Modelli e soluzioni di Cost Governance: Un Caso Concreto

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1 Modelli e soluzioni di Cost Governance: Un Caso Concreto Luca Giossi - Responsabile Ottimizzazione Costi UBI Banca Fabrizio Sarrocco - Responsabile Finance & Performance Management Accenture Roma, 6 ottobre 010 Copyright 010 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

2 Agenda I. Strategic cost management survey - Mercato bancario mondiale II. III. UBI: rivisitazione del modello di Cost Governance UBI: programma di cost reduction IV. UBI: risultati conseguiti

3 Accenture strategic cost management Survey Overview Obiettivo dell analisi Obiettivo dell analisi Rilevare i più significativi trend di mercato nel governo dei costi confrontando le azioni ed i risultati conseguiti dalle diversee Industry nell ultimo biennio (009/010) con le aspettative (ambiti su cui lavorare ed attese di risultato) per il prossimo futuro Direttrici della raccolta dati Analisi delle azioni poste in essere dagli operatori nel 009/010 Aree dell organizzazione impattate Effetti di M/L Termine Obiettivi di business raggiunti Durata attesa degli interventi intrapresi in linea con la pianificazione Obiettivi di business previsti Ambiti di attivazione di ulteriori interventi di cost management Ipotesi di incremento dello spending su Aree Selettive al migliorare del contesto economico Indicazione Enter your di azioni ed placeholder text futuro here aspettative per il

4 Caratteristiche della survey e key finding Caratteristiche Accenture ha condotto una survey a livello globale al fine di rilevare le modalità di gestione dei costi in un periodo di contesto economico avverso (009/010) e gli interventi pianificati per il futuro. La survey ha visto il coinvolgimento di circa 0 C-Level di rilevanti gruppi bancari negli Stati Uniti, Canada, Regno Unito, Germania, Francia, Italia e Spagna Key finding Key finding Tutte le Industry hanno attivato campagne di riduzioni dei costi nel 009 che hanno consolidato e rinnovato nel 010. Al tempo stesso tuttavia il risultato della survey solleva la questione dell efficacia delle azioni di cost cutting e su come le strategie si integrino con le crescenti aspettative di ripresa Principali risultati Principali risultati Di quanto le Banche hanno ridotto i propri costi negli ultimi 1 mesi Quanti cicli di cost reduction hanno implementato dall inizio della crisi 18 mesi fa Quante Banche hanno raggiunto gli obiettivi di medio termine che si erano posti 0% 1-5% 6-10% 11-0% 1-0% Più di 5 NO ob.raggiunti Obiettivi quasi completamente raggiunti Obiettivi superati Quante azioni possono essere considerate sostenibili nel medio lungo periodo Iniziative temporanee Sostenibili a determinate condizioni economiche Sostenibili indipendentemente dalle condizioni economiche

5 Obiettivi e focus delle iniziative future Ambito Obiettivi per il futuro dichiarati dai C-Leval Ridurre i costi operativi 66% Aumentare la profittabilità 6% Sopravvivere alla crisi finanziaria Eliminare ridondanze di processo Diffondere la cultura del cost management Aumentare la liquidità Aumentare la velocità di prendere decisioni Aumentare la produttività 6% 5% 1% 9% 6% % Anche per il futuro come si evince dal combinato disposto delle risposte dei C-Level bancari internazionali il principale Avere maggiore attenzione sulle spese Costruire una struttura di costi maggiorrmente flessibile % 10% obiettivo dichiarato è ridurre i costi operativi Focus delle iniziative future di cost management Crescono rispetto a quanto implementato nel 009 e nel 010 le percentuali delle azioni di cost reduction che mirano ad una revisione della macchina operativa e all efficientamento dei processi 5

6 Le azioni per superare la crisi del mercato Highlights del mercato Highlights del mercato Azioni da intraprendere Azioni da intraprendere Per le Istituzioni Finanziarie si mantiene alta la pressione in termini di scarsa liquidità sul mercato, aumento dei livelli di patrimonializzazione, forte impatto del costo del credito, economia ancora debole. Il ROE del settore ha subito negli ultimi anni un decremento dal 5% a meno del 5% che rende insostenibili strutture con alti costi fissi e poco flessibili Per ritornare ad alti livelli di profittabilità ed agganciarsi alla ripresa economica, le Banche dovranno guardare alla cost culture come aspetto strategico della loro operatività Bilanciando tagli di costo tattici sul breve periodo con iniziative strategiche di lungo termine I migliori player cercheranno di sostituire alti costi fissi con alternative a basso costo/variabili garantendosi la flessibilità necessaria per reagire con rapidità alle condizioni di mercato ed alla variazione dei business target. In un contesto economico di bassa crescita gli investitori sono stati rassicurati operando tagli indiscriminati ( cutting flat del 10% su tutte le direzioni). L approccio di condividere il dolore equamente determina tuttavia tagli sia su aree improduttive che su aree strategiche ostacolando il rilancio del Settore in un contesto di ripresa economica Il management delle Banche dovrà individuare e realizzare interventi sostenibili di cost reduction e non fare leva solo sulle voci di spesa legate al personale. Un fattore critico è la determinazione del giusto equilibrio fra dolorose ma necessarie riduzioni del personale e interventi strategici di snellimento dei processi, razionalizzazione dei sistemi, perseguimento di modelli operativi più efficienti 6

7 Una strategia di cost reduction di successo richiede 5 azioni chiave che si sostanziano in una evoluzione del modello di governo dei costi e nella messa a terra di un piano di cost reduction Key actions Key actions Filone progettuale UBI Filone progettuale UBI 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Soluzioni tattiche Soluzioni Strutturali Programma di Cost reduction Lancio di un esauriente programma di cost reduction disponendo azioni di breve e medio termine su differenti aree della Banca (F/O, B/O, IT, Governance) Evoluzione del Cost Governance Model Far evolvere le capacità della Banca nel gestire e controllare le posizioni di costo lavorando su processi, organizzazione e sistemi IT 6 m 1 m 5 Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione Allineare il portafoglio degli investimenti alle iniziative di cost reduction UBI ha fatto evolvere il suo modello di cost government (attraverso l implementazione di strumenti tattici e strutturali) ed ha attivato un programma di cost reduction (definendo puntualmente la baseline di costo) allineato al portafoglio investimenti degli anni a venire 7

8 Agenda I. Strategic cost management survey - Mercato bancario mondiale II. III. UBI: rivisitazione del modello di Cost Governance UBI: programma di cost reduction IV. UBI: risultati conseguiti 8

9 UBI: La revisione organizzativa Il governo delle spese correnti e degli investimenti è assicurato da una chiara determinazione di ruoli e responsabilità in capo ai diversi attori a vario titolo coinvolti nel processo di budget e monitoraggio. Ruolo centrale viene svolto dalla struttura Ottimizzazione costi 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione 5 Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti Vertici aziendali Strutture di governo Ottimizzazione Costi Altre Strutture Organizzative Sono le strutture che traducono gli indirizzi strategici di Gruppo in target e linee guida per la pianificazione Guidano il processo, facilitando la comunicazione fra i vari attori e individuando aree per effettuare contenimento e razionalizzazione della domanda. Monitorano gli andamenti quali/quantitativi Strutture di execution Enti Richiedenti Enti Gestori/ Realizzatori Sono le strutture che intervengono direttamente nelle attività di identificazione, valutazione e valorizzazione dei fabbisogni (spesa corrente e investimenti) Sono responsabili del budget e attivano la spesa Principali responsabilità Principali responsabilità 1 Supporta il processo di budget delle spese correnti e degli investimenti sia per le spese del personale che per le ASA e gli ammortamenti, individuando e proponendo spazi di significativa razionalizzazione/ riduzione degli oneri operativi anche attraverso benchmark interni ed esterni Collabora con l Area Organizzazione, nell ambito del più generale processo di demand management del Gruppo, alla valutazione e predisposizione della proposta di piano dei progetti e del relativo budget delle spese/investimenti Monitora l andamento quali-quantitativo del budget della spesa corrente e degli investimenti Presidia le trattative di acquisto delle consulenze strategiche/organizzative deliberate dai competenti organi aziendali; supporta gli organi deliberanti del Gruppo nella definizione di strategie e obiettivi afferenti la negoziazione dei contratti di impatto rilevante per il Gruppo (negoziazioni rilevanti) 9

10 UBI: Metriche e metodologie condivise Nell ultimo anno il presidio dei processi di composizione della domanda e di successivo monitoraggio dell avanzamento del budget approvato può contare su regole chiare e trasparenti e su valori misurabili e controllabili 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione 5 Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti Punti salienti Punti salienti Modello di Pianificazione e Gestione delle spese e dei progetti Processo Metodologie Strutturazione processi che regolano il ciclo di vita della spesa ordinaria e del progetto (nell ambito della revisione del processo di budget complessivo di Gruppo): dalla sua identificazione alla valorizzazione del budget relativo dalla sua autorizzazione alla gestione (comprese le variazioni al budget approvato) e al monitoraggio quali-quantitativo degli avanzamenti e dei risultati (gestione e monitoraggio) Definizione metriche per la classificazione dei progetti (rilevanti, altri progetti, minori) e per la loro specifica valorizzazione (schede di capital budget con indicazione dei costi realizzativi -compresi i costi figurativi per personale internodei costi a regime, dei benefici) Definizione di metriche per la determinazione dei fabbisogni a supporto della normale operatività per voce di spesa (laddove possibile indicazione delle quantità) 10

11 UBI: Strumenti di governo condivisi (1/) Gli strumenti a supporto garantiscono la tracciabilità completa degli investimenti e della spesa corrente e sono integrati in un architettura applicativa che rende effettivamente fruibile l intero patrimonio informativo sui costi 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione 5 Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti Pianificazione Le schede di pianificazione consentono la valutazione accurata dei costi di progetto e, per quelli rilevanti, la stima del ritorno economico dell investimento e per la spesa corrente responsabilizzano i richiedenti con la dichiarazione dei razionali alla base dei fabbisogni e degli obiettivi di cost savings conseguibili Lo strumento (Planning e Reporting) sarà integrato con i sistemi di consuntivazione Strumenti Sistemi Informativi Attivazione Formalizzazione della predisposizione della documentazione necessaria all avvio del progetto (censimento a sistema, piano di lavoro, sblocco del budget, attivazione delle strutture di delivery ecc.) e al successivo monitoraggio Consuntivazione SAP predispone la contabilità per progetti e per Unità Organizzativa/Voce di spesa insieme ad altri strumenti in uso nel Gruppo Reporting Interoperabilità tra strutture diverse Gestione informazioni strutturate e non strutturate (es.: presentazioni, piani di progetto, SAL) Analisi degli scostamenti Diffusione (in maniera controllata) delle informazioni ai vari livelli aziendali 11

12 UBI: Strumenti di governo condivisi (/) Le schede di pianificazione contengono tutte le informazioni necessarie alla responsabilizzazione delle strutture organizzative richiedenti (fabbisogni ordinari e progetti) e gestori di voci di spesa trasversali a livello Gruppo nonché al successivo monitoraggio 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione 5 Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti Volumi/importo richiesti e razionali a Anagrafica, descrizione, Business Owner, Operatività ordinaria supporto Prezzo di acquisto unitario per le Progetti risultati attesi Oneri realizzativi (costi vivi e figurativi) e a spese a volume regime (incrementali e cessanti) e benefici Ripartizione per Banca del Gruppo Ritorno atteso degli investimenti rilevanti Obiettivi e iniziative di cost savings Ripartizione oneri per Ente beneficiario Workflow compilativo/approvativo Vista per cassa e impatto a c/e (piano amm.enti) Wokflow compilativo/approvativo 1

13 Agenda I. Strategic cost management survey - Mercato bancario mondiale II. III. UBI: rivisitazione del modello di Cost Governance UBI: programma di cost reduction IV. UBI: risultati conseguiti 1

14 Cost reduction: Il modello di riferimento L analisi dell andamento dei costi UBI (al netto dei costi dei progetti) ed il loro confronto con quelli dei principali competitor ha permesso di identificare le aree maggiormente aggredibili, sulle quali si è concentrato il piano di riduzione costi 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione 5 Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti Step metodologici Step metodologici Analisi Baseline dei costi UBI A partire dal totale delle Altre Spese Amministrative, depurate dalle voci di costo di natura progettuale o straordinaria, si è effettuata l analisi degli scostamenti rispetto al pianificato sulle voci più significative per ciascuno dei perimetri di imputazione della spesa all interno del Gruppo UBI Analisi costi UBI e Benchmarking Benchmarking Il Benchmarking è stato effettuato confrontando, per categorie omogenee di spesa, i valori del Gruppo UBI con quelli delle principali Banche Italiane, dopo aver opportunamente raccordato e normalizzato i dati a disposizione Azioni potenziali Cost Reduction Sono state raccolte le azioni di cost reduction già effettuate dal Gruppo Ubi, si è ipotizzata una prima serie di ulteriori azioni potenziali sulla base delle best practices in uso nelle categorie oggetto del confronto 1

15 Cost reduction: Le risultanze del benchmark Le prime risultanze dell analisi effettuata hanno permesso di identificare le categorie maggiormente aggredibili sulla base del raffronto con i valori di mercato 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione 5 Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti OBIETTIVI Ottenere il posizionamento delle categorie di spesa delle Altre Spese Amministrative del Gruppo UBI, rispetto ai valori di mercato Applicare, sulla base degli scostamenti rispetto ai valori di mercato, una metodologia che consenta di quantificare possibili obiettivi di riduzione dei costi per categoria PANEL DEL BENCHMARK* I primi 8 Gruppi Bancari italiani Scostamento da < mediana mediana 0 > mediana Basso Medio Alto Livello di Confidenza Indica le categorie di benchmark per le quali esistono le maggiori differenze rispetto ai valori di mercato e sono quindi da ritenersi maggiormente aggredibili. Categorie di benchmark per le quali esistono differenze minori dai valori di mercato e sono quindi da ritenersi aggredibili in misura minore Categorie di benchmark per le quali il Gruppo UBI ha un posizionamento migliore rispetto alla mediana di mercato. Si ritiene che per queste categorie possano essere poste in essere azioni che consentano al Gruppo di ambire alle best practices di mercato * Fonte: Accenture 15

16 1. Anagrafica ID: Nome intervento: Direzione/Divisione UBI.S: Referente Operativo: Marco Rossi Data inizio: 1/09/010 Grado di realizzabilità Alto Data fine: 0/11/010 Descrizione intervento: L'intervento consiste nel restringere le scelte delle vetture all'interno di cluster di modelli standard per soglie d'inquadramento dei dipendenti, al fine di ridurre il proliferare di motorizzazioni e versioni di autoveicoli (difficilmente monitorabili dal punto di vista delle spese). Eventuali eccezioni su allestimenti e motorizzazioni saranno a carico del dipendente che ne faccia richiesta.. Modalità di attivazione Principali passi dell'iniziativa: 1. Gara per la scelta dei fornitori (entro 0/9). Stipula contratto (entro il 1/10). Adeguamento policy interna (entro 0/11) L'Id verrà assegnato in sede di elaborazione dei dati. Non necessaria compilazione da parte degli utenti Altre Strutture Coinvolte: Ottimizzazione costi Audit Organizzazione Divisione IT X Vincoli per l'attivazione ed ipotesi di soluzione: Ufficio Acquisti Altro (specificare) Recente rinnovo delle contrattuali con la società di noleggio auto più rappresentativa del gruppo Sviluppo Manageriale. Benefici quantitativi:. Costi: 5. Benefici qualitativi: (dati in k ) (dati in k ) - La ridotta variabilità dei modelli costituisce una semplificazione del processo di inserimento Driver di calcolo: Posizione finanziaria dell'ordine e monitoraggio delle spese "canone di noleggio auto ad uso promiscuo" - Il risparmio che le società di noleggio Dati di Sintesi Dati di Dettaglio conseguranno nei confronti del costruttore grazie ad ordinativi standard prospetta una riduzione Anno Saving % Saving diretta sul canone di noleggio % di applicabilità: 100% % Spesa 50 Costo di riferimento netto: % Investimento 950 % Saving a regime (annuo) 1% % Anno Regime % % Saving (010) % Standardizzazione gamma modelli acquistabili, con eventuali upgrade a carico del dipendente 15 Cost reduction: Cost savings raggiunti Relativamente alle ipotesi di contenimento per il 011, sono state selezionate circa 80 azioni sintetizzate in circa 0 schede intervento 1 Disegnare una robusta struttura di governo Assicurare che il top management supporti gli interventi e che la metodologia e gli obiettivi siano chiari e misurabili Assicurare l alta qualità dei dati per definire accuratamente la baseline dei costi Definire come priorità la comunicazione dei costi e dei benefici dei piani di intervento sin dalla loro costituzione Per ogni Voce di Spesa è stato individuato un portafoglio di interventi e per ogni intervento (gruppo di interventi omogenei) la scheda progetto relativa CARATTERISTICHE Descrizione Business Owner proponente e altre UO coinvolte Modalità di attivazione e Timeframe di riferimento Realizzabilità Cost savings (e benefici qualitativi) raggiungibili Costi connessi all investimento Strumenti Utilizzati Scheda intervento Scheda Intervento Costo di riferimento: % Spesa realizzazione Saving a regime (annuo) % Spesa a regime Saving Allineare i programmi di cost reduction all esistente portafoglio di investimenti Risultanze Gruppo UBI # Azioni identificate # Azioni inserite nel Master plan # Schede intervento Principali macrovoci impattate - Altri servizi professionali - Spese di viaggio - Spese postali -Spese IT - Recupero crediti - Reti telematiche e telefoniche - Consulenze societarie e legali - Contributi associativi Gli interventi identificati costituiscono parte integrante del processo di Budget 011, caratterizzato da una ipotesi di riduzione significativa delle Asa 16

17 Agenda I. Strategic cost management survey - Mercato bancario mondiale II. III. UBI: rivisitazione del modello di Cost Governance UBI: programma di cost reduction IV. UBI: risultati conseguiti 17

18 UBI: I risultati conseguiti UBI ha perseguito le azioni chiave per arrivare ad una gestione strategica dei costi e ha conseguito nell immediato risultati tangibili che abilitano il Gruppo al perseguimento di ulteriori economie attraverso il proseguimento di azioni strutturali del piano di cost reduction e il consolidarsi della cultura del cost management all interno del Gruppo Risultati conseguiti Risultati conseguiti CONOSCENZA DEL COSTO VERO CULTURA DEL COST MANAGEMENT EFFICIENZA NELLA GESTIONE DEI COSTI COST SAVINGS RAGGIUNTI COST REDUCTION ALLINEATA AL PORTAFOGLIO INVESTIMENTI Piena consapevolezza dei costi e dei razionali alla base della composizione dei fabbisogni di spesa ordinaria e dei progetti Diffusione all interno del Gruppo della cultura del contenimento strutturale e ragionato della spesa Disponibilità di strumenti che seguono il ciclo di vita del progetto e della spesa ordinaria, permettendo il monitoraggio continuo degli oggetti di costo e stime a finire puntuali e garantendo l interoperabilità tra le diverse strutture coinvolte nelle varie fasi del processo Obiettivi di cost savings del 010 raggiunti Commitment dei Responsabili delle Strutture a maggior spending nel perseguire azioni strutturali di contenimento della spesa (efficientamento processi, revisione mappa applicativi, etc.) da indirizzare tra le progettualità previste per il 011 e gli anni a venire 18