Christian Corsi Il Project Management. Analisi dei modelli hard e soft

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Christian Corsi Il Project Management. Analisi dei modelli hard e soft"

Transcript

1 Christian Corsi Il Project Management Analisi dei modelli hard e soft

2 Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133 a/b Roma (06) ISBN I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: ottobre 2009

3 Desidero esprimere la mia più viva e sincera gratitudine al prof. Giuseppe Paolone, per gli illustri insegnamenti impartiti; alla prof.ssa Augusta Consorti, per il suo importante sostegno; e al prof. Riccardo Palumbo, per aver indirizzato i miei percorsi di studio e ricerca. Ringrazio, per il rilevante supporto fornito in ogni occasione e per le importanti opportunità concesse, il prof. Luciano D Amico, il quale rappresenta un insostituibile riferimento, quale fondamentale guida del mio percorso di crescita professionale e umano. Si precisa che quanto riportato nella presente ricerca è frutto di un lavoro personale, per cui si esonerano terzi da qualsiasi responsabilità in merito. Christian Corsi

4

5 Indice 9 Introduzione 11 Capitolo I Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 1.1. I concetti introduttivi del modello, L analisi delle dimensioni critiche, La chiarezza dello scopo/obiettivo di un progetto, La tangibilità dello scopo di un progetto, I criteri per la misurazione del successo di un progetto, L area di sovrapposizione tra il progetto e il project management, Il progetto e il project management: analisi e valutazione delle ragioni di successo o fallimento, I criteri di misurazione del successo per progetti hard e soft, La valutazione di successo degli stakeholder delle performance di un progetto, La permeabilità di un progetto: il grado di contaminazione contingente, Il numero di opzioni: possibili soluzioni alternative per la realizzazione di un progetto, Il numero di opzioni possibili nel modello, Il ruolo e il grado di partecipazione del management a un progetto, La chiarezza e il controllo dei compiti, Le aspettative degli stakeholder nel progetto, Aspettative degli stakeholder nei progetti hard e soft, Riflessioni conclusive del modello, Capitolo II Analisi e valutazione del modello di Turner Cochrane 2.1. I concetti introduttivi del modello, L analisi delle tipologie, I progetti ingegneristici, Progetti di sviluppo di nuovi prodotti, Il principio dell anticipazione, La flessibilità nei processi di sviluppo di nuovi prodotti, I progetti di sviluppo di sistemi, Gli approcci allo sviluppo di un sistema informativo, I progetti di ricerca, L incertezza nei metodi e negli obiettivi, 60 7

6 8 Indice La complessità come sinonimo di incertezza, Le ulteriori fonti di incertezza, Capitolo III Analisi e valutazione del modello di Yeo 3.1. I concetti introduttivi del modello, I fondamenti del modello, Le variabili novità familiarità e incertezza ambiguità, L uso dei modelli mentali nel processo di individuazione del problema, Tipo I: inquadramento del problema nell ambito della certezza relativa, Tipo II: inquadramento del problema nell ambito dell incertezza controllata, Tipo III: inquadramento del problema nell ambito dell incertezza non controllata, Cambiamento dinamico nel processo di inquadramento del problema, Il ciclo di vita della leadership, Conclusione 97 Bibliografia

7 Introduzione Il lavoro di ricerca propone un analisi delle variabili hard e soft all interno del ciclo di vita del project management. Le variabili hard, che includono al loro interno il tempo, il costo e la qualità, vengono considerate tradizionali e possono determinare il successo o il fallimento di un progetto attraverso l individuazione di una matrice rigida. Analizzando la letteratura del project management e più specificatamente le fondamenta su cui si basa il paradigma hard, si evidenzia come approcci scientifici e oggettivi abbiano in sé un hard core basato su metodi e pratiche di pianificazione e controllo rigidi, radicati nelle filosofie realiste, allo scopo di enfatizzare la ricerca e lo sviluppo di una conoscenza concreta e oggettiva. Le variabili critiche del paradigma hard sono tra loro interconnesse, in quanto appare evidente come l influenza delle filosofie tradizionali di project management abbia generato sulle attività di controllo e pianificazione del progetto una forte enfasi, la quale determina, come presupposto, la necessità di stabilire aprioristicamente obiettivi chiari e definiti. Le suddette attività, pertanto, utilizzeranno parametri quantitativi utili per la misurazione della performance di un progetto, nonché per una maggiore comprensione, all interno dello stesso, delle rigide strutture organizzative. Si comprende come il paradigma hard promuova una comprensione del mondo visualizzato come realtà oggettiva, cui ciascun individuo ha un accesso uguale e invariato. Considerando tali presupposti, risulta possibile estendere al progetto un approccio sistemico, il quale, dato che gli obiettivi vengono chiaramente definiti ex ante, è in grado di comprendere le relazioni esistenti tra le variabili, le quali, a loro volta, risultano essere controllabili e prevedibili. Il paradigma flessibile, come pratica di management di un progetto, tende altresì a enfatizzare, a differenza del paradigma rigido, 9

8 10 Introduzione aspetti quali l apprendimento, la partecipazione, e uno spiccato interesse per le dinamiche sociali di base. A differenza del paradigma hard, il paradigma soft nasce nell ambito delle scuole di pensiero interpretativiste e costruttiviste, le quali promuovono una creazione intersoggettiva della conoscenza. Inoltre, se la visione generale dei sistemi rigidi prevede obiettivi ben definiti e chiari sin dall inizio del progetto, il paradigma soft procede dal presupposto che invece gli obiettivi siano ambigui e mal definiti, per cui la loro comprensione può avvenire solo in itinere, cioè nel corso dell evoluzione del progetto medesimo. In detta situazione, è chiara l importanza del processo di apprendimento, il quale non risulterà fine a se stesso e limitato alla fase di start up, ma occuperà tutta la durata del ciclo di vita del progetto stesso. Sarà proprio la suddetta necessità di conoscenza dinamica a delineare con maggiore chiarezza gli obiettivi da perseguire e i metodi da implementare; inoltre, a differenza del paradigma hard, le performance non saranno più valutate con parametri quantitativi ma qualitativi, quali, ad esempio, la customer satisfaction e la qualità del prodotto ottenuto. Importanti autori ritengono che, nella gestione di un progetto, una maggiore considerazione delle variabili chiave del paradigma soft possa ampliare la possibilità di successo del progetto medesimo, più della considerazione delle variabili hard. Tale metodologia dei sistemi flessibili rappresenta una tecnica qualitativa in grado di applicare il pensiero sistemico a situazioni complesse in cui vi sia una forte componente sociale, politica e umana. Nel lavoro di ricerca, attraverso lo studio dei tre modelli principali di riferimento della letteratura, si tenta di delineare un framework generale delle variabili hard e soft.

9 Capitolo I Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 1.1. I concetti introduttivi del modello Il modello di Crawford Pollack, fondandosi sulla generale distinzione tra aspetti hard e soft, è in grado di comprendere il peso che tali variabili rivestono all interno di un progetto, il quale, viene a essere classificato secondo sette dimensioni (Fig. 1.1) 1 : 1) chiarezza dello scopo e degli obiettivi: indica quanto risultino essere chiari e ben definiti gli obiettivi e gli scopi da perseguire nella fase di start up del progetto; 2) tangibilità dello scopo: individua quanto lo scopo sia misurabile, se vi siano indicatori oggettivi che quantifichino gli obiettivi o se, viceversa, esso sia legato a interpretazioni e giudizi soggettivi; 3) misure del successo: considerano le diverse tipologie di misurazione utilizzate per valutare il successo di un progetto; risulte- 1. L. CRAWFORD, J. POLLACK, Hard and soft projects: a frame work for analysis, in «International Journal of Project Management», 22, 2004, pp : «This paper presents a framework for the analysis of the hard and soft dimensions of projects. It is based on previous research, use of the terms in project management practice and literature, and identified differences in the philosophical basis of the hard/soft dichotomy. The framework is a categorisation scheme for structuring discussion on influential aspects of projects, facilitating project evaluation and the transfer of lessons learned to practice. The framework also has a predictive application, aiding in resourcing, planning and guiding the use of management approaches. Seven dimensions have been identified as encapsulating the key issues in the analysis of hard and soft aspects of projects, forming the basis of the framework». 11

10 12 Capitolo I ranno più appropriati e quindi verranno utilizzati indicatori di performance hard per progetti oggettivamente misurabili; mentre per dare la possibilità di esprimere valutazioni in termini di giudizi soggettivi e qualitativi verranno impiegati indicatori soft; 4) permeabilità del progetto: indica il grado di apertura del progetto rispetto alle influenze dell ambiente esterno, definendo in che modo esse possano condizionare il ciclo di vita del progetto medesimo; 5) numero di soluzioni possibili: definisce la flessibilità di un progetto, ovvero quanto esso sia propenso alla ridefinizione degli obiettivi a seconda delle diverse esigenze che si possono rivelare in itinere prendendo in esame diverse alternative. Nei progetti hard tale approccio è definito attraverso l individuazione di opzioni fattibili, mentre nei progetti soft attraverso un orientamento che preveda soluzioni creative e innovative, derivanti da un processo di negoziazione tra le parti, allo scopo di attribuire particolare rilevanza all apprendimento, al dibattito e alla conoscenza di nuovi settori; 6) grado di coinvolgimento dei membri del team di progetto: esprime il grado di partecipazione e influenza del team durante la pianificazione originaria del progetto, nonché la definizione del raggio di azione anche a progetto già avviato; Clarity Expectations Tangibility Measures Permeability Participation No. Solutions FIGURA 1.1 Ettagono delle variabili del modello Crawford Pollack

11 Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 13 FIGURA 1.2 Spettro per la misurazione della chiarezza degli obiettivi 7) aspettative degli stakeholders: considera il livello di interazione esistente tra i vari stakeholders e il team di progetto. Quest ultimo può agire autonomamente in qualsiasi fase del progetto stesso o, al contrario, essere sottoposto a un rigido controllo da parte di soggetti esterni L analisi delle dimensioni critiche La chiarezza dello scopo/obiettivo di un progetto Nell ambito del framework proposto da Crawford e Pollack, i progetti soft differiscono da quelli hard per il fatto che gli scopi e gli obiettivi dei medesimi, in genere, non sono definiti esplicitamente dal principio 2, andandosi a posizionare nella parte destra dello spettro proposto (Fig. 1.2). Risulta pertanto evidente che con valori tendenti allo zero gli obiettivi risulteranno chiaramente definiti, mentre una valutazione prossima al valore cento attesta la presenza di elevata ambiguità nella comprensione degli obiettivi del progetto e degli scopi da perseguire i quali, altresì resi noti a tutti i membri del team, dovranno essere: misurabili, considerando le risorse e le competenze a disposizione per la realizzazione del progetto; coerenti con i piani strategici previsti, con le politiche di governance e con le strutture organizzative esistenti; specifici, al fine di consentire al team una chiara comprensione dei compiti. 2. W. MCELROY, Implementing strategic change through projects, in «International Journal of Project Management», 14, 6, 1996, pp

12 14 Capitolo I Le caratteristiche appena descritte non sono sempre riscontrabili in una qualsiasi tipologia di progetto, soprattutto in quelli di ricerca e sviluppo che si prefiggono obiettivi generali, i quali, talvolta, si dimostrano non realizzabili e ridefiniti in itinere. Inoltre, non tutti i progetti si avviano in modo chiaramente definito a come aprioristicamente desiderato. Le specifiche note al project manager potrebbero risultare troppo nebulose per poter evitare un interpretazione ambigua, oppure, qualora l obiettivo fosse anche ben chiaro, potrebbe non esserlo la comprensione delle modalità attraverso cui raggiungerlo. Pertanto, la fase di definizione degli obiettivi da perseguire risulterà permeata da un basso grado d incertezza e ambiguità, se considerata nell ambito del paradigma hard, mentre la suddetta fase nel paradigma soft sarà caratterizzata da un maggiore grado di incertezza e ambiguità. Tale situazione, caratterizzata da obiettivi non ben definiti per un ambiguità iniziale, può essere meglio governata mediante l utilizzo del Soft System Management. Secondo Morris 3, tale tecnica costituisce una metodologia di Problem Structuring, la quale consente di definire gli obiettivi prima di prendere in considerazione un approccio tradizionale di project management. Tale visione, espressione diretta del paradigma rigido, risulterebbe inadeguata in contesti nei quali gli obiettivi non siano stati chiaramente individuati nelle fasi iniziali del progetto, in quanto una maggiore attenzione alla definizione dello scopo da perseguire non è conditio sine qua non perché esso si mantenga stabilmente chiaro per tutto il ciclo di vita del progetto medesimo. Al contrario, un approccio che consideri la variabile temporale come parametro di riferimento per la formulazione di obiettivi risulterebbe essere più appropriato per ambienti complessi e in continua evoluzione. In risposta a tali cambiamenti, i project manager devono continuamente modificare i tempi, i costi e gli aspetti qualitativi del progetto 4, ridefinendo altresì, a seconda del mutare delle esigenze, lo scopo del medesimo e l attribuzione delle singole responsabilità. Pertanto, i piani progettuali devono essere sufficientemente flessibili per consentire l integrazione di nuove idee e svi- 3. P. MORRIS, Science, objective knowledge, and the theory of project management, ICE James Forrest Lecture, disponibile su D. BACCARINI, Project life cycle: helping to understand project management, in «International Journal of Project Management», 24, 4, 2004.

13 Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 15 FIGURA 1.3 La tangibilità degli obiettivi luppi in seguito a prospettive di cambiamento strategico. Una forte enfasi nell utilizzo del paradigma soft come modello di management si attesta in relazione al fatto che esso si rivela dapprima in grado di recepire informazioni provenienti dall ambiente esterno e, successivamente, di trasformarle in input per il proprio processo di apprendimento costante. Da quanto esposto, risulta evidente come, in un contesto in continua evoluzione, con un ciclo di vita dei prodotti estremamente breve e dinamico, vi sia un chiaro e crescente apprezzamento per progetti complessi, incerti, delimitati nel tempo. Per tali progetti, se i metodi convenzionali possono risultare inadeguati, risulterebbero sicuramente più appropriati quegli aspetti che prendono in considerazione le più moderne metodologie mediante le quali il progetto tende a emergere in itinere, piuttosto che con pianificazioni aprioristiche attestate dal paradigma hard La tangibilità dello scopo di un progetto Lo spostamento della variabile in esame all interno dello spettro proposto (Fig. 1.3) verso il lato sinistro sarà sinonimo di una reale e oggettiva possibilità di quantificare gli obiettivi di un progetto, fatto altresì irrealizzabile qualora gli scopi venissero a delinearsi come astratti, attestandosi verso il valore cento nella scala di valutazione. McElroy 5 basa la propria definizione di progetti soft intorno alla tangibilità dello scopo: la dizione progetto soft è utilizzata per descrivere qualsiasi attività complessa che miri a raggiungere un risultato tangibile. Gli scopi tangibili, come in ambito ingegneristico, possono, ad esempio, essere spesso definiti in termini chiaramente misurabili, mentre i progetti con scopi intangibili, quali i progetti di cambiamento organizzativo, si rilevano spesso notevolmente difficili da definire, doven- 5. W. MCELROY, op. cit., pp

14 16 Capitolo I dosi basare su interpretazioni o giudizi soggettivi. Per tale ragione, la chiarezza e la tangibilità dello scopo devono essere analizzate separatamente per facilitare la comprensione della rigidità o della flessibilità di un progetto I criteri per la misurazione del successo di un progetto Il successo del project management è stato spesso associato al buon esito di un progetto. Eppure, nel corso del tempo, è stato dimostrato 7 come il successo del project management e il successo del progetto non siano necessariamente collegati in modo diretto. Gli obiettivi di entrambi sono differenti e il controllo del tempo, dei costi e degli sviluppi, i quali sono spesso obiettivi del project management, non dovrebbero essere confusi con ciò che misura il successo di un progetto. Ancora, l esperienza ha mostrato come sia possibile raggiungere il successo di un progetto anche qualora la gestione abbia fallito o viceversa L. CRAWFORD, J. POLLACK, op. cit., pp A.K. MUNNS, B.F. BJEIRMI, The Role of Project Management in Achieving Project Success, in «International Journal of Project Management», 14, 2, 1996, pp : «It seems that the definition of project success is quite illusive. Numerous authors have researched the subject on project success but the concept of project success remained ambiguously defined. According to Shenhar, Andrew J, Levy, Ofproject success is probably the most frequently discussed topic in the field of project management, yet it is the least agreed upon even though it was for more than two decades, researchers have labored to identify managerial variables critical to success. Others have expressed a similar view. Liu and Walker, notes that project success is a topic that is frequently discussed and yet rarely agreed upon and Wateridge states that very few people in the past have thought seriously about project success. According to A.M.M. Liu it is a concept which can mean so much to so many different people because of varying perceptions. Baccarini concludes that literatures on project management provide no consistent interpretation of the term project success. He summarized literatures from McCoy and Wells. McCoy observes that a standardized definition of project success does not exist nor an accepted methodology of measuring it and Wells also observes that there is a lack of attention given to defining success except in quite general terms. Apparently determining whether a project is a success or a failure is far more complex. There can be ambiguity in determining and measuring the success or failure of a project». 8. A. DE WIT, Measurement of project success, in «International Journal of Project management», 6, 3, 1988, pp : «there is a difference between project success and project management success and a distinction should be made between these two. This is important because successful project management techniques will contribute to the achievement of projects but project management will not stop a project from failing to succeed».

15 Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 17 Per progetto si può intendere il raggiungimento di un determinato obiettivo, il quale coinvolga una serie di attività e compiti che necessitano di specifiche risorse. Esso deve essere completato nel rispetto di vincoli temporali, budget e qualità. Per contro, il project management può essere definito come il processo che controlla e gestisce il raggiungimento degli obiettivi di un progetto. Utilizzando le strutture organizzative e le risorse esistenti, esso tenta di gestire il progetto impiegando una serie di metodiche, senza interferire nella routine 9 delle operazioni del team 10. La funzione del project management prevede la definizione dei requisiti del lavoro, la distribuzione delle risorse necessarie, la sua pianificazione ed esecuzione, il monitoraggio dei progressi e le correzioni di eventuali scostamenti rispetto alla pianificazione originaria L area di sovrapposizione tra il progetto e il project management La confusione espressa nel paragrafo precedente può essere evitata attribuendo al project management un determinato ruolo, il quale, insito nel contesto più ampio del progetto, è quello di saper utilizzare le risorse disponibili in modo efficiente ed efficace, così da realizzare una serie di obiettivi mediante l impiego di determinati criteri. Nella Figura 1.4 si evidenzia un modello a sei stadi della vita di un progetto, in cui è opportuno verificare in quali di essi il medesimo venga coinvolto. Concezione: l idea del progetto nasce all interno dell organizzazione del cliente e ne viene determinata la fattibilità. Pianificazione: il metodo per raggiungere l idea originaria viene pianificato e progettato. 9. Richard Nelson e Sidney Winter, riferendosi alla routine, hanno coniato il termine di routines organizzative. «Esse indicano quei modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui, senza che vi siano direttive o comunicazioni verbali significative; tali routines formano la base della maggior parte delle competenze organizzative» (R. NELSON, S. WINTER, An Evaluation Teorhy of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge 1982). 10. H.P. KERZNER, Project management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Van Nostrand Reinhold, New York

16 18 Capitolo I Produzione: i piani originari sono convertiti in realtà. Consegna: il progetto finito è consegnato al cliente per il suo uso. Utilizzo: il cliente utilizza il progetto finito. Chiusura: il progetto giunge al termine del suo ciclo di vita. Il diagramma illustra come ciascuna delle parti precedentemente identificate interagisca con il progetto durante il suo ciclo di vita, evidenziando il ruolo di un nuovo team, quello delle terze parti. Tra queste ultime ve ne sono diverse che potrebbero influenzare lo sviluppo e l uso del progetto, le quali includono le autorità pubbliche, sia locali che nazionali, i media e i gruppi ambientali. Il diagramma mette in evidenza i punti in cui la distinzione tra successo e fallimento differisce tra la visione del progetto e quella del project management. Il team di progettazione sarà coinvolto negli step 2 4, mentre il cliente sarà interessato in quelli 1 6. Il team si concentrerà sul ristretto compito di raggiungere con successo la conclusione dello stadio 4, momento in cui terminerà il suo coinvolgimento e si passerà a un nuovo progetto. Solo a partire da tale stadio, sarà il cliente ad affrontarne l esito, fino al raggiungimento dell ultimo stadio rappresentato. FIGURA 1.4 Il ciclo di vita del project management

Project Management. Modulo: Introduzione. prof. ing. Guido Guizzi

Project Management. Modulo: Introduzione. prof. ing. Guido Guizzi Project Management Modulo: Introduzione prof. ing. Guido Guizzi Definizione di Project Management Processo unico consistente in un insieme di attività coordinate con scadenze iniziali e finali, intraprese

Dettagli

Raffaele Fiorentino Il change management nei processi d integrazione tra aziende

Raffaele Fiorentino Il change management nei processi d integrazione tra aziende A13 Raffaele Fiorentino Il change management nei processi d integrazione tra aziende Copyright MMXIII ARACNE editrice S.r.l. www.aracneeditrice.it info@aracneeditrice.it via Raffaele Garofalo, 133/A B

Dettagli

Sistemi di misurazione e valutazione delle performance

Sistemi di misurazione e valutazione delle performance Sistemi di misurazione e valutazione delle performance 1 SVILUPPO DELL'INTERVENTO Cos è la misurazione e valutazione delle performance e a cosa serve? Efficienza Efficacia Outcome Requisiti minimi Indicatori

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

CORSO BUSINESS CONTINUITY AND DISASTER RECOVERY MANAGEMENT LE 10 PROFESSIONAL PRACTICES

CORSO BUSINESS CONTINUITY AND DISASTER RECOVERY MANAGEMENT LE 10 PROFESSIONAL PRACTICES 1 CORSO BUSINESS CONTINUITY AND DISASTER RECOVERY MANAGEMENT Il corso è finalizzato a illustrare in dettaglio le competenze richieste al Business Continuity Manager per guidare un progetto BCM e/o gestire

Dettagli

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq Fundamentals Syllabus Scopo Questo documento presenta il syllabus di epmq Modulo 1 Fundamentals. Il syllabus descrive, attraverso i risultati del processo

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

Automazione Industriale (scheduling+mms) scheduling+mms. adacher@dia.uniroma3.it

Automazione Industriale (scheduling+mms) scheduling+mms. adacher@dia.uniroma3.it Automazione Industriale (scheduling+mms) scheduling+mms adacher@dia.uniroma3.it Introduzione Sistemi e Modelli Lo studio e l analisi di sistemi tramite una rappresentazione astratta o una sua formalizzazione

Dettagli

Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale.

Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Il presente materiale didattico costituisce parte integrante del percorso formativo

Dettagli

Concetti di base di ingegneria del software

Concetti di base di ingegneria del software Concetti di base di ingegneria del software [Dalle dispense del corso «Ingegneria del software» del prof. A. Furfaro (UNICAL)] Principali qualità del software Correttezza Affidabilità Robustezza Efficienza

Dettagli

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna IL PROCESSO DI BUDGETING Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna Il processo di budgeting Il sistema di budget rappresenta l espressione formalizzata di un complesso processo

Dettagli

Ambiti Contestuale, Tecnico e Comportamentale

Ambiti Contestuale, Tecnico e Comportamentale Ambiti Contestuale, Tecnico e Comportamentale 1 Premessa Il Project Management da alcuni anni rappresenta uno dei temi all attenzione e in significativa espansione all interno delle organizzazioni complesse

Dettagli

Appendice III. Competenza e definizione della competenza

Appendice III. Competenza e definizione della competenza Appendice III. Competenza e definizione della competenza Competenze degli psicologi Lo scopo complessivo dell esercizio della professione di psicologo è di sviluppare e applicare i principi, le conoscenze,

Dettagli

"FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00

FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00 Organizzazione scientifica a cura di AIIC in collaborazione con l'ordine degli ingegneri della provincia di Cagliari "FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore

Dettagli

1- Corso di IT Strategy

1- Corso di IT Strategy Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

EA 03 Prospetto economico degli oneri complessivi 1

EA 03 Prospetto economico degli oneri complessivi 1 UNIONE EUROPEA REPUBBLICA ITALIANA Fase 1: Analisi iniziale L analisi iniziale prevede uno studio dello stato attuale della gestione interna dell Ente. Metodo: si prevede l individuazione dei referenti

Dettagli

FORMAZIONE AVANZATA. Corso di introduzione al Project Management

FORMAZIONE AVANZATA. Corso di introduzione al Project Management FORMAZIONE AVANZATA Corso di introduzione al Project Management 1 1. Scenario di riferimento La costante diminuzione delle risorse di bilancio e dei trasferimenti pubblici, da un lato, e la necessità di

Dettagli

Qualità è il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti (UNI EN ISO 9000:2005)

Qualità è il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti (UNI EN ISO 9000:2005) La Qualità secondo ISO Qualità è l insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite (UNI

Dettagli

Capitolo 4 - Teoria della manutenzione: la gestione del personale

Capitolo 4 - Teoria della manutenzione: la gestione del personale Capitolo 4 - Teoria della manutenzione: la gestione del personale Con il presente capitolo si chiude la presentazione delle basi teoriche della manutenzione. Si vogliono qui evidenziare alcune problematiche

Dettagli

ALLEGATO 1 (SCHEDA DI ASSEGNAZIONE OBIETTIVI)

ALLEGATO 1 (SCHEDA DI ASSEGNAZIONE OBIETTIVI) ALLEGATO 1 (SCHEDA DI ASSEGNAZIONE OBIETTIVI) me Cognome Categoria Area AP PO, di tipo Anno di riferimento per la valutazione Punteggio conseguito nelle di schede di valutazione della prestazione degli

Dettagli

Psicologia dell orientamento scolastico e professionale. Indice

Psicologia dell orientamento scolastico e professionale. Indice INSEGNAMENTO DI PSICOLOGIA DELL ORIENTAMENTO SCOLASTICO E PROFESSIONALE LEZIONE I ORIENTAMENTO E PSICOLOGIA PROF.SSA ANNAMARIA SCHIANO Indice 1 L orientamento: significato e tipologie ---------------------------------------------------------------

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ

PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT CENTRATE I VOSTRI OBIETTIVI LA MISSIONE In qualità di clienti Rockwell Automation, potete contare

Dettagli

La gestione della qualità nelle aziende aerospaziali

La gestione della qualità nelle aziende aerospaziali M Premessa La AS 9100 è una norma ampiamente adottata in campo aeronautico ed aerospaziale dalle maggiori aziende mondiali del settore, per la definizione, l utilizzo ed il controllo dei sistemi di gestione

Dettagli

03. Il Modello Gestionale per Processi

03. Il Modello Gestionale per Processi 03. Il Modello Gestionale per Processi Gli aspetti strutturali (vale a dire l organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l organigramma

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE

PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE A.S. Dott.ssa Carmen Prizzon Il progetto Operazione complessa unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato specifico attraverso

Dettagli

Le strategie competitive dell azienda nei mercati finanziari

Le strategie competitive dell azienda nei mercati finanziari Michele Galeotti Le strategie competitive dell azienda nei mercati finanziari ARACNE Copyright MMVIII ARACNE editrice S.r.l. www.aracneeditrice.it info@aracneeditrice.it via Raffaele Garofalo, 133 A/B

Dettagli

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE: IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti

Dettagli

Introduzione alla metodologia di progettazione europea

Introduzione alla metodologia di progettazione europea Seminario informativo Come presentare una proposta di successo nel quadro del programma ENPI CBC MED Introduzione alla metodologia di progettazione europea (parte I versione ridotta) Docente: Cecilia Chiapero

Dettagli

una società cooperative Europea (SCE) ropea Moduli e metodologie Mediterranea

una società cooperative Europea (SCE) ropea Moduli e metodologie Mediterranea a coop Creare una società cooperative Europea (SCE) ropea Moduli e metodologie esente, Pass 1 Creare una società cooperative Europea (SCE) Introduzione La società cooperativa è un associazione autonoma

Dettagli

Il caso del Passante di Mestre

Il caso del Passante di Mestre A13 Luciano Bologna Schemi interpretativi per calmierare l entropia nel sistema di realizzazione delle opere pubbliche alla luce delle odierne tendenze di esternalizzazione Il caso del Passante di Mestre

Dettagli

UNI EN ISO 9001:2008 Sistemi di Gestione per la Qualità: requisiti e guida per l uso

UNI EN ISO 9001:2008 Sistemi di Gestione per la Qualità: requisiti e guida per l uso SORVEGLIANZA E CERTIFICAZIONI UNI EN ISO 9001:2008 Sistemi di Gestione per la Qualità: requisiti e guida per l uso Pagina 1 di 10 INTRODUZIONE La Norma UNI EN ISO 9001:2008 fa parte delle norme Internazionali

Dettagli

Come cambierà la ISO 9001 nel 2015?

Come cambierà la ISO 9001 nel 2015? Come cambierà la ISO 9001 nel 2015? ISO 9001:2015 Indice 1. A che punto siamo con la revisione della norma? 2. Quali nuove esigenze sono alla base della revisione? 3. Che cosa cambia? 4. Quali vantaggi

Dettagli

I Sistemi di Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza alla luce delle novità delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e 14001

I Sistemi di Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza alla luce delle novità delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e 14001 I Sistemi di Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza alla luce delle novità delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e 14001 Percorsi di ampliamento dei campi di applicazione gestiti in modo

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

Carlo Bartolomeo Novaro - Studio di Coaching. Executive Team & Business Coaching NPL Training

Carlo Bartolomeo Novaro - Studio di Coaching. Executive Team & Business Coaching NPL Training Carlo Bartolomeo Novaro - Studio di Coaching Executive Team & Business Coaching NPL Training Il Coaching: allenarsi a vivere meglio Chi è un Coach? Il "coach" un professionista che aiuta le persone a prendere

Dettagli

L IT a supporto della condivisione della conoscenza

L IT a supporto della condivisione della conoscenza Evento Assintel Integrare i processi: come migliorare il ritorno dell investimento IT Milano, 28 ottobre 2008 L IT a supporto della condivisione della conoscenza Dott. Roberto Butinar AGENDA Introduzione

Dettagli

VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola

VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola Premessa VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola progetto sperimentale per individuare criteri, strumenti e metodologie per la valutazione delle scuole e dei dirigenti scolastici Le precedenti sperimentazioni

Dettagli

Come scrivere una proposta progettuale

Come scrivere una proposta progettuale PROGETTO OPERATIVO DI ASSISTENZA TECNICA ALLE REGIONI DELL OBIETTIVO CONVERGENZA Come scrivere una proposta progettuale Comune di CATANIA 17/03/2016 SIGNIFICATO E DEFINIZIONE DEI LIVELLI DELLA LOGICA

Dettagli

ALLEGATO ALLA DELIBERA DI GIUNTA COMUNALE N. 35 DEL 31/03/2001

ALLEGATO ALLA DELIBERA DI GIUNTA COMUNALE N. 35 DEL 31/03/2001 ALLEGATO ALLA DELIBERA DI GIUNTA COMUNALE N. 35 DEL 31/03/2001 METODOLOGIA PERMANENTE PER LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI DEI DIPENDENTI GENERALMENTE CONSIDERATI CUI NON SIANO STATI CONFERITI

Dettagli

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 TÜV NORD CERT FAQ ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 Risposte alle principali domande sulle nuove revisioni degli standard ISO 9001 e ISO 14001 Da quando sarà possibile 1 certificarsi in accordo ai nuovi standard?

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

UNIVERSITA DI BARI ALDO MORO

UNIVERSITA DI BARI ALDO MORO UNIVERSITA DI BARI ALDO MORO Dipartimento di Scienze della Formazione, Psicologia, Comunicazione Modelli di Management e Gestione delle Risorse Umane PROJECT WORK Prof. Giancarlo Tanucci DEFINZIONE STRATEGICA

Dettagli

Otto Principi sulla Gestione per la Qualità previsti dalla ISO 9000:2005

Otto Principi sulla Gestione per la Qualità previsti dalla ISO 9000:2005 Questionario di Autovalutazione di un Sistema di Gestione per la Qualità verso: Otto Principi sulla Gestione per la Qualità previsti dalla ISO 9000:2005 newsletter TECSE N. 02- Febbraio 2012 (Allegato

Dettagli

Concetto e sistema di Marketing

Concetto e sistema di Marketing Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2008-09

Dettagli

INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE

INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE OD&M Consulting è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle persone e nella progettazione di sistemi

Dettagli

Progetto: Equal ESSERE Economia Sociale e Solidale, Economia Razionale contro l Esclusione IT-G-LIG-0008

Progetto: Equal ESSERE Economia Sociale e Solidale, Economia Razionale contro l Esclusione IT-G-LIG-0008 IRSEA Associazione senza fini di lucro Via Paride Salvago, 18/2 scala destra 16136 Genova Italy Tel. +39 010 215641 Fax + 39 010 213665 www.learningvision.net e-mail: irsea@learningvision.net Partita IVA:

Dettagli

ISO 14001:2015 Le nuove prospettive dei Sistemi di Gestione ambientali. Roma 22/10/15 Bollate 05/11/15

ISO 14001:2015 Le nuove prospettive dei Sistemi di Gestione ambientali. Roma 22/10/15 Bollate 05/11/15 ISO 14001:2015 Le nuove prospettive dei Sistemi di Gestione ambientali Roma 22/10/15 Bollate 05/11/15 EVOLUZIONE DELLA NORMA ISO 14001 Prima pubblicazione: 1996 Prima revisione: 2004 (introdotti cambiamenti

Dettagli

Master in Europrogettazione

Master in Europrogettazione Master in Europrogettazione Marzo Aprile 2013 4 Edizione Milano Bruxelles Due moduli in Italia* e uno a Bruxelles con consegna dell attestato finale di partecipazione Basato sulle linee guida di Europa

Dettagli

Comune di San Martino Buon Albergo

Comune di San Martino Buon Albergo Comune di San Martino Buon Albergo Provincia di Verona - C.A.P. 37036 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI DIRIGENZIALI Approvato dalla Giunta Comunale il 31.07.2012 INDICE PREMESSA A) LA VALUTAZIONE

Dettagli

COMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI)

COMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) COMUNE DI RAVENNA Il sistema di valutazione delle posizioni del personale dirigente GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) Ravenna, Settembre 2004 SCHEMA DI SINTESI PER LA

Dettagli

Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani. Marta Berni AA. 2006-2007

Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani. Marta Berni AA. 2006-2007 Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani AA. 2006-2007 PIANO e PIANIFICAZIONE 3 Pianificazione È il Processo con il quale un individuo, una impresa, una istituzione, una collettività territoriale

Dettagli

QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE

QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) 1.1. Assicurare l impegno e il governo del management per avviare il processo. 1.2. Assicurare

Dettagli

ILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE

ILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE ILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE L approccio al processo di manutenzione Per Sistema Integrato di Produzione e Manutenzione si intende un approccio operativo finalizzato al cambiamento

Dettagli

Master in Europrogettazione

Master in Europrogettazione Master in Europrogettazione DICEMBRE 2012 FEBBRAIO 2013 Milano Lecce Bruxelles Vuoi capire cosa significa Europrogettista? Vuoi essere in grado di presentare un progetto alla Commissione Europea? Due moduli

Dettagli

SERVIZIO DI FORMAZIONE ALL AUTONOMIA PROGETTO INTEGRAZIONE SOCIALI DISABILI. i.so.di. CARTA DEI SERVIZI

SERVIZIO DI FORMAZIONE ALL AUTONOMIA PROGETTO INTEGRAZIONE SOCIALI DISABILI. i.so.di. CARTA DEI SERVIZI SERVIZIO DI FORMAZIONE ALL AUTONOMIA PROGETTO INTEGRAZIONE SOCIALI DISABILI i.so.di. CARTA DEI SERVIZI CARTA DEI SERVIZI Progetto integrazione sociale disabili i.so.di. SERVIZIO DI FORMAZIONE ALL AUTONOMIA

Dettagli

GLOSSARIO MANAGEMENT SOCIALE

GLOSSARIO MANAGEMENT SOCIALE GLOSSARIO MANAGEMENT UNIVERSITA MILANO BICOCCA Corso di laurea di primo livello in servizio sociale anno accademico 2007-2008 Programma del corso di Organizzazione dei servizi sociali - modulo su Progettare

Dettagli

Via Don Angelo Scapin, 36 I-35020 Roncaglia di Ponte San Nicolò (PD) ITALIA Phone/Fax: +39 049 719065 - info@spinips.com www.spinips.

Via Don Angelo Scapin, 36 I-35020 Roncaglia di Ponte San Nicolò (PD) ITALIA Phone/Fax: +39 049 719065 - info@spinips.com www.spinips. Via Don Angelo Scapin, 36 I-35020 Roncaglia di Ponte San Nicolò (PD) ITALIA Phone/Fax: +39 049 719065 - info@spinips.com www.spinips.com STUDI E VERIFICHE DI FATTIBILITÀ... 2 PROGETTAZIONE MECCANICA...

Dettagli

Role plaing esperienziale: ATTUAZIONE DI UN PROGETTO DI NURSING

Role plaing esperienziale: ATTUAZIONE DI UN PROGETTO DI NURSING Implementazione ed Attuazione di Progetti per il Miglioramento del Servizi Sanitari ANCONA 19 E 20 OTTOBRE 2012 Role plaing esperienziale: ATTUAZIONE DI UN PROGETTO DI NURSING Consiste nel destrutturare

Dettagli

Contenuti didattici: v. infra Contenuti dell Area Formativa, con specifica della durata di ciascun Modulo.

Contenuti didattici: v. infra Contenuti dell Area Formativa, con specifica della durata di ciascun Modulo. Titolo dell'area di formazione: METODI E TECNICHE DI MARKETING PER LO STUDIO PROFESSIONALE (3 Moduli formativi della durata di 8 Ore cadauno. Percorso formativo completo pari a 24 Ore volto a trasferire

Dettagli

Project Cycle Management

Project Cycle Management Project Cycle Management Tre momenti centrali della fase di analisi: analisi dei problemi, analisi degli obiettivi e identificazione degli ambiti di intervento Il presente materiale didattico costituisce

Dettagli

EVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA

EVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA http://www.sinedi.com ARTICOLO 3 LUGLIO 2006 EVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA A partire dal 1980 sono state sviluppate diverse metodologie per la gestione della qualità

Dettagli

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo Capitolo XVII La gestione del processo innovativo Il ruolo dell innovazione nell economia dell immateriale L innovazione ha assunto un ruolo particolarmente significativo come variabile esplicativa della

Dettagli

Corso di Qualificazione per. Auditor Interni. dei. Sistemi di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9001:2008 PROGRAMMA DEL CORSO 24 ORE

Corso di Qualificazione per. Auditor Interni. dei. Sistemi di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9001:2008 PROGRAMMA DEL CORSO 24 ORE Corso di Qualificazione per Auditor Interni dei Sistemi di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9001:2008 PROGRAMMA DEL CORSO 24 ORE Responsabile del progetto formativo: Dott. Ing. Antonio Razionale Tutor:

Dettagli

La gestione manageriale dei progetti

La gestione manageriale dei progetti PROGETTAZIONE Pianificazione, programmazione temporale, gestione delle risorse umane: l organizzazione generale del progetto Dimitri Grigoriadis La gestione manageriale dei progetti Per organizzare il

Dettagli

SVILUPPO, CERTIFICAZIONE E MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA SICUREZZA SECONDO LA NORMA BS OHSAS 18001:2007

SVILUPPO, CERTIFICAZIONE E MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA SICUREZZA SECONDO LA NORMA BS OHSAS 18001:2007 Progettazione ed erogazione di servizi di consulenza e formazione M&IT Consulting s.r.l. Via Longhi 14/a 40128 Bologna tel. 051 6313773 - fax. 051 4154298 www.mitconsulting.it info@mitconsulting.it SVILUPPO,

Dettagli

LA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: METODOLOGIA

LA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: METODOLOGIA LA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: METODOLOGIA 1. Performance individuale del personale La performance individuale del lavoratore oggetto di misurazione e valutazione come ampiamente illustrato

Dettagli

Città di Montalto Uffugo (Provincia di Cosenza) SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

Città di Montalto Uffugo (Provincia di Cosenza) SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Città di Montalto Uffugo (Provincia di Cosenza) SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Allegato Delibera Giunta Comunale n. 110 del 19 maggio 2014 1) Caratteristiche generali del sistema

Dettagli

Contabilità generale e contabilità analitica

Contabilità generale e contabilità analitica 1/5 Contabilità generale e contabilità analitica La sfida della contabilità analitica è di produrre informazioni sia preventive che consuntive. Inoltre questi dati devono riferirsi a vari oggetti (prodotti,

Dettagli

IL SISTEMA DEI DESCRITTORI EUROPEI PER LE LAUREE E LE LAUREE MAGISTRALI

IL SISTEMA DEI DESCRITTORI EUROPEI PER LE LAUREE E LE LAUREE MAGISTRALI IL SISTEMA DEI DESCRITTORI EUROPEI PER LE LAUREE E LE LAUREE MAGISTRALI Osservatorio di Ateneo sulla Didattica Università di Siena Servizio Management Didattico Siena, 21 novembre 2006 D.M. sulla disciplina

Dettagli

Imprenditorialità e Innovazione per l Internazionalizzazione delle PMI

Imprenditorialità e Innovazione per l Internazionalizzazione delle PMI Corso di Alta Formazione Imprenditorialità e Innovazione per l Internazionalizzazione delle PMI Evento Finale 25 marzo 2013 -Bergamo Palazzo dei Contratti e delle Manifestazioni BERGAMO SVILUPPO AZIENDA

Dettagli

Piano delle Performance

Piano delle Performance Comune di Pavullo nel Frignano Provincia di Modena Bilancio di Previsione 2011 Bilancio Pluriennale 2011 / 2013 Piano delle Performance *** Documento sulla compatibilità del sistema di programmazione,

Dettagli

Il Business Plan (Allegato)

Il Business Plan (Allegato) Www.ebitda.it Facebook:Ebitda Twitter: Ebitda Discussion Paper (Allegato) Numero 13 - Maggio 2014 1. Aspetti Generali Il business plan è uno strumento, sia qualitativo che quantitativo, finalizzato alla

Dettagli

IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO NELLA PREDISPOSIZIONE DEL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO. Vanna Monducci 6 settembre 2013

IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO NELLA PREDISPOSIZIONE DEL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO. Vanna Monducci 6 settembre 2013 IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO NELLA PREDISPOSIZIONE DEL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO Vanna Monducci 6 settembre 2013 IL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO: GLI ELEMENTI PRIORITARI valutazione esterna degli apprendimenti

Dettagli

SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI

SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI ANALISI SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI Descrizione dell indagine e del panel utilizzato L associazione itsmf Italia

Dettagli

PROCEDURE - GENERALITA

PROCEDURE - GENERALITA PROCEDURE - GENERALITA Le PROCEDURE sono regole scritte, utili strumenti di buona qualità organizzativa, con le quali lo svolgimento delle attività viene reso il più possibile oggettivo, sistematico, verificabile,

Dettagli

Dall Idea al Progetto

Dall Idea al Progetto CORSO DI EUROPROGETTAZIONE MODULO 2 Dall Idea al Progetto DOTT. GIANLUCA COPPOLA Direttore generale - Responsabile Progetti Europei 1 CAPITOLO 1 STRUTTURARE UN PROGETTO Modulo 2 Dall Idea al Progetto 2

Dettagli

COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA

COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA Roma, aprile 2015 Project Management (Prof. A. Rocchi) A cosa si riferisce Diverse sono le problematiche relative alla gestione dei progetti all interno di ogni

Dettagli

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Piani integrati per lo sviluppo locale Progetti di marketing territoriale Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Sviluppo di prodotti turistici Strategie e piani di comunicazione Percorsi

Dettagli

Tecniche di Management per il Fundraising

Tecniche di Management per il Fundraising Tecniche di Management per il Fundraising GATEWAY TO LEARNING Il corso è inserito nel Catalogo Interregionale di Alta Formazione www.altaformazioneinrete.it Titolo del corso: Tecniche di Management per

Dettagli

La norma ISO 9001:08 ha apportato modifiche alla normativa precedente in

La norma ISO 9001:08 ha apportato modifiche alla normativa precedente in La norma ISO 9001:08 ha apportato modifiche alla normativa precedente in base alle necessità di chiarezza emerse nell utilizzo della precedente versione e per meglio armonizzarla con la ISO 14001:04. Elemento

Dettagli

COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA

COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Approvato con atto G.C. n. 492 del 07.12.2011 1

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli

La costruzione di un Project Work

La costruzione di un Project Work CORSO DI ALTA FORMAZIONE Il lavoro sociale nei contesti della complessità: gli assistenti sociali verso nuovi saperi A.A 2007/2008 La costruzione di un Project Work Materiale didattico a cura di Dante

Dettagli

LTA Starts you up! è un servizio svolto in collaborazione con LTA e

LTA Starts you up! è un servizio svolto in collaborazione con LTA e LTA STARTS YOU UP! FATTIBILITA DI BUSINESS E RICERCA PARTNER FINANZIARI E INDUSTRIALI In un momento in cui entrare nel mondo imprenditoriale con idee nuove e accattivanti diventa sempre più difficile e

Dettagli

I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SICUREZZA

I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SICUREZZA I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SICUREZZA ing. Davide Musiani Modena- Mercoledì 8 Ottobre 2008 L art. 30 del D.Lgs 81/08 suggerisce due modelli organizzativi e di controllo considerati idonei ad avere efficacia

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ SIF CAPITOLO 08 (ED. 01) MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO

MANUALE DELLA QUALITÀ SIF CAPITOLO 08 (ED. 01) MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO INDICE 8.1 Generalità 8.2 Monitoraggi e Misurazione 8.2.1 Soddisfazione del cliente 8.2.2 Verifiche Ispettive Interne 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi 8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei

Dettagli

TITOLO DELL INSEGNAMENTO CFU. Principali conoscenze e/o Abilità. Obiettivo. Organizzazione didattica. Strategia d Impresa e Marketing 10 CFU

TITOLO DELL INSEGNAMENTO CFU. Principali conoscenze e/o Abilità. Obiettivo. Organizzazione didattica. Strategia d Impresa e Marketing 10 CFU TITOLO DELL INSEGNAMENTO Strategia d Impresa e Marketing CFU 10 CFU Principali conoscenze e/o Abilità L American Marketing Association (1995) ha definito il marketing come il processo di pianificazione

Dettagli

Pianificazione e progettazione

Pianificazione e progettazione Pianificazione e progettazione L analisi preventiva degli eventi e delle loro implicazioni rappresenta una necessità sempre più forte all interno di tutte le organizzazioni variamente complesse. L osservazione

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 1

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 1 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 1 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici ITSM

Dettagli

Piano di Sviluppo Competenze

Piano di Sviluppo Competenze Piano di Sviluppo Competenze La proprietà e i diritti d'autore di questo documento e dei suoi allegati appartengono a RES. Le informazioni in esso contenute sono strettamente confidenziali. Il documento,

Dettagli

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo Premessa L Audit organizzativo si fonda sull ascolto organizzativo che presenta come obiettivo primario la valorizzazione

Dettagli

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione Dott.ssa Teresa Caltabiano Area della Ricerca Catania, 15 luglio 2011 Agenda Il contesto di riferimento Le organizzazioni I processi Il

Dettagli

LEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

LEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 1 Il Marketing Concetti Introduttivi Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing Il Corso OBIETTIVI DEL CORSO Fornire agli studenti conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali

Dettagli

Ciclo di vita dimensionale

Ciclo di vita dimensionale aprile 2012 1 Il ciclo di vita dimensionale Business Dimensional Lifecycle, chiamato anche Kimball Lifecycle descrive il framework complessivo che lega le diverse attività dello sviluppo di un sistema

Dettagli

L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane

L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane 1 L integrazione dei processi della gestione delle Risorse Umane 3 2 Come i Modelli di Capacità consentono di integrare i processi? 5 pagina

Dettagli

Procedura di gestione delle verifiche ispettive interne < PQ 03 >

Procedura di gestione delle verifiche ispettive interne < PQ 03 > I I S Ettore Majorana Via A. De Gasperi, 6-20811 Cesano Maderno (MB) PQ03 Rev 2 del 23/03/04 Pag 1/5 Procedura di gestione delle verifiche ispettive interne < PQ 03 > EMESSA DA: VERIFICATA DA: APPROVATA

Dettagli

AUDIT. 2. Processo di valutazione

AUDIT. 2. Processo di valutazione AUDIT 2. Processo di valutazione FASE ATTIVITA DESCRIZIONE Inizio dell'audit Inizio dell attività Costituzione del gruppo di valutazione sulla base delle competenze generali e specifiche e dei differenti

Dettagli