Premessa. 1. Il progetto per la realizzazione del SITR

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1 Il project management per l attuazione dell Accordo di Programma Misura 5.05 Reti finalizzate al miglioramento dell offerta città FERS Sistema Informativo Territoriale Regionale Premessa Con il project management s intende uell insieme di attività di coordinamento di ordine tecnico, economico, amministrativo, organizzativo che concorrono alla realizzazione del progetto per la realizzazione del SITR, con l obiettivo di garantirne il buon esito. L attività del project manager dovrà basarsi sull esperienza e sulla capacità di prevedere e pianificare adeguatamente le risorse umane, economiche e temporali, necessarie alla realizzazione del progetto e a controllare e correggerne, in corso d opera, gli inevitabili scostamenti rispetto al piano inizialmente previsto fino al pieno conseguimento dell obiettivo, con la realizzazione ed il funzionamento del SITR. 1. Il progetto per la realizzazione del SITR Identificazione e contenuto tecnico Misura 5.05 Reti finalizzate al miglioramento dell offerta città. FESR Riferimento obiettivo specifico: OB 40/5 La costruzione di reti di città medie ne facilita, attraverso la rete informatica, l accrescimento e il proprio peso nel territorio attivando azioni finalizzate: al potenziamento; alla specializzazione; alla messa in rete; alla promozione di attività di cooperazione; fra le istituzioni locali, le aziende di gestione di servizi e le piccole e medie imprese (PMI) attraverso piani strategici di intervento per la modernizzazione, la tematizzazione e la gestione comune di servizi Descrizione della misura La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale (SITR), diffuso a rete sul territorio con nodi provinciali e comunali, si configura uale intervento strategico e strutturale per tutte uelle linee di intervento del POR che hanno come obiettivo: la conoscenza delle risorse territoriali; la promozione di connessioni reticolari; il potenziamento dei sistemi locali; il potenziamento dei sistemi urbani medi.

2 La presenza fin dall avvio di tutti i nodi, nodo regionale direzione urbanistica, nove province e trentuno comuni, per l attuazione in maniera unitaria e concordata della rete dei SIT, costituisce l armatura tecnologica e conoscitiva comune sulla uale impostare tutte le azioni di sviluppo in grado di assicurare il successo. Obiettivo generale del progetto La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale, comune tra tutte le istituzioni che agiscono sul territorio è utile per la conoscenza, l interpretazione e la gestione delle trasformazioni territoriali condivisibili a rete tra tutti i soggetti. A tal fine l amministrazione regionale, provinciale ed i comuni per evitare sovrapposizioni, duplicazioni e conflittualità nell attività di raccolta e gestione dei dati sull attività di pianificazione contribuiranno alla formazione di una rete di SIT, che attraverso, la interconnessione diretta, la condivisione di metodiche, la creazione e condivisione di protocolli comuni, porti alla formazione di documenti di base ( cartografia digitale in formato GIS) e settoriali omogenei. Rendere congruenti le rispettive conoscenze ed incrementare la ualità e l utilità delle informazioni singolarmente acuisite, contribuirà al miglioramento della interpretazione delle risorse ed alla loro migliore gestione, consentendo la formazione a livello di enti locali, di network di città per: la promozione dello sviluppo locale; il rafforzamento e l innovazione dei servizi ai cittadini ed alle imprese; l incremento delle relazioni con le reti globali di città. Il modello di sistema informativo territoriale è a rete gerarchica, in cui ogni nodo attraverso protocolli di verifica, validazione dei dati, può costantemente implementare la conoscenza del territorio siciliano fornendo, come ricaduta, uadri interpretativi per lo sviluppo regionale utile sia alle amministrazioni pubbliche che ai soggetti privati. Il progetto del SITR, uale network dei sistemi informativi territoriali, finalizzato alla promozione di networking delle città medie chiama gli enti locali al nuovo ruolo di promotori attivi della rete dei soggetti locali, creando le condizioni affinché le diverse realtà locali possano derivare maggiori capacità competitive. Il SITR viene a creare uno spazio, nel uale le potenzialità comunicative si esprimono al meglio portando valore aggiunto all interno di una community, dell insieme di utenti che mossi da un interesse comune, interagiscano in rete effettuando delle transazioni e degli scambi in grado di creare valore aggiunto. La sviluppo territorio come sistema interconnesso di SIT, potrà favorire la nascita di distretti virtuali di sviluppo locale ; produttivi, turistici, culturali, uali reti telematiche locali dedicati alla PMI con l obiettivo di: rivitalizzare i vantaggi competitivi del nostro sistema locale; stimolare lo sviluppo integrato del territorio, con la connessione delle aziende ad altri poli del sistema regionale e con il sistema globale delle imprese. Le gerarchie territoriali d intervento Le linee di intervento articolate per ambito territoriale prevedono a livello regionale: formare un sistema informativo territoriale di coordinamento dei SIT; fornire un progetto unitario al sistema dei SIT; fornire la base di appoggio comune dei dati territoriali; interfacciare le diverse informazioni settoriali; fornire dati territoriali agli enti locali per le loro attività di governo del territorio e di promozione dello sviluppo. In particolare si individuano due tipologie di intervento: interventi relativi alla infrastrutturazione informatica; interventi relativi alle attività e servizi attraverso la rete; a livello regionale la progettazione unitaria delle linee di intervento HW, SW e RETE dei nodi locali; 2

3 la progettazione unitaria dei contenuti e delle componenti delle banche dati minime per la garanzia della connettività e l interfacciamento; la realizzazione della cartografia vettoriale scala 1: 2000, delle aree urbanizzate; acuisizione, aggiornamento e produzione di banche dati da condividere nella rete del SITR che dovranno riguardare: pluviometria termometria popolazione grafi stradali comunali grafi stradali di tutta la viabilità regionale i sistemi di trasporto. a livello provinciale La formazione o il potenziamento di SIT, in connessione con il SIT regionale, con il compito di immettere tutte le informazioni di competenza provinciale, sulla medesima base di appoggio regionale, per l ampliamento della banca dati regionale ed il maggiore utilizzo delle tecnologie informatiche nella gestione del territorio e nella promozione dello sviluppo. Il livello territoriale provinciale si dovrà fare carico dell acuisizione, aggiornamento o produzione di banche dati da condividere nel SITR e in prima approssimazione: porti ed aeroporti; attività produttive di interesse provinciale; evenienze culturali; programmazione negoziata di livello provinciale e sub provinciale. a livello di comuni medi e capoluoghi di provincia La formazione e il potenziamento del SIT in connessione con il SIT regionale, con l immissione di tutte le informazioni di competenza comunale che dovranno riguardare: urbanistica; patrimonio culturale; patrimonio naturalistico; turismo; imprese; servizi commerciali; infrastrutture a rete trasporti; trasporti. 2. Il project management Il project management è un insieme di tecniche e metodi per centrare l obiettivo della creazione del SITR nei tempi previsti, rispettando i costi preventivati e garantendo al progetto realizzato la ualità desiderata. L applicazione del project management si esplicita in: lavorare per progetti; integrare tra loro processi di pianificazione, monitoraggio e controllo; conformare l organizzazione al processo avviato per la realizzazione del progetto; adottare idonee strutture di gestione del progetto; programmare a più livelli di dettaglio; gestire il flusso delle informazioni. Obiettivi del project management gestire la complessità del progetto; controllare tempi, costi e ualità; gestire la responsabilità; 3

4 garantire il coordinamento e gestire il team di progetto; promuove l evoluzione del progetto; impostare le azioni correttive; uniformare le informazioni tra i soggetti ed il team di progetto. Azioni necessarie aggiornamento riorganizzazione gestione informazioni controllo Aggiornamento Con tale azione si intende il sostanziale cambiamento del modo di lavorare, mediante: la strutturazione e/o ristrutturazione dell organizzazione lavorativa; l apprendimento di nuove metodologie operative; l applicazione di nuovi strumenti e tecniche gestionali; l uso prevalente delle nuove tecnologie legate all ICT. Riorganizzazione Con tale azione si intende l organizzazione della struttura organizzativa, uale insieme delle risorse umane, dei mezzi, delle strutture logistiche e di supporto preposte al raggiungimento dell obiettivo, che dovrà assumere caratteristiche nuove di: dinamismo per allocare e riallocare tempestivamente le risorse; flessibilità per reagire ai cambiamenti e agli imprevisti; innovazione per adeguarsi ai nuovi processi produttivi; efficienza per consentire il corretto uso delle risorse. Gestione delle informazioni Nell arco di vita del progetto si avrà il coinvolgimento di risorse o gruppi di risorse diverse e distanti, che scambiano tra loro (e/o gestiscono) informazioni e dati (in ingresso ed in uscita) necessari a svolgere e/o controllare le funzioni assegnate. Il flusso e la storicizzazione delle informazioni, nonché la gestione e l archiviazione dei documenti, devono essere coordinate e formalizzate, inoltre le informazioni devono essere complete ed esaustive per poter essere correttamente utilizzate dai destinatari. Controllo L utilizzo del project management consente di avere il controllo puntuale sul progetto: nella fase di pianificazione per di definire il piano di riferimento temporale, le risorse necessarie ed il budget; nella fase di avanzamento, attraverso la rilevazione del lavoro svolto, per evidenziare gli scostamenti in tempi e costi rispetto al previsto. 3. L ambito del project management Comprende i processi necessari ad assicurare che i vari elementi del progetto siano opportunamente coordinati; implica mediare tra obiettivi e alternative per favorire i bisogni e le attese dei partecipanti. Supporta l organizzazione nei processi di cambiamento e innovazione, che devono essere vissuti all interno positivamente e sinergicamente e non sempre e solamente in chiave reattiva, ma anche come opportunità uale occasione di sana competizione e uindi con un approccio strategico proattivo. 4

5 La gestione per processi non è un ulteriore lavoro ma il modo in cui il lavoro si svolge, uesto approccio permette di considerare i singoli processi così da introdurre miglioramenti continui. I processi fondamentali del project management Definizione dell obiettivo del progetto Il progetto è caratterizzato da una gerarchia di obiettivi a più livelli. Più precisamente il progetto ha delle finalità, le ragioni che motivano la sua realizzazione; le finalità sono perseguite mediante l ottenimento di un risultato operativo (macro obiettivo); il risultato operativo, a sua volta è ottenibile con risultati parziali (sotto obiettivi); ciascun sotto obiettivo è raggiunto con lo svolgimento di attività di vario genere; infine ogni attività è svolta mediante uno o più compiti, unità di lavoro minimali che non vengono ulteriormente scomposti: Il processo dovrebbe prevedere: la definizione e formalizzazione delle finalità del progetto; la puntuale descrizione dell obiettivo operativo atteso; la diffusione dell obiettivo operativo e dei suoi contenuti alla suadra di progetto. Il risultato del processo è un documento formale che può rappresentare la base per la costruzione del piano operativo del progetto. Scelta dei membri del team Si tratta di definire la composizione dei membri della suadra che realizzerà il progetto, con la mappatura dei confini del progetto, cioè dei punti critici delle relazioni tra team interno del progetto ed attori esterni. Fanno parte del processo le attività di: definizione delle competenze richieste per ottenere l obiettivo operativo del progetto; l individuazione dei confini del progetto, con l indicazione delle fonti delle competenze, interne ed esterne; la definizione nominativa delle persone e delle unità organizzative (gruppi di persone) che operano nel progetto; la contrattazione per l ottenimento delle persone e delle unità organizzative individuate mediante definizione delle logiche di acuisizione,utilizzo e dismissione delle stesse; Il processo dovrebbe concludersi con la formalizzazione del mandato alle persone del team ed agli attori del progetto. Definizione delle modalità di gestione del team E un processo che ha l obiettivo di determinare le leve di azione del project manager sulle persone che lavorano con lui, leve che possono aggiungersi o modificare le normali e comuni soluzioni adottate in amministrazione, nonché le modalità operative di coordinamento. Le attività di processo riguardano uindi: la definizione delle gerarchie di progetto, ossia la definizione delle responsabilità e delle dipendenze delle persone e delle unità organizzative; la definizione del sistema di valutazione delle performance individuali e di gruppo; la definizione del correlato sistema premiante; la definizione delle modalità di coordinamento del lavoro di progetto destrutturato. Con riferimento all ultima attività, il progetto presenta: lavoro strutturato, ossia gestibile mediante le tecniche di project management strumentali all organizzazione delle attività, al coordinamento fra attività sulla base delle interdipendenze e dei parallelismi, alla programmazione dei tempi in 5

6 funzione delle attività e delle attività e della disponibilità di persone. Work Breakdown Structure, Gant e altri strumenti supportano la pianificazione e la gestione del lavoro strutturato; lavoro destrutturato, poco prevedibile, spesso rilevante in progetti a bassa densità di interdipendenza seuenziale fra attività, cui si può dare risposta organizzativa favorendo soprattutto l incontro e il contatto fra le persone ai fini del coordinamento generale del progetto. Si tratta in uesto caso di indicare le regole di convocazione delle riunioni, di realizzazione e circolazione della documentazione, di comunicazione più in generale. A supporto della gestione di uesta area di lavoro possono essere utilizzati strumenti, anche tecnologici denominati groupware. Dal punto di vista dell output di processo, possono essere prodotti più documenti, descrittivi delle decisioni prese, e determinati più strumenti da utilizzare in funzione delle attività di processo svolta e delle soluzioni adottate. Il progetto per la realizzazione del SITR presenta ambedue le aree di lavoro, strutturata e destrutturata, pertanto dovrà prevedersi l adozione di un mix degli strumenti descritti. Analisi dei rischi del progetto Con uesto processo vengono determinati e valutati i possibili rischi del progetto. Si tratta di: individuare i fattori possibili di rischio, intendendo con ciò, sia aspetti d ostacolo alla riuscita del lavoro, da monitorare attentamente, sia uelli particolarmente favorevoli e su cui potrebbe convenire investire ulteriormente per rafforzare la contribuzione; uantificare l impatto di ciascun fattore di rischio sui vari elementi costitutivi del progetto (tempi, costi, ualità, disponibilità di persone, tecnologia, ecc..), per evidenziare uelli a maggior peso; definire linee di comportamento, a fronte dell eventuale accadimento del rischio, per le aree di rischiosità prevedibili, o puntualmente per lo specifico fattore di rischio. Il documento di analisi risultante costituisce una parte importante del piano esecutivo di progetto. Pianificazione e programmazione del progetto E il processo di formalizzazione del lavoro operativo, delle seuenze, dei carichi di lavoro,con ipotesi di scenari organizzativi alternativi in funzione dell analisi dei rischio. Il processo prevede: la definizione delle attività e la loro tempificazione; la definizione dell utilizzo delle risorse (persone e mezzi fisico tecnici); la definizione dei costi, dei flussi nell impiego delle risorse finanziarie e dei sistemi di programmazione economica del progetto. L output è costituito da documenti che, mediante le forme tecniche di rappresentazione di attività, di tempi, costi e risorse del project management offrano la descrizione di dettaglio di ciò che accadrà in fase realizzativa. Questa documentazione è la parte fondante del piano operativo del progetto per la realizzazione del SITR per mezzo dell Accordo di Programma. 6

7 Definizione del sistema di controllo e di valutazione del progetto Con uesto processo viene definito il sistema per la valutazione puntuale dei risultati del progetto. Si tratta di: definire le componenti del sistema di controllo (dati, responsabili, elaborazioni, report) definire gli indicatori per la valutazione, riguardanti la ualità intrinseca del prodotto/servizio atteso, i tempi e i costi di progetto, il grado di soddisfazione delle persone che contribuiscono alla realizzazione; individuare le modalità di calcolo degli indicatori e di rilevazione dei dati necessari; stabilire, sulla base delle risultanze del processo precedente (Pianificazione e programmazione del progetto) i valori standard di riferimento per l attività conclusiva di monitoraggio e di valutazione del progetto. L output del processo è uindi il sistema di controllo, nonché il sistema informativo (automatizzato laddove il sistema delle informazioni di progetto risultasse complesso, per uantità e ualità, da produrre e mantenere) di supporto all attività operativa e di controllo del progetto. Definizione e utilizzo delle modalità di coinvolgimento del sistema organizzativo Il sistema informativo territoriale ha un impatto organizzativo importante sul sistema e sull euilibrio raggiunto, al momento del suo avvio, dalle variabili organizzative fondamentali. Le persone, in particolare, sono il soggetto principale del cambiamento indotto dalle modificazioni del sistema tecnologico e richiedono attenzione alle modalità di gestione del cambiamento. Questo processo ha l obiettivo di definire le azioni di change management, propedeutiche all avvio del progetto, intese a creare un ambiente percettivo del progetto positivo all origine. Due i sottoprocessi critici al riguardo: la comunicazione al di fuori del team di progetto, rivolta alle unità organizzative,e alle persone direttamente o indirettamente interessate dal progetto, riguardante finalità, contenuti, tempi e responsabilità del lavoro che verrà svolto; la cooptazione delle persone da dedicare (a tempo pieno o a tempo parziale) al progetto come parte stabile della suadra di lavoro e delle persone da coinvolgere temporaneamente ed una tantum, in uanto risolutrici di un problema logico fisico specifico in un dato momento del progetto. Il risultato del processo è rappresentato dalla documentazione che descrive le modalità e i contenuti della comunicazione e le regole di comportamento per l acuisizione delle persone con particolare riferimento al personale non stabile. I processi di coordinamento del lavoro realizzativo del progetto Sono i processi con cui il progetto viene gestito. Infatti oltre ai processi specifici di lavoro il cui obiettivo è la realizzazione del contenuto del progetto, viene svolta una attività di monitoraggio il cui obiettivo è uello di verificare il buon andamento del progetto rispetto a uanto programmato e di orientare i lavori di riprogrammazione verso l obiettivo prefissato in caso di discordanza con gli standard prestabiliti e di devianze dovute a fattori di rischio verificatisi. Controllo tecnico del progetto E il processo con il uale periodicamente viene fatta la verifica (stato avanzamento lavori) del progetto rispetto a uanto programmato,(ualità, tempi, costi, ecc..).sono utilizzate le informazioni prodotte con l esecuzione del processo, Pianificazione e programmazione del progetto, attraverso gli strumenti predisposti con il processo, Definizione del Sistema di controllo e valutazione del progetto. Si tratta di: rilevare i dati di ualità, tempi, costo e utilizzo delle risorse ed elaborarle per produrre report di stato di avanzamento; valutare lo stato degli indicatori rispetto agli standard di riferimento; confrontarsi, nell ambito di riunioni del team con i responsabili dei nodi territoriali e attori interessati; 7

8 stabilisce eventuali linee operative correttive del progetto. L output del processo è la documentazione (report e verbali) periodicamente prodotta, in concomitanza con il momento di monitoraggio. Gestione dei confini del progetto e loyalty maintenance Durante il lavoro di realizzazione del progetto è abbastanza naturale che possono essere momenti di disamoramento da parte degli attori coinvolti e di disattenzione ai fatti operativi, soprattutto uando le persone non sono stabili e a tempo pieno, ma debbono dividersi fra attività di progetto e attività di uno o più processi. Questo processo ha il fine di aiutare a gestire le relazioni tra team (in genere maggiormente motivato) e attori esterni, per mantenere un elevato grado di fedeltà al progetto da parte di tutti i soggetti interessati. Si propone di svolgere: attività di comunicazione strutturata nell intento di mantenere elevato il grado di conoscenza e di attenzione, sulle vicende del progetto; effettuare meeting allargati in aggiunta a uelli annuali programmati, con tutti gli attori del progetto; monitorare attentamente le clausole dell accordo di programma, specialmente uelle attinenti al rispetto dei tempi e alle responsabilità. Non si configura un effettivo output in uesto processo ma eventuali indicatori indiretti della sua riuscita, attraverso una concordanza tra i valori standard degli indicatori di controllo e valori a consuntivo. Processi di dismissione del progetto Sono i processi con i uali il progetto si conclude. Realizzato il risultato vengono svolte attività di supporto alla consegna del risultato al processo o ai processi che lo utilizzeranno; attività di supporto al posizionamento degli attori del progetto nella attività, interne alle amministrazioni; attività di processo e di produzione della documentazione del progetto, base per il sistema di conoscenza dell organizzazione del lavoro del progetto. Definizione formale della chiusura del progetto E di norma un atto formale che definisce la chiusura del progetto che nel caso della realizzazione del SITR è più complesso e dovrà prevedere: la raccolta di tutta la documentazione tecnica prodotta dal progetto, sia uella a futuro utilizzo degli specialisti per l attività di manutenzione o monitoraggio del sistema, sia ad uso degli utenti nel processo; la raccolta di tutta la verbalistica del progetto, come elemento sia di supporto alla conoscenza dei futuri responsabili del progetto, sia di ausilio in caso di verifiche; una riunione formale con tutti gli attori del progetto finalizzata alla raccolta delle osservazioni conclusive e alla stesura di un documento finale. Potrebbe anche prevedersi un processo ulteriore riguardante la valutazione del risultato del progetto nel processo. Modello di matrice per il processo chiave del SITR La logica operativa, che informa l attività del project management, comporta la necessità di individuare all interno dei diversi processi uello chiave, che contribuisce a raggiungere in maniera determinante alla creazione ed al funzionamento a regime del SITR. Si individuano di seguito alcuni processi significativi per il SITR: definizione degli obiettivi, uale attività necessaria ad assicurare che il progetto contenga tutto e solo il lavoro necessario al suo completamento. Definisce e controlla cosa è o non è compreso nel progetto; gestione del tempo, per assicurare il completamento del progetto nei tempi stabiliti; 8

9 monitoraggio dei costi, per assicurare che il progetto sia completato entro il budget assegnato; controllo di ualità, affinché il progetto soddisfi i bisogni per cui è stato intrapreso. Implementando tutte le attività di gestione che determinano la ualità; gestione della comunicazione, per assicurare la tempestiva ed appropriata produzione, raccolta, diffusione e conservazione delle informazioni del progetto. Sono considerati i rapporti tra le persone, le idee e le informazioni necessarie per il successo; monitoraggio dei rischi, uale attività necessaria all identificazione, all analisi e alle risposte alle criticità del progetto. Comprende la massimizzazione dei risultati degli eventi positivi e la minimizzazione delle conseguenze degli eventi avversi; gestione del potere di delega, per assegnare le responsabilità e controllare le attività delegate; gestione delle risorse umane, uale insieme di azioni necessarie per ottenere un inserimento ottimale di tutti uelli che sono coinvolti nel progetto e una collaborazione attiva il più efficace possibile. Processi principali Processi direzionali o strategici Processi gestionali Processi operativi o di supporto Obiettivi strategici totale Peso per determinare l importanza del processo nel raggiungimento dell obiettivo: 3 = alto; 2 = medio; 1 = basso Tabella 1: Matrice per l individuazione del processo chiave. Si rimanda l individuazione del processo chiave e dei processi significativi da monitorare, al team che dovrà fin dall avvio essere impegnato su uesta specifica attività, anche uale occasione per la creazione del clima di lavoro comune, di collaborazione e di condivisione, sulla visione e la missione del progetto. 9

10 perché chi 3 Gli obiettivi 1 La struttura organizzativa Vincoli Logici/tecnici servizio servizio servizio uando che cosa La scomposizione del lavoro La mappa delle responsabilità Sotto sistema Sotto sistema Sotto sistema entro uando Documento di progetto uanto costa 6 Figura 1:Il percorso logico da seguire nel project management Il percorso logico da seguire nel project management 1) Gli obiettivi La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale (SITR), diffuso a rete sul territorio con nodi provinciali e comunali, rappresenta un intervento strategico e strutturale per tutte uelle linee d intervento del POR che hanno come obiettivo: la conoscenza delle risorse territoriali; la promozione di connessioni reticolari; il potenziamento dei sistemi locali. Nello specifico la costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale, comune tra tutte le istituzioni che agiscono sul territorio è utile per la conoscenza, l interpretazione, la gestione delle trasformazioni territoriali condivisibili a rete tra tutti i soggetti. A tal fine l amministrazione regionale, provinciale ed i comuni per evitare sovrapposizioni, duplicazioni e conflittualità nell attività di raccolta e gestione dei dati sull attività di pianificazione contribuiranno alla formazione di una rete di SIT che attraverso l interconnessione diretta, la condivisione di metodiche, la creazione e condivisione di protocolli comuni porti alla formazione di documenti di base ( cartografia digitale in formato GIS) e settoriali omogenei. La gestione dei progetti include uale obiettivo: un insieme di documenti, azioni e attività che portano all avvio ed al funzionamento a regime del SITR; un elenco di criteri misurabili (obiettivi di progetto e fattori di successo) che devono essere soddisfatti affinché il progetto si concluda con successo; l attività necessaria per assicurare che il progetto preveda tutto il lavoro necessario per essere realizzato con successo. 10

11 2) La scomposizione del lavoro la work breakdown structure La costruzione della WBS, consiste nello scomporre il lavoro necessario al progetto in livelli sempre più dettagliati fino ad individuare le parti elementari, sia intermini di uantità fisiche, che di responsabilità. Si ottiene scomponendo il lavoro da fare in una struttura gerarchica, che partendo dal complessivo e passando per successivi livelli di dettaglio arrivi fino al particolare; la disaggregazione gerarchica del lavoro è utile in fase di pianificazione, perché permette di avere il uadro completo e dettagliato del lavoro, riducendo al minimo le eventuali dimenticanze o errori nell attribuzione delle responsabilità, rendendo altresì più semplice e puntuale l attività di controllo in fase di avanzamento del progetto. Le regole della WBS: la WBS prevede una scomposizione logica del progetto in elementi, con livelli di dettaglio sempre maggiori; ogni elemento(pacchetto di lavoro) è collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore; ogni pacchetto di lavoro è univocamente assegnabile ad una singola unità organizzativa. La scomposizione del lavoro è uno strumento attraverso cui è possibile: identificare in modo completo tutti gli aspetti del lavoro assegnare le responsabilità generare i piani di lavoro ai vari livelli di lavoro richiesti generare preventivi e budget raccogliere i dati di avanzamento Rappresenta la struttura fondamentale per correlare e integrare diverse tipologie di informazioni: tempi costi responsabilità Figura 2 : Schema di Work Breakdown Structures (WBS) Il livello più dettagliato del WBS è il Work package; ogni WP pur potendo richiedere l espletamento di più attività, dovrà individuare le parti di lavoro chiaramente identificabili in termini di uantità, costi, tempi e responsabilità. 11

12 3) La struttura organizzativa La struttura organizzativa classica, di tipo funzionale, in cui seguendo il principio della divisione del lavoro, al fine del conseguimento dell efficienza e dell efficacia, le risorse umane e tecniche vengono attribuite alle funzioni secondo aree e servizi con le rispettive unità operative, non appare adeguata alla gestione del progetto per la realizzazione del SITR, previsto dalla misura 5.05 del POR Sicila e da attuarsi con l Accordo di Programma. Per assicurare successo all iniziativa si rende necessario pensare alla struttura organizzativa con lo scopo di renderla dinamica, flessibile ed efficiente attraverso un processo di organizzazione. E inoltre importante, uale principio guida, che l organizzazione non sia fine a se stessa e non induca allo stravolgimento della realtà preesistente (fatta di uomini, conoscenze ed esperienze consolidate) con esiti finali più negativi che positivi, ma che al contrario abbia come capisaldi gli aspetti positivi e migliorabili. Il progetto per la creazione del SITR regionale e dei nodi territoriali, all interno dell accordo di programma prevede la creazione di un team (ristretto) che si individua nell Unità Tecnica di Programma, in grado di interagire all interno dell Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica, con la sua struttura organizzativa composta da aree, servizi e relative unità operative secondo uno schema di tipo a matrice. In uesto modello di struttura, l Unità Tecnica di Programma si pone uale interfaccia tra la struttura interna dell Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica ed i nodi territoriali provinciali e comunali per il necessario raccordo operativo per la costituzione ed implementazione del SITR, con le banche dati esterne ed il supporto alla costituzione e implementazione dei nodi dei SIT comunali e provinciali e per la implementazione del SITR, anche con le banche dati interne ottenibili dai processi gestionali del Dipartimento. Struttura a matrice Coordinamento Dipartimento di Urbanistica Direttore generale Servizio 1 Dirigente Servizio 2 Dirigente Servizio. Dirigente Unità Tecnica di Programma Project manager staff Project leader 1.3. Project leader Nodi Comunali SITR Nodi provinciali SITR Centro regionale SITR Figura 3: La struttura e matrice interna 12

13 Tipo di organizzazione Descrizione Vantaggi Svantaggi A matrice: orientata ad una visione aziendale della pubblica amministrazione orientata ad una visione di cliente interno ed esterno Centralità del progetto Partecipazioni al progetto dei diversi servizi del dipartimento Risorse (team) responsabili verso il project manager per gli obiettivi(cosa/uando) e verso i dirigenti (dirigente di servizio/ functional manager) per la specializzazione e le competenze (come) Riduzione di ridondanze e di duplicazione del lavoro Gestione contemporanea di più progetti (multiprogetto) Obiettivi chiari Integrazione dati tra i diversi progetti Informazioni diffuse Possibili conflitti tra project manager e functional manager Realizzazione complessa legata ad un cambiamento culturale Tabella 2: Valutazioni sulla struttura a matrice Dalle valutazioni espresse nella tabella sopra esposta la struttura organizzativa a matrice è uella che meglio si adatta per la sua composizione, alle caratteristiche del progetto ed alla sua dimensione, considerando anche che il coinvolgimento delle risorse umane e la loro forte motivazione sono determinanti per il successo del progetto, per ottenere uesto è necessario: FORMALIZZARE definire il lavoro (cosa) assegnare i compiti (chi) richiedere il rispetto degli impegni assunti (uando) stabilire le relazione tra i gruppi (gestione del team allargato) definire i canali e gli strumenti di comunicazione (groupware) MOTIVARE dare obiettivi chiari a tutti (condivisione della mission) predisporre al confronto (sana competizione) creare un clima collaborativo (leadership/problem solving) Il team nella struttura a matrice La prospettata struttura organizzativa a matrice per l attuazione dell accordo di programma, da parte del Dipartimento di Urbanistica è uella che meglio si adatta all organizzazione attuale, che si trova ad operare in contesti multiprogettuali; infatti, in essa sono presenti e s incrociano le specializzazioni funzionali (risorse necessarie/dirigenti di servizio/unità operative) e le responsabilità realizzative del progetto del SITR (project manager/staff/proiect leader) Affinché uesta struttura funzioni è fondamentale che le risorse coinvolte abbiano capacità di: lavorare in gruppo delega ascolto e comunicazione coinvolgimento apertura all innovazione Una volta costituito, il team (project manager/staff/project leader) è altresì importante che si riescano ad euilibrare le competenze e le responsabilità, del project manager e dei dirigenti dei servizi (functional manager). Il team si configura, pertanto, uale l insieme delle risorse umane, dedicate al progetto e responsabili del raggiungimento dell obbiettivo, la sua corretta organizzazione ed il suo euilibrato funzionamento sono determinanti per il successo, uindi nella fase di organizzazione dovrà: indicare a tutti in modo chiaro l obiettivo o gli obiettivi; definire gli standard, i metodi e le procedure; attribuire i ruoli; 13

14 definire i controlli: nella fase di funzionamento: distribuire le informazioni; motivare; accettare la critica; capitalizzare i successi; avere informazioni per prendere decisioni; nell economia generale del team e del progetto; grazie a ciò molte informazioni vengono scambiate più rapidamente ed in modo più ampio in situazioni uali viaggi di lavoro, a pause caffè e pranzo. Gli obiettivi per il team rappresentano i punti di riferimento per misurare i risultati e devono essere noti all interno del team e di tutta la struttura (Dipartimento Urbanistica ed Assessorato) ben determinati, realizzabili e misurabili; evitando di avere per un progetto obiettivi diversi per diverse parti dell organizzazione(dirigenti di servizio/project manager). Il team pianifica le attività che gli sono state assegnate secondo i criteri che gli sono stati comunicati, esegue le attività nei tempi e costi previsti, individua le criticità e propone soluzioni, esegue periodicamente la consuntivazione delle proprie attività ed è responsabile delle attività assegnategli. Struttura a matrice interna e relazioni con gli organismi esterni Dipartimento di Urbanistica Dirigente generale Coordinamento Servizio 1 Dirigente Servizio 2 Dirigente Servizio. Dirigente Unità Tecnica di Programma Project manager r staff Gruppo Operativo di Indirizzo Project leader Project leader Comitato di Coordinamento Nodi Comunali SITR Nodi provinciali SITR Centro regionale SITR Area 2 Figura 4: Struttura a matrice interna e relazioni con gli organismi esterni e l Area 2 interdipartimentale 14

15 4) La mappa delle responsabilità Il Direttore generale del Dipartimento Compete al Direttore generale del Dipartimento di Urbanistica, uale responsabile della misura 5.05: la totale responsabilità sul progetto; il compito di assegnare i fondi per il progetto e valutarne i risultati; risolve i conflitti riguardanti gli obiettivi e fornire l indirizzo ad alto livello; la responsabilità circa l approvazione delle modifiche e la riallocazione dei fondi necessari alle modifiche; il potere di delega in alcuni casi al project manager. Il Project Manager dirigente responsabile dell Unità Tecnica di Programma Compete al Project Manager uale dirigente dell Unità Tecnica di Programma, di cui all art. 6 dell Accordo di programma: pianificare l attuazione dell accordo di programma in termini di tempi e costi, assicurando la coerenza tecnica tra le diverse componenti dell accordo di programma; controllare lo svolgimento delle fasi realizzative, attivando le più opportune azioni per il raggiungimento degli obbiettivi dell accordo di programma; monitorare lo svolgimento delle attività necessarie alla messa in esercizio del SITR (collaudo, formazione degli utenti, preparazione della documentazione tecnica e operativa di supporto alla gestione, all uso ed alla manutenzione); interfacciarsi con le strutture previste nell accordo di programma (Gruppo Operativo di indirizzo, nodi SITR ai vari livelli, Comitato di coordinamento, Conferenza dei soggetti firmatari dell Accordo, servizi competenti del Dipartimento di Urbanistica e uante altre necessarie all attuazione dell accordo) per l attuazione della misura e per contribuire ad una adeguata informazione sul ciclo di vita del progetto e sul suo stato di attuazione, all interno tra i soggetti dell accordo ed all esterno; fornire il necessario supporto informativo per l adozione delle scelte operative in progress, per l individuazione degli interventi correttivi, migliorativi ed innovativi per il conseguimento degli obbiettivi e di ulteriori risultati conseguiti. Dovrà inoltre: gestire il progetto nell ambito del ruolo assegnato dall accordo di programma; essere responsabile per la gestione del project team, per la programmazione, l organizzazione e il controllo dello sviluppo di tutti i documenti di progetto impostare l attuazione dei progetti in termini di ambito, metodologia, organizzazione collaborare alla pianificazione ad lato livello dei progetti, partecipando alle attività del Gruppo Operativo di Indirizzo assegnare e rendere disponibili le risorse all interno del team offrire le informazioni ai project leaders supervisionare i progetti in termini di tempi, costi e ambito controllare e proporre la risoluzione delle criticità che emergono, verificandone l esito tenere sotto controllo le varianti di progetto e proponendone le eventuali soluzioni e le strategie controllare l avanzamento del programma secondo le modalità definite e produrre il reporting periodico essere responsabile del programma Al project manager compete inoltre coniugare oltre a conoscenze tecniche anche capacità di: comunicazione gestione dei conflitti, uale capacità di accettare l esistenza del conflitto, delimitarlo e uindi cercare di ottenere dalla sua risoluzione una possibilità di miglioramento; 15

16 considerando che spesso dietro ad un conflitto che appare di contenuto si nascondono conflitti di relazione (creare lo spirito di gruppo) leadership, uale capacità motivare le persone considerandole parte primaria del successo e facendo in modo che ognuno dia il meglio di sé impiegando i ruoli idonei ai profili personali supervisione decisionalità 5) I vincoli logici tecnici Il diagramma di Gant, costituisce un efficace strumento di ausilio alla pianificazione e consente di disporre in forma integrata e visuale, di semplice e immediata comprensibilità, l evoluzione complessiva del progetto e l interrelazione fra tutte o le principali attività, in cui il progetto stesso è stato scomposto. Nel diagramma di Gant, per ciascuna attività possono essere specificate varie informazioni che la caratterizzano; generalmente è specificato un identificativo univoco, la data d inizio e di conclusione, la durata prevista, le risorse allocate, le attività da cui uesta dipende e uelle ad essa subordinate. Il diagramma di Gant consente in un unico uadro logico di verificare: la coerenza con il WBS controllando la corrispondenza dell albero con le voci le voci assegnate dal Gant di MSProject (software per il project management); le milestones, controllando che siano previsti momenti intermedi di verifica nei pacchetti di lavoro di più lunga durata; il reticolo delle attività controllando che tra di loro non siano prive di legami. Le milestones (pietre miliari o eventi critici) possono rappresentare: eventi critici del progetto che segnano il completamento di significative fasi di lavoro e la definizione delle relative scadenze; sempre una scadenza; un aiuto per la misura dell avanzamento del progetto. 6) I documenti del progetto Relativamente ai documenti del progetto, ogni documento prodotto dovrà essere personalizzato per rispondere ad uno o più obiettivi di una specifica fase. Sono sviluppati e basati sul perfezionamento iterativo della conoscenza del progetto e delle fasi di attuazione, fornendo la base per le stime del progetto, la definizione del piano di lavoro e la misurazione dei risultati del progetto. Per la gestione dei documenti di progetto e per la comunicazione tra i responsabili dei nodi si propone la creazione di un ambiente groupware, con una visione data warehousing in grado di fornire dati in condizione di alimentare reporting periodici ed analisi. 4. La proposta operativa Con riferimento alla costituzione del team, si propone una disposizione interna che stabilisca il ruolo dell Unità Tecnica di Programma, uale interfaccia interno della struttura organizzativa del DRU, affinché collabori all individuazione dei processi interni che possono alimentare il SITR e all eventuale esame per l avvio di procedura informatizzata, che consenta successivamente il conferimento dei dati elaborati nel SITR. Appare inoltre opportuno e necessario, al fine di evitare duplicazione e confusione nei rapporti con i comuni e le province, che l Unità Tecnica di Programma svolga il coordinamento e divenga la principale interfaccia nei rapporti con i soggetti dell accordo per uanto attiene la definizione e le specifiche tecniche delle banche dati, che dovranno essere immesse nel SITR. Si propone di seguito un programma di lavoro in formato WBS, che individui alcune tra le attività da svolgersi per completare la formalizzazione degli organismi e delle strutture previste nell Accordo di programma per la realizzazione del SITR: 16

17 Le strutture previste nell Accordo di Programma Gruppo Operativo d Indirizzo art. 5 dell accordo di programma Decreto di costituzione del Gruppo Operativo d Indirizzo Definizione della data d insediamento del Gruppo Operativo d Indirizzo Unità Tecnica di Programma art. 6 Assegnazione di risorse umane (team), strumentali e logistiche Strutture operative territoriali Nodo regionale Collaudo e consegna definitiva centro Esito della gara con fornitura SW, HW Formazione: rapporti con soggetto formatore Selezione del personale esterno Formazione del personale interno ed esterno Nodi provinciali: completare la nomina dei responsabili Nodi comunali: completare la nomina dei responsabili Conferenza dei soggetti firmatari dell accordo art. 8 Indizione di una conferenza allargata ai responsabili dei SIT. per la prima metà di ottobre 14 ottobre Predisposizione programma conferenza Elenco relatori Individuazione della sede Invio convocazione e programma Comitato di coordinamento art. 9 Decreto di formalizzazione Gli step evidenziati rappresentano milestones nel processo di avvio del project management 17

18 5. Considerazioni conclusive Unità Tecnica di Programma L innovazione tecnologica, a cui è stato spesso affidato un ruolo di punta, si rivela uasi sempre non idonea ad assicurare lo sviluppo armonico della realizzazione ed erogazione dei servizi, del buon funzionamento organizzativo, dell abilitazione e crescita delle persone. Competenze e motivazioni delle persone nelle nuove condizioni vanno costruite nel tempo; i soggetti del cambiamento sono le persone. Le forme organizzative per realizzare un servizio non sono rappresentate da un organigramma o da un mansionario, ossia ciò che nella cultura prevalente s intende per organizzazione, sono invece prevalenti la creazione, lo sviluppo e l attuazione di forme organizzative dove prevalgono le dimensioni comunitarie, comunicative, conoscitive; intendendo l organizzazione uale modo per condurre ad unità elementi dispersi, per suscitare e orientare energie, per comunicare, per creare e acuisire conoscenze. La gestione strategica del cambiamento, con il progetto per la realizzazione del SITR, all interno dell Assessorato, Dipartimento di Urbanistica, si caratterizza con la crescita professionale ed umana delle persone, che va ottenuta attraverso processi formativi e attraverso forme di organizzazione del lavoro, che induca apprendimento e cooperazione, rafforzando l integrità professionale, emotiva, sociale e le capacità delle persone. Tutto uesto comporta anche un cambiamento culturale; ad esempio nelle persone che operano nei sistemi informativi, occorre che essi cambino la loro prospettiva rispetto alla tecnologia, sviluppando sistemi di supporto alla cooperazione e al lavoro professionale, altrimenti si continuerà ad automatizzare il lavoro esistente. La gestione strategica del cambiamento dovrà basarsi su un intervento chiave che non può riguardare isolatamente procedure, un sistema gestionale, una tecnologia o altro, un sistema integrato di processi di servizio, di organizzazione, di competenze, di tecnologie, di professionalità. La gestione della conoscenza nell ambito del project management consiste nel creare un ambiente di lavoro e di apprendimento che stimola la creazione, aggregazione, uso e riuso della conoscenza sia personale sia organizzativa per raggiungere gli obiettivi del progetto. La condivisione della conoscenza consente la riduzione dei tempi nell attuazione del progetto per la realizzazione del SITR e l uso efficace, efficiente ed economico delle risorse. Palermo lì 30 settembre 2003 Il Dirigente dell Unità Tecnica di Programma Arch. Roberto Dolce 18

19 Allegato Aspetti definitori del progetto I Processi Per processo s intende un insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate all ottenimento di un risultato definito e misurabile, prodotto o erogazione di servizio all interno o all esterno, che contribuisce al raggiungimento della missione dell organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio, il cliente interno o esterno. Un processo è caratterizzato principalmente: da un prodotto o servizio; uale risultato definito e misurabile che trasferisce valore al cliente interno ed esterno e rappresenta il vero obiettivo dell organizzazione; da un insieme di attività interrelate; uale flusso operativo del processo con le sue attività e le sue relazioni. Per la produzione dei prodotti/servizi e uindi nello svolgimento delle attività interrelate, sono in genere coinvolte più unità organizzative attraverso una distribuzione di compiti e responsabilità, spesso codificata in norme o procedure che regolano il processo. E proprio il coinvolgimento di più strutture organizzative l elemento di grande importanza di uesta definizione di processi, in uanto le singole strutture operano con le proprie risorse umane, caratterizzate da uantità, distribuzione e caratteristiche professionali e utilizzano per le proprie attività altre risorse(finanziarie, logistiche, materiali, strumentali e tecnologiche) e tutte ueste dovranno essere integrate e finalizzate al raggiungimento dell obiettivo del processo. Il processo, per la realizzazione del SITR può divenire l elemento di cooperazione integrata all'interno dell organizzazione Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica, ed esterno Regione, Dipartimento di Urbanistica, soggetti firmatari dell accordo di programma per la realizzazione del SITR. Nell ambito della classificazione dei processi, la missione della pubblica amministrazione è fortemente dipendente: dalla definizione degli obiettivi strategici; uali sono i servizi su cui è chiamata a spendere risorse per soddisfare esigenze politiche; dalla traduzione degli obiettivi strategici nell organizzazione e nella gestione; come deve organizzarsi per la produzione e l erogazione di servizi, muovendosi all interno della griglia rigida delle procedure amministrative e con carenza di risorse finanziarie; dall attuazione degli obiettivi; la creazione e l erogazione di servizi di ualità, secondo una nuova visione di clienti interni ed esterni. I processi di una pubblica amministrazione uando concorrono ad uno degli aspetti esaminati, possono essere: processi direzionali, se concorrono alla definizione degli obiettivi strategici; processi gestionali, se concorrono alla traduzione degli obiettivi in criteri di gestione ed effettuano il controllo del raggiungimento degli obiettivi; processi operativi, se concorrono all attuazione degli obiettivi. La classificazione dei processi all interno della pubblica amministrazione e la tipizzazione dei processi decisionali guidano alla comprensione dei sistemi informativi. La tecnologia informatica fornisce supporto a uei processi maggiormente deterministici, eseguiti in maniera ripetitiva, tale caratteristica è dominante nei processi operativi, presente nei processi gestionali e uasi assente in uelli direzionali. E naturale perciò, che l automazione dei processi informativi, ovvero lo sviluppo di procedure ed applicazioni informatiche abbiano interessato prima il livello operativo, in secondo luogo uelli gestionali e direzionali. È comprensibile come le tecnologie dell informazione applicate alla pubblica amministrazione si siano trasformate da semplici strumenti per migliorare l efficienza dei processi e uindi ottimizzare la gestione delle risorse, in leve gestionali per la trasformazione dell organizzazione. L informatica assume uindi una duplice veste: da un lato continua ad essere una tecnologia con le proprie evoluzioni; dall altro si trasforma in una disciplina organizzativa. 19

20 I Dati L evoluzione dei sistemi informatici assegna un ruolo sempre più rilevante ai dati come fattore di integrazione fra le varie procedure interne. Si può giungere ad una classificazione delle diverse tipologie di dati che intervengono in un sistema informatico anche in relazione al loro utilizzo da parte delle diverse categorie di processo. Dati settoriali e dati aziendali; il Dipartimento di Urbanistica è suddiviso in diversi servizi, in ciascuno di essi viene generato un insieme d informazioni specifiche del servizio e sono utilizzate, oltre alle precedenti altre informazioni generate da altri servizi. I dati settoriali sono i dati che vengono generati ed utilizzati unicamente all interno di un servizio, i dati aziendali sono uelli condivisi da più servizi. Dati personali e dati condivisi; l informatica individuale ha diffuso il concetto di dati personali in contrapposizione ai dati condivisi. Dati di analisi e dati di sintesi; un dato elementare è un dato di analisi, se un procedimento di calcolo permette di ottenere il suo valore a partire da latri dati è di sintesi. Dati interni e dati esterni; un dato si classifica come dato interno se la sua esistenza dipende dall azienda e cessa di esistere con essa, è invece esterno se anche l azienda può influire sul suo valore, esiste indipendentemente da essa. Le diverse tipologie di dati sono presenti in modo differente a seconda del livello, operativo, gestionale e direzionale dei processi informativi. I Sistemi Informativi I sistemi informativi secondo la tipologia di esigenze coperte, della natura delle informazioni, del contesto organizzativo i cui si collocano e delle scelte tecnologiche sottostanti possono essere suddivisi in: Sistemi gestionali o transazionali, con obiettivo l informatizzazione delle attività strutturali e ripetitive; riguardano prevalentemente i processi ed i settori operativi ed il controllo; Sistemi per l automazione d ufficio, diffusi a seguito dell introduzione dei personal computer e dei software per lo svolgimento di uelle attività tipiche di ualsiasi ufficio(elaboratori di testi, tabelle, grafici e disegni) Lo sviluppo delle reti ha favorito una loro trasformazione da un attività di supporto all attività individuale (personal computer stand alone) a sistemi per l attività di gruppo attraverso la condivisione di programmi e dati oltre che di risorse tecnologiche comuni; Sistemi di comunicazione, facilitano lo scambio di comunicazioni informali tra operatori coinvolti nelle stesse attività. La modalità più utilizzata per comunicare è la posta elettronica ed alcune sue evoluzioni uali la gestione delle liste; Sistemi di gestione dei flussi di lavoro, coordinano le attività di persone coinvolte negli stessi processi formalizzando il flusso di lavoro che guida l esecuzione di altre procedure manuali o informatizzate; Sistemi statistici, il cui obiettivo principale e la rilevazione di dati da una o più fonti, la loro organizzazione, analisi e aggregazione statistica per fini conoscitivi e di pianificazione; Sistemi di supporto alle decisioni, realizzati per i livelli alti delle aziende, anche se, in alcuni casi, possono fornire supporto a decisioni di tipo gestionale o anche operativo; Sistemi in tempo reale, sono uelli tipicamente utilizzati dalle aziende in cui la variabile tempo e i vincoli temporali sono critici, ad esempio controllo e monitoraggio della produzione industriale, i sistemi militari; Sistemi territoriali, uelli in cui l aspetto geografico, inteso come riferimento di informazioni a posizioni territoriali, è fondamentale. Sono sistemi di gestione ed elaborazione d informazioni territoriali tramite carte o mappe numeriche e sovrapposizione di dati tematici. 20

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