Definizione Programmazione Realizzazione Conclusione. Edizione in omaggio ai navigatori di Lazionauta

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1 Che cosa è il project management E' l'approccio sistemico che il responsabile del progetto (project manager) e il suo team di lavoro, usano per ottimizzare il risultato nella "gestione del cambiamento". Infatti, i progetti si fanno soprattutto in previsione di un cambiamento auspicato e quindi da attuare. Ogni progetto è caratterizzato da un inizio e da una fine in termini di tempo e di costo e da elementi di qualità che ne giustifichino l'intero approccio. Tutto ciò è naturalmente condotto da "una squadra" di risorse umane che devono, di volta in volta, essere non solo a conoscenza dell'intero progetto, ma devono essere motivate a partecipare al "cambiamento" con il massimo dell'affezione possibile utilizzando tutte quelle risorse economiche e strumentali che sono state ritenute preventivamente indispensabili ad operare. Il progetto e il suo ciclo di vita. Anche i progetti (dai più piccoli ai più grandi), hanno un proprio "ciclo di vita" che si manifesta, sinteticamente, attraverso una "curva di Gauss" e, la sua gestione, è rivolta, prevalentemente alla qualità, al costo (budget) ed al tempo che devono essere, costantemente, sottoposti a controlli in maniera dettagliata. Definizione Programmazione Realizzazione Conclusione 3 "Grimilde di Manhattan, statua della Libertà" Edizione in omaggio ai navigatori di Lazionauta

2 Indice: Premessa Pag. 2 Che cosa è il Project Management Pag. 3 Il progetto e il suo ciclo di vita A chi è destinato un progetto? Pag. 4 Un progetto può cambiare in corso d'opera Come nascono i progetti e con quali insidie devono fare i conti Il Brainstorming Pag. 5 La diagnostica del progetto Lo studio del mercato Pag. 6 Il test pilota La simulazione con il computer L'analisi e lo studio preventivo Pag. 7 La programmazione dei parametri del progetto Programmare la qualità Programmare la "Variabile tempo" Pag. 8 Il Diagramma di Gantt Diagramma PERT Pag. 10 Programmare il costo del progetto Pag. 12 Assegnare le responsabilità di un progetto Pag. 13 Controllare l'andamento dei lavori Stabilire gli standard La schedulazione Pag. 14 Il prospetto delle "pietre miliari" Pag. 15 Il controllo del budget Controllare la performance Pag. 16 La negoziazione Dieci norme per una negoziazione efficace Pag. 17 Il Project Management: una tecnica per favorire il successo Pag. 18 Costruire l'azienda con i principali termini del Project Management " 19 Conclusioni e auspici Pag. 23 Premessa: Le scienze sociali (sociologia, psicologia, economia ) progrediscono quasi giornalmente e in tutto il mondo (specie nei paesi economicamente più evoluti, ma non solo), nel tentativo di formulare teorie sulla società nei suoi aspetti più evidenti. Dalle teorie sull'apprendimento, a quelle sull'interazione tra gruppi sociali di estrazione diversa, da quelle che toccano l'organizzazione del lavoro, della famiglia, della religione, dell'economia e quant'altro, cercano, di volta in volta, di trovare consensi anche di tipo interdisciplinare e la possibilità di poter applicare le stesse teorie in ambiti geografici sempre più ampi. Il Project Management nasce proprio con questo scopo nei primi anni 1960 negli Stati Uniti (subito in ambito militare e nelle attività pubbliche e private poi), ed è trasversale a tutti i diversi aspetti della vita sociale toccando però anche il singolo individuo nel momento in cui, da solo, decide di intraprendere una qualsiasi iniziativa "progetto" non necessariamente di lavoro, ma anche legata al tempo libero. In breve sintesi, il Project Management, è la tecnica ottimale di pianificazione di un progetto dove: tempo, costi e qualità assurgono a livelli determinanti dell'intero processo. E' con lo spirito di chi ha capito che l'economia (come scienza che tende al raggiungimento dell'obiettivo con il minimo dispendio di energie), in ogni caso, è importante, che consiglio di avvicinarvi a capire questa tecnica che, sicuramente permetterà di conseguire ottimi risultati anche nell'ambito familiare. 1 2 L'autore

3 L'analisi e lo studio preventivo Solo i risultati soddisfacenti dello studio preventivo, ci devono indurre a proseguire con l'esecuzione del progetto, così come l'abbiamo pensato. Diversamente, è il caso di riformularlo apportandovi le dovute correzioni e testandolo fino a che, i risultati, non contengano gli elementi necessari a convincerci definitivamente. La programmazione dei parametri del progetto Uno dei compiti fondamentali del Project Manager, riguarda la programmazione. A questo fine, deve avere grande dimistichezza con la segmentazione capillare del mercato. Programmare significa elencare in maniera scrupolosa e dettagliata tutte le tre componenti (qualità, tempo e costo) del progetto, scomponendolo in sub-unità o fasi. Dopodiché è indispensabile passare alla determinazione delle performance delle stesse stabilendo anche la sequenza (in ordine di importanza e di tempo) alla quale devono essere sottoposte, non trascurando il budget che si ha a disposizione. Un aspetto particolarmente importante della progettazione riguarda la dotazione delle risorse umane coinvolte nel progetto che devono rispondere in maniera funzionale al numero delle stesse e ai ruoli (doveri e responsabilità) che devono ricoprire. Programmare la qualità Il controllo di qualità, nella progettazione, quanto nell'esecuzione dei lavori, ma anche nella distribuzione di un prodotto o ancora nell'erogazione di un servizio, è di fondamentale importanza e non va assolutamente sottovalutato. Questa funzione può avvenire seguendo diversi sistemi a seconda di dove si intenda esercitare la funzione del controllo. A tal fine è possibile adottare dei sistemi legati alle ispezioni, ai test o con controlli a campione. 7 A chi è destinato un progetto? Un progetto può essere commissionato al project manager sia da un cliente esterno all'azienda, che da un settore della stessa azienda. Si pensi in questo caso all'esigenza, in una fabbrica di scarpe, di ampliare i locali destinati alla produzione. Volendo ampliare la "gamma" dei progetti, si pensi anche al progetto di acquisto fatto da una famiglia rispetto ad un bene durevole come può essere una autovettura, cosa che non avviene, nella maggior parte dei casi, di frequente. Anche in questo caso, le variabili da tenere in considerazione, sono la qualità (performance o motivazioni dell'intero nucleo familiare in rapporto all'acquisto), il tempo e il denaro da accantonare e da destinare alla causa. Un progetto può cambiare in corso d'opera Dalla progettazione all'esecuzione fino al termine, un progetto può seguire delle modifiche dovute anche a cause indipendenti dal committente o dal project manager o dal suo team di lavoro. In ogni caso, nella fase della "definizione" del progetto o ancora nella fase della "programmazione" è importante, almeno lì dove se ne ravvisa la possibilità, prendere in considerazione l'eventualità che ci possano essere delle variazioni in corso d'opera. Come nascono i progetti e con quali insidie devono fare i conti I progetti (come avviene quando un datore di lavoro assume un dipendente) scaturiscono da un bisogno insoddisfatto e si sviluppano per risolvere almeno un problema o per valorizzare delle opportunità manifestate da qualsiasi "pubblico" di riferimento (clienti - fornitori - familiari - insegnanti - lobby ecc.). 4

4 Soprattutto chi non ha familiarità con la progettazione, tende, nella fase progettuale, a porre in evidenza enfatizzandoli, alcuni aspetti - spesso non i più importanti - che maggiormente gli sembrano fondamentali. Questo è il primo rischio che si corre se non si oggettivizza il problema, rendendolo quindi troppo personale. Solo una chiara discussione (brainstorming) tra quanti partecipano al progetto, può neutralizzare questo rischio. Il brainstorming (tempesta di cervelli): cos'è e come si procede. Tecnica utilizzata per migliorare le idee di un team di lavoro. Ogni partecipante esprime delle idee su un progetto lanciato dal promoter. (Anche qui le idee sono come le ciliegie una tira l'altra). Queste idee vanno incoraggiate (tante più ne arrivano, tanto maggiore sarà possibile trovarne di utili), accettate con favore e non vanno discusse immediatamente se non per chiarirne la comprensione. Non avere fretta di concludere l'incontro, ciò porterebbe ad avere ansia inibendo la fantasia. Dopo un primo turno di raccolta delle idee, discuterle con i presenti e, col loro consenso, selezionare quelle che portano al "successo". La diagnostica del progetto Dopo aver redatto un "ipotetico progetto", prima di dare corso ai lavori, si deve fare uno "studio di fattibilità" che deve rispondere a seguente quesito: "funzionerà?". Per meglio definire questo studio, bisogna avvalersi di alcune opportunità da scegliere tra: uno studio di mercato, un test pilota o una simulazione con il computer. Anche per ciò, è indispensabile definire la somma di denaro che intendiamo impiegare per raggiungere lo scopo. In linea di massima, a questa "funzione di controllo" (ma dipende molto dall'ordine di grandezza dell'investimento stesso), viene destinato il cinque per cento dell'ammontare complessivo delle spese richieste dall'intero progetto. Lo studio del mercato Conoscere periodicamente il proprio mercato di riferimento è una operazione che ognuno, per propria competenza (dalla casalinga, al ragazzo interessato all'acquisto di giocattoli, al manager responsabile in azienda degli acquisti o delle vendite), è bene che faccia. Attraverso la ricerca di mercato si cerca di individuare i "bisogni manifesti o latenti del proprio pubblico potenziale". Il test pilota E' una prova (chiamata anche field testing ovvero test sul campo) su scala ridotta del progetto che si ha ancora in mente di realizzare. Questo test consente di osservare e valutare l'efficacia e l'efficienza (performance) dello stesso progetto. Simulazione con il computer La recente tecnologia informatica permette di simulare, attraverso l'impiego di appropriati software, situazioni anche molto complesse. Sistemi di valutazione sulla bontà dei progetti, sono forniti anche da studi socio-econometrici che, a causa della loro complessità, sono prevalentemente utilizzabili attraverso il computer. In ogni caso, spesso anche per questo tipo di problematiche, vengono utilizzate le simulazioni che permettono di valutare preliminarmente i punti di forza e di debolezza degli stessi progetti con un dispendio economico molto contenuto. 5 6

5 I diagrammi PERT più sofisticati sono tracciati su una scala in funzione del tempo con la proiezione orizzontale di frecce di collegamento per rappresentare il tempo richiesto per l'attività che rappresentano. Alcune frecce di collegamento saranno più lunghe di quanto non richieda il comportamento di quel compito. Ciò indica un "tempo morto" nel progetto Giorni ℵ I R 8 6 ℵ Richiesta autorizzazione al Comune; I Inizio progettazione del restauro; R Completamento progettazione Rilascio autorizzazione dal Comune Posa in opera impalcatura (a questo punto la squadra di lavoro si divide in due sub unità: una si impegna, nel primo momento e per otto giorni, nel rifacimento del tetto e poi prosegue nel completamento del progetto. L'altra squadra si impegna nel restauro degli infissi e della facciata fino a raggiungere i colleghi nel completamento del progetto). Rifacimento del tetto Restauro infissi Restauro facciata dell'immobile Riposizionamento infissi Completamento progetto. Questa è la fase conclusiva del diagramma PERT 11 Programmare la "variabile tempo" Nella definizione di un progetto, la programmazione del tempo deve coincidere con la scadenza più breve entro cui si ritiene di poter ultimare il progetto stesso. Nella quasi totalità dei casi, i progetti sono composti da diverse fasi o sub-unità. Nella programmazione del tempo, quindi, bisogna procedere così: definizione della data più prossima entro la quale una fase può iniziare; la sua durata e, la data massima entro la quale la fase deve concludersi. Anche per assolvere a questo aspetto della programmazione, almeno in assenza di esperienza, ci avvaloreremo di concetti convenzionali come "tempo probabile" o "tempo ottimistico" / "tempo pessimistico" Il Diagramma di Gantt Henry Gantt, studioso dell'organizzazione, elaborò questo grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni temporali delle fasi di un progetto, nel Ogni fase di un progetto è rappresentata da una linea che parte nel diagramma dalla data in cui deve essere iniziata e termina nella data in cui deve essere ultimata. Nella pagina seguente è illustrato un diagramma di Gantt studiato per la realizzazione del restauro di un edificio. Si noterà come, solo attraverso una definizione capillare dei tempi, è possibile razionalizzare un progetto anche di non lunghissima esecuzione. 8

6 Diagramma di Gantt TABELLA DI GANTT Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Ripartizione mensile per decade Working Breakdown Structure Richiesta autorizzazione al Comune Progettazione del restauro Richiesta di finanziamento al Committente Rilascio autorizzazione Apertura cantiere Assunzione manodopera Ordinaria 3 operai Noleggio dei ponteggi Posa in opera dei ponteggi Acquisto materie prime Assunzione manodopera Ordinaria 10 operai Assunzione manodopera Specializzata 4 operai Tempi morti causa Intemperie Tempi morti causa Festività di Pasqua Resa materiale avanzato Rimozione ponteggi Consegna dell'immobile restaurato al Committente Word Package Durante l'esecuzione del progetto, impiegando il "Diagramma di Gantt", è possibile, riorganizzare i tempi avuti a consuntivo, aggiornando la tabella con una penna di colore diverso. Questo permette, con un solo colpo d'occhio, di rilevare eventuali defezioni rispetto al progetto iniziale e di poterlo riformulare in maniera più veloce. Se le fasi progettuali sono tante ed esiste tra loro un alto livello di interdipendenza, è preferibile impiegare il "Diagramma PERT" Diagramma PERT PERT è l'acronimo di Program Evaluation and Review Technique ovvero tecnica di valutazione e revisione di programma. E' una forma di valutazione più sofisticata dei diagrammi di Gantt ed è adatta particolarmente per progetti dove sono previste molte fasi interattive. In un diagramma PERT ci sono tre componenti: gli eventi che sono rappresentati da cerchi; le attività rappresentate da frecce che collegano i cerchi e, le non attività (rappresentata da una dipendenza tra due eventi per i quali non è richiesto del lavoro) che collegano due eventi, sono indicate sotto forma di frecce tratteggiate: Evento giorni Evento iniziale finale Attività Attività precedente Attività seguente Il tempo, generalmente, è registrato in una unità di misura appropriata per il progetto ed, abitualmente, è in giorni. Di rado si usano le ore, le settimane o i mesi. 9 10

7 in unità determinate in giorni. Lì dove se ne ravvisa l'esigenza, la schedulazione può avvenire impiegando anche unità di misura più piccole come sono appunto le ore. Questa funzione è facilmente programmabile con un computer, anche attraverso l'utilizzo di un foglio elettronico. Prospetto delle "pietre miliari" Vengono definite "pietre miliari" tutte quelle scadenze di un progetto che hanno un forte impatto. E' bene anche per queste stabilire a priori una tabella e confrontarla con l'andamento dei lavori seguendo l'esempio proposto di seguito: Pietra miliare Lavori programmati Lavori eseguiti Inizio lavori 27 luglio 27 luglio Fine impianto elettrico 8 agosto 10 agosto Fine impianto idrico 26 agosto 27 agosto Fine restauro tetto 6 settembre 8 settembre Il controllo del budget Anche questa funzione è importante e riguarda sia le sub-unità che il progetto nel suo aspetto complessivo. L'elaborazione di un diagramma ci aiuterà a confrontare le spese programmate con quelle realmente sostenute. Seguire l'esempio: C O S T Linea continua = budget Linea tratteggiata = spesa effettiva I 0 Luglio Agosto Settembre Ottobre TEMPO 15 Programmare il costo del progetto I motivi per i quali bisogna valutare questa funzione con molta attenzione sono diversi. Se le spese sono sovrastimate rischiamo di perdere il lavoro ancora prima di iniziarlo. Se d'altro canto le spese sono sottostimate rischiamo o di rimetterci dei soldi o, peggio ancora (?) di lasciare incompiuto il progetto. La principale funzione di un buon budget è (neanche a dirlo), quella di monitorare costantemente i costi e soprattutto per ogni nuova fase di lavoro. Naturalmente il punto di partenza per un'analisi dei costi attendibili, rimane una accurata indagine di mercato sui prezzi sia delle materie prime che andremo ad utilizzare, che nelle infrastrutture che noleggeremo per la circostanza ed infine, ma non perché il meno importante, dovremo indagare anche sul fronte del "mercato del lavoro" per cercare di acquisire forza lavoro (risorse umane) adatta alla circostanza e possibilmente da impiegare con il più contenuto dispendio economico. Il costo del lavoro, essendo direttamente proporzionale al tempo necessario al completamento del progetto, è inevitabile rapportarlo alla funzione "tempo", con attenzione ed in maniera prioritaria. Da ricordare: "le componenti fondamentali dei costi" durata del progetto (tempo); materie prime da impiegare; noleggio attrezzature; risorse umane ordinarie - specializzate (con oneri sociali); spese generali di amministrazione; spese accessorie e profitto (lì dove è applicabile) 12

8 Identificate le componenti dei costi per sub unità, procedere poi con la somma di questi per giungere al costo totale del progetto. Assegnare le responsabilità di un progetto Il project manager è il responsabile assoluto dell'intero progetto. In relazione alla complessità dello stesso, vengono nominati dei "responsabili di funzione" ovvero dei funzionari che hanno l'obbligo di tenere costantemente sotto controllo le funzioni per le quali sono stati incaricati. Ciò al fine di ottimizzare la riuscita del progetto. A questa funzione corrisponde anche un aspetto legato alla "qualità del lavoro svolto" e non solo quella di tipo contabile amministrativo. La fase di implementazione del progetto Man mano che il progetto "cresce", il project manager ha l'obbligo di: controllare l'andamento dei lavori; fornire un feedback; negoziare materie prime, forniture e servizi e risolvere i conflitti. Controllare l'andamento dei lavori Durante l'implementazione dei lavori, la funzione di controllo è prioritaria su ogni altra. Il controllo va verificato su: standard stabiliti; performance (motivazioni sia rispetto al lavoro che allo stesso progetto in corso e, lì dove se ne ravvisa l'esigenza, intraprendere delle azioni correttive. Stabilire gli standard 13 Il project manager deve assicurarsi costantemente che, gli standard stabiliti durante la fase della progettazione, vengano mantenuti durante l'esecuzione del progetto. Se questi si discostano dal "piano di fattibilità", si rischia un clamoroso insuccesso e l'out-put (il prodotto finale), potrebbe non più corrispondere alle aspettative del committente provocando gravi danni all'intera economia del progetto. Il "Grafico di Gantt" o il "Diagramma PERT", preparati nella fase della programmazione, sono strumenti utilissimi per controllare l'andamento dei lavori in senso temporale, mentre, per valutarne la qualità si consiglia di seguire il seguente prospetto: Controlli: Qualità Costo Tempo Cosa può andare male? L'abilità delle risorse umane può essere inferiore a quella attesa. Aumenti dei costi per subunità rispetto al budget. Il tempo si estende diventando maggiore di quello previsto. Come e quando lo sapremo? Ispezionando ogni stadio del progetto. Ispezionando gli ordini di pagamento delle fatture. Controllando sistematicamente ogni inizio e fine di sub-unità La schedulazione Come agire in proposito Riqualificare o sostituire le maestranze. Nuove ricerche di mercato per avvalersi di altri fornitori. Migliorare l'efficienza e la performance avvalendosi anche di benefit. La schedulazione è il piano di lavoro rapportato ad un calendario dove sono indicati, in maniera dettagliata, i tempi di esecuzione del progetto stesso. In molti casi si procede suddividendo l'intero progetto 14

9 COSTRUIRE L'AZIENDA CON I PRINCIPALI TERMINI DEL PROJECT MANAGEMENT Assegnazione delle risorse. Definire che una o più risorse lavorano alla realizzazione di una attività; il lavoro può essere distribuito in modo lineare lungo tutta la durata dell'attività o in funzione di curve con andamento definito. In funzione del costo unitario di ciascuna risorsa, e della sua distribuzione nel tempo, sarà possibile avere il costo complessivo dell'attività. Attività. Pacchetto di lavoro necessario al completamento di un progetto; ogni attività può far parte di un gruppo di attività legate tra di loro. Attività critica. E' un attività con scorrimento uguale a zero o negativo; un ritardo nel suo completamento comporta un ritardo analogo nella fine del progetto. Attività subcritica. E' un attività il cui margine di scorrimento rientra in un intervallo stabilito a priori compreso tra 0 e 'n'; 'n' e' in genere espresso in giorni (es. 30 gg.). Tutte le attività con scorrimento totale inferiore ad 'n' sono subcritiche. Definire un livello di subcriticità e' fondamentale per individuare per tempo attività prossime critiche, consentendo interventi correttivi se ritenuti necessari. Attività parallele. Due o più attività che possono essere eseguite, totalmente o in parte, nello stesso periodo. Eseguire, quando possibile, attività in contemporanea consente di accorciare la durata complessiva del progetto al contrario dall'eseguire le attività in sequenza (l'attività seguente inizia solo alla fine di quella precedente) Attività sommarizzata. Una attività sommarizzata raggruppa più attività secondo criteri definiti (per risorsa, per periodo, per codici di struttura, ecc.). Attività cardine. Attività con durata pari a zero utilizzata per indicare eventi di particolare importanza, date limite, obiettivi intermedi, eventi esterni al progetto, ecc. Calcolo schedulazione. E' il calcolo delle date delle attività; è eseguito in due passi: il primo calcola le date di inizio e fine al più presto procedendo dall'inizio in avanti (sch. in avanti). Il secondo calcola le date di inizio e fine al più tardi procedendo dalla fine all'indietro (sch. all'indietro). La differenza tra le date inizio e fine schedulate, per ogni attività, rappresenta lo scorrimento di quell'attività. 19 Controllare la performance Solo attraverso un attento monitoraggio, è possibile accertare l'esatta prosecuzione dei lavori. I modi per fare ciò sono: l'ispezione; le verifiche periodiche sullo stato di avanzamento; i test e l'auditing. L'ispezione, soprattutto sia quella programmata che quella casuale, sono i modi più usuali. In questa fase è bene adottare anche criteri legati ai "circoli di qualità" dove è possibile ascoltare i pareri del team. Le verifiche periodiche sullo stato di avanzamento, sono esercitate attraverso colloqui che avvengono tra il project manager e i responsabili delle sub-unità per lo più da programma. I test sono dei controlli che vengono esercitati per verificare che, la qualità attesa, corrisponda a quella programmata. L'auditing (revisione) può essere effettuato o in corso d'opera o al termine di un progetto. Sono oggetto di revisione di rendiconti e riguardano soprattutto l'aspetto economico del progetto. Il genere è una funzione esercitata da persone estranee al team del progetto. Il project manager durante le verifiche deve saper: ascoltare, integrare e contribuire alla discussione La negoziazione La negoziazione è una discussione tra due o più parti con l'obiettivo di raggiungere un accordo. 16

10 Dieci norme per una negoziazione efficace 1) Preparazione attraverso esercizi fatti preventivamente cercando di immaginare l'obiettivo prefissato della controparte e i suoi punti di forza e di debolezza. Tanto più è forte la vostra capacità di abbandonare la negoziazione, tanto più forte è il vostro "potere contrattuale". 2) Minimizzare le differenze percettive. Non è detto che quello che risulta da una vostra percezione sia esattamente quello che dall'altra parte di fatto esiste. Quindi fate domande e approfonditele finché non siete convinti del modo, della controparte, di intendere la questione. 3) Ascoltare attentamente favorisce la negoziazione. Quindi controllate meglio anche il vostro tempo impiegato nel parlare. Questo, in una buona negoziazione, non deve superare il cinquanta per cento del tempo totale impiegato nella negoziazione. 4) Prendere appunti per indicare soprattutto i punti in cui vi trovate d accordo e quelli in cui il contrasto sembra insormontabile. 5) Siate creativi sapendo che, una chiusura veloce delle trattative, non giova alla negoziazione. Un pensiero creativo favorisce risultati alternativi e spesso anche migliori. 6) Aiutate la controparte a favorire proposte interessanti. Questo approccio è molto produttivo. I buoni negoziatori riconoscono i propri limiti ma sanno anche immedesimarsi nei limiti di chi gli è di fronte. In fondo nessun accordo sarà duraturo se, chi lo stipula, non è in qualche modo sostenuto anche dalla controparte. 7) Fate scambi senza dare alcunché in cambio di niente. Se proprio indispensabile, cercate almeno di "strappare una promessa" che vi possa ricambiare di una qualsiasi cosa data. 17 8) Siate pronti nel ringraziare qualora la situazione lo consenta. Un ringraziamento è il modo più sicuro e veloce per dissipare rancori. 9) Evitare gli ultimatum mettendo alle strette chi si confronta con voi. In questo caso è come chiedere all'altro di arrendersi. Questo è un atteggiamento negativo. 10) Definite modalità dell'accordo e scaden-ze credibili. In questo modo si incoraggia la negoziazione dando al tempo e alle modalità dell'accordo della controparte già un valore importante riconducibile al tempo che, anche per lui è una "risorsa finita" e quindi pregiata. Il Project Management: una tecnica per favorire il successo "L'obiettivo del project manager è quello di ottenere l'accettazione, da parte del committente, del risultato del progetto. Spesso il committente chiede anche il progetto grafico utilizzato e le relative tabelle impiegate. E' a discrezione del responsabile del progetto fornirgli questo materiale. In ogni caso (soprattutto se riusciamo a soddisfare il bisogno del nostro utente), a lavoro finito, ci attendiamo un altro progetto da dirigere, quindi, dobbiamo concludere il primo impegno lasciando un ottimo ricordo di noi stessi e, seppure contro la nostra volontà, anche qualche carta". Ricordatelo! 18

11 Sottoprogetto. Gruppo di attività più o meno consistente facente parte di un proprogetto più ampio, ma gestibile in modo autonomo. Successore. Attività che può iniziare solo quando e' stata, in parte o in tutto, completata una attività a lei precedente. Strutture codificate (WBS). Metodologia per suddividere elementi caratteristici del progetto in livelli legati gerarchicamente tra loro partendo da un livello generale per arrivare fino a livello di più o meno spinto dettaglio. In particolare la cosiddetta WBS (Work Breakdown Structure) individua al livello più dettagliato i singoli pacchetti di lavoro (WP-Work Package) necessari per il completamento del progetto: i WP saranno quindi le singole attività. Vincoli. Elemento caratteristico di talune attività che debbono iniziare o finire entro date precise già individuate; possono essere: 1) inizio non prima di una certa data - fine non oltre una certa data; 2) inizio ad una data precisa - fine ad una data precisa Manualetto offerto da Lazionauta ai propri navigatori, con la speranza di fare cosa gradita 23 Calendario. Individua gli intervalli di tempo all'interno dei quali le risorse o le attività possono o meno essere schedulate. Di norma e' sufficiente il solo calendario che definisce cinque giorni lavorativi a settimana; altre volte e' necessario definire più calendari per progetto da assegnare a particolari attività o risorse che debbano operare in tempi extra lavorativi (sabato, festivi, notte, ecc). Cammino critico. E' la sequenza, o catena, di attività che comporta il più lungo periodo di tempo, tra tutti quelle presenti, necessario per il completamento del progetto. Le attività facenti parte del percorso critico sono caratterizzate da scorrimento totale pari a 0; ogni ritardo o allungamenti di ognuna di esse comporta un ritardo nel completamento dell'intero progetto. Ciclo di vita del progetto. Il ciclo di vita' di un progetto e' l'intervallo di tempo che va dalla fase di ideazione fino al suo completamento e comprende le fasi di inizio, crescita, maturità e declino. Data di avanzamento. Data alla quale, che a inserimento di dati effettivi e a consuntivo, viene eseguita la schedulazione per verificare l'andamento del progetto. Diagramma di Gantt. Tipica rappresentazione grafica dell'intero progetto nel quale le attività sono rappresentate da barre orizzontali di lunghezza proporzionale alla loro durata, in riferimento ad una base temporale di riferimento; talvolta possono contenere anche la rappresentazione dei legami logici tra le varie attività. Diagramma logico. Presenta graficamente la sequenza delle attività e relativi legami; le attività sono rappresentate come box rettangolari connessi tra loro da frecce unidirezionali che identificano i legami. Consente di definire il flusso del lavoro anche prescindendo dalla definizione delle durate delle attività. Durata. Quantità di tempo necessaria al completamento dell'attività. Durata completata/rimanente. Possono essere calcolate automaticamente o manualmente al momento di eseguire un avanzamento. La durata completata e' la quantità di tempo relativa al lavoro svolto effettivamente, mentre la durata rimanente e' la quantità di tempo ancora necessaria fino all'ultimazione dell'attività. Fine al più presto. E' la data più prossima risultante dalla schedulazione alla quale l'attività può finire. E' determinata dalla durata e dai legami con eventuali attività precedenti. Fine al più tardi. E' la data più lontana risultante dalla schedulazione alla quale l'attività può finire senza causare ritardi al progetto. Inizio al più presto. E' la data più prossima risultante dalla schedulazione alla quale l'attività può iniziare. E' determinata dalla sua durata e dai legami con eventuali altre attività precedenti. Inizio al più tardi. E' la data più lontana risultante dalla schedulazione alla quale l'attività può iniziare senza causare ritardi al progetto. Legame fine-inizio. Legame che unisce una attività precedente con una o più attività seguenti affinché le ultime possano iniziare quando l'attività precedente e' finita. 20

12 Legame inizio-inizio. Legame logico che unisce una attività precedente con una o più attività seguenti in modo tale che queste ultime possano iniziare solo quando l'attività precedente e' iniziata. Legame fine-fine. Legame logico che unisce una attività precedente con una o più attività seguenti in modo tale che queste ultime possano finire solo quando l'attività' precedente e' finita. Istogramma. Rappresentazione grafica dell'uso delle risorse durante un intervallo di tempo, necessaria per determinarne eventuali carenze o eccedenze nell'uso e procedere quindi ai necessari interventi correttivi. Livelli di programmazione. Differenti gradi di dettaglio della programmazione del progetto in funzione del momento e dello scopo: 1) primo livello programmi realizzati all'inizio del progetto o destinati a rapporti di sintesi; 2) secondo livello programma temporale generale; 3) terzo livello programmi di massimo dettaglio. Livellamento delle risorse. Procedimento per mezzo del quale, in modo automatico, vengono rischedulate le date delle attività in modo da eliminare casi di carenza nella disponibilità di medesime risorse condivise tra più attività; le attività interessate vengono spostate o allungate all'interno del loro possibile scorrimento per poter rientrare in periodi di disponibilità delle risorse allocate. Monitoraggio. L'attività di controllo periodica dell'avanzamento rispetto alla schedulazione di riferimento iniziale consente di evidenziare eventuali ritardi sul completamento del progetto, determinarne le cause e adottare quindi le necessarie azioni e contromisure. Multi progetto. In aziende di grandi dimensioni il singolo progetto e' una parte di tutti quelli in corso; in questi casi e' necessario controllare tutti i progetti nel loro insieme, seppure a livello di sintesi, al fine di distribuire in modo corretto le risorse sia come tempi che come quantità. La programmazione multiprogetto consiste nel definire un progetto generale, definito e controllato ad un livello di sintesi, che comprenda l'insieme di più progetti ognuno dei quali e' gestito in modo autonomo dal team e dal Project Manager preposto. Percorso. Insieme di attività, all'interno di un progetto, connesse logicamente tra di loro. Predecessore. Attività che deve essere in parte o in tutto completata prima che una attività a lei successiva possa iniziare. Progetto. Processo che porta all'ottenimento di un prodotto grazie all'utilizzo di risorse diverse (uomini, mezzi, materiali, ecc), organizzate strutturalmente per raggiungere in un tempo definito, entro costi determinati e nel rispetto di caratteristiche specifiche, l'obiettivo. Risorsa. Persone, mezzi, noleggi ecc. necessari all'esecuzione di una attività; più in genere qualsiasi cosa che, assegnata ad una attività, ne comandi il suo completamento. 21 Ritardo. In genere intervallo di tempo che intercorre tra l'inizio, o la fine, di una attività e l'inizio, o la fine, della attività seguente. Ritardo fine-inizio. Quantità di tempo che passa tra la fine di una attività precedente e l'inizio delle attività seguenti. Ritardo inizio-inizio. Quantità di tempo che passa tra l'inizio di una attività precedente e l'inizio delle attività seguenti. Ritardo fine-fine. Quantità di tempo che passa tra la fine di una attività precedente e la fine delle attività seguenti. Schedulazione. Procedimento di calcolo delle date al più presto ed al più tardi di tutte le attività di un progetto in funzione delle loro durate, dei loro legami logici e dei vincoli imposti. Schedulazione di riferimento. Prima schedulazione approvata del progetto necessaria come riferimento nei successivi aggiornamenti onde verificare se l'andamento delle attività in particolare, e del progetto stesso in generale, e' in linea o meno con quanto previsto. In talune situazioni eccezionali si può verificare che la schedulazione iniziale debba essere ripianificata anche durante il corso del progetto (es. varianti sostanziali all'obiettivo del progetto); in questi casi la schedulazione di riferimento iniziale deve essere sostituita con una nuova. Scorrimento. La massima quantità di tempo all'interno della quale una attività può ritardare o allungarsi senza influenzare la fine dell'intero progetto. Scorrimento libero. La massima quantità di tempo all'interno della quale una attività può ritardare o allungarsi senza influenzare le date delle attività seguenti legate; e' una caratteristica tipica dell'attività e non della catena alla quale essa eventualmente appartiene. Scorrimento negativo. Quando l'esito della schedulazione determina per alcune attività che le date al più tardi accadono prima di quelle al più presto determinando una situazione impossibile e quindi uno scorrimento negativo; in genere questa situazione e' determinata da vincoli errati o improponibili all'interno del progetto che devono essere corretti. Scorrimento positivo. Una attività con scorrimento positivo non si trova sul percorso critico ed e' definita anche attività non critica. Scorrimento totale. Massima quantità di tempo nel quale l'attività può scorrere od allungarsi senza che ciò comporti uno slittamento nella fine del progetto; e' una caratteristica tipica della catena alla quale appartiene l'attività perché se essa, da sola, consuma tutta la quantità di scorrimento totale, ciò accadrà anche a tutta la catena ed alle attività che la compongono. Sequenza. Le caratteristiche di priorità di una attività rispetto alle altre, ed i relativi legami logici, stabiliscono una sequenza all'interno del progetto, determinando un preciso percorso di attività in successione logica. 22

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