Strategie di produzione

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1 Strategie di produzione Strategie di produzione 1

2 Aspetti generali Nel contesto industriale una strategia è in estrema sintesi un piano finalizzato al raggiungimento di un obiettivo. Il piano deve esplicitare le azioni che i responsabili della gestione dell impresa devono perseguire per raggiungere gli obiettivi dell impresa. Strategie di produzione 2

3 La definizione degli obiettivi non può essere generica in quanto è essenziale per delineare una strategia con contenuti chiari e valutabili. Sinteticamente: una strategia è il modo con cui un azienda intende creare e consolidare valore in favore degli stakeholder di riferimento. Strategie di produzione 3

4 Con riferimento specifico all operations management una strategia comprende: efficacia delle operations; gestione del cliente; innovazione di prodotto. La strategia di produzione delinea le politiche e i piani di impiego delle risorse aziendali per supportare efficacemente la strategia aziendale di lungo termine. Strategie di produzione 4

5 Livelli di strategia La pianificazione della strategia deve riguardare tutta l organizzazione ai suoi diversi livelli. Un modo di concepire la pianificazione è quindi quello gerarchico: dal livello più generale e aggregato a quello più operativo. Strategie di produzione 5

6 Nei contesti aziendali il termine strategia è utilizzato in tre livelli: livello corporate; livello business; livello funzionale. La strategia a livello corporate definisce i diversi settori (business) in cui l impresa è interessata a competere. Specifica inoltre le modalità di acquisizione e allocazione delle risorse chiave dell impresa nei diversi settori scelti. Strategie di produzione 6

7 La strategia a livello business definisce le modalità con cui l azienda intende competere in uno specifico business. Si determinano l ampiezza di intervento di ogni unità business o divisione nei termini degli attributi di prodotto che saranno offerti ai segmenti di mercato obiettivo. A questo livello si decide il posizionamento strategico scegliendo gli attributi chiave del prodotto in base ai quali si competerà sul mercato. La strategia funzionale stabilisce come una certa funzione possa contribuire al vantaggio competitivo del business. Strategie di produzione 7

8 Tre funzioni sono di particolare interesse: marketing, produzione e finanziaria. La prima si concentra sull identificazione e il profilo dei potenziali clienti che il business intende servire. La produzione dovrà progettare, pianificare e gestire i processi con cui si forniranno prodotti e servizi ai clienti. La funzione finanziaria dovrà acquisire e allocare le risorse necessarie ad operare i processi delle unità di business. Il tema del rapporto tra strategia di business (SB) e di produzione (SP) sarà ulteriormente analizzato nel seguito. Strategie di produzione 8

9 Prospettive strategiche Si possono considerare quattro prospettive: prospettiva top-down, secondo cui la SP riflette gli obiettivi dell'impresa o del business; prospettiva bottom-up, secondo cui sono le decisioni attuate sul sistema di produzione, in tempi successivi, che progressivamente plasmano la SP; prospettiva dei requisiti del mercato, che vede il mercato come riferimento e obiettivo principale per la formulazione della SP; prospettiva delle risorse produttive, secondo la quale la SP deve essere basata sulle capacità del sistema produttivo. Strategie di produzione 9

10 La prospettiva top-down presuppone una gerarchia delle decisioni strategiche a partire dalla strategia corporate. La SP dovrà prioritariamente trovare una collocazione nella gerarchia che permetta di rendere efficace l'intero processo strategico. La produzione dovrà elaborare delle decisioni con riferimento agli obiettivi strategici di propria competenza e su cui può direttamente intervenire. Strategie di produzione 10

11 La prospettiva bottom-up sottolinea che non sempre, nella realtà, le strategie sono formulate in modo pianificato e gerarchico. La funzione produzione non è un'entità omogenea. Le indicazioni generali dettate dalla SP subiscono interpretazioni e rielaborazioni, anche per tenere conto di situazioni contingenti, esperienze e capacità diverse. Strategie di produzione 11

12 La prospettiva del mercato sottolinea che una SP non può essere elaborata in assenza di una precisa visione di quali sono le richieste del mercato di riferimento per il business. I contenuti specifici degli obiettivi prestazionali dovranno essere configurati sulla base delle priorità dettate dal mercato. Essi sono necessariamente influenzati: dai desideri dei clienti, dalle attività dei concorrenti. Strategie di produzione 12

13 La prospettiva delle risorse dell impresa deriva da studi che hanno evidenziato come le imprese competitive hanno derivato il proprio vantaggio dal nocciolo di competenze delle risorse da esse possedute. Le risorse determinano ciò che l'azienda è concretamente in grado di produrre (in termini, soprattutto, degli obiettivi prestazionali). Strategie di produzione 13

14 Secondo un approccio moderno tutte le prospettive viste devono essere considerate per l elaborazione di una strategia efficace. Le prima supporta la necessità della stretta coerenza tra SB e SP (strategic fit): ci deve essere consistenza tra il vantaggio competitivo che l impresa persegue e le politiche gestionali impiegate per perseguirlo. Tuttavia il successo non dipende solo dai mercati scelti e dai prodotti offerti. Strategie di produzione 14

15 Fondamentale è la capacità di tradurre i propri processi chiave in competenze strategiche in grado di fornire valore superiore ai clienti. L allineamento strategico può essere ottenuto sia a partire dal mercato sia a partire dai processi interni. Nel primo caso saranno prima definite le priorità competitive (attributi prodotto) e poi saranno sviluppati i processi adatti a supportarli (marketdriven strategy). Strategie di produzione 15

16 Nel secondo caso l impresa, a partire dalle proprie competenze di processo individuerà il posizionamento di mercato che è più efficacemente supportato da tali processi (process-driven strategy). Tuttavia il processo non è lineare ma circolare: deve esserci un legame stretto tra le competenze interne (cosa l azienda è in grado di fare) e l ambiente esterno (cosa il mercato chiede). Strategie di produzione 16

17 Posizionamento strategico Obiettivo generale: conseguire e mantenere una posizione di vantaggio nel mercato di riferimento Questo richiede una chiara comprensione dello scenario in cui l impresa compete. Per analizzare tale scenario si può partire caratterizzando i propri prodotti. Strategie di produzione 17

18 Il portafoglio dei prodotti di un azienda può essere caratterizzato secondo dimensioni competitive raggruppabili in quattro categorie: costo, tempo, varietà e qualità. Costo: economicità del prodotto. In particolare, beni di largo consumo (commodities). Strategie di produzione 18

19 Tempo Questa categoria comprende dimensioni quali: rapidità di consegna tempi di sviluppo di nuovi prodotti rispetto delle date di lancio affidabilità della consegna Varietà Si possono qui comprendere: ampiezza di gamma elasticità dei processi personalizzazione Strategie di produzione 19

20 Qualità La categoria è ampia e comprende sia attributi di prodotto: funzionalità, caratteristiche (features) prestazioni affidabilità ecc. sia attributi di processo e servizio: affidabilità e robustezza del processo supporto e collaborazione tecnica assistenza post-vendita ecc. Strategie di produzione 20

21 Prodotti diversi potranno raggiungere livelli di prestazione differenti rispetto ad una dimensione. Le prestazioni di un prodotto si possono quindi rappresentare in uno spazio del prodotto. Le prestazioni progettate costituiscono gli attributi di un prodotto. La posizione di un azienda è rappresentata quindi dai punti che identificano i suoi prodotti come combinazione (mix) delle prestazioni sulle diverse dimensioni. Strategie di produzione 21

22 Le posizioni che un azienda intende occupare nello spazio di riferimento delineano il suo posizionamento strategico. In altri termini, il posizionamento strategico identifica gli attributi di prodotto che l impresa intende fornire ai propri clienti. La direzione di movimento nello spazio è definita dalla strategia aziendale. Strategie di produzione 22

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24 Nello spazio del prodotto si può rappresentare la posizione occupata dai concorrenti analizzando gli attributi dei loro prodotti (benchmark). Un azienda che si differenzia dai concorrenti occuperà zone diverse dello spazio e dovrà gestire i propri processi in modo differente. Si pensi ad esempio a un produttore di auto standardizzate e a basso costo rispetto ad un produttore di auto di altissima qualità e personalizzazione. Strategie di produzione 24

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26 L ottenimento di una posizione distintiva e riconoscibile nel mercato deriva: dalla scelta di un mix distintivo di attributi di prodotto; dalla creazione di processi aziendali più efficaci di quelli della concorrenza nel produrre tale mix. L efficacia operativa è la capacità di sviluppare processi e di gestire politiche aziendali che supportino il posizionamento strategico meglio della concorrenza. Strategie di produzione 26

27 L efficacia operativa non coincide con l efficienza di costo, questa è infatti una possibile direzione di movimento nella ricerca del posizionamento strategico. L ottenimento e la conservazione del vantaggio competitivo richiedono sia un buon posizionamento strategico sia efficacia operativa che supporti tale posizione. Strategie di produzione 27

28 Processo di formazione Le concezioni più moderne articolano la SP in: processo: come si elabora la SP; contenuto: elementi costitutivi la SP; qualità dei risultati, in termini di prestazione e coerenza; e inoltre: contesto esterno: fattori settoriali, economici, politici e competitivi; contesto interno: fattori strutturali, culturali e politici dell impresa. Strategie di produzione 28

29 Funzioni Ambiente Contenuti Sistema di valutazione Risultati Processo Decisioni/Azioni SdP Strategie di produzione 29

30 Come visto SB definisce il posizionamento strategico del business, cioè le priorità competitive nei termini degli attributi di prodotto. Ciò avviene a valle: di un analisi della competitività nel settore industriale obiettivo del business; di un analisi critica delle risorse e delle capacità competitive dell unità business. SP dovrà quindi configurare e sviluppare i processi più efficaci per produrre e consegnare i prodotti-servizi specificati da SB. Strategie di produzione 30

31 SP si attua dunque nelle seguenti aree decisionali: Aree strutturali: impianti e attrezzature; processi e tecnologie. Aree infrastrutturali: sistemi di pianificazione e controllo della produzione; progettazione e ingegnerizzazione del prodotto; risorse umane; organizzazione e gestione; fornitori; sistema qualità. Strategie di produzione 31

32 Riassumendo: SB ha per oggetto i mercati esterni di output e i prodotti con cui rifornirli; SP riguarda la progettazione dei processi interni e delle interfacce tra i mercati di input e di output. L allineamento strategico tra SB e SP si ha quando gli obiettivi operativi stabiliti da SP sono consistenti con gli obiettivi di business e i processi operativi consentono di perseguirli. Strategie di produzione 32

33 Esempio: un obiettivo di business basato sul costo del prodotto richiede la focalizzazione su processi efficienti e snelli. Esempio: se si cerca il vantaggio competitivo attraverso la varietà di prodotto, SP dovrà garantire processi flessibili in grado di offrire prodotti personalizzati. In conclusione, le competenze di processo devono essere allineate con gli attributi di prodotto cercati. Strategie di produzione 33

34 Prospettive strategiche Prospettiva finanziaria strategia di crescita sviluppo di nuove fonti di fatturato o margine costruzione di nuove relazioni incremento del valore per il cliente strategia di produttività efficienza miglioramento della struttura dei costi miglioramento dell utilizzo degli asset finanziari Strategie di produzione 34

35 Prospettiva del cliente chiarire la proposta di valore per il cliente leadership di prodotto (Intel) contiguità e relazione con il cliente (Xerox) eccellenza nelle operations (Dell) Le aziende leader eccellono in una dimensione mantenendo livelli di soglia nelle altre due. Strategie di produzione 35

36 Prospettiva dell apprendimento e della crescita Prende in considerazione le risorse intangibili che consentono migliori prestazioni nei processi interni nei processi di interfaccia con i clienti. Categorie: competenze strategiche (cfr. nocciolo di competenze) tecnologie strategiche (cfr. ) clima aziendale favorevole. Strategie di produzione 36

37 Le strategie focalizzate Un certo processo produttivo non può operare efficacemente in ogni dimensione, cioè non può essere adatto ad ogni tipo di strategia. In linea di principio è più semplice configurare un processo che possa conseguire un insieme limitato di obiettivi. Una strategia focalizzata (focused strategy) mira a servire un segmento limitato del mercato con processi progettati e gestiti per tale scopo. Strategie di produzione 37

38 Una strategia focalizzata deve essere sostenuta da un processo focalizzato. Esso è adatto a realizzare prodotti i cui attributi ricadono in una regione limitata dello spazio del prodotto. Esempio. L obiettivo degli hard-discount è offrire una buona varietà di prodotti ad un prezzo altamente competitivo: i propri processi sono quindi orientati alla semplicità e alla ricerca di rapporti di fornitura adatti. Per contro la varietà e la disponibilità sono limitate. Strategie di produzione 38

39 I prodotti realizzati dal processo focalizzato ricadono in un area limitata dello spazio prodotto. Strategie di produzione 39

40 Allo scopo di servire settori di mercato più ampi (prodotti con posizionamenti strategici differenti), la strategia può essere suddivisa in sotto- strategie. Una sotto-strategia sarà focalizzata su un insieme di obiettivi limitato, consistente e chiaro. Per supportare ogni sotto-strategia con un processo appropriato, sarà opportuno realizzare: singoli impianti focalizzati, se la dimensione del business è rilevante; mini-impianti (plant-within-a-plant - PWP) focalizzati. Strategie di produzione 40

41 Questa seconda soluzione si configura come la suddivisione di un impianto produttivo in diversi sotto-impianti ciascuno caratterizzato da una missione specifica. Ogni sotto-impianto realizzerà un processo focalizzato sul conseguimento di tale missione. La logica PWP può concretizzarsi: nella suddivisione in strutture dedicate a segmenti del ciclo di vita del prodotto (R&S, ingegneria, vendite ecc.); nella separazione delle linee di produzione relative a prodotti differenti. Strategie di produzione 41

42 Un impianto esistente può essere suddiviso in due o più parti: da un punto di vista fisico (plant layout) da un punto di vista organizzativo. Ogni mini-impianto è dotato di propri: compiti produttivi forza lavoro sistemi di produzione standard di qualità volumi di produzione attrezzature servizi di supporto. Strategie di produzione 42

43 Esempio prodotti: compressori mercati: refrigerazione o condizionamento per strutture commerciali, edifici per comunità o abitazioni private. L impianto produttivo è stato suddiviso in due parti: compressori per il settore commerciale o civile per comunità; prodotti di grande dimensione, bassi volumi di produzione, personalizzati; compressori per il settore privato; prodotti di piccola dimensione, alti volumi di produzione, standard. Strategie di produzione 43

44 Un sistema focalizzato è una rete completa di attività, risorse e infrastrutture gestionali di forte supporto al raggiungimento di obiettivi definiti. Un architettura così articolata è in grado di rafforzare le competenze di processo di un impresa, rendendola più difficilmente imitabile. Strategie di produzione 44

45 Competenze critiche L analisi condotta su aziende competitive ha messo in luce che esse hanno riconosciuto e agito sulle proprie competenze critiche. La competenza (o capacità) critica, è intesa come un insieme di fattori e di processi che consentono all impresa di trasmettere ai clienti benefici tangibili e quindi di mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Strategie di produzione 45

46 Nocciolo di competenze Porta a. Prodotti con caratteristiche definite Adatti a Mercati potenziali Le CC provengono non da un prodotto, ma da insiemi di capacità e conoscenze che creano flussi di prodotti competitivi. Strategie di produzione 46

47 Un insieme di capacità dà un vantaggio competitivo perché le altre aziende non sono in grado di duplicarle facilmente. Le CC devono fornire, come già osservato, attributi unici a cui i clienti danno valore. I concorrenti potrebbero essere in grado di imitare i prodotti, ma non dovrebbero riuscire a duplicare il nocciolo di competenze maturato. Strategie di produzione 47

48 Le risorse dovranno essere concentrate su azioni di intervento e sviluppo che potenzino le CC. Le CC devono evolversi per reagire alle evoluzioni dei mercati e anticiparle. Il nocciolo di competenze discende non solo dalle strutture produttive (impianti, personale e materiali) e dai processi, ma, in larga misura, da quelle che possono essere indicate come risorse intangibili. Strategie di produzione 48

49 Esempio Azienda: Dell Mercato del business PC: mercato di sostituzione vita commerciale prodotti breve clienti sensibili alla personalizzazione clienti sensibili al prezzo Obiettivi di business fornire prodotti personalizzati a prezzi convenienti Strategie di produzione 49

50 Strategia di produzione assemblare il prodotto a valle dell ordine in modo efficiente Competenze critiche: economie di scala vendita diretta elevato livello di servizio (consegna-assistenza) efficienza in assemblaggio (standardizzazione assiemi e fasi) Sviluppo delle capacità migliorare l efficienza del sistema di trasmissione ordini rendere efficiente la catena di fornitura con fornitori affidabili sviluppare il sistema di distribuzione. Strategie di produzione 50

51 La frontiera operativa I processi operativi devono concretizzare la SP nel corso dell attività ordinaria dell impresa. Il vantaggio competitivo è infatti il risultato sia del posizionamento strategico sia dell efficacia operativa dell azienda. Strategie di produzione 51

52 Come visto finora, il posizionamento strategico comporta la scelta di una certa architettura di processo. Tale decisione non è frequente. L efficacia operativa riguarda la strutturazione dei processi in modo che supportino al meglio il posizionamento e l esecuzione ottimale di tali processi. Quando un processo è già presente nell impresa ci si deve chiedere quale sia il modo più efficace per eseguirlo. Strategie di produzione 52

53 Un indagine condotta su un particolare settore industriale può consentire di misurare e posizionare i prodotti offerti dalle imprese nello spazio del prodotto. In questo spazio, la superficie più piccola in grado di contenere tutte le posizioni esistenti attualmente è detta frontiera operativa (operations frontier). La frontiera operativa rappresenta nello spazio del prodotto le migliori pratiche operative (best practices) delle aziende world-class. Strategie di produzione 53

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55 Le aziende posizionate sulla stessa direzione di movimento (miglioramento) condividono le stesse priorità strategiche. L inclinazione della direzione di miglioramento rappresenta le priorità strategiche relative assegnate alle dimensioni del prodotto. L impresa collocata sulla frontiera operativa offre le migliori prestazioni in termini di efficacia operativa. Le pratiche operative di tale impresa sono le migliori allo stato attuale. Strategie di produzione 55

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57 La forma della curva della frontiera indica che i punti su di essa sono soggetti al concetto di trade-off (compromesso). Per incrementare la prestazione rispetto ad un attributo si deve rinunciare a qualcosa rispetto all altro. Allo stato attuale delle tecnologie e delle pratiche manageriali, le imprese che collocano i loro prodotti sulla frontiera non sono in grado di migliorare contemporaneamente tutti gli attributi dei prodotti stessi. Strategie di produzione 57

58 Questo non è però vero per i prodotti all interno della frontiera: il miglioramento dell efficacia operativa è in primo luogo teso a portare tali prodotti sulla frontiera. Il miglioramento della tecnologia e delle pratiche gestionali porterà poi a far traslare la frontiera operativa: le imprese world-class riusciranno, ad esempio, a migliorare la risposta e allo stesso tempo a ridurre i costi. Strategie di produzione 58

59 Quindi: il posizionamento strategico definisce la direzione di miglioramento, ossia la posizione sulla frontiera che un impresa vuole occupare; l efficacia operativa misura la distanza della propria posizione dalla frontiera operativa attuale. Se un azienda si posiziona sulla frontiera, significa che essa sta operando secondo le migliori pratiche gestionali attuali. Queste realizzano, allo stato attuale, il miglior compromesso tra le dimensioni del prodotto. Strategie di produzione 59

60 Elementi di processo Le scelte di quali gruppi di attività eseguire e di come eseguirle consentono di ottenere o concretizzare certe azioni strategiche. Le azioni strategiche sono poi collegate più chiaramente agli obiettivi strategici. Esempio: un impresa persegua una strategia di relazione. Strategie di produzione 60

61 Esempio: strategia di relazione. possibile obiettivo strategico: fidelizzazione del cliente possibili azioni strategiche: fornire un efficace servizio post vendita; proporre soluzioni altamente personalizzate. Per attuare concretamente la prima azione si dovrà progettare, ad es., una manutenzione onsite con attributi quali: rapidità di risposta, soddisfazione della soluzione ecc. Strategie di produzione 61

62 L'implementazione di decisioni di breve periodo può essere in conflitto con gli obiettivi di lungo termine dell'impresa stessa. Possibile soluzione: formalizzare i passi, le procedure e le metodologie che possono portare a configurare esplicitamente e organicamente la SP che l'impresa intende adottare Strategie di produzione 62

63 Si dovrà adottare una visione che focalizzi: il mercato obiettivo la linea di prodotti relativa le competenze essenziali (core). Sulla base di questo si dovrà effettuare una lettura efficace delle variabili competitive. Un processo di supporto è ad esempio quello proposto da Hill. Strategie di produzione 63

64 L approccio di Hill raggiunge tre obiettivi: riempie la lacuna tra Produzione e Marketing nell'ambito della formulazione della strategia; fornisce una serie di principi e concetti pragmatici ed applicabili a diversi business; offre un approccio analitico allo sviluppo di una strategia invece di dare solo un insieme di soluzioni di tipo prescrittivo. Strategie di produzione 64

65 Processo di elaborazione 1. definire gli obiettivi dell'impresa; gli obiettivi del business devono essere pienamente compresi; 2. definire le strategie di marketing che soddisfano tali obiettivi: mercati target; segmentazione del mercato per gruppi di prodotti; identificazione dei requisiti dell andamento della domanda e dei margini di profitto per ogni gruppo; Strategie di produzione 65

66 3. analizzare come diversi prodotti vincono gli ordini nei confronti dei competitori; Si stabiliscono: i criteri di qualificazione degli ordini, cioè gli attributi dei prodotti che sono necessari per poter competere in un mercato (order qualifiers); i criteri di successo degli ordini, cioè gli attributi dei propri prodotti che consentono di vincere degli ordini (order winners). Strategie di produzione 66

67 La definizione dei criteri deriva da un'attenta analisi del mercato operata, per ogni prodotto, attraverso: un'opportuna segmentazione; la definizione del ciclo di vita (commerciale); la selezione dei criteri rilevanti per i clienti. Infine si tratta di convertire gli attribuiti di successo in requisiti prestazionali specifici. Strategie di produzione 67

68 4. stabilire le modalità più appropriate per produrre tali prodotti e scegliere i processi (struttura); si dovrà analizzare la modalità di produzione in termini di volumi e varietà; 5. fornire l'infrastruttura necessaria per supportare la produzione. Il processo non è lineare ma iterativo; è così possibile infatti beneficiare di maggiore comprensione e apprendimento degli elementi critici che, secondo Hill, si ritrovano nel passo 3. Strategie di produzione 68

69 Produttore di motori elettrici Requisiti di produzione Gruppo 1 Gruppo 2 Prodotti motori standard motori per applicazioni speciali Clienti Specifiche di prodotto Gamma di prodotti concessionari (applicazioni finali) tecnologia base, con aggiornamenti periodici 4 tecnologie e gamma di potenza impiantisti industriali variabili, sulla base del progetto di commessa ampia: elevato grado di personalizzazione Modifiche di progetto poco frequenti sistematiche Strategie di produzione 69

70 Gruppo 1 Gruppo 2 Consegna tempo breve: scorte puntualità critica basse ad alta rotazione Qualità conformità, affidabilità prestazioni, affidabilità Variabilità della domanda stimabile su base annua irregolare e poco prevedibile Volume di produzione elevato da basso a medio Margini bassi da bassi a elevati Strategie di produzione 70

71 Parametri esterni di prestazione Order winners Order qualifiers Gruppo 1 Gruppo 2 - prezzo - affidabilità di prodotto - rispetto specifiche - tempo di consegna - prestazioni di prodotto - personalizzazione della soluzione - affidabilità del tempo di consegna - servizi post-vendita Parametri di - costo - tempi di sviluppo prestazione per la - qualità - flessibilità di processo produzione - flow time Strategie di produzione 71

72 Quali processi realizzano efficacemente gli output richiesti? input processo output risorse Quali input e quali risorse sono necessarie per realizzare e gestire i processi che forniscono efficacemente gli output richiesti? Quale output ha valore per il cliente? Strategie di produzione 72

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