Marca e Retailing nella moda: difficile convivenza o sinergia di successo?

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1 Marca e Retailing nella moda: difficile convivenza o sinergia di successo? Atti convegno, Milano 18 aprile 2007

2 Marca e Retailing nella moda: difficile convivenza o sinergia di successo? Atti convegno, Milano 18 aprile 2007

3 In collaborazione con Oracle

4 INDICE Prefazione 5 Introduzione 7 Marca e Retailing: integrare per competere La ricerca Ispira 9 Il valore della marca 9 Scott Ronaldson, Director Ispira La prestazione delle aziende moda 16 Luca Peruzzi, Director Ispira Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per l impresa La tavola rotonda con le aziende 23 L insegna e la marca nel punto vendita 23 Fabrizio Valente, Partner Kiki Lab La centralità del consumatore: un mantra disatteso 27 Gianpaolo Fabris, Presidente Comitato Scientifico di gipieffe Spa La crisi, origine del cambiamento e fonte di opportunità 33 Lino Fornari, Amministratore Delegato Fornari Spa Il punto vendita come centro di cultura 36 Enrico Moretti Polegato, Consigliere Geox

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6 Prefazione La missione del punto vendita, soprattutto nel settore della moda, e soprattutto nelle metropoli commerciali, è sempre più rispecchiare, coinvolgere, suggerire e invitare. Colori e odori, musiche e luccichii devono affacciarsi dalle vetrine e accattivare il cliente. La comunicazione finale avviene quindi nel negozio che, nell ambito di abbigliamento e accessori più che in altri settori merceologici, deve tendere alla fidelizzazione emotiva di un cliente sempre più mercenario. Aumenta lo spazio dedicato dai media alla moda, aumentano le vendite delle riviste di costume che dedicano pagine e pagine a stili e tendenze, sempre più la nostra personalità sente la necessità di esplodere dai nostri abiti e dai gioielli, dal profumo che abbiniamo a seconda delle occasioni e dagli oggetti che ci escono dalla borsa. Le marche devono anticipare e indovinare lo stile che desideriamo comunicare con le collezioni chiaramente, ma anche nei punti vendita e nelle campagne. Il nostro legame a un brand è tanto più forte quanto più lo troviamo nei luoghi che amiamo: sulle nostre strade preferite con negozi e affissioni, sulle pagine dei giornali di cui non perdiamo un numero, negli eventi che coinvolgono le nostre città. La marca è sempre più un amica con una personalità che ci affascina, che sentiamo nostra e allo stesso tempo vogliamo seguire. Deve saper ascoltare e contemporaneamente proporre, suggerire. In questo modo ci abbandoniamo e ci rispecchiamo nei prodotti più diversi che la marca firma: occhiali, borse, gioielli, profumi, auto, cellulari. Una maison ci coinvolge e noi la riconosciamo in qualsiasi oggetto firmi come una persona che conosciamo, capiamo, sentiamo vicina. Un contatto empatico e coinvolgente quindi nei punti vendita in franchising, così come nei multimarca, sempre decisivo nelle scelte delle proposte. Una firma che arredi le strade con i suoi negozi sa accompagnare i suoi clienti per il mondo. Diego Valisi Publisher MF Fashion Prefazione - 5

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8 Introduzione Confimprese è l Associazione delle imprese del commercio moderno nata nel Oggi raggruppa oltre 70 aziende, non soltanto italiane, che vanno dalla produzione al retail e rappresentano complessivamente 250 marchi commerciali, punti vendita (diretti e in franchising) con un fatturato di 25 miliardi di euro (pari all 1,7% del PIL 2006) e addetti. Confimprese è quindi l espressione più attuale della continuità, logica e fisica, dell essere Impresa che parte dallo sviluppo e realizzazione del prodotto e si completa nella rappresentazione della Marca e dei suoi valori sul mercato nel diretto contatto con i consumatori. E sempre più vitale e profonda l integrazione tra mondo della produzione e Retail dove si realizza l espressione compiuta e totale dell Impresa e della sua Marca. Non è possibile essere attori di uno solo. La necessità di comunicare la Marca, di trasferirla direttamente al consumatore finale è diventata un esigenza imprescindibile quanto più si vuole che la Marca sia forte e identificativa di precisi contenuti. In Confimprese le diverse aziende rappresentano molti e differenti settori merceologici, dalla moda alla ristorazione, dall alimentare ai servizi, alla grande distribuzione. Le accomuna la volontà di essere Marca presente nel punto vendita a diretto e stretto contatto con il consumatore. E questo è il senso che lega Confimprese al tema di questa giornata di studio; l obiettivo è quello di approfondire, da diversi punti di vista, il tema della Marca e della sua intima relazione con i valori che intende esprimere. E il complesso rapporto che la lega ai suoi consumatori, alle percezioni sempre mutevoli e multiformi che nascono all interno di questa straordinaria relazione. Nel convegno si sono presentate le autorevoli testimonianze di Imprenditori e Imprese di successo; a queste si sono aggiunti i risultati delle indagini sociologiche più recenti - quella di Ispira commissionata proprio da Confimprese - e dello stato dell arte più avanzato nell ambito della gestione delle reti e del punto di vendita e della tecnologia che la supporta. L Impresa oggi deve essere in grado di giocare su un terreno decisamente nuovo e diverso Introduzione - 7

9 coinvolgendo il consumatore: il punto vendita è lo snodo unico di questo passaggio. Il mondo diventa sempre più simile e lo spettacolo è su un palcoscenico sempre più ampio, Cina, Brasile e India, Paesi che sono già protagonisti non solo per quanto riguarda l offerta, ma anche per la domanda. La Marca e i suoi valori nel rapporto con il Consumatore saranno, quindi, sempre più il terreno di competizione e il punto di vendita, l arena di questa competizione. E, quindi, un epocale trasformazione del concetto tradizionale d Impresa, legato al prodotto e alla sua produzione, alla tecnologia dei processi e all efficienza logistica. Per la maggioranza delle Aziende quest evoluzione non sarà un passaggio agevole; è un cambiamento strutturale e di comportamenti che coinvolge ogni ambito e ogni processo dell Azienda stessa. E una sfida che non si può non raccogliere: implica un profondo cambiamento, una ferrea volontà e un esecuzione rapidissima. In gioco è la sopravvivenza della Marca, quindi dell Azienda stessa, ma è anche una straordinaria opportunità per rinnovare e rinvigorire la propria capacità competitiva. Stefano Ferro Vice Presidente Confimprese delegato al settore moda 8 - Introduzione

10 Marca e Retailing: integrare per competere La ricerca Ispira Il valore della marca Scott Ronaldson, Director Ispira La ricerca Ispira, commissionata da Confimprese, ha preso in esame tre aree: il valore della marca, la prestazione delle aziende moda e l innovazione, con l obiettivo di identificare gli scenari competitivi e le sfide che si pongono alle aziende retail, ai brand e alle società manifatturiere. Brand e retailer nella moda non hanno mai avuto così grandi opportunità di crescita economica in termini di vendite e profitti. Le vendite retail nel mondo nel 2006 sono stimate in miliardi di dollari e i consumi di spesa delle famiglie sono cresciute del 68% tra il 1980 e il 1998 (tab. 1). Le vendite sono guidate dalla capacità e dalla volontà di comprare ed entrambe continueranno ad aumentare, sia nei mercati maturi sia in quelli in crescita. Tab. 1 Crescita globale dell abbigliamento $ Vendite, Ultimi 5 anni CAGR 1.7% Prossimi 4 anni CAGR 2.8% 3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% valore % crescita Anno 0.0% Fonte: elaborazione Ispira su dati Euromonitor Marca e Retailing: integrare per competere - 9

11 C è quindi un ottimo panorama di espansione. L impatto dei cambiamenti economici mondiali è stato minimo nelle industrie di abbigliamento dal 2001 al 2006, che hanno avuto un tasso di crescita dell 1,7% raggiungendo gli 850 miliardi di dollari. Guardando al prossimo periodo si prevede che l industria dell abbigliamento migliorerà di un altro 60%, fino a 950 miliardi di dollari entro il Questa migliore performance sarà dovuta principalmente a tre fattori: gli Stati Uniti e l Europa occidentale sono ancora in forte crescita, c è poi lo sviluppo dei maggiori Paesi della cosiddetta nuova Europa dell Est oltre a quello del BRICs, il Nuovo Mondo, costituito da Brasile, Russia, India e Cina. Questi quattro Paesi rappresentano il 50% della popolazione mondiale (2,7 miliardi di persone). In confronto Stati Uniti ed Europa insieme raggiungono solo il 10% della popolazione mondiale. La crescita annuale dei Paesi del BRICs sarà quattro volte più rapida di quelli del G8 e prima del 2050 solo Stati Uniti e Giappone ne faranno ancora parte. Il potenziale economico della Cina, per esempio, è enorme. Nel 2003 il 20% della popolazione cinese poteva già considerarsi appartenente alla classe media. Questo si traduce in 260 milioni di potenziali shopper. Nel 2020 saranno 500 milioni le persone che potranno considerarsi shopper. Stessa cosa per Brasile, Russia e India. I mercati occidentali, al contrario, sono maturi, saturi e consolidati. In Europa negli anni Ottanta il 75% del giro d affari del retail era legato a 132 retailer, vent anni dopo questa percentuale è diminuita al 43%. Si è verificato quindi un grande consolidamento di potere. I retailer restano nel Paese di appartenenza, pochi mercati sono passati da tanti piccoli retailer in un mercato frammentato a poche grandi catene in un mercato maturo. È diventato necessario per loro rivolgersi all esterno. Il mondo non sta diventando più piccolo, ma sta iniziando a diventare sempre più simile. L espansione delle catene multinazionali ha schiacciato molti retailer specializzati e individuali determinando così un mercato più omogeneo. Basta guardare le strade dello shopping nei diversi continenti e si trova lo stesso tipo di negozio e lo stesso prodotto in offerta: Starbucks, McDonald s e Zara ci sono in tutti i continenti. Nel 2005 il 66% del fatturato di Zara, ossia 4,4 miliardi di euro, deriva dai suoi negozi presenti all estero. Vent anni fa i brand consideravano i retailer come meri vincoli alla distribuzione, non come partner strategici, ed erano soliti pensare di possedere il consumatore. Ora l ago della bilancia si è spostato a favore dei retailer. Il principio valido in passato one size fits all oggi è la chiave per il fallimento. I brand devono tornare al centro dell attenzione del cliente finale (tab. 2) e per farlo devono effettivamente pensare ed essere come i retailer nazionali, orientarsi alle esigenze dei 10 - Marca e Retailing: integrare per competere

12 clienti locali e creare con essi un rapporto sempre più credibile e corretto. Se i brand non procedono in questa direzione si troveranno ad affrontare un futuro strategico commercialmente limitato. Tab. 2 Organizzazione Customercentric Il negozio è il centro di tutta la nostra strategia, in quanto è il punto di contatto con il cliente Amancio Ortega Gaona Inditex Chairman Fonte: bilancio Inditex 2005 (ricerca Ispira) L approccio al retail rappresenta quindi la strategia di crescita dei brand che pongono il consumatore al centro della propria organizzazione. Un esempio di questo approccio è Inditex, l azienda spagnola che ha integrato il suo intero modello di business con il cliente quale principale fonte di informazione per i processi decisionali in tutte le aree. I designer lavorano in maniera dinamica basandosi sull analisi delle reazioni dei clienti di fronte alle proposte presenti nei negozi, ma anche sui suggerimenti del personale dei vari punti vendita. Amancio Ortega Gaona, presidente di Zara, ha detto che il negozio è il centro di tutta la nostra strategia, il punto di contatto con il nostro cliente finale. Passare da un approccio brand oriented a uno consumer oriented non è semplice. Ci sono dei rischi. Un retailing vantaggioso e proficuo è diventato un attività complessa e mutevole, che deve saper affrontare diversi macro business attraverso differenti canali di distribuzione. I retailer locali, competenti e avanzati, stanno continuando a espandere la loro influenza e ora sempre più brand stanno pensando alla distribuzione diretta. I clienti inoltre sono sempre più bene informati rispetto al passato. Definire e applicare la corret- Marca e Retailing: integrare per competere - 11

13 ta strategia retail, adatta alle esigenze di ciascun mercato e avere la capacità di implementarla, è dunque fondamentale per il successo di un brand. Dalla ricerca sono emersi cinque fattori di successo nel rapporto tra marca e retail. Comprendere a fondo il consumatore e le sue esigenze. La segmentazione tradizionale della clientela è messa sempre più in discussione perché sta perdendo la sua rilevanza. Lo shopper moderno è esposto a nuove esperienze e tecnologie, si guarda attorno confrontando prezzi e offerta. Non possiamo più affidarci a identità fisse e segmentate, come l attitudine e l età. Farlo è anche pericoloso. Un numero sempre maggiore di importanti retailer non considera più i clienti dal punto di vista demografico, ma si concentra sui loro effettivi interessi. Viviamo in un era di affluenza di massa, i clienti sono difficili e più esigenti, sempre più scettici nei confronti di brand e retailer con le loro continue campagne di marketing. Si tratta di consumatori sempre più bene informati grazie a Internet, che consente loro di confrontare prezzi, livelli di servizi e caratteristiche di prodotto con un semplice clic. Questa possibilità di ottenere le informazioni che vogliono su quanto desiderano conferisce ai consumatori un potere senza precedenti. Lo shopping sta diventando un momento di svago e di divertimento. Anche questo approccio è diverso nei vari Paesi. In Giappone, per esempio, le agenzie di viaggio offrono perfino vacanze di shopping nelle principali città europee per soddisfare l eterno, insaziabile desiderio di articoli di lusso dei giapponesi. Più si comprendono le aspettative del proprio cliente e più facilmente sarà possibile soddisfare appieno le sue esigenze e quindi generare vendite e profitti come brand e retailer. Vittorio Radice, quando era Amministratore Delegato di Selfridges, dichiarava: le persone che fanno shopping da Selfridges non sono interessate ai prodotti, ma all esperienza totale, trascorrere la giornata per incontrare persone, bere un caffé e passare del tempo facendo qualcosa di diverso e di divertente. Conoscere nel dettaglio la concorrenza e i diversi mercati. In un progetto retail è importante e strategico sviluppare un dettagliato esame della concorrenza presente sul territorio nel quale si vuole essere presenti. La maggior parte dei brand e dei retailer ha sempre prestato molta attenzione alla concorrenza, ma non necessariamente al giusto livello di dettaglio necessario invece per avere una visione profonda all interno di ciascun mercato nei diversi canali di distribuzione. Adesso i migliori brand e retailer stanno rego Marca e Retailing: integrare per competere

14 larmente adottando tecniche che forniscono un quadro aggiornato del mercato, dei concorrenti e delle novità: ricerche di mercato e analisi comportamentali, performance benchmarking e mappature di mercato dettagliate dell offerta dei concorrenti. In questo modo le nuove idee possono permettere di realizzare business strategici e di successo in tempi brevi arrivando a generare, in alcuni casi, addirittura il fallimento di un concorrente. Un esempio è l i-pod. In origine era un nuovo prodotto inserito in un mercato dei prodotti musicali dominato completamente da Sony. La tecnologia degli mp3 era in circolazione da tempo, ma per qualche motivo Sony aveva deciso di non investire su di essa. Il risultato è stato un mercato di nicchia non considerato dai grandi brand. Sony ha sbagliato nel non vedere cosa stava succedendo nella vita delle persone. Apple si è prontamente inserita indirizzando a proprio favore il risultato. In meno di tre anni, partendo da zero, Apple ha raggiunto oltre l 80% della quota di mercato del settore. Un altro esempio in termini di innovazione di prodotto, e di come si possano guadagnare quote di mercato a soggetti stabili, è costituito da Skype. Lanciato appena tre anni fa, il software Skype è stato scaricato e usato da oltre 170 milioni di persone nel mondo creando un bacino di potenziali clienti attivi per un eventuale futuro business. Nello stesso periodo Vodafone, la principale compagnia di telefonia mobile mondiale nata vent anni fa, ha ricevuto solo 100 milioni di visitatori. Sviluppare una mentalità retail. Nella moda i negozi sono i principali punti di contatto con il consumatore finale, dove quest ultimo può toccare il prodotto e il retailer può ottimizzare il valore del brand. Nella moda questo si raggiunge attraverso punti vendita monomarca (diretti o in franchising) o collaborazioni con partner multimarca, ma i brand del settore devono comunque essere visibili nel mercato retail. Giorgio Armani ha percorso una lunga strada: era uno dei tanti disegnatori e venditore di abiti, poi pensando da retailer, e non da designer, ha creato un retail brand forte e solido, ha posto il retail al centro del suo business e si è focalizzato sul creare una shopping experience eccezionale. In ogni punto della retail experience in cui si analizza il suo brand si ha la chiara sensazione che la priorità sia quella di offrire alla clientela la shopping experience migliore in assoluto. Attualmente Giorgio Armani possiede oltre 20 brand diversi che si sono estesi dal core business dell abbigliamento a cosmetici, gioielli, arte, dolci, fiori, libri, ristoranti, night club e alberghi. Marca e Retailing: integrare per competere - 13

15 Ma non è soltanto flagship o retail o shopping experience la maniera di affrontare queste sfide, si può anche fare attraverso la collaborazione tra brand e retail. Un esempio è Levi s. Negli anni Ottanta-Novanta molti brand si erano lamentati perché i loro prodotti erano stati introdotti nei grandi discount come Wal-Mart. Quando Wal-Mart aveva introdotto i Levi s nel suo portafoglio di marche non era stato ben accolto. Levi s aveva lamentato che il brand positioning di Wal-Mart stava indebolendo l immagine del suo brand, compromettendo quindi gli ottimi risultati raggiunti dagli altri canali. Levi s però ha dovuto cambiare idea perchè Wal-Mart, con i suoi 100 milioni di clienti a settimana, lo ha reso il principale retailer del mondo in termini di abbigliamento. Levi s ha sviluppato una nuova linea, la Levi Strass Signature che, a due mesi dal lancio, ha registrato un incremento del 26% delle vendite; nello stesso periodo i profitti sono raddoppiati proprio grazie alla partnership con Wal-Mart. Un altro esempio è Debenhams in Inghilterra, uno dei principali centri di negozi multibrand con quasi 140 punti vendita, 30 franchising internazionali di 14 Paesi. Debenhams possiede un brand portfolio di successo che comprende 55 brand dei quali 25 sono Designers at Debenhams, designer inglesi. La strategia è volta a offrire ai clienti linee di prodotti esclusivi a prezzi più accessibili. Rob Templeman, Chief Executive Debenhams, ha affermato: la nostra strategia consiste nel lavorare fianco a fianco con i designer per portare insieme ai brand prodotti eccitanti ed eleganti dalla passerella a un audience più ampia e a prezzi più accessibili. Un fattore chiave per la differenziazione della nostra attività. Questo è l approccio integrato tra brand e prodotti. Comunicare con chiarezza il brand al cliente finale. Oggi è importantissimo per brand e retailer focalizzarsi su quell unico punto di contatto che i clienti hanno con un brand, cioè il punto vendita. Diverse ricerche hanno confermato che il 75% degli acquirenti fa la sua scelta direttamente all interno del negozio e non prima. Quello che scaturisce nella loro mente in quel preciso istante è veramente importante. Un brand può risultare vincente già nella shopping experience, ma per farlo ha a disposizione solo un periodo di tempo limitato. Deve dunque focalizzarsi di più sulle strategie di comunicazione nell esatto momento in cui il cliente entra e cammina nel negozio alla ricerca dell articolo da acquistare. Quanto tempo ha un brand per attirare l attenzione del cliente? Numerose ricerche confermano che gli acquirenti non spendono in media più di 6 secondi nella ricerca di un brand 14 - Marca e Retailing: integrare per competere

16 specifico prima di accontentarsi di un alternativa. Certo la realtà non è sempre così netta. Tuttavia questo dato rappresenta un punto di partenza per valutare e ideare una strategia di marketing adeguata. Molti brand e retailer si stanno focalizzando sulle iniziative migliori da mettere in atto in questa fase chiamate tecniche di Best Practice Visual Merchandising & Communication, che hanno definito strumenti e misure in grado di incrementare il traffico clienti all interno e all esterno del punto vendita per focalizzare subito l attenzione del cliente e aumentare così la conversione di visite in acquisti, accrescendo il valore delle transazioni e promuovendo vendite multiple. Queste tecniche sono tra le più rapide e meno costose per migliorare i profitti del brand. Un ottimo customer service è l ultimo step del processo retail e spesso è l unico punto di contatto tra l azienda e il cliente finale. Se il consumatore riceve un pessimo servizio, nonostante strategia, offerta e pianificazione siano molto valide, potrebbe non avere piacere e non comprare da noi. Le persone sono il più importante assetto aziendale. Integrare la strategia e le operation di brand e retailing. La buona notizia è che brand e retailer hanno la stessa priorità: generare un maggior volume di vendite. Il principio è semplice: smettere di combattersi e iniziare a collaborare per realizzare benefici comuni. I brand devono fare delle strategie retail il cuore della strategia aziendale e pensare al retail ogni volta che prendono decisioni (tab. 3). Tab. 3 Procedure retail integrate: il circolo virtuoso Programmaz. comm.le Feedback mercato Sviluppo assortimento Ruolo del brand manufacturer Ruolo del retailer Attivita vendita Cliente Finale Pianificazione ass.to Gestione in stagione Allocazione di prodotto Esposizione e comunicazione Fonte: ricerca Ispira Marca e Retailing: integrare per competere - 15

17 I retailer devono trasmettere ai brand le informazioni più possibili precise sul cliente finale e sulle prestazioni di prodotto, nonché collaborare al suo sviluppo. Non è necessario formare strutture complesse, basta essere solo più reattivi e intelligenti nel modo di vendere i prodotti al cliente finale. Nella moda, in particolare, è necessario creare una struttura integrata di gestione del merchandising che aiuti i vertici della catena retail e del brand manufacturer a collaborare in modo stretto. Tali strutture aiutano a colmare i tipici problemi di performance. Questo approccio integrato di cooperazione e collaborazione win-win fra brand e retail va meglio incontro alle diverse necessità dei clienti finali nell ambito dei vari mercati del network, garantendo la massimizzazione delle vendite e dei profitti in ogni canale distributivo. La prestazione delle aziende moda Luca Peruzzi, Director Ispira La seconda area di indagine mostra la crescita dei risultati commerciali derivante dal rapporto integrato tra marca e retail. Il primo esempio considerato è quello di Ted Baker, marchio inglese di abbigliamento, nato nel 1987 come brand di nicchia nella camiceria uomo di fascia medio/alta, poi sviluppatosi sia nel mercato inglese che in quello americano. In questo caso la crescita della marca è stata accompagnata da uno sviluppo del canale monomarca. Il canale wholesale è sempre esistito e tuttavia è stato considerato un complemento del business principale. Tab. 4 Ted Baker Strategia di prodotto e di retail diretto strettamente correlate Calzature Bambina Casa Orologi Phantom Fatturato $m % Fatturato retail su tot. $m Fatturato % 68% 64% 60% 56% %fatturato retail su totale Occhiali Jeans Global Limited fragrance Secondescent Fonte: analisi Ispira su dati Ted Baker 16 - Marca e Retailing: integrare per competere

18 Come risulta dalla tab. 4 il fatturato è cresciuto da 50 a 250 milioni di dollari dal 1999 al 2006, con l estensione della marca (dall abbigliamento uomo iniziale alle calzature, all abbigliamento per bambina, agli occhiali, ai jeans, alla casa, agli orologi fino ad alcune collezioni limited), l incidenza e il ruolo del canale retail si è consolidato e negli ultimi quattro anni il fatturato è raddoppiato, da 123 a 232 milioni di dollari, il margine netto è passato da 12 a 25 milioni di dollari e il valore del titolo quotato in borsa è salito da 5,8 a 10,4 dollari. Ted Baker è dunque un ottimo esempio di gestione di brand e retail. Dalla prima area della ricerca abbiamo visto come la redditività delle superfici monomarca sia superiore a quella del canale wholesale per diversi fattori: l esclusività del prodotto, il servizio al cliente, l identità e il controllo di marca. C è però un altro fattore fondamentale che è rappresentato dalla struttura e dalla gestione dell assortimento. La nostra indagine ha dimostrato che la curva di Pareto vale per la maggior parte delle aziende di abbigliamento e calzature. In questi scenari il 10% dell offerta genera il 50% delle vendite, mentre il 20% di codici è pressoché invenduto. Questa è una situazione abbastanza tipica. Qual è allora la struttura dell assortimento che determina la massimizzazione delle vendite? L offerta tradizionale, wholesale, è caratterizzata da tre principi: un offerta ampia, ritenuta in grado di ridurre il rischio, ma in realtà dispersiva e con un gran numero di approcci e varianti modello/colore; una profondità indifferenziata, ossia tutti i codici vengono acquistati e allocati con la stessa profondità; una bassa rotazione, con il prodotto che rimane statico nel punto vendita per quasi tutta la stagione. La prima criticità sta quindi nella fase di programmazione commerciale. Quando si passa alle vendite cosa succede? I pochi prodotti best seller si esauriscono rapidamente, mentre tutto il resto della stagione viene gestito con i tanti prodotti slow seller, che generano alte rimanenze e scarsa attrattività del punto vendita nel suo complesso. Una struttura di retail evoluta, quella che si riscontra nelle insegne monomarca integrate, è invece caratterizzata da altri principi fondamentali: un offerta focalizzata, con meno opzioni, ma incentrata su gruppi di consumatori-obiettivo; una profondità differenziata, legata al ruolo dei prodotti che vengono allocati in base a esso; un riassortimento con flussi successivi e il prodotto che ha quindi un ciclo di vita breve e viene ruotato nel tempo. In questo modo è sfruttato al meglio il potenziale commerciale dei best seller, che generano alte vendite e solo raramente si esauriscono, mentre gli slow seller hanno incidenze inferiori e si consumano lentamente senza generare scorte. Questa gestione commerciale evoluta arriva a determinare fino al 30% di crescita della redditività dei negozi nell ambito del settore abbigliamento e moda. Marca e Retailing: integrare per competere - 17

19 Un secondo esempio interessante è il settore del Denim, caratterizzato da una fase di espansione, che dura ormai da qualche anno, e da un importante processo di trasformazione: i leader tradizionali, che avevano una posizione dominante come prodotto commodity, stanno subendo una pressione crescente da parte dei nuovi operatori evoluti nei discount, quindi nelle fasce più basse del mercato, nei fast fashion, il settore intermedio, e gli high street retailer, il target di boutique e alta moda. Queste tre forze stanno comprimendo i retail tradizionali. Uno di questi, Levi s, negli ultimi anni sta investendo anche nello sviluppo del canale monomarca. Il nuovo format Revolution, che enfatizza lo stile di vita e il vissuto della marca Levi s, ha accelerato questa transizione generando un aumento di redditività del 35% dei negozi che sono stati trasformati, oltre all attrazione di segmenti più alti della clientela, che ha permesso un estensione della credibilità della marca stessa. Tab. 5 Crescita delle prestazioni: 3 flussi di prodotto per stagione Modello evoluto: 70-80% sell through minimo a prezzo pieno venduto/immesso % 100% 80% 60% 40% 20% Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Precollezione Main Flash Fonte: ricerca Ispira Un altra strategia di prodotto per incrementare la crescita delle prestazioni del punto vendita è il numero di flussi con cui le collezioni sono collegate (tab. 5). L obiettivo è quello di avere almeno 3 flussi principali con un alto rapporto tra venduto e immesso per ognuno di esso in modo che il cliente trovi, nel giro di poche settimane, il nuovo prodotto ogni volta che visita il punto vendita. Questo ormai è utilizzato anche dai brand evoluti nella gestione degli ordini con i key account wholesale. La strategia dei flussi di prodotto ha anche una conseguenza economica: il 18 - Marca e Retailing: integrare per competere

20 budget di acquisto del punto vendita viene consumato durante la stagione a ridosso del momento di vendita per meglio reagire alle indicazioni del consumatore. Preso atto della mutevolezza del cliente e della difficoltà di prevederne i gusti, è importante che nell introduzione di flussi successivi di prodotto anche il consumo del budget per l acquisto venga dilazionato nel tempo e avvicinato quanto più possibile al momento in cui arriva in vendita. Questo aiuta a costruire una mentalità retail. Il terzo caso proposto è quello di Tommy Hilfiger, marchio consolidato da alcuni anni negli Stati Uniti, che ha vissuto momenti di difficoltà sia nel mercato chiave, quello statunitense, per uno scarso controllo del brand, sia per l ingresso nel mercato europeo. L azienda ha faticato a trovare un profittevole sviluppo del marchio e vi è riuscita solo adottando una vera politica retail, una vera ottica di consumatore finale, che ha svincolato per certi aspetti il marchio dalla casa madre americana. Solo un approccio integrato marcaretail ha infatti permesso di raggiungere gli obiettivi commerciali prefissati attraverso un posizionamento e un offerta idonea al consumatore europeo. Le caratteristiche che hanno differenziato la strategia retail adottata negli Stati Uniti da quella nel Vecchio Continente riguardano il concept, più contemporaneo negli Stati Uniti, più classico ed elegante in Europa; nel prezzo decisamente più alto in Europa; nel prodotto visto che negli Stati Uniti c è una vestibilità più ampia; nel profilo cliente che in Europa è di età leggermente più matura rispetto a quello degli Stati Uniti, dove il marchio veste anche un segmento importante tra i teen ager. Le caratteristiche commerciali che hanno determinato questa trasformazione si sono basate sulla comprensione di ciò che il consumatore e il suo specifico mercato volevano dalla marca. L azienda è riuscita quindi a identificare i fattori di successo del nuovo mercato di riferimento, quello europeo, e a convertirli in una coerente strategia commerciale retail, tradotta poi in una precisa struttura di assortimento, di posizionamento e di flusso di prodotto. Il consumatore e l innovazione La terza area d indagine è quella dell innovazione. La crescita delle prestazioni e della redditività è un obiettivo prioritario per gli attori coinvolti, ma altrettanto importante è assicurare la competitività del proprio business attraverso l innovazione. Per arrivare a dare delle indicazioni per l ambito dell abbigliamento, moda e accessori sono stati analizzati due casi in settori diversi per comprendere così il meccanismo di successo dell innovazione. Marca e Retailing: integrare per competere - 19

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