Christian Corsi Il Project Management. Analisi dei modelli hard e soft

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1 Christian Corsi Il Project Management Analisi dei modelli hard e soft

2 Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133 a/b Roma (06) ISBN I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: ottobre 2009

3 Desidero esprimere la mia più viva e sincera gratitudine al prof. Giuseppe Paolone, per gli illustri insegnamenti impartiti; alla prof.ssa Augusta Consorti, per il suo importante sostegno; e al prof. Riccardo Palumbo, per aver indirizzato i miei percorsi di studio e ricerca. Ringrazio, per il rilevante supporto fornito in ogni occasione e per le importanti opportunità concesse, il prof. Luciano D Amico, il quale rappresenta un insostituibile riferimento, quale fondamentale guida del mio percorso di crescita professionale e umano. Si precisa che quanto riportato nella presente ricerca è frutto di un lavoro personale, per cui si esonerano terzi da qualsiasi responsabilità in merito. Christian Corsi

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5 Indice 9 Introduzione 11 Capitolo I Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 1.1. I concetti introduttivi del modello, L analisi delle dimensioni critiche, La chiarezza dello scopo/obiettivo di un progetto, La tangibilità dello scopo di un progetto, I criteri per la misurazione del successo di un progetto, L area di sovrapposizione tra il progetto e il project management, Il progetto e il project management: analisi e valutazione delle ragioni di successo o fallimento, I criteri di misurazione del successo per progetti hard e soft, La valutazione di successo degli stakeholder delle performance di un progetto, La permeabilità di un progetto: il grado di contaminazione contingente, Il numero di opzioni: possibili soluzioni alternative per la realizzazione di un progetto, Il numero di opzioni possibili nel modello, Il ruolo e il grado di partecipazione del management a un progetto, La chiarezza e il controllo dei compiti, Le aspettative degli stakeholder nel progetto, Aspettative degli stakeholder nei progetti hard e soft, Riflessioni conclusive del modello, Capitolo II Analisi e valutazione del modello di Turner Cochrane 2.1. I concetti introduttivi del modello, L analisi delle tipologie, I progetti ingegneristici, Progetti di sviluppo di nuovi prodotti, Il principio dell anticipazione, La flessibilità nei processi di sviluppo di nuovi prodotti, I progetti di sviluppo di sistemi, Gli approcci allo sviluppo di un sistema informativo, I progetti di ricerca, L incertezza nei metodi e negli obiettivi, 60 7

6 8 Indice La complessità come sinonimo di incertezza, Le ulteriori fonti di incertezza, Capitolo III Analisi e valutazione del modello di Yeo 3.1. I concetti introduttivi del modello, I fondamenti del modello, Le variabili novità familiarità e incertezza ambiguità, L uso dei modelli mentali nel processo di individuazione del problema, Tipo I: inquadramento del problema nell ambito della certezza relativa, Tipo II: inquadramento del problema nell ambito dell incertezza controllata, Tipo III: inquadramento del problema nell ambito dell incertezza non controllata, Cambiamento dinamico nel processo di inquadramento del problema, Il ciclo di vita della leadership, Conclusione 97 Bibliografia

7 Introduzione Il lavoro di ricerca propone un analisi delle variabili hard e soft all interno del ciclo di vita del project management. Le variabili hard, che includono al loro interno il tempo, il costo e la qualità, vengono considerate tradizionali e possono determinare il successo o il fallimento di un progetto attraverso l individuazione di una matrice rigida. Analizzando la letteratura del project management e più specificatamente le fondamenta su cui si basa il paradigma hard, si evidenzia come approcci scientifici e oggettivi abbiano in sé un hard core basato su metodi e pratiche di pianificazione e controllo rigidi, radicati nelle filosofie realiste, allo scopo di enfatizzare la ricerca e lo sviluppo di una conoscenza concreta e oggettiva. Le variabili critiche del paradigma hard sono tra loro interconnesse, in quanto appare evidente come l influenza delle filosofie tradizionali di project management abbia generato sulle attività di controllo e pianificazione del progetto una forte enfasi, la quale determina, come presupposto, la necessità di stabilire aprioristicamente obiettivi chiari e definiti. Le suddette attività, pertanto, utilizzeranno parametri quantitativi utili per la misurazione della performance di un progetto, nonché per una maggiore comprensione, all interno dello stesso, delle rigide strutture organizzative. Si comprende come il paradigma hard promuova una comprensione del mondo visualizzato come realtà oggettiva, cui ciascun individuo ha un accesso uguale e invariato. Considerando tali presupposti, risulta possibile estendere al progetto un approccio sistemico, il quale, dato che gli obiettivi vengono chiaramente definiti ex ante, è in grado di comprendere le relazioni esistenti tra le variabili, le quali, a loro volta, risultano essere controllabili e prevedibili. Il paradigma flessibile, come pratica di management di un progetto, tende altresì a enfatizzare, a differenza del paradigma rigido, 9

8 10 Introduzione aspetti quali l apprendimento, la partecipazione, e uno spiccato interesse per le dinamiche sociali di base. A differenza del paradigma hard, il paradigma soft nasce nell ambito delle scuole di pensiero interpretativiste e costruttiviste, le quali promuovono una creazione intersoggettiva della conoscenza. Inoltre, se la visione generale dei sistemi rigidi prevede obiettivi ben definiti e chiari sin dall inizio del progetto, il paradigma soft procede dal presupposto che invece gli obiettivi siano ambigui e mal definiti, per cui la loro comprensione può avvenire solo in itinere, cioè nel corso dell evoluzione del progetto medesimo. In detta situazione, è chiara l importanza del processo di apprendimento, il quale non risulterà fine a se stesso e limitato alla fase di start up, ma occuperà tutta la durata del ciclo di vita del progetto stesso. Sarà proprio la suddetta necessità di conoscenza dinamica a delineare con maggiore chiarezza gli obiettivi da perseguire e i metodi da implementare; inoltre, a differenza del paradigma hard, le performance non saranno più valutate con parametri quantitativi ma qualitativi, quali, ad esempio, la customer satisfaction e la qualità del prodotto ottenuto. Importanti autori ritengono che, nella gestione di un progetto, una maggiore considerazione delle variabili chiave del paradigma soft possa ampliare la possibilità di successo del progetto medesimo, più della considerazione delle variabili hard. Tale metodologia dei sistemi flessibili rappresenta una tecnica qualitativa in grado di applicare il pensiero sistemico a situazioni complesse in cui vi sia una forte componente sociale, politica e umana. Nel lavoro di ricerca, attraverso lo studio dei tre modelli principali di riferimento della letteratura, si tenta di delineare un framework generale delle variabili hard e soft.

9 Capitolo I Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 1.1. I concetti introduttivi del modello Il modello di Crawford Pollack, fondandosi sulla generale distinzione tra aspetti hard e soft, è in grado di comprendere il peso che tali variabili rivestono all interno di un progetto, il quale, viene a essere classificato secondo sette dimensioni (Fig. 1.1) 1 : 1) chiarezza dello scopo e degli obiettivi: indica quanto risultino essere chiari e ben definiti gli obiettivi e gli scopi da perseguire nella fase di start up del progetto; 2) tangibilità dello scopo: individua quanto lo scopo sia misurabile, se vi siano indicatori oggettivi che quantifichino gli obiettivi o se, viceversa, esso sia legato a interpretazioni e giudizi soggettivi; 3) misure del successo: considerano le diverse tipologie di misurazione utilizzate per valutare il successo di un progetto; risulte- 1. L. CRAWFORD, J. POLLACK, Hard and soft projects: a frame work for analysis, in «International Journal of Project Management», 22, 2004, pp : «This paper presents a framework for the analysis of the hard and soft dimensions of projects. It is based on previous research, use of the terms in project management practice and literature, and identified differences in the philosophical basis of the hard/soft dichotomy. The framework is a categorisation scheme for structuring discussion on influential aspects of projects, facilitating project evaluation and the transfer of lessons learned to practice. The framework also has a predictive application, aiding in resourcing, planning and guiding the use of management approaches. Seven dimensions have been identified as encapsulating the key issues in the analysis of hard and soft aspects of projects, forming the basis of the framework». 11

10 12 Capitolo I ranno più appropriati e quindi verranno utilizzati indicatori di performance hard per progetti oggettivamente misurabili; mentre per dare la possibilità di esprimere valutazioni in termini di giudizi soggettivi e qualitativi verranno impiegati indicatori soft; 4) permeabilità del progetto: indica il grado di apertura del progetto rispetto alle influenze dell ambiente esterno, definendo in che modo esse possano condizionare il ciclo di vita del progetto medesimo; 5) numero di soluzioni possibili: definisce la flessibilità di un progetto, ovvero quanto esso sia propenso alla ridefinizione degli obiettivi a seconda delle diverse esigenze che si possono rivelare in itinere prendendo in esame diverse alternative. Nei progetti hard tale approccio è definito attraverso l individuazione di opzioni fattibili, mentre nei progetti soft attraverso un orientamento che preveda soluzioni creative e innovative, derivanti da un processo di negoziazione tra le parti, allo scopo di attribuire particolare rilevanza all apprendimento, al dibattito e alla conoscenza di nuovi settori; 6) grado di coinvolgimento dei membri del team di progetto: esprime il grado di partecipazione e influenza del team durante la pianificazione originaria del progetto, nonché la definizione del raggio di azione anche a progetto già avviato; Clarity Expectations Tangibility Measures Permeability Participation No. Solutions FIGURA 1.1 Ettagono delle variabili del modello Crawford Pollack

11 Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 13 FIGURA 1.2 Spettro per la misurazione della chiarezza degli obiettivi 7) aspettative degli stakeholders: considera il livello di interazione esistente tra i vari stakeholders e il team di progetto. Quest ultimo può agire autonomamente in qualsiasi fase del progetto stesso o, al contrario, essere sottoposto a un rigido controllo da parte di soggetti esterni L analisi delle dimensioni critiche La chiarezza dello scopo/obiettivo di un progetto Nell ambito del framework proposto da Crawford e Pollack, i progetti soft differiscono da quelli hard per il fatto che gli scopi e gli obiettivi dei medesimi, in genere, non sono definiti esplicitamente dal principio 2, andandosi a posizionare nella parte destra dello spettro proposto (Fig. 1.2). Risulta pertanto evidente che con valori tendenti allo zero gli obiettivi risulteranno chiaramente definiti, mentre una valutazione prossima al valore cento attesta la presenza di elevata ambiguità nella comprensione degli obiettivi del progetto e degli scopi da perseguire i quali, altresì resi noti a tutti i membri del team, dovranno essere: misurabili, considerando le risorse e le competenze a disposizione per la realizzazione del progetto; coerenti con i piani strategici previsti, con le politiche di governance e con le strutture organizzative esistenti; specifici, al fine di consentire al team una chiara comprensione dei compiti. 2. W. MCELROY, Implementing strategic change through projects, in «International Journal of Project Management», 14, 6, 1996, pp

12 14 Capitolo I Le caratteristiche appena descritte non sono sempre riscontrabili in una qualsiasi tipologia di progetto, soprattutto in quelli di ricerca e sviluppo che si prefiggono obiettivi generali, i quali, talvolta, si dimostrano non realizzabili e ridefiniti in itinere. Inoltre, non tutti i progetti si avviano in modo chiaramente definito a come aprioristicamente desiderato. Le specifiche note al project manager potrebbero risultare troppo nebulose per poter evitare un interpretazione ambigua, oppure, qualora l obiettivo fosse anche ben chiaro, potrebbe non esserlo la comprensione delle modalità attraverso cui raggiungerlo. Pertanto, la fase di definizione degli obiettivi da perseguire risulterà permeata da un basso grado d incertezza e ambiguità, se considerata nell ambito del paradigma hard, mentre la suddetta fase nel paradigma soft sarà caratterizzata da un maggiore grado di incertezza e ambiguità. Tale situazione, caratterizzata da obiettivi non ben definiti per un ambiguità iniziale, può essere meglio governata mediante l utilizzo del Soft System Management. Secondo Morris 3, tale tecnica costituisce una metodologia di Problem Structuring, la quale consente di definire gli obiettivi prima di prendere in considerazione un approccio tradizionale di project management. Tale visione, espressione diretta del paradigma rigido, risulterebbe inadeguata in contesti nei quali gli obiettivi non siano stati chiaramente individuati nelle fasi iniziali del progetto, in quanto una maggiore attenzione alla definizione dello scopo da perseguire non è conditio sine qua non perché esso si mantenga stabilmente chiaro per tutto il ciclo di vita del progetto medesimo. Al contrario, un approccio che consideri la variabile temporale come parametro di riferimento per la formulazione di obiettivi risulterebbe essere più appropriato per ambienti complessi e in continua evoluzione. In risposta a tali cambiamenti, i project manager devono continuamente modificare i tempi, i costi e gli aspetti qualitativi del progetto 4, ridefinendo altresì, a seconda del mutare delle esigenze, lo scopo del medesimo e l attribuzione delle singole responsabilità. Pertanto, i piani progettuali devono essere sufficientemente flessibili per consentire l integrazione di nuove idee e svi- 3. P. MORRIS, Science, objective knowledge, and the theory of project management, ICE James Forrest Lecture, disponibile su D. BACCARINI, Project life cycle: helping to understand project management, in «International Journal of Project Management», 24, 4, 2004.

13 Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 15 FIGURA 1.3 La tangibilità degli obiettivi luppi in seguito a prospettive di cambiamento strategico. Una forte enfasi nell utilizzo del paradigma soft come modello di management si attesta in relazione al fatto che esso si rivela dapprima in grado di recepire informazioni provenienti dall ambiente esterno e, successivamente, di trasformarle in input per il proprio processo di apprendimento costante. Da quanto esposto, risulta evidente come, in un contesto in continua evoluzione, con un ciclo di vita dei prodotti estremamente breve e dinamico, vi sia un chiaro e crescente apprezzamento per progetti complessi, incerti, delimitati nel tempo. Per tali progetti, se i metodi convenzionali possono risultare inadeguati, risulterebbero sicuramente più appropriati quegli aspetti che prendono in considerazione le più moderne metodologie mediante le quali il progetto tende a emergere in itinere, piuttosto che con pianificazioni aprioristiche attestate dal paradigma hard La tangibilità dello scopo di un progetto Lo spostamento della variabile in esame all interno dello spettro proposto (Fig. 1.3) verso il lato sinistro sarà sinonimo di una reale e oggettiva possibilità di quantificare gli obiettivi di un progetto, fatto altresì irrealizzabile qualora gli scopi venissero a delinearsi come astratti, attestandosi verso il valore cento nella scala di valutazione. McElroy 5 basa la propria definizione di progetti soft intorno alla tangibilità dello scopo: la dizione progetto soft è utilizzata per descrivere qualsiasi attività complessa che miri a raggiungere un risultato tangibile. Gli scopi tangibili, come in ambito ingegneristico, possono, ad esempio, essere spesso definiti in termini chiaramente misurabili, mentre i progetti con scopi intangibili, quali i progetti di cambiamento organizzativo, si rilevano spesso notevolmente difficili da definire, doven- 5. W. MCELROY, op. cit., pp

14 16 Capitolo I dosi basare su interpretazioni o giudizi soggettivi. Per tale ragione, la chiarezza e la tangibilità dello scopo devono essere analizzate separatamente per facilitare la comprensione della rigidità o della flessibilità di un progetto I criteri per la misurazione del successo di un progetto Il successo del project management è stato spesso associato al buon esito di un progetto. Eppure, nel corso del tempo, è stato dimostrato 7 come il successo del project management e il successo del progetto non siano necessariamente collegati in modo diretto. Gli obiettivi di entrambi sono differenti e il controllo del tempo, dei costi e degli sviluppi, i quali sono spesso obiettivi del project management, non dovrebbero essere confusi con ciò che misura il successo di un progetto. Ancora, l esperienza ha mostrato come sia possibile raggiungere il successo di un progetto anche qualora la gestione abbia fallito o viceversa L. CRAWFORD, J. POLLACK, op. cit., pp A.K. MUNNS, B.F. BJEIRMI, The Role of Project Management in Achieving Project Success, in «International Journal of Project Management», 14, 2, 1996, pp : «It seems that the definition of project success is quite illusive. Numerous authors have researched the subject on project success but the concept of project success remained ambiguously defined. According to Shenhar, Andrew J, Levy, Ofproject success is probably the most frequently discussed topic in the field of project management, yet it is the least agreed upon even though it was for more than two decades, researchers have labored to identify managerial variables critical to success. Others have expressed a similar view. Liu and Walker, notes that project success is a topic that is frequently discussed and yet rarely agreed upon and Wateridge states that very few people in the past have thought seriously about project success. According to A.M.M. Liu it is a concept which can mean so much to so many different people because of varying perceptions. Baccarini concludes that literatures on project management provide no consistent interpretation of the term project success. He summarized literatures from McCoy and Wells. McCoy observes that a standardized definition of project success does not exist nor an accepted methodology of measuring it and Wells also observes that there is a lack of attention given to defining success except in quite general terms. Apparently determining whether a project is a success or a failure is far more complex. There can be ambiguity in determining and measuring the success or failure of a project». 8. A. DE WIT, Measurement of project success, in «International Journal of Project management», 6, 3, 1988, pp : «there is a difference between project success and project management success and a distinction should be made between these two. This is important because successful project management techniques will contribute to the achievement of projects but project management will not stop a project from failing to succeed».

15 Analisi e valutazione del modello di Crawford Pollack 17 Per progetto si può intendere il raggiungimento di un determinato obiettivo, il quale coinvolga una serie di attività e compiti che necessitano di specifiche risorse. Esso deve essere completato nel rispetto di vincoli temporali, budget e qualità. Per contro, il project management può essere definito come il processo che controlla e gestisce il raggiungimento degli obiettivi di un progetto. Utilizzando le strutture organizzative e le risorse esistenti, esso tenta di gestire il progetto impiegando una serie di metodiche, senza interferire nella routine 9 delle operazioni del team 10. La funzione del project management prevede la definizione dei requisiti del lavoro, la distribuzione delle risorse necessarie, la sua pianificazione ed esecuzione, il monitoraggio dei progressi e le correzioni di eventuali scostamenti rispetto alla pianificazione originaria L area di sovrapposizione tra il progetto e il project management La confusione espressa nel paragrafo precedente può essere evitata attribuendo al project management un determinato ruolo, il quale, insito nel contesto più ampio del progetto, è quello di saper utilizzare le risorse disponibili in modo efficiente ed efficace, così da realizzare una serie di obiettivi mediante l impiego di determinati criteri. Nella Figura 1.4 si evidenzia un modello a sei stadi della vita di un progetto, in cui è opportuno verificare in quali di essi il medesimo venga coinvolto. Concezione: l idea del progetto nasce all interno dell organizzazione del cliente e ne viene determinata la fattibilità. Pianificazione: il metodo per raggiungere l idea originaria viene pianificato e progettato. 9. Richard Nelson e Sidney Winter, riferendosi alla routine, hanno coniato il termine di routines organizzative. «Esse indicano quei modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui, senza che vi siano direttive o comunicazioni verbali significative; tali routines formano la base della maggior parte delle competenze organizzative» (R. NELSON, S. WINTER, An Evaluation Teorhy of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge 1982). 10. H.P. KERZNER, Project management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Van Nostrand Reinhold, New York

16 18 Capitolo I Produzione: i piani originari sono convertiti in realtà. Consegna: il progetto finito è consegnato al cliente per il suo uso. Utilizzo: il cliente utilizza il progetto finito. Chiusura: il progetto giunge al termine del suo ciclo di vita. Il diagramma illustra come ciascuna delle parti precedentemente identificate interagisca con il progetto durante il suo ciclo di vita, evidenziando il ruolo di un nuovo team, quello delle terze parti. Tra queste ultime ve ne sono diverse che potrebbero influenzare lo sviluppo e l uso del progetto, le quali includono le autorità pubbliche, sia locali che nazionali, i media e i gruppi ambientali. Il diagramma mette in evidenza i punti in cui la distinzione tra successo e fallimento differisce tra la visione del progetto e quella del project management. Il team di progettazione sarà coinvolto negli step 2 4, mentre il cliente sarà interessato in quelli 1 6. Il team si concentrerà sul ristretto compito di raggiungere con successo la conclusione dello stadio 4, momento in cui terminerà il suo coinvolgimento e si passerà a un nuovo progetto. Solo a partire da tale stadio, sarà il cliente ad affrontarne l esito, fino al raggiungimento dell ultimo stadio rappresentato. FIGURA 1.4 Il ciclo di vita del project management

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