Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0)

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0)"

Transcript

1 Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) E necessario rispondere a tutte le domande riportate di seguito, selezionando la risposta ritenuta migliore o quella che meglio descrive la situazione attuale. Livello 2: 2.1 Accettazione e riconoscimento del Project Management da parte dei responsabili del settore (o dipartimento o funzione aziendale) oppure da parte dei responsabili che hanno influenza sui progetti; scegliere la risposta ritenuta migliore: a) Il Project Management è ampiamente conosciuto e accolto come buona prassi per la gestione progetti da almeno un anno. I responsabili incoraggiano l'uso di tale conoscenza. b) Il Project Management è stato accolto e riconosciuto come processo aziendale da più di 6 mesi o è stato utilizzato per almeno un anno, ma ha inciso finora su pochi dirigenti. c) Il Project Management è stato accettato e operativamente utilizzato per più di 6 mesi, ma non è ben accolto e riconosciuto come buona pratica di gestione dai responsabili del settore o non vi è alcun incoraggiamento per il suo utilizzo. d) Sono state da poco avviate azioni volte ad ottenere un pieno coinvolgimento dei responsabili. e) I responsabili sembrano ignorare l'argomento. 2.2 Accettazione dei metodi e delle tecniche del Project Management da parte dei Project Manager (Responsabili di progetto) : a) Il Project Management è accolto come buona pratica di gestione da almeno un anno. I project manager si sentono obbligati e stimolati nell uso di tale conoscenza. b) Il Project Management è accolto come buona e regolare pratica di gestione da almeno un anno, ma solo da un numero limitato di project manager. c) Il Project Management è accolto come buona pratica di gestione da almeno un anno, ma c'è poco stimolo per i project manager nell utilizzo di tale disciplina e delle relative conoscenze. d) Ci sono alcuni sforzi iniziali volti ad ottenere accettazione e pieno coinvolgimento da parte dei project manager. e) I project manager non hanno conoscenza formale del Project Management o di manifestano riluttanti nell utilizzo di tale conoscenza. 2.3 Accettazione del Project Management da parte dei Clienti (vale a dire, le unità organizzative interne o esterne che ricevono il servizio o il prodotto realizzato dal progetto); scegliere la risposta che meglio descrive la situazione attuale: a) La disciplina è ampiamente conosciuta e viene accolta come buona pratica di gestione da almeno un anno. I Clienti la apprezzano e ne promuovono l utilizzo. b) La disciplina è ampiamente conosciuta e viene accolta come buona pratica di gestione da almeno un anno, ma solo all'interno di un limitato numero di Clienti. c) La disciplina è ampiamente conosciuta e viene accolta come buona pratica di gestione da almeno un anno, ma i Clienti non sanno o non sono in grado di percepire se tale pratica di gestione viene utilizzata in modo utile ed efficace. d) Ci sono sforzi iniziali volti ad ottenere un pieno coinvolgimento da parte dei Clienti nei processi di project management. e) I Clienti non conoscono la disciplina del Project Management o ne percepiscono con apprensione o riluttanza il relativo utilizzo.

2 2.4 Livello di conoscenze tecniche (o conoscenze specifiche di business) di ciascun team di progetto;, scegliere la risposta che meglio descrive lo stato attuale: a) Il team ha buone conoscenze tecniche e di business per contribuire al successo dei progetti. b) Il livello di conoscenze è quasi quello richiesto, ma sono inoltre possibili attività formative (sul posto di lavoro o con formazione in aula), utilizzabili per raggiungere il livello di successo desiderato. c) Il livello di conoscenze è quasi sufficiente, ma sono inoltre possibili attività formative (sul posto di lavoro o con formazione in aula), utilizzabili per raggiungere il livello di successo desiderato. d) Il livello di conoscenze è scarso, ma potrebbero essere possibili attività di formazione. e) Non vi sono conoscenze e prospettive o programmi di miglioramento. 2.5 Formazione in azienda (ad esempio la formazione prevista all'interno dell'organizzazione) relativa al Project Management, scegliere la risposta che meglio descrive lo stato attuale: a) La formazione interna riguardante le metodologie e gli strumenti software di gestione progetti avviene regolarmente, e le stesse attività sono già da qualche tempo disponibili. b) La formazione interna riguardante le metodologie e gli strumenti software di gestione progetti è già da tempo disponibile, ma non viene seguita in modo regolare e soddisfacente. c) Un primo ciclo di formazione interna è appena avvenuto e si si prevede che continuerà in modo frequente e regolare. d) Ci sono stati alcuni tentativi iniziali di avviare un programma di formazione. e) L argomento non è ritenuto importante per l'organizzazione, e nel corso degli ultimi anni non sono stati tenuti corsi di formazione interni. 2.6 Formazione al di fuori dell'organizzazione (per esempio corsi specifici di formazione, Master, corsi di certificazione, ecc), avvenuta negli ultimi 12 mesi per il personale delle unità responsabili del Project Management, scegliere la risposta migliore: a) L'organizzazione promuove tali iniziative, offrendo di norma avanzamenti di carriera (o interventi analoghi) per il personale coinvolto, purché siano giustificati. b) L'organizzazione promuove tali iniziative e può offrire avanzamenti di carriera (o interventi analoghi) per il personale coinvolto. c) L'organizzazione promuove tali iniziative formative e sta analizzando la possibilità di avanzamenti di carriera (o interventi analoghi) per il personale coinvolto. d) L'organizzazione sta analizzando la possibilità e la volontà di pubblicare una linea guida sull argomento. e) L'organizzazione in generale non conosce o non incoraggia tali iniziative. 2.7 Tipo di formazione offerta ai Project Manager negli ultimi 12 mesi, scegliere la risposta che meglio descrive lo stato attuale: a) La formazione ha coperto tutte le aree di conoscenza e i gruppi di processi in base al PMBOK (o ad un altro standard adottato) a un livello adeguato per i Project Manager. Quasi tutti i Project Manager sono stati formati secondo detto standard. b) La formazione ha coperto tutte le aree di conoscenza e i gruppi di processi in base al PMBOK (o altro standard adottato) a un livello adeguato per i Project Manager, ma non ne sono stati formati ancora abbastanza. c) La formazione ha coperto solo poche tematiche di gestione (rispetto a quelle individuate in base a detto standard o ritenute come necessarie dal personale interessato). d) E in procinto di partire un programma di formazione e) I Project Manager non hanno finora ricevuto alcuna formazione e non vi è alcuna iniziativa in programma.

3 2.8 Tipo di formazione offerta ai responsabili del settore (ad esempio dirigenti che hanno una certa influenza sui progetti o processi di project management), scegliere la risposta migliore: a) La formazione ha coperto tutte le aree di conoscenza ed i di processi in base agli standard attuali (PMBOK o altro standard adottato) a un livello adeguato. Quasi tutti i manager che necessitavano di dette conoscenze, le hanno ottenute. b) La formazione ha coperto tutte le aree di conoscenza e i di processi in base agli standard attuali (PMBOK o altro standard adottato) a un livello adeguato per i manager; ma non nel numero necessario. c) La formazione ha coperto solo poche tematiche di gestione (rispetto a quelle individuate come necessarie per i manager). d) E in procinto di partire un programma di formazione per i manager. e) I manager non hanno ricevuto alcuna formazione in merito ai processi di Project Management e non vi è alcuna iniziativa per farlo. 2.9 Comprensione della rilevanza degli aspetti organizzativi (come PMO, comitati di direzione/steering committee, ruoli di sponsor, ecc) per garantire una buona esecuzione del progetto; è possibile affermare che: a) La maggior parte dei responsabili del settore e dei dirigenti sono consapevoli dell argomento e della sua importanza per realizzare progetti di successo, e ne incoraggiano l'attuazione e il miglioramento. b) La maggior parte dei responsabili del settore e dei dirigenti sono consapevoli dell argomento e della sua importanza per realizzare progetti di successo, ma non ne incoraggiano l'attuazione e il miglioramento. c) La maggior parte dei responsabili del settore e dei dirigenti sono consapevoli dell argomento, ma non sono del tutto sicuri circa la sua importanza nel realizzare con successo i progetti. d) Vi sono alcune prime iniziative per rendere questo tema più noto e accettato dai livelli dirigenziali. e) I responsabili del settore ed i dirigenti non sono o non sembrano consapevoli dell importanza dell argomento Formazione riguardante gli strumenti software per la gestione dei tempi (Gantt, CPM, scheduling, ecc).: a) La formazione ha riguardato tutti gli specialisti che hanno bisogno di utilizzare questo tipo di software. Questi hanno utilizzato i software di gestione dei tempi per più di un anno. b) La formazione ha riguardato tutti coloro che hanno bisogno di questo tipo di software. Solo un numero limitato di queste lo utilizza quotidianamente. c) E stata erogata formazione sui software per la gestione dei tempi. Ci sono alcuni sforzi iniziali per l utilizzo degli stessi software. d) Esiste un piano di formazione per i software di gestione dei tempi. e) Non esiste alcun software di gestione dei tempi a disposizione nell'organizzazione o alcun piano di formazione in argomento.

4 Livello 3: 3.1 Utilizzo della metodologia di Project Management da parte del personale coinvolto in progetti; scegliere la risposta che meglio descrive lo stato attuale: a) Esiste una metodologia completa, che è stata implementata e copre i gruppi di processi e le aree di conoscenza descritte nel PMBOK, ove necessario, o standard formale dall azienda. È usata da tutte le persone che si occupano di progetti da almeno un anno. b) Come sopra, ma la metodologia viene utilizzata solo da un piccolo gruppo di persone. d) Ci sono studi in corso per l'implementazione di una metodologia di project management. e) Non vi è alcuna metodologia implementata e nessun piano di sviluppo in argomento. 3.2 Metodologia e sistemi informatici a supporto della gestione progetti: a) Vi è un sistema informatico per i diversi tipi di progetti (PMIS), integrato al sistema informativo aziendale, utilizzato da tutti i principali membri interessati da almeno un anno. b) Come sopra, ma usato da un piccolo gruppo di persone. d) Ci sono studi in corso per implementare sistemi informativi di project management (PMIS). e) La metodologia di PM non è informatizzata e non vi è al momento alcun intervento in tal senso. 3.3 Processi di documentazione e standardizzazione - incluse le fasi di generazione dell idea di un nuovo prodotto/servizio, sviluppo del concetto, studi di fattibilità e approvazione (piano strategico) - a supporto dell intero ciclo di vita del progetto: a) Tutti i processi di cui sopra sono stati definiti, descritti e standardizzati. Alcuni sono stati anche informatizzati. La documentazione prodotta è in uso da più di un anno. b) Come sopra, ma utilizzazione limitata a un piccolo gruppo di persone. d) Ci sono studi in corso per realizzare il lavoro di cui sopra. e) Non è ancora noto quando i processi in oggetto saranno analizzati, mappati e standardizzati. 3.4 Per quanto riguarda la pianificazione di ogni nuovo progetto e la conseguente stesura del piano di progetto, è possibile affare affermare che: a) Il piano di progetto è predisposto in base a norme prestabilite che coinvolgono tutto il personale interessato. Il modello di pianificazione cataloga i progetti in piccoli, medi e grandi, ed è ben accetto e utilizzato nell organizzazione da più di un anno. b) Come sopra, ma usato solo da un limitato numero di soggetti. d) Ci sono studi in corso per stabilire un modello di pianificazione dei nuovi progetti. e) Non vi è alcun modello di pianificazione in fase di sviluppo e non si prevede di svilupparne uno. Attualmente la pianificazione avviene in modo intuitivo, in base allo sforzo individuale.

5 3.5 Struttura organizzativa esistente (a progetti, a matrice forte/equilibrata/debole, funzionale), in relazione ai compiti di Project Manager e al ruolo di altri settori dell'organizzazione ("fornitori interni"). a) La struttura organizzativa di progetto più opportuna è stata valutata, concordata e implementata con i "fornitori interni", secondo ben definite linee guida. Tale struttura è operativa da più di un anno. b) Come sopra, ma seguita finora solo da un piccolo gruppo di persone (o sporadico numero progetti di progetti, non rappresentativi del totale dell azienda). d) Ci sono studi in corso per affrontare questo argomento. e) Niente è stato fatto ancora a tal proposito. 3.6 Presenza del Project Management Office (PMO). a) Il PMO è stato realizzato, è efficiente ed è pienamente operativo da più di un anno. Esso è fortemente coinvolto nella pianificazione e il controllo di tutti i progetti. b) Come sopra, ma il PMO segue solo alcuni importanti progetti. d) Ci sono studi in corso per realizzare un PMO. e) Non vi è né un PMO, né piani per una sua impostazione. 3.7 Per quanto riguarda la presenza di comitati, steering board o commissioni per il follow-up (monitoraggio e controllo) di progetto, qual è la risposta che meglio descrive lo stato attuale?: a) Esistono unità di governance come indicato, le riunioni avvengono periodicamente e hanno una forte influenza sullo sviluppo dei progetti. Sono pienamente operative da più di un anno. b) Come sopra, ma le stesse unità sono utilizzate solo per alcuni importanti progetti. d) Sono in corso iniziative per realizzare unità di governance nel senso anzi detto. e) Non esistono comitati di direzione progetto o simili né piani per la loro attuazione. 3.8 Riunioni di assessment, SAL (stato avanzamento lavori) e controlli di follow-up, svolte dal Project Manager e dal suo team. a) Sono di norma organizzate come il metodo e i piani prestabiliti (programma, luogo, ordine del giorno, partecipanti, report, ecc). Gli incontri verificano il progresso del progetto per l'intero team. Sono utilizzati per tutti i progetti da più di un anno. b) Come sopra, ma utilizzati solo da alcuni Project Manager. d) Ci sono interventi in corso per attuare e proceduralizzare le riunioni. e) Non ci sono di norma riunioni pianificate. 3.9 Attività di Esecuzione e reporting/controllo dei progetti. a) I dati sono raccolti e confrontati con il piano. In caso di deviazioni, sono individuate e messe in atto delle contromisure ovvero azioni correttive/preventive. Il modello appare essere stato efficiente per i progetti e viene usato da più di un anno. b) Come sopra, ma utilizzato solo da alcuni responsabili di progetto. d) Ci sono iniziative in corso per l'attuazione di processi formali di esecuzione e di reporting e controllo progetti. e) Non è stato fatto nulla in proposito e non vi sono iniziative in tal senso. All apparenza i progetti sembrano "andare alla deriva".

6 3.10 Pianificazione tecnica del prodotto o del servizio, in relazione alla documentazione tecnica utilizzata dai responsabili tecnici, dai Project Manager e da altri; è possibile affermare che: a) La documentazione e le relative tecniche di gestione hanno una buona qualità ed i principali stakeholder del settore le hanno adottate e seguite da più di un anno. b) Come sopra, ma limitatamente ad piccolo gruppo di persone che ne hanno necessità. d) Ci sono iniziative in corso per la redazione e gestione della documentazione. e) Non vi è nessun processo formale di documentazione, né sforzi per l'attuazione dello stesso. Livello 4: 4.1 Circa la storia dei progetti conclusi, considerando (se applicabili): ritorno degli investimenti, la qualità del prodotto/servizio, la qualità della gestione e la registrazione delle lessons learned, è possibile affermare che: a) Vi è un continuo processo di miglioramento del sistema in uso. I processi di project management sono continuamente valutati e gli aspetti inadeguati o fragili sono messi in discussione e migliorati. Il modello è ben accetto e usato da più di due anni. b) Come sopra, ma usato da un numero limitato di Project Manager. d) Ci sono studi in corso per l'attuazione di un database di lezioni apprese. e) Ci sono informazioni sparse o non facilmente accessibili, ma non vi è alcun archivio computerizzato centrale. L'uso di questi dati non è una prassi abituale. Non vi è alcun piano per realizzare una simile base di dati. 4.2 Gestione del portafoglio (portfolio) e dei programmi individuati nel corso della pianificazione strategica: a) Portfolio e programmi ricevono un trattamento speciale, con responsabili specifici in aggiunta ai singoli Project Manager. La gestione di portafoglio e dei programmi è in sintonia con gli obiettivi strategici dell organizzazione da più di 2 anni. b) Come sopra, ma usata solo in alcuni casi di portafoglio/programmi. d) Vi è un certo approccio per definire le priorità nell ambito dei portafogli di progetto e dei programmi individuati in fase di pianificazione strategica. e) Tali aspetti non sono al momento presi in considerazione o risultano sconosciuti. 4.3 Miglioramento continuo del sistema di Project Management. Come è stato detto per la metodologia e il livello di informatizzazione, scegliere la risposta che meglio descrive la situazione attuale: a) Vi è un continuo processo di miglioramento del sistema in uso. I processi di project management vengono continuamente valutati e gli aspetti inadeguati o fragili vengono messi in discussione e migliorati. Tale modello è ben accetto e utilizzato da più di 2 anni. b) Come sopra, ma in generale usato con certe restrizioni o limitazioni (per settore, gruppi e tipi di progetto etc.). d) E in corso di definizione e di attuazione un programma di miglioramento continuo. e) Un programma del genere non è stato ancora concepito o avviato.

7 4.4 Analisi degli scostamenti dei progetti in corso o finiti (sensibili ritardi e slittamenti, spese eccedenti il budget, ecc), scegliere la risposta che meglio descrive la situazione attuale: a) Esiste una procedura, utilizzata da tutti i Project Manager, con il compito di raccogliere i dati sugli scostamenti e valutarne le cause. La stessa è utilizzata validamente da almeno due anni. b) Come sopra, ma viene usata solo per un limitato numero di progetti. d) E in corso di attuazione un programma di miglioramento continuo per il controllo e l analisi degli scostamenti dei progetti. e) L argomento non è stato finora valutato o preso in seria considerazione. 4.5 Per quanto riguarda le cause di fallimento dei progetti finiti o comunque chiusi (per ritardi, spese eccedenti il budget, non raggiungimento dello scopo, non soddisfacimento delle norme di qualità), scegliere la risposta che meglio descrive la situazione attuale: a) Sono state individuate tutte le principali cause di fallimento. Sono state definite ed attuate contromisure al fine di evitare nuovamente tali cause. Tutto il personale coinvolto sta usando queste conoscenze da più di due anni. b) Come sopra, ma le conclusioni e l'utilizzazione di tale procedura sono in uso da meno di un anno. c) L'utilizzazione di tali conoscenze è parziale. d) Ci sono studi in corso per l'attuazione. e) Nulla è stato ancora fatto su questo tema. 4.6 Struttura organizzativa attuale. E possibile affermare che l'attuale struttura è idonea ad assicurare il ruolo del Project Manager e dei loro "fornitori interni" (si veda la domanda 3.5): a) Si è evoluta in un modello di struttura adeguata ed efficiente. Il Project Manager possiede la necessaria autorità per far rispettare i lavori da eseguire. Tutto ciò è stato impiegato con successo da tutti i Project Manager per più di 2 anni. b) Come sopra, ma non tutti i Project Manager sono collegati o hanno influenza sui fornitori interni come richiesto dalla struttura organizzativa. d) Si sono conclusi studi per l'attuazione di una nuova struttura organizzativa, per assicurare il dovuto livello di efficacia ed efficienza al tipo di progetti da realizzare, e la stessa organizzazione è in fase di attuazione. e) Non è stato fatto nulla in merito all attuale struttura organizzativa. La questione non è adeguatamente riconosciuta od oggetto di un piano di analisi e di evoluzione Prestazioni dei Project Manager e incentivi per promuovere la realizzazione degli obiettivi: a) E presente un sistema di valutazione per stabilire gli obiettivi di periodo del Project Manager e valutarne le relative prestazioni. Il Project Manager può eventualmente ricevere un premio collegato alle prestazioni del progetto. Tutto ciò è stato applicato positivamente da più di 2 anni. b) Come sopra, ma viene applicato solo a pochi Project Manager. d) Sono state concluse le analisi per l'attuazione di un sistema di incentivi e il nuovo sistema è in fase di attuazione. e) Non vi è alcuna iniziativa su questo tema.

8 4.8. Miglioramento delle competenze dei Project Manager, enfatizzando le soft skills (leadership, negoziazione, gestione dei conflitti, motivazione, ecc.). a) E attivo un piano di formazione formale. Quasi tutti i responsabili di progetto sono stati formati. I corsi sono di alta qualità e sono ben valutati bene. Questo modello è stato seguito con successo negli ultimi 2 anni. b) Come sopra, ma limitato solo a poche persone e specifici aspetti di formazione. d) Sono in corso analisi per l'attuazione di qualificati programmi formativi nelle aree in oggetto. e) Non vi è al momento alcuna iniziativa su questo tema. 4.9 Incentivi per i Project Manager per conseguire le Certificazioni di project management. a) E in corso un piano per indurre o stimolare i Project Manager ad ottenere una certificazione PMI, IPMA o altra adottata. Il piano è attivo da più di 2 anni e sono stati finora certificati la maggior parte o un numero significativo di Project Manager. b) Come sopra, ma finora ha riguardato solo un numero limitato di responsabili di progetto. d) Il tema è attualmente preso in seria considerazione e vi è l'intenzione di sviluppare piani di certificazione. e) Non vi è al momento alcuna iniziativa in questa direzione Per quanto riguarda l'allineamento dei progetti autorizzati con il business dell organizzazione (o con la sua pianificazione strategica), scegliere la risposta che meglio descrive la situazione attuale: a) Sono stati creati solidi orientamenti per garantire che i nuovi progetti aderiscano al business e agli obiettivi strategici dell organizzazione. Le stesse linee guida devono essere seguite, con idoneo processo di valutazione e controllo. Il sistema funziona in modo efficiente da più di 2 anni. b) Come sopra, ma talvolta le linee guida non sono seguite e non viene richiesta una procedura di controllo e valutazione in caso di giustificate variazioni. d) Sono in corso studi da parte dell alta direzione per attuare gli orientamenti e definire linee guida per l autorizzazione progetti. e) Non vi sono linee guida per garantire l aderenza dei progetti approvati al business e agli obiettivi Livello 5: 5.1 In relazione alla storia dei progetti conclusi, considerando (ad es. ove applicabili) i dati di: ritorno degli investimenti, qualità e performance tecnica dei prodotti/servizi realizzati, altre informazioni misurabili relative al successo dei progetti - scegliere la risposta che meglio descrive la situazione attuale: a) Esiste è un ampio e completo database informatico (o simile), che viene abitualmente utilizzato dai Project Manager da almeno due anni. b) Non esiste un ampio e completo database informatico (o simile), o non viene abitualmente utilizzato dai Project Manager. 5.2 In relazione alla storia dei progetti finiti, considerando la registrazione delle lessons learned (lezioni apprese): a) Esiste un ampio e completo database informatico (o simile), che viene abitualmente utilizzato dai Project Manager da almeno due anni. b) Non esiste un ampio e completo database informatico (o simile), o non viene abitualmente utilizzato dai Project Manager.

9 5.3 Valutazione della struttura organizzativa (Comitati guida, Project Management Office, Project Manager, Sponsor, struttura a progetti, struttura a matrice): a) La struttura attuale è perfettamente adeguata per l'organizzazione e ha lavorato in modo convincente per almeno due anni. b) Lo scenario sopra indicato non è stato ancora raggiunto. 5.4 Visibilità della vostra organizzazione nella comunità delle imprese di settore. a) La nostra organizzazione è stata percepita e presa come riferimento nel Project Management per un periodo di almeno due anni. Spesso abbiamo richieste o visitatori di organizzazioni che desiderano conoscere il nostro sistema di Project Management. b) Si è lontani dall'essere riconosciuti come un punto di riferimento. 5.5 Soft skills del Project Manager (competenze e attitudini di negoziazione, leadership, gestione dei conflitti, motivazione, ecc.): a) Quasi tutti i nostri project manager sono altamente qualificati in questo campo da almeno due anni. b) Si è obiettivamente lontani dal livello sopra indicato. 5.6 Atteggiamento dell'organizzazione nei confronti del Project Management. a) Il Project management è un elemento "naturale" e strategico da almeno due anni. I progetti sono pianificati in modo rapido/efficiente, e l'esecuzione si svolge in un ambiente a bassa tensione e alto tasso di successo (tempi, costi, qualità, accettazione). b) Lo scenario di cui sopra non è stato ancora raggiunto. 5.7 Certificazioni PMI (PMP), IPMA o altri programmi di certificazione per i Project Manager. a) Si è raggiunto il numero necessario ed adeguato di responsabili di progetto certificati. b) Non si è ancora raggiunto il numero necessario ed adeguato di responsabili di progetto certificati. 5.8 Cause di fallimento dei progetti (ritardi, spese eccedenti il budget, non raggiungimento dello scopo, non soddisfacimento dei parametri di qualità) originate dentro o fuori l organizzazione. a) Tutte le cause sono state tempestivamente riconosciute ed analizzate, e sono state introdotte efficaci misure correttive e preventive, che hanno reso possibile la conclusione positiva dei progetti. Ciò è avvenuto per un periodo di almeno due anni. b) C è ancora molto da fare su questo tema. 5.9 Sistema informativo a supporto della gestione di progetto. a) E 'del tutto adeguata, copre tutti gli aspetti di gestione, può essere usata con progetti di tutte le dimensioni, è integrata con il sistema informatico aziendale ed è usata durante l'intero ciclo di vita del progetto. Ciò avviene da almeno due annii. b) Non è stato ancora raggiunto lo scenario di cui sopra.

10 5.10 Allineamento dei progetti condotti dall'organizzazione con il proprio business (o con gli obiettivi di pianificazione strategica): a) I progetti risultano completamente allineati, da almeno due anni, agli obiettivi strategici (il project management è inoltre riconosciuto come leva strategica per il business o missione dell azienda). b) Non è stato ancora raggiunto un tale allineamento.

1- Corso di IT Strategy

1- Corso di IT Strategy Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso

Dettagli

GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA

GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA Il project management nella scuola superiore di Antonio e Martina Dell Anna 2 PARTE II ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO UDA 4 IL TEAM DI PROGETTO LEZIONE: IL

Dettagli

Creating Your Future

Creating Your Future Creating Your Future CONSULENZA GESTIONE PROGETTI 1 Sviluppo ad-hoc della metodologia di Project Management 2 Coaching a supporto di team di progetto 3 Organizzazione del Project Management Office 4 Gestione

Dettagli

Questionario Modello di Maturità di Project Management Prado. Livello 2

Questionario Modello di Maturità di Project Management Prado. Livello 2 Questionario Modello di Maturità di Project Management Prado E necessario rispondere a tutte le domande riportate di seguito, selezionando la risposta migliore o quella che meglio descrive lo stato attuale.

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 INDICE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ Requisiti generali Responsabilità Struttura del sistema documentale e requisiti relativi alla documentazione Struttura dei

Dettagli

QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE

QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) 1.1. Assicurare l impegno e il governo del management per avviare il processo. 1.2. Assicurare

Dettagli

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER Indice INTRODUZIONE... 3 CF1 - SVILUPPARE IL CASO PER IL FUNDRAISING... 4 CF 1.1 : INDIVIDUARE LE NECESSITÀ DI FUNDRAISING DI UN ORGANIZZAZIONE NONPROFIT;...

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

Lesson learned esperienza di attivazione PMO. Il Modello e i Processi a supporto

Lesson learned esperienza di attivazione PMO. Il Modello e i Processi a supporto Lesson learned esperienza di attivazione PMO Il Modello e i Processi a supporto Indice Il contesto di riferimento Il modello PMO ISS L integrazione nei processi Aziendali Lessons Learned Contesto di riferimento

Dettagli

Project Management & Innovazione

Project Management & Innovazione Project Management & Innovazione Milano, 24 ottobre 2006 Antonio Bassi, PMP antonio.bassi@pmi-nic.org www.pmi-nic.org Agenda Il progetto La ricerca L evoluzione Il libro e poi Ambito e missione del progetto

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006 Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso Carlo Notari, PMP Martedì 24 Ottobre 2006 Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa L innovazione E la trasformazione di una nuova idea e

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ

PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT CENTRATE I VOSTRI OBIETTIVI LA MISSIONE In qualità di clienti Rockwell Automation, potete contare

Dettagli

Convegno Internazionale IL PROFESSIONISTA DEGLI ACQUISTI NEI SISTEMI SANITARI INTERNAZIONALI

Convegno Internazionale IL PROFESSIONISTA DEGLI ACQUISTI NEI SISTEMI SANITARI INTERNAZIONALI Convegno Internazionale IL PROFESSIONISTA DEGLI ACQUISTI NEI SISTEMI SANITARI INTERNAZIONALI PROGETTARE PROCESSI COMPLESSI INSIEME ALLA COMUNITA DEI PROFESSIONSITI DELLA SANITA E AL MERCATO HTA: THE PROJECT

Dettagli

IDENTIKIT AMBITI DI RICERCA E METODO COMPETENZE CONTRIBUTO DELLA FORMAZIONE RAPPRESENTAZIONI DEL RUOLO

IDENTIKIT AMBITI DI RICERCA E METODO COMPETENZE CONTRIBUTO DELLA FORMAZIONE RAPPRESENTAZIONI DEL RUOLO IDENTIKIT RAPPRESENTAZIONI DEL RUOLO AMBITI DI RICERCA E METODO COMPETENZE CONTRIBUTO DELLA FORMAZIONE AMBITI DI RICERCA E METODO Analisi di dati da altre fonti e dalla letteratura Dati anagrafica Iscritti

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)

Dettagli

Insight. Gli scettici della qualità.

Insight. Gli scettici della qualità. Insight N. 30 Febbraio 2010 Gli scettici della qualità. Una fotografia della Quality Assurance Review in Italia: una pratica ancora poco diffusa, spesso a causa di preconcetti su costi e tempi di realizzazione,

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

Agenzia ICE. Monitoraggio di primo livello di avvio del ciclo della performance per l anno 2014

Agenzia ICE. Monitoraggio di primo livello di avvio del ciclo della performance per l anno 2014 Agenzia ICE Monitoraggio di primo livello di avvio del ciclo della performance per l anno 2014 Allegati: 1 Scheda standard di monitoraggio 2 Informazioni di sintesi 1 Allegato 1: Scheda standard di monitoraggio

Dettagli

Gli obiettivi del progetto sono dunque molteplici: favorire la diffusione della cultura imprenditoriale dei ricercatori, in modo che la

Gli obiettivi del progetto sono dunque molteplici: favorire la diffusione della cultura imprenditoriale dei ricercatori, in modo che la REGIONE PIEMONTE BOLLETTINO UFFICALE N. 40 DEL 8/10/2009 Finpiemonte S.p.A. - Torino Avviso ad evidenza pubblica - Progetto Sovvenzione Globale "Percorsi integrati per la creazione di imprese innovative

Dettagli

PMO: così fanno le grandi aziende

PMO: così fanno le grandi aziende PMO: così fanno le grandi aziende Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare tutti i progetti e i programmi aziendali. In Italia il project

Dettagli

Programmazione didattica 2009. Project Management. Catalogo dei corsi

Programmazione didattica 2009. Project Management. Catalogo dei corsi Programmazione didattica 2009 Project Management Catalogo dei corsi Alta Formazione in Project Management Project Management: principi e criteri organizzativi Metodi e tecniche di avvio ed impostazione

Dettagli

Percorso Executive Leadership Situazionale e Riflessiva

Percorso Executive Leadership Situazionale e Riflessiva Percorso Executive Leadership Situazionale e Riflessiva Gestire e motivare i gruppi di lavoro INTERAMENTE FINANZIATO DA: Nell ambito delle opportunità formative messe a disposizione da Fondirigenti, La

Dettagli

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq Fundamentals Syllabus Scopo Questo documento presenta il syllabus di epmq Modulo 1 Fundamentals. Il syllabus descrive, attraverso i risultati del processo

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

La Gestione del progetto

La Gestione del progetto Il Laboratorio e la Professione La Gestione del progetto Padova 25-26 settembre 2009 M. Iside Bruschi REGIONE VENETO AZIENDA ULSS 18 ROVIGO Il Project Management è un sistema che utilizza ed applica conoscenze

Dettagli

Presentazione a cura di: Enrico Mastrofini Presidente ISIPM e-mail: mastrofini@isipm.org

Presentazione a cura di: Enrico Mastrofini Presidente ISIPM e-mail: mastrofini@isipm.org Presentazione a cura di: Enrico Mastrofini Presidente ISIPM e-mail: mastrofini@isipm.org ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via A. Gallonio, 18 00161 Roma ISIPM - Istituto Italiano di Project

Dettagli

Il Piano di comunicazione

Il Piano di comunicazione Il Piano di comunicazione 23 lezione 11 novembre 2011 Cosa è un piano di comunicazione Il piano di comunicazione è uno strumento utilizzato da un organizzazione per programmare le proprie azioni di comunicazione

Dettagli

Anteprima. Il questionario può essere compilato solo online.

Anteprima. Il questionario può essere compilato solo online. Anteprima. Il questionario può essere compilato solo online. Questionario Verso una valutazione intermedia della strategia Europa 2020 dal punto di vista delle città e delle regioni dell'unione europea

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12 INDICE RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE Impegno della Direzione Attenzione focalizzata al cliente Politica della Qualità Obiettivi della Qualità Soddisfazione del cliente

Dettagli

Il Project Management per i Managers

Il Project Management per i Managers Paolo Mazzoni 2012. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2012". Non sono ammesse

Dettagli

VALUTARE, QUALIFICARE E MONITORARE I FORNITORI

VALUTARE, QUALIFICARE E MONITORARE I FORNITORI VALUTARE, QUALIFICARE E MONITORARE I FORNITORI Rev. Data Causale Redazione Verifica Approvazione 00 Xx/xx/xxxx Prima emissione INDICE SCOPO DELLA PROCEDURA RESPONSABILITÀ CAMPO DI APPLICAZIONE MODALITÀ

Dettagli

IL PROJECT MANAGEMENT

IL PROJECT MANAGEMENT IL PROJECT MANAGEMENT Scopi e campi di applicazione La pianificazione del progetto Le tecniche di pianificazione del progetto Le tecniche di pianificazione dei tempi La gestione e il controllo del progetto

Dettagli

1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale

1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale 1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale della RGS, del CNIPA e di ingegneri dell Ordine di

Dettagli

Il sistema di budget nelle aziende sanitarie

Il sistema di budget nelle aziende sanitarie Il sistema di budget nelle aziende sanitarie Dott. Patrizio Monfardini monfardini@unica.it 1 Agenda Il budget Le caratteristiche Le funzioni I vantaggi I limiti Il processo di redazione Il budget nelle

Dettagli

PIANIFICAZIONE DELLA FORMAZIONE: processi, attori e strumenti

PIANIFICAZIONE DELLA FORMAZIONE: processi, attori e strumenti PIANIFICAZIONE DELLA FORMAZIONE: processi, attori e strumenti Dott.ssa Patrizia Castelli Premessa: Il processo di pianificazione della formazione nasce dall esigenza di sviluppare le competenze e le conoscenze

Dettagli

È costituito dagli atteggiamenti e dalle azioni del board e del management rispetto all'importanza del controllo all'interno.

È costituito dagli atteggiamenti e dalle azioni del board e del management rispetto all'importanza del controllo all'interno. Glossario Internal Auditing Fonte: Associazione Italiana Internal Audit (AIIA) www.aiiaweb.it Adeguato controllo Un controllo è adeguato se viene pianificato e organizzato (progettato) dal management in

Dettagli

Corso EQDL 2013 soluzioni delle domande sui lucidi Modulo 1

Corso EQDL 2013 soluzioni delle domande sui lucidi Modulo 1 Modulo 1 Parte 1 Corso EQDL 2013 soluzioni delle domande sui lucidi Modulo 1 1.1.1.1 pag. 21 Quale, tra le affermazioni che seguono relative al concetto di qualità, è la più corretta? A. Il termine qualità

Dettagli

Il Progetto e il Project Management

Il Progetto e il Project Management Il Progetto e il Project Management Metodologie di Specifica del Software Per contattare il docente Dr. Anna Rita Laurenzi email: annarita.laurenzi@insiel.it cell.+39 3356368206 Agenda Progetto e Project

Dettagli

CAP04 Gestione del Processo di Consulenza Tecnica

CAP04 Gestione del Processo di Consulenza Tecnica CAP04 Gestione del Processo di Consulenza Tecnica 1 di 7 INDICE 1 Pianificazione della realizzazione del prodotto... 2 2 Processi relativi al cliente... 2 2.1 Analisi dei bisogni, determinazione dei requisiti

Dettagli

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali Cos è un progetto? Un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI - Project Management

Dettagli

AUDIT CON VALORE AGGIUNTO (Traduzione del documento APG - Value-added auditing, a cura del Comitato SGQ di AICQ)

AUDIT CON VALORE AGGIUNTO (Traduzione del documento APG - Value-added auditing, a cura del Comitato SGQ di AICQ) AUDIT CON VALORE AGGIUNTO (Traduzione del documento APG - Value-added auditing, a cura del Comitato SGQ di AICQ) Cosa si intende per processo "con valore aggiunto"? Si parla spesso dell'importanza di "aggiungere

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

"FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00

FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00 Organizzazione scientifica a cura di AIIC in collaborazione con l'ordine degli ingegneri della provincia di Cagliari "FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore

Dettagli

PERCORSO CAF EDUCATION

PERCORSO CAF EDUCATION PERCORSO CAF EDUCATION FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV-PDM CODICE MECCANOGRAFICO MEIC851001 SCUOLA IC SALVO D ACQUISTO MESSINA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* (X ) COMPLETO - ( ) PARZIALE GENNAIO 2014 1 PARTE

Dettagli

La certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza ISO 17799 e BS 7799

La certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza ISO 17799 e BS 7799 Convegno sulla Sicurezza delle Informazioni La certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza ISO 17799 e BS 7799 Giambattista Buonajuto Lead Auditor BS7799 Professionista indipendente Le norme

Dettagli

Maturità delle organizzazioni PMI & PMI L approccio al Project management nelle Piccole e Medie Imprese

Maturità delle organizzazioni PMI & PMI L approccio al Project management nelle Piccole e Medie Imprese Maturità delle organizzazioni PMI & PMI L approccio al Project management nelle Piccole e Medie Imprese Stefano Setti PMP Blulink srl ssetti@blulink.com PMI & PMI Piemmeì? Piemai? (Piccole Medie Imprese

Dettagli

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEI SISTEMI DI SVILUPPO E GESTIONE AZIENDALE

LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEI SISTEMI DI SVILUPPO E GESTIONE AZIENDALE ing. Michele Boscaro LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEI SISTEMI DI SVILUPPO E GESTIONE AZIENDALE Schema legami fra strumenti di gestione r.u. e strategie/obiettivi aziendali ECOSISTEMA AMBIENTALE AZIENDALE

Dettagli

BASILEA II. Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa. Milano, 12 maggio 2004

BASILEA II. Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa. Milano, 12 maggio 2004 BASILEA II Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa Relatore: Aldo Camagni Presidente commissione finanza, controllo di gestione e contabilità d impresa dell Ordine dei Dottori Commercialisti

Dettagli

Certificazioni per Project Manager

Certificazioni per Project Manager Certificazioni per Project Manager Vito Madaio, PMP, PM Giugno 2013 Argomenti TenStep Italia Professione Project Manager Certificazioni per Project Manager Metodologia TenStep Formazione abilitante 13/6/2013

Dettagli

FORNITORE: SEDE: TELEFONO FAX INDICAZIONI PER LA COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO

FORNITORE: SEDE: TELEFONO FAX INDICAZIONI PER LA COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO FORNITORE: SEDE: TELEFONO FAX INDICAZIONI PER LA COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO L autovalutazione è una valutazione che fornisce un giudizio sull efficacia e sull efficienza dell Azienda e sul grado di

Dettagli

Distinguere tra bisogni di cura standard e individualizzati. Valutazione delle esigenze e traduzione di queste in azioni adeguate

Distinguere tra bisogni di cura standard e individualizzati. Valutazione delle esigenze e traduzione di queste in azioni adeguate Linee guida per la costruzione di test per la valutazione degli esiti dei percorsi di apprendimento per Coordinatori all interno delle strutture residenziali per anziani Queste linee guida sono rivolte

Dettagli

CORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER I DIRIGENTI DELLE AZIENDE SANITARIE

CORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER I DIRIGENTI DELLE AZIENDE SANITARIE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PARMA CORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER I DIRIGENTI DELLE AZIENDE SANITARIE La certificazione manageriale 29/07/2014 PREMESSA In diverse realtà sono stati attivati corsi di

Dettagli

concretizza le potenzialità dei tuoi progetti

concretizza le potenzialità dei tuoi progetti concretizza le potenzialità dei tuoi progetti BusinessPlanCenter è un centro di servizi specializzato, che assiste e supporta professionalmente manager, imprenditori e aspiranti imprenditori nella pianificazione/valutazione

Dettagli

SCHEDULAZIONI RIEPILOGATIVE E CONFRONTO DI: - FASI E ATTIVITA' DEL WBS; - PRODOTTI; - COMPITI; - RISORSE PROFESSIONALI; - EFFORT.

SCHEDULAZIONI RIEPILOGATIVE E CONFRONTO DI: - FASI E ATTIVITA' DEL WBS; - PRODOTTI; - COMPITI; - RISORSE PROFESSIONALI; - EFFORT. Cod. Figure professionali q.tà gg.uu. Riepilogo di Progetto 1.092 SCHEDULAZIONI RIEPILOGATIVE E CONFRONTO DI: - FASI E ATTIVITA' DEL WBS; - PRODOTTI; - COMPITI; - RISORSE PROFESSIONALI; - EFFORT. 001 Comitato

Dettagli

per l Azienda Turistica

per l Azienda Turistica Marketing Comunicazione e Internet per l Azienda Turistica Rurale GATEWAY TO LEARNING Il corso è inserito nel Catalogo Interregionale di Alta Formazione www.altaformazioneinrete.it Titolo del corso: Marketing,

Dettagli

E X P O T R A I N I N G 2 0 1 2

E X P O T R A I N I N G 2 0 1 2 Nuove frontiere per le attività formative E X P O T R A I N I N G 2 0 1 2 Fiera Milano, 26 Ottobre 2012 Obiettivo Il Project Management può rappresentare per gli organismi formativi un ambito di business

Dettagli

Caso Pratico Stili di Direzione

Caso Pratico Stili di Direzione In questo caso, vi proponiamo di analizzare anche 4 situazioni relative alla presa di decisioni. Questa documentazione, come sapete già, è centrata su modelli di stili di direzione e leadership, a seconda

Dettagli

PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato

PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato PROGETTO CONTROLLO GESTIONE Per la P.M.I. Per l Artigianato Valutare costantemente l'andamento economico della attività dell'azienda per stabilire se la sua struttura dei costi è adeguata per confrontarsi

Dettagli

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INDICE Premessa 3 Obiettivi e strumenti metodologici dell intervento di formazione 4 Moduli e contenuti dell intervento di

Dettagli

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management ITIL: I concetti chiave ed il livello di adozione nelle aziende italiane Matteo De Angelis, itsmf Italia (I) 1 Chi è itsmf italia 12 th May 2011 - Bolzano itsmf (IT Service Management

Dettagli

Rapporto sulla implementazione della Carta

Rapporto sulla implementazione della Carta Rapporto sulla implementazione della Carta Il Rapporto sul grado di implementazione degli impegni assunti con la sottoscrizione della Carta per le Pari Opportunità e l Uguaglianza sul lavoro è un rendiconto

Dettagli

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE IL PROJECT MANAGEMENT NEL SERVIZIO SANITARIO L esperienza dell APSS di Trento Bolzano, 8 maggio 2008 Auditorio del Palazzo Provinciale 12 Autore: Ettore

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6 INDICE GESTIONE DELLE RISORSE Messa a disposizione delle risorse Competenza, consapevolezza, addestramento Infrastrutture Ambiente di lavoro MANUALE DELLA QUALITÀ Pag.

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE (PROCEDURA) LE FASI

IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE (PROCEDURA) LE FASI IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE (PROCEDURA) LE FASI FASE 0 IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE DELL ENTE FASE 1 DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE FASE 2 MONITORAGGIO IN CORSO DI

Dettagli

MBO - Management by objectives

MBO - Management by objectives DAL 1946, CONSULENTI DI DIREZIONE 10133 TORINO CORSO FIUME 2 - Tel.(011) 6604346 6603826 (fax) Email: consulenti@studiobarale.it MBO - Management by objectives Una breve guida all introduzione in azienda

Dettagli

PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER

PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER CODICE PM 10.25 DURATA 10 giorni CATEGORIA Project Management DESTINATARI Project manager, responsabili di funzione, membri del Project Management Office, dirigenti,

Dettagli

E. Struttura e organizzazione del sistema

E. Struttura e organizzazione del sistema E. Struttura e organizzazione del sistema E. Struttura e organizzazione del sistema E.1 Sistema di gestione L azienda dovrebbe strutturare il SGSL seguendo i contenuti espressi nel presente documento,

Dettagli

risorse umane Quaero Psicologi & Associati Bologna - Pavia IL METODO

risorse umane Quaero Psicologi & Associati Bologna - Pavia IL METODO 2010 IL METODO Check-list dell emergenza Emergenza e solitudine: paradosso dell emergenza Emergenza e gruppo di lavoro Quadrante della coesione Software Attenzione sviluppo ai risultati: ottimizzazioni

Dettagli

Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi

Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Prato, 25 Settembre 2009 1 Programma 15:00 15:10 Benvenuto e apertura lavori 15:10 15:20 Presentazione del

Dettagli

Produrre in sicurezza e nel rispetto dell ambiente

Produrre in sicurezza e nel rispetto dell ambiente Produrre in sicurezza e nel rispetto dell ambiente ISO 14001 e OHSAS 18001 nuovi traguardi per una raffineria ogni giorno più compatibile, innovativa, responsabile api raffineria di ancona S.p.A. DUE TRAGUARDI

Dettagli

Fattori critici di successo

Fattori critici di successo CSF e KPI Fattori critici di successo Critical Success Factor (CSF) Definiscono le azioni o gli elementi più importanti per controllare i processi IT Linee guida orientate alla gestione del processo Devono

Dettagli

Rev. 03 del 28/11/2010. Company profile. Pag. 1 di 6

Rev. 03 del 28/11/2010. Company profile. Pag. 1 di 6 Pag. 1 di 6 L Informedica è una giovane società fondata nel 2004 che opera nel settore dell'information Technology per il settore medicale. Negli ultimi anni attraverso il continuo monitoraggio delle tecnologie

Dettagli

LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEI SISTEMI DI SVILUPPO E GESTIONE AZIENDALE

LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEI SISTEMI DI SVILUPPO E GESTIONE AZIENDALE LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEI SISTEMI DI SVILUPPO E GESTIONE AZIENDALE Schema legami fra strumenti di gestione r.u. e strategie/obiettivi aziendali ECOSISTEMA AMBIENTALE AZIENDALE Economico; Politico;

Dettagli

Guida alla Certificazione ISO 9001 per Piccole Medie Imprese

Guida alla Certificazione ISO 9001 per Piccole Medie Imprese Guida alla Certificazione ISO 9001 per Piccole Medie Imprese Tutto quello che c è da sapere per non sbagliare. Guida Pratica per Imprenditori e Manager che devono affrontare il processo di certificazione

Dettagli

Project Manager in evoluzione: PMP

Project Manager in evoluzione: PMP Project Manager in evoluzione: PMP prima e poi Torino - 13 febbraio 2013 Agenda Perché Aizoon ha deciso di intraprendere la strada di certificare alcuni consulenti Qual era la mia esperienza di project

Dettagli

Le effettive esigenze della Direzione del Personale nella gestione delle risorse umane in azienda. Andamento dal 2005 ad oggi

Le effettive esigenze della Direzione del Personale nella gestione delle risorse umane in azienda. Andamento dal 2005 ad oggi Le effettive esigenze della Direzione del Personale nella gestione delle risorse umane in azienda. Andamento dal 2005 ad oggi Indagine ottenuta grazie alla somministrazione di questionario ad oltre 260

Dettagli

Ambiti Contestuale, Tecnico e Comportamentale

Ambiti Contestuale, Tecnico e Comportamentale Ambiti Contestuale, Tecnico e Comportamentale 1 Premessa Il Project Management da alcuni anni rappresenta uno dei temi all attenzione e in significativa espansione all interno delle organizzazioni complesse

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLOIN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A.

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLOIN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PERUGIA MASTER I LIVELLOIN MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTOPER LE PROFESSIONI SANITARIE A.A. 2009/2010 1 MASTER I LIVELLO MANAGEMENT SANITARIO PER LE FUNZIONI

Dettagli

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M.

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M. Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/0015692/03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del

Dettagli

INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo

INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo GLOBAL SCORECARD Uno strumento di autovalutazione, linguaggio e concetti comuni Versione base - Entry Level Introduzione Introduzione La Global Scorecard

Dettagli

Il Project Management Corso base PROGRAMMA DEL CORSO

Il Project Management Corso base PROGRAMMA DEL CORSO Corso di formazione: Il Project Management Corso base Durata 24 ore PROGRAMMA DEL CORSO Responsabile del progetto formativo: Dott. Ing. Antonio Razionale Sede del corso: QMS srl Via Brembate, 2 Roma Periodo:

Dettagli

FORUM P.A. SANITA' 2001

FORUM P.A. SANITA' 2001 FORUM P.A. SANITA' 2001 ASL Provincia di Varese Servizio Controllo di Gestione e Reporting Pianificare per gestire Parte 1: Anagrafica Titolo del Progetto: Pianificare per gestire Amministrazione proponente:

Dettagli

Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #8.1 «Principi e Strumenti della Gestione dei Progetti»

Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #8.1 «Principi e Strumenti della Gestione dei Progetti» Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA CdL Ingegneria Civile (Lecce) & CdL Ingegneria Industriale (Brindisi) A.A. 2014/2015 Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #8.1 «Principi e Strumenti della

Dettagli

PIANI DI AZIONE DI MIGLIORAMENTO

PIANI DI AZIONE DI MIGLIORAMENTO GLI OBIETTIVI LE INIZIATIVE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE SONO INTRINSECHE ALLA MISSION DI GI GROUP E AL LAVORO SVOLTO QUOTIDIANAMENTE DALLE PERSONE CHE OPERANO ALL INTERNO DEL GRUPPO. 90 Le iniziative di

Dettagli

MANDATO DI AUDIT DI GRUPPO

MANDATO DI AUDIT DI GRUPPO MANDATO DI AUDIT DI GRUPPO Data: Ottobre, 2013 UniCredit Group - Public MISSION E AMBITO DI COMPETENZA L Internal Audit è una funzione indipendente nominata dagli Organi di Governo della Società ed è parte

Dettagli

GESTIONE RISORSE UMANE

GESTIONE RISORSE UMANE rev. 01 Data: 26-07-2007 pag. 1 7 SOMMARIO 1. PIANIFICAZIONE... 2 1.1. SCOPO DELLA PROCEDURA GESTIONALE... 2 1.2. OBIETTIVI E STANDARD DEL PROCESSO... 2 1.3. RESPONSABILITÀ E RISORSE COINVOLTE... 2 2.

Dettagli

COMUNE DI RICCIONE Provincia di Rimini

COMUNE DI RICCIONE Provincia di Rimini COMUNE DI RICCIONE Provincia di Rimini Sistema di valutazione della performance individuale del personale dipendente Allegato 2 1 di 9 Oggetto della valutazione Il sistema di valutazione della performance

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

Orientamento scolastico e partnership dei genitori

Orientamento scolastico e partnership dei genitori Orientamento scolastico e partnership dei genitori Progetto di Ricerca per l Ufficio Scolastico Regionale per il Lazio nelle scuole secondarie di primo grado Prof. Antonio Cocozza Responsabile scientifico

Dettagli

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000)

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) CAPITOLO 1 Mario Cislaghi AICQ-CI La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) IL CLIENTE AL CENTRO

Dettagli

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI Premesse e riferimenti normativi La valutazione del personale, che costituisce un processo centrale nell ambito del management pubblico, ha registrato negli

Dettagli

Project Management in Sanità

Project Management in Sanità - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AREA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE, SANITÀ E NON

Dettagli

PROVINCIA DI PESARO E URBINO

PROVINCIA DI PESARO E URBINO Allegato alla delibera di G.P. n. del PROVINCIA DI PESARO E URBINO SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE ED ORGANIZZATIVA DEI DIPENDENTI DEI LIVELLI IVI COMPRESI GLI INCARICATI DI P.O. E

Dettagli

REGOLAMENTO SULLA METODOLOGIA E I CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E SUL NUCLEO DI VALUTAZIONE

REGOLAMENTO SULLA METODOLOGIA E I CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E SUL NUCLEO DI VALUTAZIONE REGOLAMENTO SULLA METODOLOGIA E I CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E SUL NUCLEO DI VALUTAZIONE Art. 1 Definizione di performance organizzativa e di performance individuale La performance organizzativa

Dettagli