Controllo senza qualità

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1 Bruno Cattero 1 Controllo senza qualità False premesse, dinamiche organizzative ed esiti attesi dell accreditamento nell università Intervento al Workshop Intersezione Metodologia - Sociologia del diritto - Associazione Italiana di Valutazione su Criteri, indicatori e strumenti per la valutazione della qualità della didattica e della ricerca nell università, Convegno Nazionale dell AIS La qualità del sapere sociologico, Firenze, ottobre Avvertenza: il testo è parte di un articolo più ampio in corso di elaborazione. Dati i tempi ristretti del seminario di Firenze ho scelto di circoscrivere l intervento alla pars destruens (analisi critica dell accreditamento della didattica). Si tratta quindi di un testo parziale, un work in progress ancora monco di una parte introduttiva e soprattutto di una successiva pars costruens, nella quale intendo approfondire vie alternative e più promettenti per affrontare il tema della qualità della didattica universitaria. Pur consapevole di questi limiti del testo, ho scelto di accogliere l invito a postarlo sul sito del seminario come contributo alla discussione su un tema quanto mai attuale (AVA ). Osservazioni e commenti anche critici sono benvenuti. Immaginate di essere arbitro, allenatore, giocatore o spettatore di una singolare partita di calcio: il campo ha forma circolare; le porte sono più di due e sono sparse disordinatamente lungo i bordi del campo; i partecipanti possono entrare e uscire dal campo a piacere, possono dire: ho fatto goal per quanto vogliono, in ogni momento e per quante volte vogliono; tutta la partita si svolge su un piano inclinato e viene giocata come se avesse senso (March da una conversazione) Ora, se sostituiamo nell esempio l arbitro con il preside, gli allenatori con gli insegnanti, i giocatori con gli studenti, gli spettatori con i genitori e il calcio con l attività scolastica, si ottiene una descrizione altrettanto singolare delle organizzazioni scolastiche. Il fascino di questa descrizione sta nel fatto che essa coglie all interno delle organizzazioni didattiche un nucleo di realtà diverse da quelle che possono essere evidenziate nelle stesse organizzazioni dalle posizioni classiche della teoria burocratica (Weick 1976). Sulla scia del processo di Bologna, e con un ritardo decennale rispetto ad altri paesi, l accreditamento viene ora imposto anche in Italia quale presunta garanzia della qualità del corsi di laurea offerti dalle università. Ma di quale qualità si sta parlando? E quali sono gli esiti prevedibili e già osservabili dell accreditamento? 1 Università degli Studi del Piemonte Orientale, DiGSPES (Alessandria). L autore è stato per alcuni anni ( ) coordinatore dei corsi di studio di sociologia della sua (ex) facoltà e responsabile dell accreditamento di uno di essi, imposto dal finanziamento regionale su fondi europei per le cosiddette lauree professionalizzanti. Il materiale empirico dell auto-analisi della propria attività che fa da sfondo al testo è stato quindi raccolto con il metodo della osservazione partecipata, versione coatta dell osservazione partecipante.

2 1. Uno strumento di controllo L idea dell accreditamento prese forma negli Stati Uniti all inizio del secolo scorso, precisamente nel settore della sanità, e in origine il nesso con la qualità era genetico. Siamo nel 1912, e i chirurghi dell American College of Surgeon che redassero la dichiarazione conclusiva del loro III. Congresso cercavano una risposta alla seguente domanda (Erlicher/Rossi 1994: 246): com è possibile raggiungere una piena diffusione e anche un miglioramento della qualità negli ospedali statunitensi e, insieme, un maggior riconoscimento sociale della propria professione? Nacque così la regola e la prassi del cosiddetto accreditamento professionale, inteso come metodo di autovalutazione e di valutazione esterna da parte di altri colleghi, entrambe periodiche e volontarie, condotte sulla base di standard di qualità elevati e condivisi. In questo caso l accreditamento mira dunque al riconoscimento professionale della propria attività da parte dei pari e al tempo stesso ad innalzarne la qualità. Senza nulla sapere dei metodi affermatisi successivamente con il Total Quality Management di matrice giapponese, quei chirurghi americani avevano impostato un metodo per il miglioramento continuo. Oggi, a un secolo di distanza, l accreditamento si è diffuso ovunque, ma soprattutto in un altra, seconda variante in cui esso è condizione per l accesso al mercato o il beneficio di risorse pubbliche. Un esempio tipico del primo caso è, in Italia, il sistema sanitario nazionale: qualsiasi impresa privata o sociale che intenda offrire prestazioni sanitarie in sostituzione o integrazione del sistema pubblico deve essere accreditata, nel senso di soddisfare e garantire nel tempo una serie di requisiti fissati dalla legge o dalle autorità sanitarie. Da qui l espressione accreditamento istituzionale. Lo stesso dicasi nel secondo caso, che è poi quello, tra gli altri, dell università. Il problema maggiore, in termini generali e in particolar modo per quanto riguarda l università, è lo stretto legame con la qualità che l accreditamento istituzionale ha ereditato da quello professionale e che le stesse istituzioni, così come le agenzie di accreditamento, si curano di alimentare. Qui non si tratta di rimarcare una volta di più la differenza qualitativa tra i due tipi di accreditamento, ampiamente sottolineata in letteratura, per cui l accreditamento professionale, volontario, punterebbe all eccellenza, mentre quello istituzionale, obbligatorio, si accontenterebbe di standard minimi. Come si argomenterà, non è questo il punto, nemmeno sul versante della qualità. La questione è un altra: l accreditamento istituzionale è primariamente un meccanismo di governance e controllo con il quale l attore pubblico combina in modo nuovo incentivi (autonomia gestionale e nel migliore dei casi non quello italiano un volume maggiore di risorse, sia pure vincolate al raggiungimento di determinati prestazionali) e regole (i requisiti da soddisfare nel processo di accreditamento) al fine di costringere in un movimento controllato e coordinare un insieme complesso di attori per la produzione di un bene collettivo. Al tempo stesso lo stato si alleggerisce dell onere diretto del controllo e ne riduce sensibilmente i costi, trasferendo entrambi alle organizzazioni e alle agenzie di accreditamento. Il concetto di qualità assolve qui una funzione soprattutto retorica: la 2

3 sua valenza intrinsecamente positiva genera una sorta di gabbia semantica che imprigiona gli attori chiudendo loro ogni via di fuga. 2. Una concezione meccanicistica della qualità Per questa via si impone però una concezione della qualità dell istruzione universitaria che, se da un lato soddisfa le attese dell ambiente istituzionale in cui essa è immersa, dall altro risulta del tutto avulsa dalle caratteristiche del processo didattico di cui dovrebbe promuovere un innalzamento qualitativo. Criteri e procedure di tutte le forme di accreditamento istituzionale risultano infatti orientati alla certificazione secondo i dettami delle norme ISO: l obiettivo è quello di verificare e garantire che una sede (Facoltà, Dipartimento, Ateneo) e/o ogni singolo corso di laurea offrano una dotazione organizzativa, una pianta organica e un adeguato presidio dei segmenti input, trasformazione e output tali da garantire prestazioni conformi a quanto fissato dalla regolamentazione primaria e secondaria (leggi, circolari ministeriali, direttive Anvur, ecc.). Come nella normativa ISO, l attenzione è interamente focalizzata sui processi organizzativi e amministrativi. L ipotesi implicita a monte è la seguente: se il processo organizzativo soddisfa gli standard di qualità prefissati per tutti i suoi segmenti, e questi sono tenuti sotto controllo, allora il prodotto finale nel caso specifico la didattica sarà di altrettanta qualità. Nella misura in cui i processi sono connessi tra loro secondo i principi della tecnologia di concatenamento, come accade nella maggior parte dei casi della produzione manifatturiera, l ipotesi di cui sopra può anche apparire plausibile. Ma la didattica non funziona così: essa si svolge invece secondo i principi della tecnologia intensiva (Thompson 1967) nella quale la trasformazione dipende da processi di retroazione solo in minima parte pianificabili perché talvolta improvvisi e inattesi, talaltra posticipati, oppure occasionali o, ancora, indiretti; una tecnologia quindi necessariamente circolare, contraddistinta da innumerevoli interazioni tra gli attori. Se si leggono su questo sfondo le varie liste di criteri delle procedure di accreditamento rintracciabili nella European Higher Education Area, non si può fare a meno di riandare con la mente alla celebre metafora della partita di calcio di March (March e Romelaer 1976), con la quale Weick (1976) apre il suo celebre saggio sulle organizzazioni scolastiche come sistemi a connessioni lasche: una partita, metafora di quel particolare tipo di organizzazione, che si gioca su un prato scosceso, nella quale i giocatori lanciano la loro palla quando ne hanno voglia, ognuno può sostenere in ogni momento che una delle tante porte sparse per il campo è la sua e tutti possono entrare e uscire a piacimento. Un gioco che letto con le abituali mappe cognitive burocratiche non può che apparire incomprensibile e per i più anche insensato. Ed è proprio attraverso la comparazione con la metafora e con l intero articolo di Weick un testo classico, irrinunciabile per chiunque voglia analizzare e comprendere le organizzazione formative che emerge in tutta evidenza la filosofia (si potrebbe aggiungere: questa sì insensata!) 3

4 che permea i criteri e le procedure emanati dai vari enti e agenzie per l accreditamento fioriti in Europa nell ultimo decennio. Emerge, innanzitutto, il vecchio mito della razionalità lineare e sinottica, duro a morire nonostante oltre mezzo secolo di teoria organizzativa. E poi l ingenua credenza, alimentata da quel mito, di dare finalmente una struttura trasparente e razionale a quella partita insensata : non più un campo scosceso, due porte soltanto, una palla e basta. E un arbitro! 3. Prassi ed esiti dell accreditamento istituzionale: i villaggi di Potëmkin Leggendo criteri e procedure dell accreditamento, e tanto più se si è costretti a maneggiarli di persona, ci si ritrova dunque scaraventati indietro nel tempo di oltre cinquanta anni, nell era dei principi classici dell organizzazione razionale. Non è un caso. Enti e agenzie di accreditamento sono terreno di pascolo degli ingegneri (anche l Anvur non fa eccezione), professionisti e spesso anche colleghi dai molti pregi, ma tendenzialmente prigionieri di una mappa cognitiva dominante di matrice meccanicistica, che li induce a leggere ogni realtà, anche sociale, nei termini causali se A allora B. Di conseguenza non stupisce più di tanto che l accreditamento istituzionale sia espressione di una razionalità burocratica tradizionale, e che a entrambi siano del tutto estranei concetti come quello di autonomia reattiva (Kern 1999) 2 o di anarchia organizzata, con il quale Cohen e March (1972) definiscono quel particolare tipo di organizzazione che sono le università. Ma le conseguenze di questa incomprensione sono deleterie. La necessità, senz altro concreta, di ri-tarare la peculiare combinazione tra legami forti e legami deboli all interno dell organizzazione università, viene affrontata operando unilateralmente nella direzione di un loro (presunto) irrigidimento. In tal modo, però, l accreditamento istituzionale non si limita a risultare neutro rispetto alla dimensione della qualità, bensì intralcia quando non addirittura impedisce un miglioramento della qualità della didattica. Le ragioni sono almeno tre, fra loro concatenate, sotto gli occhi di tutti e altrove già motivo sufficiente per un radicale ripensamento e una rapida retromarcia. 3 Primo: l accreditamento istituzionale, fondato com è unicamente su regole formalizzate che ne sono anche l unica forma di espressione, soffre della malattia di ogni burocrazia: 2 3 Traduciamo così il concetto di rückgekoppelten Autonomie scelto come titolo della sua allocuzione in occasione dell elezione a Presidente dell Università di Göttingen da parte di Horst Kern, sociologo, che nel testo dedicato al suo programma di mandato si richiama esplicitamente alle riflessioni di Karl. E. Weick. Il termine Rückkoppelung è una delle possibili traduzioni tedesche del termine inglese feedback. È quanto sta accadendo in Germania, dove il sistema di l accreditamento dell università è stato implementato a partire dal 1998 e l accreditamento dei corsi di laurea è iniziato già nel Quest ultimo si è rivelato inutilmente ridondante e troppo dispendioso in termini di risorse umane e finanziarie, tanto da indurre le istituzioni responsabili a introdurre già nel forme alternative, dove oggetto dell accreditamento non sono più i singoli corsi di laurea ma le strutture e i processi di qualità a livello di facoltà e/ ateneo (l accreditamento di sistema ). Le proposte più recenti mirano a semplificare ulteriormente l intero sistema prevedendo, anziché un vero e proprio accreditamento, un audit (Nickel e Ziegele 2012). 4

5 quella di produrre ulteriore formalizzazione. 4. Ciò interferisce (secondo) in quel rapporto di per sé già complesso e delicato tra burocrazia amministrativa e burocrazia professionale (Gouldner 1954, Mintzberg 1979) che contraddistingue anche l organizzazione universitaria. La conseguenza sono tensioni e conflitti che spesso sfociano in piccole guerre di posizione, gli uni e gli altri asserragliati nelle proprie trincee. Ma in genere è una fase transitoria. Minacciati indistintamente dal comune soffocamento in carte e scartoffie, gli attori (terzo) prima o poi si coalizzano e mettono in atto strategie di sopravvivenza analoghe a quelle descritte e analizzate in innumerevoli ricerche di matrice neoistituzionalista: si adeguano le strutture formali alle attese dell ambiente esterno per assicurarsene la legittimazione e salvaguardare così il connesso flusso di risorse. Negli organigrammi compaiono così uffici per la qualità e responsabili per l accreditamento (a diversi livelli), qui e là si istituiscono commissioni trasversali ai corsi di laurea e/o ai dipartimenti e infine si produce ad hoc quanto richiesto nella regolarità imposta. Per interpretare quanto appena schizzato vi sono testi e concetti vecchi ormai di decenni (Meyer e Rowan 1977): l accreditamento e la sua logica sono il nuovo mito razionale, che contiene e veicola i criteri di razionalità ritenuti efficaci per raggiungere i fini dell università e a cui l università deve attenersi. E al tempo stesso criteri e procedure dell accreditamento fissano il canovaccio del resoconto dell organizzazione università che gli attori esterni nel nostro caso Anvur e Ministero vogliono sentirsi raccontare (Mizruchi 1999). Nella loro analisi Meyer e Rowan distinguevano tuttavia tra due tipi di organizzazione: quelle con un proprio criterio autonomo di razionalità/ efficienza che può essere diverso da quelli esterni (come le imprese industriali) e quelle prive invece di un tale criterio autonomo. Le prime sono costrette a trovare un qualche equilibrio tra i propri criteri autonomi di efficienza e le pressioni e prescrizioni esterne, e a tal fine sviluppano due strutture organizzative: una visibile e conforme alle prescrizioni esterne, l altra interna, più adeguata alle proprie logiche di efficienza. 5 Le organizzazioni del secondo tipo, tra le quali vi ricadrebbe l università (insieme ad altre orga- 4 5 L esempio più eclatante, ma non l unico, sono le innumerevoli evidenze da produrre, protocollare e archiviare come dimostrazione durante le visite ispettive del rispetto dei parametri e delle regole contenuti nei manuali di accreditamento. Nella stragrande maggioranza dei casi si tratta di documentazione inutilmente ridondante o perché scontata e reperibile altrove (il calendario delle lezioni, la guida dello studente, la guida di corsi e programmi, ecc.) o perché costruita ad hoc soltanto per l accreditamento anche quando nessuno ne sentiva e continua a non sentirne il bisogno (il grafico dei flussi di comunicazione, per citare un esempio tra i tanti possibili). Una documentazione inutilmente ridondante è una documentazione assolutamente inutile, nondimeno da ordinare diligentemente in faldoni, magari suddivisi anche per corsi di laurea (!). Applicato all università pubblica, l accreditamento istituzionale equivale così a mettere in moto un apparato gigantesco (e costoso) di formalizzazione e archiviazione per ottenere un risultato che già si conosce (così la sintesi efficace di Müller- Böhling nel 2001 sull accreditamento nelle università tedesche e che 12 anni dopo può essere ripresa tale e quale per l AVA). In altre parole: quel che gli ispettori ISO (così denominati per comodità espositiva) certificano non è l organizzazione reale dell organizzazione X o Y, ma quello che quell organizzazione gli racconta ( evidenziandolo!) e che loro vogliono sentirsi dire. 5

6 nizzazioni come scuole, teatri, musei, chiese), non hanno altra scelta che adeguare le proprie strutture alle pressioni esterne per garantirsi legittimazione, consenso e risorse. A prima vista quanto sta accadendo in Italia, ed è già accaduto in altri paesi europei, sembra confermare le tesi di Meyer e Rowan. L ipotesi che avanziamo è che non sia così, perlomeno se si mantiene il legame tra accreditamento e qualità che l ambiente esterno afferma e veicola con l accreditamento. La razionalità meccanicistica dell accreditamento istituzionale cozza frontalmente con le logiche anarchiche della didattica e della ricerca universitaria e costringe gli addetti all accreditamento a costruire anche loro delle facciate ad uso e consumo delle visite ispettive. In parte esse riproducono (inutilmente!) processi organizzativi reali (la guida dello studente, quella dei corsi e programmi, la calendarizzazione dei corsi e degli orari, la gestione delle aule), in parte (quanta?) ricostruiscono invece ex post e/o ad hoc processi organizzativi che si svolgono in altro modo o che non si svolgono affatto. Il risultato finale assomiglia molto a quei villaggi di cartapesta che, secondo la leggenda, il principe Potëmkin fece costruire sulle rive del Dniepr per impressionare Caterina II e i dignitari stranieri che la accompagnavano nel suo viaggio in Crimea (1787). Dietro le facciate non c era nulla. Così come dietro l accreditamento non c è la qualità. Bibliografia Erlicher A. e Rossi G. (1994), Accreditamento e certificazione dei servizi sanitari, in: Bonaldi, A. u.a., Curare la qualità, Guerini e associati, Milano, pp Gouldner A. (1954), Patterns of Industrial Bureaucracy, New York Kern H. (1999), Rückgekoppelte Autonomie. Ansprache anlässlich der akademischen Feier zur Übergabe des Präsidentenamtes am 20. Oktober 1998, Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen March J.G. e Romelaer P. (1976), Position and Presence in the Drift of Decisions, in March J.G. e Olsen J.P., Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforlaget, Bergen (Norway). Meyer, J. W. e Rowan B. (1977), Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, in American Journal of Sociology, Vol. 83 (2), pp ; trad. It.: Le organizzazioni istituzionalizzate. La struttura formale come mito e cerimonia, in W.W. Powell e P.J. DiMaggio (a cura di), Il neoistituzionalismo nell analisi organizzativa, Edizioni di Comunità, Torino, pp Mintzberg H. (1985), La progettazione delle organizzazioni, Il Mulino, Bologna. Mizruchi M.S. (1999), The Social Construction of Organizational Knowledge: A Study of the Uses of Coercive, Mimetic, and Normative Isomorphism, in Administrative Science Quarterly, dicembre. Müller-Böhling, Detlef (2001), Hohe Kosten, wenig Nutzen, in: Die Zeit, 17 ( Hohe_Kosten_wenig_Nutzen). Nickel S. e Ziegele F. (2012), Audit statt Akkreditierung: ein richtiger Schritt zu mehr Hochschulautonomie und weniger Bürokratie, CHE-Positionspapier, Centrum für Hochschulentwicklung (CHE), Gütersloh. Thompson J. D. (1967), Organizations in Action, New-York (trad. It.: L azione organizzativa, Isedi, Torino 1988). Weick K. E. (1976), Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly, 21, 1976, pp. 1-19; trad. it: Le organizzazioni scolastiche come sistemi a legame debole, in S. Zan (a cura di), Logiche di azione organizzativa, Il Mulino, Bologna, Bruno Cattero Università del Piemonte Orientale/Dipartimento di Giurisprudenza e Scienze Politiche, Economiche e Sociali (DiGSPES) bruno.cattero@unipmn.it 6