GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI E ARCHITETTURA DELLA MARCA

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1 GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI E ARCHITETTURA DELLA MARCA Fonte: Mauri C. Product & Brand Management, EGEA, 2007 Giulia Dibiagi Agnese Formica Valentina Giardini Francesco Gulini Ilenia Pirani Flavia Tarsilla

2 STRUTTURA E DIMENSIONE DEL PORTAFOGLIO Il portafoglio prodotti rappresenta la combinazione dei prodotti offerti dall impresa. Il product mix si struttura su tre livelli gerarchici: PRODOTTO LINEA GAMMA Generalmente un PM è responsabile di una o più linee di prodotti MA deve avere una chiara visione delle caratteristiche della gamma completa e delle strategie di portafoglio che l azienda intende perseguire Iniziamo indicando la struttura e la dimensione del portafoglio prodotti. Esso definisce la combinazione di prodotti offerti dall impresa. Il product mix può essere diviso su tre livelli gerarchici: Al livello più elementare ci sono le varianti di prodotto Le varianti sono poi raggruppate in linee di prodotto; ciascuna linea comprende prodotti strettamente collegati perché svolgono funzioni simili, sono venduti allo stesso segmento di clienti, ricadono nella stessa classe di prezzo. L insieme delle linee costituisce la gamma.

3 Per valutare la dimensione della gamma si utilizzano : AMPIEZZA (numero linee offerte) PROFONDITA (numero di varianti di ogni marca o prodotto della linea) LUNGHEZZA (numero totale di prodotti della gamma) COERENZA (correlazione delle diverse linee di prodotti) Per valutare la dimensione di una gamma si utilizzano tre misure: l ampiezza si riferisce al numero di linee offerte, la profondità si riferisce al numero di varianti di ogni marca o prodotto della linea; la lunghezza si riferisce al numero totale di prodotti della gamma. Questi parametri possono essere utilizzati per confrontare le gamme dei vari concorrenti presenti sul mercato, valutando le scelte in termini di differenziazione, di ricchezza e di completezza della gamma. Infine la coerenza è una misura qualitativa che si riferisce a quanto, strettamente, sono correlate le diverse linee di prodotti al loro uso finale, ai requisiti di produzione, ai canali di distribuzione.

4 POLITICHE DI PORTAFOGLIO Quattro modalità: 1- Ampliamento della gamma con l aggiunta di nuove linee 2- Aumento o diminuzione della coerenza di una o più linee (FACE LIFTING RESTYLING) Nuova lattina sleek can Queste quattro caratteristiche della gamma forniscono le basi per definire la strategia di prodotto, che può svilupparsi secondo quattro modalità: un ampliamento della gamma con aggiunta di nuove linee; un aumento o diminuzione della coerenza di una o più linea, a seconda che l impresa desideri conseguire una forte reputazione in un solo o in diversi settori: possiamo parlare di politiche di face lifting che riguardano l innovazione parziale o sostanziale di alcuni elementi che la connotano e di politiche di restyling le quali implicano una modifica sostanziale degli attributi fondamentali dei prodotti (es. nuova lattina sleek can by coca cola).

5 3- Allungamento verso l alto e/o il basso di una o più linee 4- Completamento di una o più linee con l aggiunta di varianti LINE EXTENSION FLANKERING Altra modalità è un allungamento verso l alto e/o verso il basso di una o più linee. Si tratta di aggiungere nuove varianti di prezzo rispettivamente superiori o inferiori rispetto al range attuale. Un ultima modalità riguarda il completamento di una o più linee con l aggiunta di varianti diverse. In questi due casi parliamo di politiche di line extension e flankering.

6 Il Flankering: differenziazione laterale Soddisfare bisogni specifici ed eterogenei e di consentire molteplici modalità di utilizzazione dei beni, anche e forse soprattutto da parte del medesimo consumatore. Vantaggi: Risvegliare interesse sul prodotto Comporre assortimenti mirati Svantaggi: Sovrapposizione con altri prodotti e confusione per il cliente Difficoltà di impostazione di strategie produttive integrate Parliamo di Flankering: mentre la line extension indica un generico approfondimento della linea di prodotti, il flankering è più assimilabile al concetto di differenziazione laterale; all origine di questa differenziazione vi è la volontà di soddisfare bisogni specifici eterogenei e di consentire molteplici modalità di utilizzazione dei beni, anche e forse soprattutto da parte del medesimo individuo; il flankering è dunque fortemente collegata alla segmentazione dei clienti sulla base dei benefici ricercati e delle occasioni d uso del prodotto. L obiettivo principale è quello di aumentare le vendite con l attrazione di nuovi segmenti di consumatori (es. nuovi piccolini Barilla alle zucchine e al pomodoro). L aumento della varietà consente di risvegliare l interesse dei consumatori nei confronti di beni ormai in fase avanzata del ciclo di vita (ad es. i salumi a cubetti, le mozzarelline per l insalata). Queste varianti, volte a rispondere in modo puntuale a esigenze specifiche, rivolgendosi a segmenti con una domanda tendenzialmente più rigida al prezzo permettono di praticare politiche di premium price che mantengono elevata la redditività. Inoltre un flankering intelligente, in un ottica di trade marketing permette di comporre assortimenti mirati a misura di canale, di format distributivo e di cliente. Di contro un eccessiva varietà se non ben gestita può portare a numerose sovrapposizioni che confondono i clienti e possono disaffezionarli alla gamma. Inoltre l eccesso di gamma impedisce di impostare strategie produttive integrate, con il conseguente aumento dei costi di produzione.

7 COME MISURARE LA VARIETÀ REALE DI UNA LINEA DI PRODOTTI? LE RICERCHE DI MKTG HANNO RAGGIUNTO TRE RISULTATI: 1. La varietà ha un impatto positivo significativo sulla quota di mercato di una marca; 2. La varietà effettiva è scarsamente correlata alla varietà percepita dal consumatore; 3. È opportuno utilizzare indicatori che considerano gli attributi dei prodotti. Individuazione del trade-off tra differenziazione e standardizzazione dei prodotti che massimizza la redditività Non è facile misurare la varietà reale di un insieme di prodotti; la letteratura si orienta su 2 fronti: uno prevede la misurazione della varietà in base all impatto sulle vendite e sulla quota di mercato, l altro prevede l individuazione delle migliori soluzioni produttive e logistiche per ottimizzare i processi aziendali in funzione della varietà desiderata. I tre risultati ottenuti dagli studi di marketing suggeriscono in realtà di focalizzarsi sugli attributi caratterizzanti del prodotto, individuare le componenti che comunicano questi attributi e massimizzare la % delle parti comuni e nel contempo massimizzare la differenziazione tra prodotti.

8 Albero di prodotto Caffè Macinato Chicchi Gusto intenso Gusto classico Gusto delicato Gusto intenso Gusto classico Gusto delicato Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5 Variante 6 Un modello utilizzabile al fine della misurazione della varietà di una linea di prodotti è il c.d. albero del prodotto (ripreso da Chong, Ho e Tang 1998). I rami dell albero sono gli attributi del prodotto: lo stato della MP (il caffè macinato o in chicci) e successivamente il gusto (intenso, classico, delicato). In questo modo abbiamo una visione generale delle opzioni offerte dall azienda. Questo strumento può servire per confrontarsi con l albero di prodotto offerto dai concorrenti e avere, quindi, un quadro complessivo della varietà nella stessa categoria.

9 IMPATTO DELLA VARIETÀ SULLA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI Effetti positivi Effetti negativi La variante crea vendite aggiuntive SINERGIE La variante sottrae vendite ai prodotti della linea già esistenti CANNIBALIZZAZIONE Il caso Apple: Quando fu annunciato l'ipad molti analisti sostenerono che questo non avrebbe avuto un gran successo e che, in ogni caso, avrebbe causato una cannibalizzazione verso i desktop o i portatili dove i margini sono maggiori. Non è andata così; non solo le vendite dell'ipad sono state grandiose con 3,27 milioni di unità vendute, ma le vendite dei Mac sono state ancora meglio con 3,47 milioni di unità vendute nel 3 trimestre del 2010.

10 CANNIBALIZZAZIONE Definizione: fenomeno per cui un nuovo prodotto lanciato sul mercato sottrae vendite a un prodotto fratello, ovvero presente nel portafoglio della stessa azienda Cause: Convinzione che le vendite aumentino con il lancio della nuova variante di prodotto; Convinzione che una linea completa di prodotti possa far aumentare la quota di marcato; Posizionamento non sufficientemente distintivo delle nuove varianti; Eccessiva segmentazione della domanda Aggressiva promozione della nuove varianti a scapito di quelli già esistenti.

11 IL CASO Acquista il 10% della quota di mercato in un anno sottraendo quote di mercato a Surf e il 4% della quota di marcato a Perlana Fonte: Shaw, Merrick (2006):Marketing payback. Il contributo del marketing alla redditività dell impresa. Nel 1985 Unilever lancia Wisk, detersivo con acido grasso in grado di sciogliersi in acqua e impedire allo sporco di ridepositarsi sul bucato. La nuova variante acquista in un anno il 10% della quota di mercato, sottraendo quote a Surf e Perlana (4%) che sono prodotti del portafoglio della stessa azienda.

12 MA La cannibalizzazione potrebbe essere il risultato pianificato di un product management intelligente effetti positivi sul portafoglio prodotti Il Product Manager dovrebbe: 1. Valutare il potenziale di cannibalizzazione (attraverso ricerche e test di mercato riferiti a domanda e concorrenza) 2. Stimare gli effetti economico-finanziari della cannibalizzazione; 3. Stimare l incremento delle vendite necessario per neutralizzare l effetto di cannibalizzazione. 1. Il PM può utilizzare i dati sull uso delle marche e delle varianti di un prodotto raccolti attraverso ricerche e test di mercato condotti ai vari stadi del processo di sviluppo della variante somministrati a panel di consumatori. Egli deve predisporre di un quadro della struttura competitiva del mercato di riferimento e delle caratteristiche principali della domanda, quindi valutare il grado di interazione competitiva tra marche e varianti. 2. Il PM deve predisporre un prospetto che contabilizza costi, ricavi e investimenti necessari (produzione e lancio della nuova variante). 3. Molto spesso, conseguenza di tale stima sono prezzi e/o margini superiori rispetto alle varianti pre esistenti.

13 Le politiche di portafoglio mantengono costanti le vendite nel medio termine ma allo stesso tempo possono erodere la brand equity perché incrementano il portafoglio prodotti iniziale con nuovi prodotti. Allora il management e il product manager cosa devono fare per non logorare la propria immagine? Questi nuovi prodotti a volte si insediano come vere e proprie marche, che possono portare a un disagio nella gestione del marketing dato dall elevata numerosità di prodotti e marche.

14 SEMPLIFICARE IL PROPRIO PORTAFOGLIO ATTRAVERSO VARIE FASI: 1. Individuare le tipologie di relazioni tra marche; 2. Comporre tali relazioni nel brand relationship spectrum; 3. Collocare le marche nel brand relationship spectrum e valutarne la posizione rispetto alle altre marche; 4. Applicare il modello dell architettura di marca 5. Effettuare un controllo strategico della brand architecture La semplificazione consiste nella concentrazione delle risorse su poche marche forti, caratterizzate da un posizionamento chiaro, e nella conseguente riconfigurazione del portafoglio prodotti

15 BRAND RELATIONSHIP SPECTRUM APPROCCIO CORPORATE APPROCCI MISTI APPROCCIO FURTIVE Branded house Master brand. Sub-brands Erdorserendorsed brands House of brands Rolex philadelphia-philadelphia Fantasie Unilever: Svelto, Coccolino Ferrero: Nutella La branded housè è usata principalmente nei mercati omogenei e con un portafoglio prodotti limitato. Nella master brand l'impresa associa alla marca corporate una marca di livello inferiore che identifica uno specifico prodotto o una versione del prodotto sviluppata ad hoc. La Brand Endorsement prevede la presenza di marche forti e indipendenti sostenute da una master brand garante dell'offerta, con un ruolo meno diretto e più secondario rispetto al sub branding. Il brand endorsement ha inoltre il vantaggio di consentire l'impiego discrezionale del corporate brand in funzione del profilo e del ruolo strategico di ogni singolo mercato. La house of brand è indicata principalmente in quei mercati incompatibili, con un abbondante portafoglio prodotti

16 Dopo aver costruito il brand relationship spectrum, si andrà ad analizzarne la strategia di branding. Questa è possibile, analizzando l architettura della marca, la quale ci permette di avere una visuale del passato ma anche le possibili strategie future di branding

17 UN ESEMPIO VELOCE: IL CASO DI PHILADELPHIA Il marchio, Philadelphia, era costituito da un solo prodotto (gusto classico in panetto o vaschetta) ma con l avanzare del tempo il portafoglio prodotti aumenta, sia per contrastare la concorrenza sia per stare al passo con i cambiamenti della società (philadelphia fantasie, philadelphia snack, philadelphia light). La comunicazione era incentrata sul prodotto: caratteristiche e sui benefici della cremosità, spalmabilità, gusto e leggerezza. Le campagne pubblicitarie erano fatte da testiomonial (Kaori, nonno e nipotino, fatina) CONSOLIDAMENTO MARCA Il consolidamento della marca ha portato a diversificare il messaggio pubblicitario: non si comunica più i classici benefici: spalmabilità perché sono stati recepiti dal consumatore finale, ma si concentrano sul fatto di mantenere costanti questi valori nel tempo ( ci mettono il cuore ), slogan utilizzato per pubblicizzare il nuovo prodotto: Philadelphia Duo

18 RE-BRANDING Il re-branding consiste nel sostituire il nome di una marca con un altro mantenendo tuttavia il portafoglio prodotti originario. E usato principalmente nei casi in cui un impresa acquisisce un altra impresa PERCHE SI FA RE-BRANDING? 1. La marca acquisita ha lo stesso portafoglio prodotti dell impresa acquisitrice. 2. La marca acquisita ha un posizionamento distinto rispetto all impresa acquisitrice.

19 RE-BRANDING: IL CASO CAFFE SPLENDID Kraft Food è leader mondiale nel caffè tostato e macinato, ed è seconda nel settore del caffè solubile dove Nestlè detiene il primato. Kraft Italia acquisisce nel 1994 da P&G la marca Splendid e nel 1995 da Crippa & Berger la marca Caffè Hag e Caffè Faemino Prima Kraft si focalizza su Splendid e Hag e successivamente su Faemino (nel 2000) Per entrare nel mercato del caffè solubile, Kraft adotta una strategia di re-branding

20 Posizionamento: tutto il gusto e l aroma di Splendid in un istante; Comunicazione: copy internaz. basato sul prodotto; Innovazione: introduzione di stick monodose Marca: da Faemino a Splendid; Prodotto: armonizzazione del pack (vasetto) e miscela al portafoglio internaz. Iniziative consumer: dedicate alla prova prodotto

21 Il piano di re-branding è stato implementato nel 2001 con i seguenti punti: 1. Obiettivo: accrescere la quota di mercato per Kraft nel mercato del solubile; 2. Re-branding pack: graduale e non rischioso 3. Comunicazione: basata sulle coffee credentials di Splendid e sulle promessa di prodotto; 4. Consumer iniziatives: azioni incrociate con il portafoglio Splendid Roast & Ground per creare consapevolezza e fiducia nel nuovo prodotto attraverso: buoni sconti, stick pack di solubile in omaggio. RISULTATI La quota di mercato e il fatturato nel triennio sono aumentati

22 RE-BRANDING: IL CASO SIMPLY MARKET-SMA Nel 2005 nasce Simply market, dall idea di Sma, come risposta all aumento di hard-discount Essi hanno ambienti gradevoli ed offrono prezzi bassi tutto l anno Nel 2008 si passa ad una strategia di re-branding da parte di Sma: vogliono reingegnerizzazione il marchio Simply market, diventando così Simply market-sma Attraverso questo progetto aziendale, Sma cerca di posizionarsi nell'area della prossimità e dell'attrazione, mantenendo comunque i plus qualitativi dell'offerta Sma (qualità,promozioni), ma con logiche di prezzo più competitive. Fonte: Il sole 24 0re

23 PRODUCT MANAGEMENT E CATEGORY MANAGEMENT: L integrazione tra la gamma dell impresa e gli assortimenti commerciali

24 Rapporti tra produttore e distributore Nel rendere disponibile la varietà di gamma dell impresa, il PM è coinvolto nel Category Management della distribuzione. E un processo comune tra produttore e distributore in cui le categorie sono gestite come unità strategiche di business, con l obiettivo di aumentare il fatturato e l utile attraverso una maggiore soddisfazione dei bisogni dei consumatori. NIELSEN 1991 CATEGORIA: un insieme di prodotti che il consumatore percepisce come interrelati e/o sostituibili. Nasce dall aumento delle alternative in presenza di due risorse scarse: lo spazio espositivo e il tempo a disposizione del cliente.

25 Rapporti tra produttore e distributore Nella piccola distribuzione i problemi che il PM si trova ad affrontare sono: Fare in modo che l offerta dei prodotti del dettagliante si differenzi dai concorrenti Cercare di spargere l intera gamma su tutti i negozi Per raggiunge tali obiettivi, è bene ch il PM crei dei menu di varianti. In questo caso, il category managemet per il PM, è inteso come una soluzione o un approccio per trovare un punto d incontro tra l abbondante gamma di varianti e lo spazio limitato disponibile dei negozi. Il negozio infatti assume un ruolo molto importante, dal momento che ha la funzione di informare il consumatore delle alternative disponibili, riducendone cosi i costi di ricerca (Pellegrini,1990). Per costruire gli assortimenti di ciascun reparto, il dettagliante dovrà prima di tutto sceglie i fornitori a cui affidarsi, dopo di che, a seconda della loro varietà di prodotti, prendere delle decisioni in merito di ampiezza (Numero di prodotti che rispondono a bisogni diversi all interno della stessa categoria) e profondità (marchi e formati diversi di prodotti che rispondono allo stesso bisogno) dell assortimento.

26 Rapporti tra produttore e distributore Nella GDO vi è un vero e proprio co-marketing tra produttore e distributore per capire: L atteggiamento del consumatore verso la categoria La migliore esposizione nel punto di vendita Il prezzo più conveniente per vendere Le promozioni da adottare I risultati di vendita ottenuti Occuparsi degli acquisti e del controllo delle scorte: per far si che i prodotti siano disponibili nel punto vendita

27 IL PROCESSO DI CATEGORY MANAGEMENT 1. Definizione 2. Ruolo 3. Valutazione 8. Revisione 4. Obiettivi 5. Strategie 6. Tattiche 7. Implementazione

28 Vantaggi: Le aziende di produzione si sono accorte che aiutando la distribuzione a migliorare le performance sulle vendite di categoria al tempo stesso è possibile far crescere la quota della propria marca. Ostacoli: Diverso ruolo che le categorie possono assumere Rielaborazione del modello organizzativo aziendale Replicabilità delle soluzioni testate Il primo ostacolo, nasce dal fatto che distributore e produttore hanno una differente visione del marketing: il distributore ha l obiettivo di generare traffico che lo porta ad adottare una visione oltre la categoria mentre il produttore non ha interesse ad andare oltre la categoria. Il secondo ostacolo deriva dal fatto che l introduzione del categoty management richiede un controllo da parte del top management, che fino ad ora hanno manifestato di adottare una grande prudenza nell evoluzione del CM. L ultimo ostacolo fa riferimento agli elevati costi che richiede l implementazione di tali progetti dopo i test effettuati : è opportuni che una volta ottenuti i risultati, essi vengano implementati in diversi punti vendita.

29 Category management in Barilla Progetto di ridefinizione della categoria pasta Obiettivi Ampliamento quota mercato Miglioramento efficienza nel processo di offerta Sviluppo politiche di servizio per il consumatore Miglioramento soddisfazione del consumatore definiti dal distributore Risultati: nelle vendite: aumento nel segmento della pasta di semola tipologia di marca: premium price formato: riduzione

30 Pasta semola Asciutta Pastine Specialità Lunga Corta Tale modello ECR, viene poi integrato con le percezioni dei consumatori: i formati di pasta possono essere associati a diversi modalità di consumo e preparazione. La soluzione adottata da Barilla consiste nell analisi dell offerta della categoria in ampiezza profondità attraverso due assi: segmento di prodotto prezzo.

31 ALCUNI ESEMPI KELLOGG S Adulti Bambini Teenagers FERRERO Merenda Cioccolatini (Acquisti d impulso) Fonte: Come si puo notare dagli esempi, sia la Kellogg che la Ferrero, hanno ampliato la varietà di gamma aggiungendo o arricchendo le varie categorie. Nello specifico la Kellogg s ha introdotto prodotto volti a soddisfare i bisogni dei bambini (cerealix o i cereali al cioccolato), di essere in linea e degli adulti. La Ferrero, tra le varie categorie di prodotti, ho evidenziato quella delle merende (kinder Brioss) e dei cioccolatini introducendo novità come kinder merendero( il kinder Sorpresa dell estate) e Raffaello. In entrambi i casi, si può notare come hanno ampliato la propria gamma, favorendo un assortimento nella grande distributori più ampia e volta a soddisfare al meglio i bisogni dei consumatori ( come il Kinder merendero e il Raffaello hanno aumentato la scelta degli acquisti d impulso).

32 CONCLUSIONI La gestione del portafoglio prodotti ha un importanza sia a livello strategico che operativo. La composizione dell offerta di un prodotto in termini di varietà, costituisce il cuore del lavoro del PM. Il PM deve stare attento all aumento di varietà che può erodere la brand equity. Il category management e l architettura della marca si configurano come degli approcci che aiutano il PM a comporre e gestire il portafoglio prodotti.

33 IDENTITA DI MARCA

34 CHE COS E LA MARCA Asset intangibile e fonte di vantaggio competitivo, la marca è una risorsa mediante la quale instaurare forti legami simbolici con il consumatore. Esso riconosce in un determinato brand un insieme di contenuti, valori, messaggi e attributi. GRATIFICAZIONE DIVERTIMENTO SICUREZZA

35 VANTAGGI DI UN BRAND FORTE PER IL CONSUMATORE PRATICITA GARANZIA Il brand agisce da sostituto dell informazione. Orienta il processo decisionale e il comportamento d acquisto.

36 VANTAGGI DI UN BRAND FORTE PER L IMPRESE VANTAGGI DI RELAZIONE CON IL MERCATO Possibilità di creare rapporti di lungo termine con i consumatori (fiducia maggiore). Si possono avere ricadute positive su altre tipologie di prodotti della stessa marca. Potenziamento delle relazioni con fornitori, media, dipendenti VANTAGGI DI NATURA DISTRIBUTIVA Capillarità distributiva, miglior esposizione nei punti vendita, entrata in nuovi canali VANTAGGI NEL MARKETING MIX Definisce e rafforza il posizionamento, crea barriere all entrata, possibili strategie premium price, possibili strategie di brand extension.

37 GESTIONE DELL IDENTITA DI MARCA

38 LA DEFINIZIONE E LA COSTITUZIONE DELL IDENTITA DEL MARCHIO A LIVELLO CORPORATE: DEVE COSTITUIRE UN CHIARO E PRIORITARIO OBIETTIVO AZIENDALE DEVE RICEVERE UN ADEGUATA ALLOCAZIONE DI RISORSE FINANZIARIE E UMANE DEVE CONTINUAMENTE ALLINEARSI CON I TARGET DI RIFERIMENTO In quanto nel lungo periodi è possibile creare rapporti duraturi con i consumatori che si sono fidelizzati al marchio. In particolare le risorse umane devono essere adeguate alla filosofia dell impresa. Attraverso una continua interazione, possibile anche grazie a Internet. Questo strumento è utile a mantenere i rapporti con i consumatori e a ricevere utili feed back dal mercato.

39 DETERMINANTI NELLA COSTRUZIONE DELLA BRAND IDENTITY Insieme di elementi espressivi utilizzati dall azienda per veicolare le credenziali di una marca (Gelder 2003) Trasferire nel marchio una serie di contenuti simbolici come la filisofia manageriale, la cultura e i valori aziendali. Agire in coerenza con cultura e valori aziendali. Selezionare i veicoli comunicazionali in modo da raggiungere specifici target di clienti. Coinvolgere il target di riferimento nella costruzione dell identità. Il caso che andremo ad analizzare riguarda il settore della moda, settore caratterizzato in misura maggiore che in altri da forti connotazioni simboliche e da veloci cambiamenti nei gusti e nelle tendenze di consumo. Proprio per questo è importante che i brand delle aziende che operano in questo settore riescano a differenziarsi da quelli dei concorrenti.

40 IL CASO:

41 CHI E : Impresa produttrice di abbigliamento casual Costituita nel 1978 a Molvena (VI) da Renzo Rosso Filosofia: we do what we like DIESEL nasce dall esigenza del suo fondatore di creare un azienda che riflettesse i suoi desideri, ovvero riunire un team di persone accumunate dalla filosofia che anima tutt oggi le creazioni Diesel. La condivisione della vision aziendale ha rappresentato un criterio di selezione delle risorse soprattutto in fase di start up: il team di Renzo Rosso è rappresentato da persone selezionate dallo stesso nel corso di un viaggio in giro per il mondo durato 6 mesi alla ricerca di stilisti, creativi e partner commerciali in sintonia con lo stile di vita e la filosofia che animano tuttora il Diesel Planet. L obiettivo era duplice: trovare persone che possedessero le competenze e l esperienza necessaria, e soprattutto, che condividessero in senso ampio il modo di vivere Diesel,un modo di vivere internazionale.

42 FATTURATO ANNO IN NUMERI(1): FATTURATO 1,70 miliardi 0,76 miliardi $ 0,60 miliardi $ 0,50 miliardi $ 0,38 miliardi $ 0,35 miliardi $ 0,33 miliardi $ L 85% del fatturato è generato fuori dall Italia Los Echos, principale giornale economico-finanziario francese L apertura dell impresa veneta verso il mercato internazionale intesa come creazione di network internazionali, è divenuta un punto di forza nel suo sviluppo sia in termini economici finanziari sia dimensionale.

43 IN NUMERI(2): SVILUPPO DIMENSIONALE 50 sono i Paesi in cui è presente sono i punti vendita 40 sono i negozi di proprietà 1000 sono i dipendenti in tutto il mondo 12 sono le subsidiary che gestisce in Europa, Asia e America

44 I PILASTRI DELLA FILOSOFIA DIESEL: Il modo di essere Diesel costruire il Diesel Planet, un mondo fatto di idee e valori, in grado di acquisire una precisa identità presso un definito target di consumatori Gli stupidi possono fallire. Gli intelligenti non rischiano. Gli intelligenti criticano. Gli stupidi creano. Gli intelligenti ascoltano la testa. Gli stupidi ascoltano il cuore. Opinion leader nella visione di Renzo Rosso: Leader di un gruppo Non un consumatore medio Persona con carisma

45 I PILASTRI DELLA FILOSOFIA DIESEL: Il target di rifermento tutte quelle persone che, indipendentemente dal Paese di origine e dall età, si identificano con il Diesel Planet (target globale). L idealtipo del consumatore Diesel è costituito dagli opinion leader. L orientamento all innovazione interrelato all attenzione all estrema qualità in tutte le attività e in tutti i processi aziendali Opinion leader nella visione di Renzo Rosso: Leader di un gruppo Non un consumatore medio Persona con carisma

46 ANCORA Libertà creativa coerente con l identità di marca e la storia dell impresa Varietà e overcreativity Spirito di gruppo Diesel Creative Team In particolare queste caratteristiche sono riconducibili agli aspetti gestionali che caratterizzano il lavoro del team di stilisti. Il gruppo di stilisti è eterogeneo in termini di cultura e nazionalità, per la realizzazione delle loro collezioni compiono 2/3 volte all anno dei viaggi alla scoperta di nuove idee ricercandole tra i gusti, le sensazioni, gli odori di culture diverse... Con l intento di allargare il più possibile il raggio di esplorazione su quello che accade in tutto il mondo e favorire così un processo di contaminazione delle idee e degli input raccolti all estero. La numerosità dei soggetti coinvolti nel processo di sviluppo di nuove collezioni e quindi le differenti esperienze e culture a confronto, spiegano la ricchezza innovativa di Diesel, definita dai manager overcreativity. La ridondanza di idee prodotta a ogni stagione ha un duplice effetto: da un lato non impone ai creativi vincoli nella fase di concezione di una nuova creazione; dall altro, è la fonte di quella potenza innovativa che rinforza l immagine Diesel e l identità del marchio.

47 DIESEL CREATIVE TEAM Si dedica esclusivamente alla comunicazione: - Campagne pubblicitarie - Sponsorizzazioni -Eventi - - Arredamento dei punti vendita Valuta la coerenza tra comunicazione e l identità di marca partecipando alla definizione dei contenuti delle singole collezioni

48 DIESEL CREATIVE TEAM Ne fanno parte: Il titolare dell azienda Il responsabile della comunicazione I creativi, responsabili dell immagine Il capo stilista Il responsabile delle linee di produzione

49 EVOLUZIONE DELL ORIENTAMENTO STRATEGICO Anni 80 soc. dei consumi: era dell appartenenza ai gruppi focus sul prodotto QUALITA produzione tout court Anni 90 soc. dei consumi: individualità valorizzazione della creatività DIESEL CREATIVE TEAM comunicazione a supporto del prodotto Diesel NON si è unita alle tendenze prevalenti che si svilupparono negli anni 80 ma ha ricercato propri spazi di mercato; questa strategia gli ha permesso di vedere valorizzata la propria identità 10 anni dopo, quando negli anni 90 c è un ritorno all individualità. l orientamento strategico è evoluto dalla focalizzazione sul prodotto verso un progetto fondato sulla valorizzazione della creatività ampiamente intesa: sia in termini di nuove collezioni ma anche mediante un progetto comunicazionale integrato; la costituzione del DIESEL CREATIVE TEAM; Il DCT ha segnato il passaggio di orientamento dalla produzione tout court alla comunicazione a supporto del prodotto. In questo senso l impresa veneta ha lavorato alla costruzione di un messaggio che comunicasse l attenzione rivolta a determinate tendenze, e che proponesse particolari sensazioni ed atmosfere. Raggiunta la sintonia con il target di consumatori desiderato hanno avuto inizio politiche di comunicazione volte a esternare tale sintonia.

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