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1 Il contributo dei giovani all evoluzione dell impresa: risultati di una ricerca su di un campione di 350 giovani Manager (settori: bancario, telecomunicazioni, assicurativo) Pietro Rutelli :Straordinario di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni Università di Cagliari; Docente di Organizzazione aziendale e gestione risorse umane LUMSA,Roma

2 LA MAPPA DEI COMPORTAMENTI DA ELIMINARE PER FAVORIRE IL CAMBIAMENTO D IMPRESAD Azione paternalistica (CL) Personalizzazione dei problemi (CL) Ricerca dell affiliazione (CL) Ricerca dell ossequio (CA) Difesa del clientelismo (CL) Testimonianza di uno status (CA) Privatizzazione delle soluzioni (CL) Ricerca della sicurezza (BU) Sviluppo della competizione (TE) Bisogno di appartenenza (CA) Aderenza alla norma (BU) Rispetto della gerarchia (BU) Rispetto della fedeltà (CL) Ricerca del successo (TE) Rispetto dell autorità (CA) Bisogno di identificazione (CA) Espressione della propria identità (CA) 10 Ottemperanza ai modelli (BU) 10 Rispetto della tecnica (TE) 10 Incremento delle conoscenze (MN) 10 Gestione delle informazioni (TE) Si registra un elevata condivisione su 7 comportamenti da eliminare perché ostacolano il cambiamento (residui di cultura clientelare o carismatica) Sono figli di una vecchia cultura e devono diventare i padri di una nuova cultura Legenda culture d impresa: CAR = carismatica BUR = burocratica TEC = tecnocratica MAN = manageriale CLI = clientelare Pag.2

3 LA MAPPA DEI COMPORTAMENTI DA SVILUPPARE PER FAVORIRE IL CAMBIAMENTO D IMPRESAD Sviluppo della cooperazione (MN) Gestione delle comunicazioni (MN) Assunzione delle responsabilità (MN) Incremento delle conoscenze (TE) Perseguimento del risultato (MN) Ricerca dell efficienza (TE) Gestione delle informazioni (TE) Ricerca dell efficacia dei ruoli (MN) Ricerca del successo (TE) Rispetto dei compiti (BU) Sviluppo della solidarietà (MN) Bisogno di identificazione (CA) Sviluppo della competizione (TE) Espressione della propria identità (CA) Rispetto della tecnica(te) Gestione dei dati (BU) Aderenza alla norma (BU) Bisogno di appartenenza (CA) Rispetto della gerarchia (BU) 30 Rispetto dell autorità (CA) Personalizzazione dei problemi (CL) Si registra un elevata condivisione su 7 comportamenti da sviluppare perché favoriscono il cambiamento (promozione di cultura tecnico - manageriale) Sono figli di una vecchia cultura e devono diventare i padri di una nuova cultura Legenda culture d impresa: CAR = carismatica BUR = burocratica TEC = tecnocratica MAN = manageriale CLI = clientelare Pag.3

4 Giovani responsabili di Business Unit (da 2 anni nel ruolo e con 10/12 anni di lavoro) Il cambiamento delle competenze professionali del manager (ieri, oggi, domani) CAPACITA OPERAZIONALI 9 8,3 8,4 8 7,2 7,6 7,7 7, ,9 4,8 6,4 4,6 5,7 5,4 5,8 4 3,9 3,9 Ieri Oggi Domani Sapere il proprio mestire tecnico Saper comandare e farsi ubbidire Saper lavorare duro esaper organizzare ed resistere alla fatica organizzarsi nel proprio ambito di Pag.4 competenza Saper delegare compiti e mansioni

5 Il cambiamento delle competenze professionali del Manager (ieri, oggi, domani) CAPACITA RELAZIONALI ,5 9,1 8,2 8,8 9,5 8,1 8,6 8,1 9,4 8,5 9, ,1 5,5 5 4,4 Ieri 4 3,7 Oggi Domani Sapere lavorare in gruppo Saper comunicare e relazionare efficacemente Saper negoziare e gestire i conflitti Pag.5 Saper motivare i propri collaboratori Saper cambiare i propri atteggiamenti rinnovandosi costantemente

6 Il cambiamento delle competenze professionali del manager (ieri, oggi, domani) CAPACITA STRATEGICHE ,8 8,5 8,6 8, ,8 6,6 7,3 7,2 6,2 7, ,3 4,3 Ieri 4 3,6 3,8 Oggi Domani 3 2, Saper decidere rischiando consapevolmente Saper pianificare e programmare nel medio e lungo periodo Saper diagnosticare e valutare situazioni complesse Pag.6 Saper assegnare obiettivi, verificare i risultati ed orientare il miglioramento Saper progettare e sviluppare sistemi di integrazione interfunzionale

7 Mappa dei comportamenti dei propri collaboratori tra cambiamento e resistenze al cambiamento (eteropercezione( di circa casi) Incerti + 20,6% Impegnati ,9% Alibisti ,4% Resistenti ,3% Resistenti anonimi ,4% Indispensabili + 8,2% Avanzati ,2% Indifferenti - - 7,2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Pag.7

8 Mappa dei comportamenti dei collaboratori tra cambiamento e resistenze al cambiamento Il passato oggi ancora presente Il futuro oggi già presente Comportamenti che riducono i costi e producono ricchezza 20,7% Resistenti anonimi 9,4% Resistenti 11,3% Avanzati 8,2% Impegnati 18,9 % 27,1% (44,3%) (55,9%) 23,6% Alibisti 16,4% Indifferenti 7,2% Incerti 20,6% Indispensabili 8,2% 28,8% Comportamenti che producono costi e bruciano ricchezza Il presente da migliorare E necessario far correre chi cammina e far camminare chi è fermo Pag.8

9 Totale Best Practice dei giovani Manager (autovalutazione( di 350 casi) Allocare risorse umane su obiettivi di budget 6,8 Punti Forti + Obiettivi economici propria Unit Gestire le risorse identificando standard di produttività 6,4 6,8 Realizzare gli obiettivi garantendo supporti ai collaboratori 6,3 Progettare e realizzare il business plan aziendale 5,7 Punti Deboli - Collaborare con la Direzione HR e il proprio capo nella gestione delle politiche retributive Progettare l innovazione organizzativa e commerciale Integrazione tra Responsabili (colleghi) 5,3 5,3 5,5 Monitoraggio e benchmark dell efficacia/efficienza propria Unit verso altre per condividere esperienze ,7 I punti forti riguardano la gestione verticale (relazione Capo/Collaboratori sui risultati) I punti deboli riguardano la gestione orizzontale (relazione interfunzionale e visione aziendale globale) Si è ancora condizionati dal risultato più che dal modo di produrlo Pag.9

10 Totale Best Practice Primi Collaboratori dei Responsabili di Business Unit (eterovalutazione casi): come sono visti dai loro responsabili Punti Forti + Recepire indicazioni gestionali e operative Gestire obiettivi Unit valorizzando le risorse umane e soddisfacendo il cliente 6,5 6,8 Interazione nel gruppo di lavoro 5,7 Motivare le risorse assegnate 5,4 Punti Deboli - Accrescere il proprio know-how Confronto professionale con altri colleghi sui risultati 5,3 5,4 Coordinarsi su attività interfunzionali tra Direzione e Rete 5 Gestire le deleghe 4, I punti forti riguardano la gestione (verticale) delle indicazioni operative ricevute dai loro capi (Responsabili Unit) I punti deboli riguardano la gestione diretta delle risorse Umane, dell interfunzionalità e della relazione di gruppo Pag.10

11 Politiche della comunicazione Ciò che siamo soprattutto Piani della Leadership - 84 Politiche di controllo, premio e riconoscimento Comunicare visione e missione con chiaro commitment Strategie (obiettivi) -6 Verificare i risultati in funzione dei nuovi progetti ed obiettivi, definire i contenuti e i processi per garantire premi e riconoscimenti Leadership di IV tipo Manager professionali vivere in squadra e vincere in team Comunicazione (azioni e risultati attesi) Organizzazione e Realizzazione +55 (risultati effettivi) Motivare al cambiamento e all innovazione dei nuovi standard professionali ed organizzativi Riprogettare e riorganizzare operativamente sistemi, metodi, competenze e assegnare i nuovi obiettivi Politiche del cambiamento -78 Innovazione (competenze/best practice) Politiche della realizzazione Pag.11

12 Aree forti e aree critiche nel processo manageriale 3 Gestione gruppi lavoro AREA AREA DEBOLE DEBOLE (il come) come) (con competenze differenziate per obiettivi, gioco di squadra) 2 Strategia di Risposta Commerciale BISOGNI DEL CLIENTE 1 mercato AREA FORTE (il cosa) Verifica del risultato finale (redditività) Organizzazione manageriale dell azione commerciale con verifiche intermedie (attenzione ai risultati, alla gestione dello sviluppo professionale delle Risorse Umane e alla soddisfazione del cliente interno ed esterno Pag.12

13 Il ruolo del Manager nel progetto di miglioramento è determinante TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT EXECUTIVE MANAGEMENT Il ruolo del manager si articola in 3 punti: 1) Rispetto alle strategie: conoscere* interpretare* comunicare 2) Rispetto alle definizione degli obiettivi: individuare* condividere* gestire 3) Rispetto alla realizzazione degli obiettivi: comunicare sostenere verificare i risultati (* indicano una relazione tra Middle e Top, gli altri indicano una relazione tra Middle ed Executive) La tabella identifica le 9 aree di responsabilità del Management relativamente alla dimensione delle strategie, della definizione e realizzazione degli obiettivi. Sono identificate le specificità operative del Middle Management sia nella relazione con il Top con gli Executive Pag.13

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