulting è la naturale evoluzione di un percorso iniziato ormai quindici anni fa con il Lean Thinking spiega Matteo Bonfiglioli, presidente di Bonfiglioli Consulting. Siamo stati i primi in Italia a portare il pensiero snello nelle aziende e abbiamo realizzato oltre 120 applicazioni di successo in tutti i settori industriali. Ora è tempo di portare manager e imprenditori sul campo per toccare con mano come le fabbriche italiane possono diventare più competitive. La Lean Factory School è il primo esempio concreto di un nuovo modello di scuola di formazione in Emilia Romagna e tra le pochissime in Europa. In tempi di crisi è un segnale di fiducia nelle potenzialità del made in Italy. Si tratta di un investimento molto significativo commenta Michele Bonfiglioli, amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting. Vogliamo dare alle imprese la certezza che il piano di sviluppo lanciato nel 2011 con l Operational Excellence Summit e con l Operational Excellence sul campo continua senza rallentamenti perché è in questo momento che tutti devono investire per migliorare la competitività, valorizzando le risorse umane aziendali e partendo da costi decisamente contenuti. Il programma didattico della Lean Factory School è coordinato da Lorenzo Moi: È un alternanza continua tra momenti di formazione teorica, che occuperanno circa un 20% del tempo totale e troveranno nella successiva applicazione pratica un completamento fondamentale. Cerchiamo di sviluppare lo spirito di gruppo e la conoscenza reale dei problemi che si incontrano sulle linee di montaggio. Ogni lezione sarà basata su esercitazioni concrete che riprodurranno problematiche e situazioni che ritroviamo nelle varie realtà aziendali. L offerta formativa della Lean Factory School propone due sessioni: MICHELE BONFIGLIOLI AD Bonfiglioli Consulting 5

6 PRIMO PIANO L offerta formativa della Lean Factory School propone due sessioni: Leanizio per l area processi e Innobasics per l area innovazione. MATTEO BONFIGLIOLI Presidente Bonfiglioli Consulting Leanizio per l area processi e Innobasics per l area innovazione aggiunge Michele Bonfiglioli Nella sede della scuola infatti è stato previsto anche uno spazio dedicato alle sperimentazioni: una accelerator room dove insegnare alle aziende come lanciare nuovi prodotti. Successivamente saranno proposti anche corsi sui temi legati allo sviluppo sostenibile, partendo dal risparmio energetico e dalla sicurezza nel lavoro. Da sottolineare che il costo di partecipazione ai corsi è finanziabile da Fondimpresa e Fondirigenti. La sede della Lean Factory School è a Crespellano, in via della Solidarietà 1, ma sono previste riedizioni itineranti nelle aree più industrializzate del Paese. Guarda le video interviste sulla Lean Factory School

7 LORENZO MOI Coordinatore della Lean Factory School La Lean Factory School è già al lavoro. I primi corsi Leanizio sono partiti a febbraio e proseguono con i workshop del 15 e 16 maggio, 5 e 6 giugno, 3 e 4 luglio. Le due giornate prevedono: una sessione di formazione introduttiva sugli obiettivi e sulla conoscenza tecnica del prodotto; distinte sessioni di montaggio di un motore elettrico prima ad isola e poi a flusso, con evidenza degli sprechi che vengono via via attaccati ed eliminati; briefing dopo ogni sessione produttiva per rafforzare lo spirito di team working, fare riferimento agli indicatori lean ed attivare azioni per la riduzione/eliminazione degli sprechi; una formazione sui principi e sugli strumenti lean, strettamente collegati alla parte operativa di montaggio. I prossimi corsi INNObasics sono programmati per il 17 e 18 aprile, 22 e 23 maggio, 19 e 20 giugno, 10 e 11 luglio. Primo giorno Invenzione e innovazione: discussione del caso Pannolino usa & getta. Le ipotesi di Schumpeter. Tipi di innovazione. Anticipare l innovazione: discussione del caso Transistor. Esercitazione e discussione: Il fallimento di Apple III. Secondo giorno Come riconoscere l innovazione. Come inglobare l innovazione nell architettura di prodotto. Commodity e differenziazione: dove finiscono i profitti? Organizzare l ente R&D: le differenze tra i processi in R ed i processi in S. Creare e stabilizzare un processo ed ambiente creativo in azienda. Il caso IDEO. INFO & ISCRIZIONI Segreteria Organizzativa Tel:

8 PRIMO PIANO DICONO DI NOI: la Lean Factory School su Economy Il settimanale Economy ha dedicato un approfondimento alla Lean Factory School lanciata da Bonfiglioli Consulting. Nelle pagine dedicate al Management sono stati messi in evidenza i fattori chiave del programma di lavoro e La forza del pensiero snello. LEANaugurazione Taglio del nastro il 20 aprile L inaugurazione ufficiale della Lean Factory School è prevista il 20 aprile. L appuntamento è per le La mattinata inaugurale inizierà con il contributo di Tiziana Ferrari, Direttore Generale Unindustria Bologna. A seguire, la presentazione della Lean Factory School sarà affidata a Michele Bonfiglioli, AD Bonfiglioli Consulting. All insegna della concretezza che distingue Bonfiglioli Consulting seguiranno le testimonianze di due aziende Lean, Tellure Rota e Calzoni. Visto il motto della scuola, Imparare facendo, seguiranno alcune simulazioni on site a cura di Fomir, partner della Lean Factory School. Alle è previsto il taglio del nastro che sarà affidato ad un rappresentante del Comune di Crespellano e all Assessore delle Attività Produttive della Provincia Bologna, Graziano Prantoni. Con la partnership di: Sponsor: panorama economy n.11-7 marzo

9 focus on LEAN QC: l eccellenza Lean nell area controllo qualità Andrea Bozzoli Umberto Mirani Le analisi di Andrea Bozzoli e Umberto Mirani del Life Sciences Competence Center di Bonfiglioli Consulting. L e aziende farmaceutiche che consolidano un progetto di miglioramento Lean nei reparti di Manufacturing inevitabilmente vedono emergere tutte le inefficienze presenti negli altri processi che operano a supporto della produzione. Questo genera un effetto domino virtuoso, che reclama dai reparti a monte, a valle e a supporto, lo stesso livello di eccellenza raggiunto dalla produzione. Se si vuole che il flusso scorra senza interruzioni, tutte le attività, sia principali che a supporto, devono pulsare allo stesso ritmo senza ostacoli e sprechi. Il Laboratorio Controllo Qualità (QC) rappresenta una funzione critica a servizio della produzione. Per questa ragione il percorso dell azienda verso l eccellenza richiede, ad un certo stadio, che i principi Lean vengano introdotti anche nell area Controllo Qualità, con l obiettivo di sincronizzare le attività di QC con la produzione, incrementando la produttività di laboratorio e garantendo al contempo un adeguato livello di compliance alle GMP (Good Manufacturing Practice). Lean QC: l approccio L approccio da noi applicato ai laboratori QC del settore farmaceutico si suddivide in due fasi: una prima parte di analisi, seguita da una fase di implementazione delle attività di miglioramento. La fase di analisi segue un processo logico rigoroso (Fig.1) e parte dall identificazione dei macroprocessi in cui il laboratorio è coinvolto. Una volta identificati i macroprocessi si procede all estrazione, dal sistema informativo o tramite un periodo di consuntivazione oraria, dei dati relativi alla frequenza con cui i vari macroprocessi vengono ripetuti e al loro contenuto orario (Fig. 2). Questo permette di identificare i macroprocessi che maggiormente pesano in termini di assorbimento di risorse, secondo il principio della Identificazione delle attività: macroprocessi STATUS FUTURO Sistema informativo/ dati storici - Volumi - Andamento temporale - Contenuto orario VA NVA STATUS ATTUALE Identificazione dei macroprocessi a maggior incidenza 80/20 VSM Mappatura rilevamento sul campo VSM Identificazione criticità di processo Macroprocessi Analisi chimica e microbiologica Progetti Documentazione Training Attività microbiologica Manutenzione e calibrazione strumenti programmate Cleaning Pianificazione Gestione reagenti e consumabili Investigazioni Supporto altri reparti Manutenzione e calibrazione strumenti straordinarie Non classificato Gestione Analisi microbiologica ambientali Analisi chimiche (ambientali) Totale complessivo % sul tot ore 42,1% 24,9% 5,6% 5,4% 3,6% 2,9% 2,4% 2,3% 2,3% 1,5% 1,5% 1,3% 1,2% 1,2% 1,1% 0,8% 100% Fig. 1 - Il processo di analisi Fig. 2 - Esempio analisi contenuto orario 9

10 focus on Fig. 3 - Esempio di VSM relativa all esecuzione di un test analitico Fig. 4 - Deployment delle attività NVA suddivisione 80/20. Questi sono i macroprocessi critici su cui focalizzare l attenzione attraverso una mappatura del flusso di valore (VSM) (Fig. 3) seguita da rilievi e osservazioni sul campo. Al termine di questa fase è possibile identificare, per i macroprocessi critici, il rapporto fra attività a valore (VA) e non a valore (NVA), nonché i principali problemi che ostacolano il flusso del valore; è possibile cioè fornire una fotografia di quello che è lo status attuale dell area QC. L analisi accurata dei dati raccolti permette infine di disegnare un modello di laboratorio in linea con l eccellenza Lean. I benefici ottenibili sono variabili, ma sono globalmente quantificabili in un saving minimo del 15-20% in termini di aumento della produttività. Questo è il momento in cui il laboratorio QC può iniziare il suo viaggio nel Lean, attraverso l attivazione di Team di Miglioramento specifici focalizzati sulla risoluzione dei problemi identificati. Tipicamente i principali macroprocessi su cui si focalizza l attività dei Team di Miglioramento riguardano le attività analitiche, la gestione documentale e la pianificazione del lavoro, con elementi di criticità da risolvere che risultano legati a temi quali l organizzazione del lavoro e degli spazi, la comunicazione e gli aspetti procedurali. A titolo di esempio approfondiremo le tematiche relative ai tre macroprocessi precedentemente menzionati, che, come detto, sono quasi immancabilmente oggetto delle attività dei Team di Miglioramento. Le attività analitiche Come è ovvio aspettarsi, le analisi nel loro complesso risultano il macroprocesso a maggior incidenza sull insieme delle attività del laboratorio. I dati dimostrano però che all interno di questo macroprocesso esiste una percentuale di attività non a valore che può superare il 70% in termini di contenuto orario. Il deployment delle attività NVA permette poi di dettagliare e quantificare l incidenza percentuale di ogni tipologia di perdita (Fig. 4). Nella nostra esperienza uno degli strumenti che si è rivelato particolarmente potente nell attaccare le principali perdite sulle attività analitiche è un applicazione allargata del metodo delle 5S (cinque passi che stanno per Sgomberare, Sistemare, Splendere, Standardizzare e Sostenere). In questa visione allargata, le 5S partono da una riorganizzazione del layout del laboratorio secondo un metodo rigoroso, che prevede l eliminazione di tutto ciò che occupa inutilmente spazio, il ripensamento della dislocazione di strumenti e attrezzature, la creazione di postazioni di lavoro attrezzate, la revisione del posizionamento di vetreria, consumabili, etc., la risoluzione delle problematiche relative alla sicurezza, fino poi ad arrivare ad analizzare tutti i processi che sottendono al buon funzionamento del laboratorio: es. l approvvigionamento dei consumabili, il flusso e il posizionamento dei campioni in entrata ed uscita, il flusso della documentazione. L approccio delle 5S fornisce un opportunità per ripensare questi processi, non in astratto, ma direttamente collegandoli allo spazio fisico in cui dovranno operare. Il processo viene rivisto in un ottica di efficienza e parallelamente il layout del laboratorio viene modificato per sostenere efficacemente le modifiche, attraverso l allestimento di appositi spazi, come ad esempio: armadietti a cassettiera, vaschette etichettate, stand per riporre la documentazione, etichettatura dei consumabili con gestione a vista delle scorte, etc. I risultati sono non solo spettacolari sotto il profilo visivo (Fig. 5), ma vengono immediatamente percepiti come migliorativi dagli analisti, che si trovano ad operare in uno spazio ergonomico, pulito e sicuro, in cui tutto ciò che serve è a portata di mano e gestito a vista. I risultati ottenibili in termini di saving sono altrettanto tangibili: la nostra esperienza, basata sui casi da noi trattati con questa metodologia, dimostra che la riduzione dei tempi sull analisi di un singolo lotto può arrivare fino al 20%. La gestione documentale La gestione documentale, intesa come pubblicazione di nuove procedure, SOP, metodi, etc. o il loro aggiornamento, rappresenta certamente una delle attività più onerose per il laboratorio QC. Le nostre analisi mostrano impietosamente che i tempi medi di pubblicazione di un documento nel mondo farmaceutico possono arrivare ai 120 giorni di calendario, 10

11 Fig. 5 - Esempio di bancone di laboratorio prima e dopo il nostro intervento 5S 4 mesi! Questi tempi sono la conseguenza dell ambiente altamente regolamentato, ma molto spesso anche di una ridondanza di procedure e di step di approvazione, che in realtà nessun ente regolatorio richiede. La conseguenza è che solo circa il 40% dei documenti passa attraverso l iter di approvazione senza ricircoli (Buoni al Primo Colpo, BPC). Il nostro approccio prevede una serie di azioni volte a semplificare il workflow e incrementare la percentuale di BPC riducendo di conseguenza i Lead Time di pubblicazione: introduzione di un workflow con firma elettronica; semplificazione del documento master di partenza; snellimento degli step di controllo; identificazione per ogni tipologia di documento di Lead Time standard da rispettare prima e migliorare poi; rimozione delle validità a scadenza non necessarie. I risultati ottenibili sono una riduzione del 20% dell assorbimento di risorse e un dimezzamento dei tempi medi di pubblicazione. La pianificazione La pianificazione del lavoro rappresenta un tema caldo in ogni laboratorio QC. Il problema è come bilanciare le risorse disponibili con le varie attività analitiche e non, con le scadenze a breve, medio e lungo termine, mantenendo la necessaria flessibilità. Un rompicapo che spesso assorbe buona parte del tempo dei responsabili, che si vedono costretti a pianificare e ripianificare il lavoro degli analisti più volte nell arco della giornata. Il nostro approccio prevede l utilizzo di strumenti di pianificazione Visual (Fig. 6), basati sul concetto della scomposizione in pacchetti di lavoro con tempistiche preventivate, che vengono assegnati ai singoli operatori fino alla saturazione della loro capacità finita. TABELLONE PIANIFICAZIONE VISUAL Fig. 6 La pianificazione Visual permette una rapida assegnazione dei lavori assicurando trasparenza, flessibilità e un monitoraggio in tempo reale dello status delle varie attività. I vantaggi possono essere così riassunti: pianificazione a capacità finita; ottimizzazione operazioni a batch; controllo in tempo reale delle attività; semplificazione cambio turno; semplificazione della riallocazione attività; visualizzazione urgenze; consuntivazione dei tempi; a regime, identificazione dei tempi standard. Nella nostra esperienza l incremento di efficienza ottenibile varia dal 5% al 10% misurabile operativamente in termini di aumento del numero delle analisi eseguite. Innescare il miglioramento continuo L intervento Lean non si esaurisce con l implementazione degli interventi di miglioramento a soluzione dei problemi identificati nella fase di analisi iniziale. La vera essenza dell intervento Lean sta nell innescare un processo di miglioramento continuo, che coinvolga nel quotidiano tutti gli operatori del reparto QC. I risultati ottenuti durante l intervento devono generare negli operatori la capacità di vedere gli sprechi, laddove prima questi erano considerati parte ineludibile del proprio lavoro. Lo spreco individuato, grande o piccolo che sia, deve essere punto di partenza per un analisi e una discussione che portino ad un piano per risolverlo, per ottenere in ultima analisi un miglioramento incrementale. Anche in questo caso esistono strumenti che supportano e sistematizzano il processo di miglioramento continuo. Si va dal tabellone delle perdite per la raccolta sistematica degli sprechi, al Flash Meeting quotidiano, per la discussione e la condivisione dei problemi, per finire con strumenti, come 5 perché, PDCA, OPL, finalizzati al problem solving. Una volta innescato, il miglioramento continuo è un circolo virtuoso, che rende tutti gli operatori, a qualunque livello essi siano, i veri protagonisti dell entusiasmante viaggio verso l eccellenza. Anche in QC! 11

12 eventi Puntare all eccellenza operativa è un obiettivo sempre più vitale per le industrie del settore Life Sciences, per mantenere l alto posizionamento e vincere le nuove sfide che il futuro presenta. Life Sciences Forum 2012: nuove idee per competere A Milano, il 10 maggio, nelle sale di Palazzo Giureconsulti, con il patrocinio AFI, undici relatori di standing internazionale per fare il punto sull eccellenza operativa. Leggi i profili dei relatori L Italia è una delle protagoniste mondiali per ciò che riguarda la produzione di farmaci e specialità medicinali e l intero settore rappresenta un importante asset strategico per la competitività del nostro Sistema-Paese. Per mantenere tale posizionamento strategico e vincere le nuove sfide che il futuro presenta, le industrie del settore Life Sciences devono puntare sempre di più verso l eccellenza operativa a livello mondiale. Come si raggiunge l Eccellenza Operativa, l Operational Excellence? Unendo risultati ottimali nella gestione di tutti i processi lungo la catena del valore. Bonfiglioli Consulting, basandosi su un panel di imprenditori e manager Best in Class, lancia il nuovo stato dell arte per il settore Life Sciences, settore che ha visto Bonfiglioli Consulting investire per la creazione di un vero competence center. Lean, certamente - spiega Michele Bonfiglioli - ma non solo. Proponiamo alle aziende italiane un approccio nuovo, più integrato e attento alle nuove sfide che l economia globale impone. Il nostro approccio basato sul Lean World Class vuole e può dare risposte concrete spingendo a fondo e investendo sui temi più innovativi che uniscono l eccellenza nelle Operations con il Lean esteso alle aree aziendali dedicate all innovazione e alla ricerca e sviluppo, ma tenendo in grande considerazione la Sostenibilità, partendo da quella ambientale (quindi dalle energie rinnovabili) per arrivare alla sicurezza e salute nell ambiente di lavoro. L Operational Excellence Life Sciences Forum sarà l occasione per confrontarsi su temi concreti per raggiungere l eccellenza nel R&D, nelle Operations e in Sales&Distribution, attingendo da casi reali nazionali ed internazionali con esperti e relatori italiani e stranieri. L appuntamento è fissato a Milano per il 10 maggio nelle sale di palazzo Giureconsulti. Nella mattinata saranno presentate e discusse le principali opportunità e criticità lungo la catena del valore, sulla base di esperienze reali e di dati di benchmark a livello internazionale raccolti dal team Highland Worldwide, un alleanza strategica che opera a livello globale rappresentata in Italia da Bonfiglioli Consulting. Nel pomeriggio si terranno tre sessioni di approfondimento sulle tre macroaree principali della catena del valore: R&D, Operations e Sales&Distribution. Il primo Life Sciences Operational Excellence Forum è realizzato con il patrocinio di AFI, l Associazione Farmaceutici Industria. 12

13 MILANO - Palazzo Giureconsulti Piazza Mercanti, 2 mattina: SESSIONE PLENARIA Benvenuto e introduzione lavori Michele Bonfiglioli CEO Bonfiglioli Consulting Troy Gautier Executive Director Highland Worldwide Alberto Bartolini Delegato AFI Le tendenze e le trasformazioni in atto nel settore Life Sciences partendo dalla catena del valore Michele Bonfiglioli CEO Bonfiglioli Consulting Troy Gautier Executive Director Highland Worldwide Le aree di miglioramento nelle Operations e nella Supply Chain sulla base dei risultati di uno studio di Benchmarking internazionale Christoph Ebensperger Head of Business Segment Life Sciences Horvath&Partners Coffee Break Open Innovation: la sfida del rinnovamento in R&D Fulvio Uggeri Direttore Centro Ricerche Bracco Imaging Le opportunità nel Contract Manufacturing Organization Roberto Teruzzi CEO Biologici Italia Laboratories - Corvette Group La ricerca dell eccellenza operativa: dal Lean al Lean World Class Michele Bonfiglioli CEO Bonfiglioli Consulting PRESENTAZIONE SESSIONI TEMATICHE: Research&Development, Operations e Sales&Distribution Tavola rotonda e discussione finale POMERIGGIO: SESSIONI TEMATICHE IN PARALLELO RESEARCH&DEVELOPMENT Lean Excellence in Pharma Research&Development Andrea Bozzoli Consulente Bonfiglioli Consulting Antoine Canonne Head of Life Sciences & Pharmaceutical Industry Practices Oresys Moderatore: Andrea Bozzoli OPERATIONS World Class: come migliorare le perfomance operative Umberto Mirani Responsabile Life Sciences Competence Center Bonfiglioli Consulting Christoph Ebensperger Head of Life Sciences Practice Area Horvath&Partners Aptalis Pharma case study: Lean World Class Danilo Clementi Direttore di Produzione Aptalis Pharma Moderatore: Umberto Mirani SALES&DISTRIBUTION Operational Excellence in Sales&Distribution Michael Keenan Vice President North Highland La creazione del valore attraverso l innovazione di business Fred Nijland Managing Director The Bridge Business Innovators - Member of Twynstra Gudde Group Moderatore: Giovanni Mandelli Con il patrocinio di: L Associazione Farmaceutici dell Industria è una Società Scientifica fondata nel 1960 tra i laureati in farmacia, chimica e tecnologie farmaceutiche, scienze biologiche, ingegneria e medicina o aventi titolo equiparato, che esplicano o hanno esplicato la loro attività lavorativa subordinata e libero professionista nell industria farmaceutica e/o parafarmaceutica negli Istituti Universitari, negli Istituti Scientifici, negli Enti Pubblici e nelle imprese o ditte fornitrici di beni e servizi destinati al settore farmaceutico. 13

14 convention&meeting T re incontri per fare un passo avanti rispetto al Summit lanciato in maggio a Milano,con tante testimonianze sul campo in settori industriali diversi. L Operational Excellence in tour nelle aziende In Farid a Torino, con GEA a Parma e per finire in Kerakoll a Rubiera sono stati affrontati i temi chiave in fatto di processi, innovazione e sostenibilità sul campo. Un viaggio per toccare con mano, direttamente nelle aziende eccellenti, l Operational Excellence secondo Bonfiglioli Consulting. Tre incontri: il 17 novembre 2011 alla Farid Industrie di Torino, il 24 novembre a Parma alla Gea Niro Soavi, per finire l 1 dicembre al Kerakoll Campus di Rubiera nel reggiano. Un tour sul campo che ha dato visibilità ai tre temi che in maggio Bonfiglioli Consulting ha messo al centro del primo Operational Excellence Summit (a Milano nella sede del Sole 24 Ore): processi, innovazione e sostenibilità. La sintesi è semplice: le aziende eccellenti, quelle che sanno coniugare i tre pilastri della competitività disegnati dal team Bonfiglioli Consulting, vincono sui mercati e fanno parte di quel Made in Italy davvero competitivo a livello mondiale che lascia sperare in una way out positiva dalla crisi che stiamo vivendo. Processi a cinque stelle alla Farid Everyday, eccellenza nei processi. Ogni giorno. È questo il messaggio che è uscito dal primo dei tre incontri dell Operational Excellence sul Campo 2011, che ha messo l accento sul programma LINFA LEAN IN FARID sviluppato da Bonfiglioli Consulting alla Farid Industrie di Vinovo nel torinese. L eccellenza nei processi produttivi - questa è la sintesi del meeting - si costruisce giorno per giorno. Farid Industrie, con i marchi Farid e Moro, si posiziona tra i più importanti costruttori di compattatori per la raccolta di rifiuti a livello mondiale. Una storia di successo iniziata nel L amministratore delegato di Farid Industrie Paolo Martinelli ha contestualizzato la scelta di introdurre processi Lean in azienda anche in relazione alla crisi che ha colpito tutti i settori industriali. Guarda la video news sul meeting al Kerakoll Campus su You Tube 14

15 Terzo da sinistra: Paolo Martinelli, Amministratore Delegato Farid Industrie Sviluppando il progetto LINFA con Bonfiglioli Consulting abbiamo ottenuto risultati importanti che sono il punto di partenza per nuove sfide,ancora più ambiziose. Paolo Martinelli Dalla crisi si esce anche migliorando l efficienza dei processi industriali. Il faccia a faccia con i protagonisti delle case history di successo, voluto da Bonfiglioli Consulting scegliendo la formula del walking tour nello stabilimento produttivo, ha dato risultati molto positivi. Matteo Bonfiglioli, presidente di Bonfiglioli Consulting e Lorenzo Moi, Capo Progetto di Bonfiglioli Consulting che ha seguito il progetto LINFA, hanno spiegato nei dettagli i risultati ottenuti sul campo insieme al direttore operativo di Farid Industrie Piergiovanni Cerrina: i tempi di consegna sono diminuiti (-20%), è aumentata la produttività, sono calate le giacenze (-15%) e sono stati ridotti in modo sensibile gli spazi occupati. LINFA è un progetto Lean a 360 che dal 2006 a oggi ha coinvolto tutta l azienda e non solo la produzione. Al progetto LINFA nel manufacturing, infatti, è seguito LINFA Uffici, che ha coinvolto tutta la struttura indiretta con l obiettivo di riduzione costi. LINFA è adesso concentrato sull Ufficio Tecnico, con focus sulla riorganizzazione dell area di progettazione. È per questo che i risultati sono stati consistenti e saranno duraturi. Tutto il progetto LINFA - ha concluso Matteo Bonfiglioli - nasce da un attenta analisi preliminare fatta direttamente sul campo in azienda analizzando e valutando punti di criticità e valori. Da quella base si sviluppa il progetto che deve essere su misura perché ogni azienda ha caratteristiche peculiari. È solo con l operatività, con il lavoro, quello vero e serio che vede fianco a fianco tutto il team aziendale e i consulenti, che si può iniziare a camminare sulla strada che porta all eccellenza nei processi. È solo così che si trovano le soluzioni. Con l impegno di tutti. Questo è il nostro modo di operare. Innovazione: così cresce la Gea Niro Soavi Il segreto per dare concretezza alla parola innovazione? Alla Gea Niro Soavi l obiettivo è stato centrato grazie all organizzazione della gestione dei processi e delle risorse umane integrata grazie al pensiero Lean. Il team Bonfiglioli Consulting ha aiutato lo staff della Niro Soavi (parte dal 1993 del colosso multinazionale GEA) a scalare l EVE- REST. Il riferimento alla montagna più alta del mondo per identificare il progetto di miglioramento messo a punto da Bonfiglioli Consulting per Niro Soavi è tutt altro che casuale. La sfida per arrivare al cambiamento di mentalità e dei metodi di lavoro consolidati che rallentano la vera innovazione è difficile quanto un ottomila da scalare. Ma si può vincere e i risultati illustrati nel corso del secondo incontro del ciclo Operational Excellence sul Campo 2011 sono la migliore delle prove. Una prova sul campo, in fabbrica. Nell azienda, diventata leader mondiale nella produzione di omogeneizzatori e pompe ad alta pressione, partendo dalla storia di una piccola impresa famigliare nata nel 1947, il focus sull innovazione è un tratto costante, ma raggiungere l eccellenza nell innovazione rimane una scalata quotidiana. Numerosi brevetti internazionali tutelano il vantaggio tecnologico, la vetta raggiunta dalla Niro Soavi, e questo ha permesso all azienda parmigiana di aprirsi a nuovi settori di mercato al di fuori delle tradizionali aree legate al mondo alimentare e lattiero-caseario. Marco Gandini, Managing director di GEA Niro Soavi, ha spiegato che l azienda per muoversi verso mission differenti deve continuamente investire sullo sviluppo delle tecnologie e sulla ricerca di nuove applicazioni. Un percorso che a fronte di costi troppo alti e sprechi persistenti rischiava di fermarsi. Così Niro Soavi ha deciso di affrontare il problema con l appoggio del team Bonfiglioli Consulting. È nato così EVEREST, il progetto di miglioramento che ha visto Niro Soavi raggiungere nuovi traguardi. La prima 15

16 convention&meeting EVEREST, il progetto di miglioramento che ha visto Niro Soavi raggiungere nuovi traguardi, è partito da un attenta analisi delle criticità interne. Si cambia così, guardando dove si sbaglia. Marco Gandini tappa del percorso è stata un attenta analisi delle criticità interne. Sono stati valutati i carichi di lavoro con frequenti colloqui individuali, poi è stata condotta un analisi di clima aziendale. Importantissima - l ha definita Marco Gandini - per arrivare a toccare il cuore e l anima dell azienda, cioè le persone. Sulla base di quell analisi abbiamo valorizzato il personale eliminando gli sprechi. L azienda e i suoi prodotti sono cresciuti in termini anche di innovazione. In concreto l azienda è stata ridisegnata. L organizzazione era troppo frammentaria, lenta rispetto alle esigenze del cliente e del mercato di riferimento a livello mondiale. Era necessario lavorare sulle risorse umane. È stata creata - come ha ricordato l amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting Michele Bonfiglioli - una nuova struttura operativa. Un Comitato di Gestione composto dai Chief Engineer (i responsabili delle diverse aree tecniche) affiancati da risorse condivise ma differenti secondo le competenze. Grandi e positivi risultati sono stati ottenuti inserendo tutte le più avanzate applicazioni del Kanban. I grandi pannelli aggiornabili sono ormai un elemento fisso del lavoro in Niro Soavi. Buoni riscontri sono stati ottenuti anche con lo Scrum (altro strumento efficace per migliorare il project management) attraverso una pianificazione settimanale per gruppi di lavoro ben definiti, per organizzare il lavoro delle singole risorse rispetto alle scadenze. Marco Gandini ha concluso l incontro affermando che il cambiamento di un organizzazione e dei suoi metodi è possibile quando si ha una visione strategica chiara e definita degli obiettivi, si hanno degli strumenti adeguati, affidabili, robusti e visibili a tutti e supportati da un analisi del clima che consenta di identificare le leve del cambiamento. Obiettivo centrato: Niro Soavi è più flessibile e rapida, quindi più efficace, efficiente ed innovativa. Proprio sul valore delle risorse umane e sulla motivazione del personale ha posto l accento Fabio Prestopino, consulente Bonfiglioli Consulting: Se gli sprechi nella produzione sono sotto gli occhi di tutti, quelli negli uffici e in progettazione sono più difficili da quantificare. È necessaria un attentissima analisi per far emergere i problemi, imparare a gestire i vari reparti, i carichi di lavoro e le competenze delle risorse umane e saper ragionare per scadenze. Bisogna valutare le pressioni interne ed esterne che ogni impresa quotidianamente sopporta, superare gli ostacoli, quelli visibili e non, quindi pianificare e comprimere i tempi. La vetta, l EVEREST, è stata raggiunta con successo. Prima c era un clima di grande insoddisfazione generalizzata. Adesso lavorano tutti con grande armonia, con senso di squadra e puntualità. Questo ci consente di avere dei risultati sia di tempi contenuti che di costi abbattuti molto significativi - ha ribadito Fabio Prestopino, Consulente Esperto di Bonfiglioli Consulting. Crediamo che il fattore umano giochi una parte molto importante e che vada sempre più coinvolto. È necessario far entrare più aria fresca possibile - ha sottolineato Michele Bonfiglioli. In questa direzione si muove il nuovo approccio Bonfiglioli Consulting legato al World Class Manufacturing. Nella nostra impostazione il processo tradizionale Lean sarà esteso all analisi dei costi e allo sviluppo delle persone, per realizzare risultati che abbiano un ritorno economico importante e che siano duraturi. Sostenibilità: la svolta green di Kerakoll Si può crescere con sostenibilità. È questo il messaggio che è uscito dal workshop organizzato da Bonfiglioli Consulting ospitato dal Green Building Campus Kerakoll di Rubiera (Re). Era il terzo ed ultimo incontro del ciclo Operational Excellence sul Campo Kerakoll è un esempio di azienda vincente - ha spiegato Michele Bonfiglioli, amministratore delegato Bonfiglioli Consulting - per- 16

17 ché ha saputo unire, ormai da undici anni, all efficacia produttiva una forte spinta verso l innovazione e la sostenibilità ambientale. L amministratore delegato di Kerakoll Gian Luca Sghedoni ha raccontato la sua road map verso la sostenibilità che è già diventata una ricetta vincente per migliorare la competitività in un settore, quello dei materiali per l edilizia, che vive ciclicamente crisi anche pesanti come quella attuale. Kerakoll nel 1990 fatturava 12 milioni di euro, oggi supera i 335 milioni. Ma Kerakoll continua a crescere in fatturato e redditività perché pensa Green - ha detto Sghedoni. - Con 20 linee di prodotti innovativi e più di referenze ha fatto dell ecocompatibilità il suo tratto distintivo, in Italia e nel mondo. La Kerakoll di Sassuolo produce tonnellate l anno di materiali avanzati per l edilizia utilizzando tonnellate di materiali a Km zero (da fornitori localizzati in Emilia), tonnellate di materiali naturali riciclati. Il tutto eliminando chilogrammi di emissioni di anidride carbonica nell atmosfera. Un risultato reso possibile grazie a nuove ricerche condotte in azienda che saranno sviluppate ulteriormente, dal 2012, nel nuovo Kerakoll LAB a Sassuolo (il primo edificio industriale completamente ecosostenibile in Italia) e all utilizzo del 100% di energia pulita. La sostenibilità - ha ribadito Michele Bonfiglioli, amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting - è un concetto basilare, un pilastro della competitività come lo sono i processi eccellenti e l innovazione, che muove i primi passi nelle aziende. Per ora gli esempi sono pochi ma sono tutte storie di successo. Il problema è che in Italia mediamente le aziende investono meno dell 1% del loro fatturato per migliorare la sostenibilità. Investono è la parola giusta - ha aggiunto Silverio Bonfiglioli, consulente Bonfiglioli Consulting - perché, numeri e dati alla mano, con le scelte green si abbassano i costi e in più si valorizza l etica aziendale, si guadagna in reputazione. La strada che le aziende devono imboccare è quella che porta alla sostenibilità competitiva, a fare tutto con la metà. È possibile. Il team Bonfiglioli lavora a un nuovo approccio al World Class Manufacturing (WCM) visto come un estensione del Lean Thinking più aperto a nuove azioni positive, a nuove buone pratiche per favorire l innovazione in azienda, per migliorare la sicurezza, la qualità dell ambiente (anche in fabbrica e negli uffici) e per ridurre il consumo di energia. Oggi la lettera K del logo Kerakoll è verde. Non molti anni fa era rossa. È un modo per rendere evidente una scelta di campo. Da azienda chimica a Green Building Company con due obiettivi mai scindibili: salvaguardare l ambiente e migliorare il business. In passato - ha raccontato Gian Luca Sghedoni - utilizzavamo solventi chimici. Poi mi sono chiesto se era possibile impiegare un solvente naturale: l acqua. Mi è stato detto che era impossibile. Non ho voluto accettare la risposta e con tanta umiltà ho iniziato il mio percorso: ho investito, usato tecnologie innovative e rispettato l ambiente, per il futuro dei nostri figli ma anche per il presente di tutti noi. In Kerakoll l avvicinamento alla filosofia Green Building è stato prima di tutto un passaggio culturale e il team aziendale è stato fondamentale per affrontare questo mutamento. Mi ha dato forza, mi ha fatto capire che ero sulla strada giusta anche l entusiasmo crescente che ho trovato nei miei giovani collaboratori (33 anni l età media in azienda), tutti disponibili, creativi e volenterosi - ha detto Sghedoni. - In azienda abbiamo sempre cercato persone competenti, motivate ma soprattutto di valore. Il meeting in Kerakoll era l ultimo incontro del ciclo Operational Excellence Sul Campo 2011 iniziato alla Farid di Torino sui temi legati all eccellenza nei processi industriali e proseguito alla Gea Niro Soavi di Parma sui temi dell innovazione. Oggi la lettera K del logo Kerakoll è verde. Non molti anni fa era rossa. È un modo per rendere evidente una scelta di campo. Da azienda chimica a Green Building Company con due obiettivi mai scindibili: salvaguardare l ambiente e migliorare il business. Gian Luca Sghedoni 17

18 comunicazione Per dare volto a Bonfiglioli Consulting Menabò Group ha scelto il profilo un po insolito di un giovane manager, che, a ben guardare, contiene anche la visione frontale del soggetto, richiamando la moltiplicazione dei punti di vista propria del cubismo. Moltiplica le tue prospettive Moltiplica le tue prospettive: il nuovo volto della consulenza Nei prossimi mesi sarà rinnovato e potenziato anche il sito internet Per molti anni con risultati di valore e con l immagine di una perla dentro l ostrica Bonfiglioli Consulting ha comunicato la sua immagine corporate, sottolineando la linea guida impostata da 1973 dal fondatore Romano Bonfiglioli: la missione che Bonfiglioli Consulting si è data alla sua costituzione e che in molti anni non è mai cambiata, a testimonianza della buona visione e della coerenza operativa, è quella di contribuire al miglioramento del sistema economico italiano attraverso la qualità dei processi aziendali, delle risorse umane e l innovazione d impresa. Bonfiglioli Consulting persegue la soddisfazione del cliente ottenendo sul campo risultati concreti e duraturi attraverso l unione del rigore scientifico dei metodi e il continuo coinvolgimento delle persone. Oggi, sotto la guida di Matteo Bonfiglioli (presidente) e Michele Bonfiglioli (amministratore delegato), il biglietto da visita cambia e con Moltiplica le tue prospettive inizia una fase di sviluppo nuova, che coniuga i valori che Bonfiglioli Consulting ha costruito in quasi 40 anni con i nuovi scenari imposti dalla globalizzazione. Serviva una nuova immagine che Matteo e Michele Bonfiglioli hanno affidato all agenzia Menabò Group di Forlì. Il risultato, che diventerà più visibile nei prossimi mesi, è un immagine innovativa. Apertura, entusiasmo, innovazione, competenza: sono questi i tratti distintivi di Bonfiglioli Consulting, che da quasi quarant anni aiuta imprenditori e manager ad allargare i propri orizzonti, investendo nel cambiamento sostenibile e offrendo una visione completa delle opportunità di sviluppo - spiega Stefano Scozzoli, presidente di Menabò Group. Dall analisi alle scelte creative, il passo è stato breve. Oggi, lo sguardo orientato al futuro, la mission mirata alla crescita e al miglioramento continuo, l impegno nella promozione di approcci e modelli capaci di snellire e dare slancio alle imprese sono diventati valori sempre più strategici per la società, tanto da spingere alla ricerca di una nuova immagine, capace di esprimere al meglio l identità aziendale. L immagine istituzionale infatti deve rispecchiare la filosofia che ispira l attività dell impresa e mettere in luce le sue qualità, i suoi plus, alimentando la sua buona reputazione sul mercato. Menabò, agenzia di comunicazione forlivese partner di Leo Burnett, ha presentato un idea particolarmente originale per sintetizzare a colpo d occhio il valore aggiunto di una realtà di consulenza affermata, efficace e lungimirante. Per dare volto a Bonfiglioli Consulting 18

19 agenda Workshop Lean Factory School è stato scelto infatti il profilo un po insolito di un giovane manager, che, a ben guardare, contiene anche la visione frontale del soggetto, richiamando la moltiplicazione dei punti di vista propria del cubismo. Un avanguardia artistica, quindi, ha ispirato il biglietto da visita di un impresa d avanguardia, riflettendo l immagine di un partner capace di aprire sempre nuove prospettive e di cogliere la realtà da più angolature per scoprire tutte le opportunità di crescita e mirare all eccellenza. I creativi Menabò Group, da oltre 25 anni sul mercato, ha sede a Forlì ed è tra le più attive agenzie di comunicazione del territorio. Dal 2009 è partner di Leo Burnett, una tra le principali agenzie pubblicitarie internazionali, ed è inserita in una rete che copre l intero territorio nazionale. Di medie dimensioni, flessibile, problem solving, orientata all innovazione, comprende in una struttura unica diversi reparti e offre servizi di brand and product identity, positioning, advertising, ufficio stampa, eventi, editoria, web e multimedia, unconventional marketing. In Menabò Group, le varie professionalità si integrano una con l altra per seguire ogni progetto in modo completo, dalla fase creativa e progettuale a quella esecutiva, mettendo in campo tutte le tecniche e i mezzi per comunicare al meglio i valori del brand e del prodotto e mettere in luce il cliente. Innovare facendo Se ascolto, dimentico. Se vedo, ricordo. Se faccio, capisco. Leanizio INNObasics 15 e 16 maggio 5 e 6 giugno 3 e 4 luglio 17 e 18 aprile 22 e 23 maggio 19 e 20 giugno 10 e 11 luglio 19

20 NEWS PMI progetto Elite: insieme verso la Borsa Borsa Italiana, Abi e Confindustria hanno firmato un intesa per sostenere concretamente le piccole e medie imprese italiane che parteciperanno al progetto Elite di Borsa Italiana, che si basa sui singoli accordi già stipulati nel corso degli anni tra le parti. Il progetto Elite è uno strumento di potenziamento e training dedicato alle Pmi che desiderano strutturarsi per accedere al mercato dei capitali, facilitandone i processi di patrimonializzazione, crescita e internazionalizzazione necessari per aumentare la competitività e la crescita. Punto di forza dell intesa siglata - informa una nota - sarà quello di agevolare le condizioni di accesso al credito, soprattutto individuando alcuni elementi qualitativi che potranno essere considerati nella valutazione del merito creditizio delle so- cietà del circuito Elite. Il nuovo accordo offre inoltre ulteriori benefici alle imprese che aderiranno al progetto Elite di Borsa Italiana, grazie all impegno congiunto con Abi e Confindustria per promuoverne e valorizzarne il percorso di sviluppo. Siamo convinti che la crescita delle Pmi del nostro Paese richieda uno sforzo sinergico e di sistema - ha commentato Raffaele Jerusalmi, AD di Borsa Italiana. - Questo accordo, all interno del nostro progetto Elite, conferma l impegno e l attenzione di Borsa Italiana per lo sviluppo del tessuto imprenditoriale made in Italy e il nostro ruolo di coordinamento e incentivazione di progetti concreti. L intesa rappresenta un importante strumento per la crescita della cultura finanziaria di tutte quelle società che parteciperanno all iniziativa Elite. In questo momento non facile - ha sottolineato Giovanni Sabatini, direttore generale dell Abi - le banche e le imprese stanno mettendo a fattor comune il proprio impegno, lavorando insieme per sostenersi e dare risposte concrete ai problemi del Paese. In questo contesto, è importante mettere in campo iniziative che favoriscano lo sviluppo culturale e la crescita complessiva della dimensione delle imprese italiane. Il progetto Elite, rafforzando la cultura manageriale delle imprese, l adozione di sistemi formativi e informativi più trasparenti, può contribuire ad irrobustire le imprese e ad agire positivamente anche nelle relazioni con le banche. Il Protocollo che abbiamo firmato oggi - ha dichiarato Vincenzo Boccia, Presidente di Piccola Industria è un importante tassello che completa il quadro delle iniziative avviate con Borsa Italiana e Abi che mirano a favorire la crescita delle imprese. Elite prevede un percorso di formazione e fissa obiettivi di trasparenza e governance che faranno emergere le imprese con potenzialità di sviluppo, intenzionate ad avviare processi di crescita. Per queste imprese si aprono nuove opportunità di finanziamento e anche la possibilità di un migliore rapporto con il sistema bancario. La crescita del nostro sistema economico è un obiettivo prioritario di Piccola Industria: crediamo che sia una via obbligata per creare valore e per affrontare una competizione sempre più complessa. Info PMI e investitori disegnano il loro nuovo mercato: nasce AIM Italia - Mercato Alternativo del Capitale È attivo dall 1 marzo il nuovo segmento dedicato alle PMI di Borsa Italiana. La nascita di AIM Italia Mercato Alternativo del Capitale rappresenta il primo rilevante risultato del lavoro congiunto e di sistema intrapreso in questi mesi dall Advisory Board che, nato nell ottobre 2010 per lo sviluppo dei mercati di Borsa Italiana dedicati alle PMI, è presieduto da Vincenzo Boccia, Presidente di Piccola Industria di Confindustria ed è composto dai rappresentanti di imprese, banche, investitori e operatori di mercato. AIM Italia Mercato Alternativo del Capitale nasce dall accorpamento dei mercati AIM Italia e MAC attraverso l allineamento dei rispettivi regolamenti con l obiettivo di razionalizzare l offerta di quotazione dedicata alle PMI, valorizzando le esperienze maturate, e di raccogliere il massimo consenso da parte di società, investitori e operatori. Il nuovo MTF (Multilateral Trading Facility) ha l obiettivo di semplificare e rendere più immediato l accesso ai capitali e dare certezza regolamentare agli operatori, proponendo un rapporto equilibrato tra adempimenti richiesti alle società e tutela dell investitore. AIM Italia Mercato Alternativo del Capitale si fonda sui punti di forza di MAC e AIM Italia mutuando dal primo un processo di ammissione agevole, una tempistica ridotta e l introduzione di lotti minimi di negoziazione e dal secondo il respiro internazionale, una comunità di professionisti dedicata e specializzata e la possibilità di accedere a un bacino più ampio di investitori, sia professionali, sia retail. Info 20

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