Lezione 10. Forme divisionali accentrate e decentrate Evoluzione delle forme divisionali Strutture a matrice Gruppi di imprese e holding

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1 Lezione 10 Forme divisionali accentrate e decentrate Evoluzione delle forme divisionali Strutture a matrice Gruppi di imprese e holding

2 Es. di struttura divisionale per prodotto Finanza ALTA DIREZIONE Programmazione e controllo Quasi imprese Risorse umane Legale Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C Risorse umane Finanza Amministrazione Produzione Programmazione Vendite Produzione Acquisti Amministrazione Direzione Prodotto A1 Produzione Direzione Prodotto A2 Produzione Acquisti Vendite Acquisti Vendite Acquisti Vendite Logica funzionale

3 Autonomia e coordinamento Il ruolo della direzione centrale elabora la strategia complessiva dell impresa crea un sistema di controllo delle performance delle divisioni alloca le risorse finanziarie complessive alle diverse divisioni fornisce servizi comuni di supporto non facilmente o convenientemente duplicabili nelle singole divisioni

4 Thompson Implicazioni organizzative e di design Forma di interdipendenza Necessità in termini di comunicazione orizzontale Tipo di coordinamento richiesto Priorità di collocazione attigua delle unità e riporto alla stessa persona Generica Cliente Basso livello di comunicazione Standardizzazione, regole, procedure (es. per stabilire tempi e modi di accesso alle risorse comuni, o risultati minimi da ottenere) Struttura per filiali, agenzie o divisionale Bassa Sequenziale Cliente Medio livello di comunicazione Piani, programmi, processi standardizzati, feedback (es. stazioni di lavoro senza scorte) Media (task force) Reciproca Cliente Alto livello di comunicazione Adattamento reciproco, riunioni interunità, lavoro di gruppo Struttura orizzontale Alta

5 Interdipendenze generiche e forme divisionali decentrate Divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si influenzano interdipendenze generiche tra divisioni in generale elevata autonomia delle divisioni (decisioni strategiche, organizzative e operative sul proprio business) la direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i risultati in sintesi meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato si crea un mercato internalizzato

6 Interdipendenze generiche e forme divisionali decentrate

7 L organigramma della Body Energy (fase 6 bis) Alta direzione Divisione estetica e solarium Divisione fitness Divisione integratori Centro A Palestra A Direttore commerciale Direttore produzione Direttore amministraz. Centro B Centro C Palestra B Palestra C Servizio marketing Servizio vendite Servizio acquisti Servizio produz. Servizio R & S Servizio contab. & bilancio Servizio finanza Servizio org. & personale

8 Interdipendenze sequenziali e forme divisionali accentrate La performance di una divisione dipende dalle performance della divisione a monte e influenza quella a valle es. semilavorati complementari nella realizzazione di un unico prodotto finito ridotto decentramento decisionale alle singole divisioni direzione centrale pianifica strategia e sviluppo delle singole divisioni orienta in modo gerarchico comportamenti e decisioni staff centrali molto sviluppati ruolo pervasivo nelle politiche delle divisioni funzioni accentrate a livello interdivisionale (economie di scala e specializzazione, coordinamento interdivisionale)

9 Interdipendenze sequenziali e forme divisionali accentrate

10 Struttura divisionale decentrata alla Vesti bene Alta direzione Amministrazione e finanza Organizzazione e personale Pianificazione Divisione classico Divisione casual/sport Design e ricerca Design e ricerca Acquisti Produzione Commerciale Acquisti Produzione Commerciale

11 Struttura divisionale accentrata alla Vesti bene Alta direzione Amministrazione e finanza Pianificazione Acquisti Organizzazione e personale Design e ricerca MKTG e comunicazione Divisione classico Divisione casual/sport Produzione Vendite Produzione Vendite

12 Tra gerarchia e mercato I prezzi interni di trasferimento Sono i prezzi ai quali avvengono gli scambi tra divisioni e si basano su costo di produzione del bene oggetto dello scambio prezzo di mercato del bene oggetto dello scambio (valori misti) Determinazione dei prezzi interni di trasferimento centralizzata o decentrata? il ruolo delle interdipendenze int. generiche divisionali decentrate prezzi di mercato int. sequenziali divisionali accentrate prezzi definiti centralmente situazioni intermedie soluzioni contingenti

13 Tra gerarchia e mercato Valutare le prestazioni delle divisioni (con prezzi di trasferimento interni) Parametri economico-finanziari per valutare le prestazioni delle divisioni prezzi di trasferimento di mercato è possibile assegnare obiettivi di profitto ai direttori di divisione leve gestionali manovrabili con ampia autonomia dai singoli direttori di divisione bilanciate con i risultati sui quali vengono valutati profitti comportamenti imprenditoriali

14 Tra gerarchia e mercato Valutare le prestazioni delle divisioni (con prezzi di trasferimento interni) prezzi di trasferimento definiti centralmente è possibile assegnare obiettivi su uno o più elementi di costo, ricavo o loro combinazioni particolari leve gestionali manovrabili con limitata autonomia dai singoli direttori di divisione bilanciate con i risultati sui quali vengono valutati (solo costi, o ricavi o particolari combinazioni ma non i profitti) Efficacia organizzativa equilibrare responsabilità e autonomia organizzativa con quella economica!

15 Soluzioni intermedie (ibride) Divisionali con funzione critica per il successo competitivo primo livello gerarchico ibrido due o più divisioni una funzione critica es. funzione produzione per sfruttare economie di scala e specializzazione es. funzione logistica per ottimizzare i flussi divisionali per prodotto con organi trasversali country manager azienda con molti prodotti e presente su mercati di sbocco tra loro molto diversi coordinamento della commercializzazione dei prodotti tenendo conto delle specificità locali

16 Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

17 Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

18 Possibili evoluzioni delle forme divisionali: il ruolo del settore competitivo Le industrie globali (es. hardware, semiconduttori, farmaceutica, luxury goods, soft drinks, ecc.) favoriscono le soluzioni più accentrate ricerca di economie di scala e/o entità investimenti in R&S standard globali e/o uniformità domanda globale (es. Coca-Cola, Gillette, ecc.) e/o ridotta incidenza costi di trasporto in rapporto al valore

19 Struttura globale parziale per prodotto utilizzata dalla Eaton corporation Chairman Ufficio legale e relazioni aziendali Progettazione Presidente Finanza e amministrazione Internazionale Country managers Gruppo globale componenti autovetture Gruppo globale industriale Gruppo globale strumenti per prodotti Gruppo globale gestione materiali Gruppo globale componenti mezzi pesanti Articolazioni regionali Fonte: basato su New Directions in Multinational Corporate Organization (New York: Business International Corp., 1981).

20 Possibili evoluzioni delle forme divisionali: il ruolo del settore competitivo Le industrie multi-domestiche spingono all adozione di soluzioni più decentrate rispondere alle esigenze locali in termini di prodotto, assemblaggio, marketing, bisogni e gusti consumatori barriere doganali, specificità istituzionali, normative, culturali domanda pubblica (es. commesse statali) differenze nei sistemi di distribuzione e logistica (es. dipende anche dal tipo di infrastrutture della regione)

21 Struttura globale geografica della Colgate-Palmolive Chairman, Presidente e amministratore delegato Staff Chief operating officer Sviluppo Vendite Sviluppo di business e marketing a corporate internazionale livello mondiale Nord America Europa America latina Estremo oriente Regioni del Pacifico meridionale - Risorse umane - Finanza - Produzione - Marketing - Risorse umane - Finanza - Produzione - Marketing - Risorse umane - Finanza - Produzione - Marketing - Risorse umane - Finanza - Produzione - Marketing - Risorse umane - Finanza - Produzione - Marketing

22 Possibili evoluzioni delle forme divisionali: il ruolo del settore competitivo Situazioni intermedie elevata pressione per standardizzazione prodotti e servizi elevata pressione per personalizzazione politiche commerciali e distributive crisi della divisionale pura correttivi divisionali ibride, matrici

23 Struttura domestica ibrida con divisione internazionale Amministratore delegato Risorse umane Finanza Ricerca e sviluppo Divisione prodotti elettrici Divisione prodotti scientifici Divisione prodotti medici Divisione internazionale Europa (vendite) Brasile (sussidiaria) Medio Oriente (vendite) Staff (ufficio legale, licenze)

24 La struttura a matrice La struttura a matrice si implementa se vigono le seguenti condizioni: esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto oppure tra progetti contemporaneamente esiste una pressione ambientale verso due o più fattori critici come, ad esempio, verso una conoscenza tecnica approfondita (struttura funzionale) e verso l adeguamento a mercati, clienti, aree geografiche, linee di prodotto (struttura divisionale) l ambiente di riferimento è sia complesso che incerto elevato fabbisogno di coordinamento interdipendenze interne cambiamento ambientale

25 Esempio di impresa che opera su più mercati: la struttura a matrice globale di GM Il passaggio alla struttura a matrice è avvenuto nell ottobre del 1998 con la creazione di un unico Automotive Strategy Board (ASB). La struttura a matrice è stata fondata sull area geografica e sul raggruppamento funzionale. La dimensione geografica considera 4 differenti aree (North America, Asia Pacific, Europe e Latin America, Africa e Middle East) Il raggruppamento funzionale è costruito attorno a 12 funzioni critiche (Product Development, Manufacturing and Labor Relations, Sales/Services/Marketing, Quality, Powertrain, Human Resources, Planning and R&D, Purchasing, Communications, Finance, Legal/Public Policy, Information Systems and Services). I manager di area (Region Presidents) hanno la responsabilità dei risultati operativi e finanziari mentre i manager di funzione (Global Process Leaders) hanno responsabilità globale sull efficienza dei processi. Gli staff in ciascuna delle regioni riportano sia al rispettivo Global Process Leader sia al Region President.

26 Esempio di impresa che opera su più mercati: incident GM

27 La struttura a matrice Caratteristiche direzione generale organo di governo economico due linee di autorità di primo livello ( matrix boss ) raggruppamento funzionale (per input) al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnico-specialistiche e di economicità operativa raggruppamento divisionale (per output) garantire il presidio di specifiche esigenze legate a prodotti, mercati, clientela, progetti ecc. responsabili degli organi di secondo livello ( two boss manager ): doppia dipendenza gerarchica dai matrix boss

28 Esempio di organizzazione su scala locale: la Business School

29 La struttura a matrice Condizioni per un efficiente funzionamento sistema informativo manageriale integrato, ovvero un sistema che riporta contemporaneamente dati e informazioni sulla performance economico-finanziaria e sulla dimensione divisionale (ad es. stato di avanzamento di progetti) soluzioni organizzative di gestione del personale finalizzate a promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione) meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali

30 Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice

31 Gruppi di imprese e holding Incident Poste Italiane Il Gruppo Poste Italiane fornisce il servizio universale postale e ulteriori prodotti e servizi integrati di comunicazione, logistici e finanziari su tutto il territorio nazionale. La presenza sulle diverse combinazioni prodotto-mercato è garantita da aziende specifiche del Gruppo. Postel S.p.A. Postel opera nel mercato dei servizi di outsourcing della gestione della corrispondenza SDA Express Courier S.p.A. Corriere espresso specializzato per le consegne in Italia e all estero Postecom S.p.A. Ideazione, realizzazione e gestione dei servizi Internet e Intranet Poste Vita S.p.A. Compagnia assicurativa di Poste Italiane BancoPosta Fondi S.p.A. SGR Gestisce il patrimonio dei fondi comuni di investimento e l amministrazione dei rapporti con i partecipanti. PosteShop S.p.A. Commercializza merchandising di Poste Italiane oltre a prodotti di fornitori esterni Europa Gestioni Immobiliari S.p.A. Gestione e valorizzazione del patrimonio immobiliare non più strumentale Poste Tutela S.p.A. Attività finalizzata a sviluppare, gestire e consolidare il sistema di sicurezza integrata Mistral Air s.r.l.- Società attiva nel trasporto aereo

32 Gruppi di imprese e holding Incident Poste Italiane

33 IL GRUPPO VIRGIN NEL 2004 Virgin has created more than 200 branded companies worldwide, employing approximately 50,000 people, in 29 countries. Global branded revenues in 2008 exceeded 11 billion (approx. US$17 billion). 33

34 VIRGIN ACTIVE Companies Virgin Active UK Virgin Active Australia Virgin Active Italia Virgin Active Portugal Virgin Active South Africa Virgin Active Spain

35 Gruppi di imprese e holding La forma a gruppo, di fatto, è un involucro giuridico ad una struttura divisionale decentrata (business autonomi) Tipologie gruppo orizzontale: manca una struttura di vertice coordinamento con organi collegiali con membri degli organi di governo delle singole società gruppo verticale controllo (con quote di capitale) e coordinamento dalla holding holding finanziaria holding operativa (corporate)

36 Gruppi di imprese e holding Holding finanziaria esercizio dei diritti di controllo e governo (es. nomina componenti degli organi di governo) decisioni su dimensioni del gruppo (acquisizioni e dismissioni) non interviene nella gestione operativa struttura molto snella importanza dei sistemi di comunicazione e controllo dell andamento economico-finanziario delle aree di business collegamento e regia tra aspettative azionariato e esigenze dei diversi business

37 Holding finanziarie di famiglia Esempi di holding di famiglia che controllano gruppi e società: Exor, famiglia Agnelli - Fiat, Juventus, Alpitour, Gruppo Banca Leonardo Fininvest, famiglia Berlusconi - Mediaset, Mondadori, Milan, Gruppo Mediolanum Caltagirone S.p.A., famiglia Caltagirone - Caltagirone, Cementir, Vianini Lavori, Vianini Industria De Agostini Spa, famiglie Drago e Boroli - De Agostini, Lottomatica Edizione Srl, famiglia Benetton - Benetton, Autogrill, Atlantia CIR e COFIDE, famiglia De Benedetti - Gruppo Editoriale L'Espresso, Sorgenia

38 Gruppi di imprese e holding Holding operativa (o corporate) ruolo attivo e più incisivo nella strategia e nella gestione delle società del gruppo importanza degli strumenti organizzativi di coordinamento comitati altri meccanismi (anche informali)

39 Esempio di holding operativa: la società Gruppo Editoriale l Espresso

40 Gruppi di imprese e holding Le attività che svolge in ogni caso una holding assistenza e integrazione di competenze mancanti in alcune società del gruppo (gap temporaneo o permanente) servizi finanziari, fiscali, formativi utilmente accentrabili vantaggi strategici capacità di adattamento alle mutevoli condizioni del mercato (come una divisionale decentrata) operativi e gestionali fiscali svantaggi imprenditorialità diffusa e coordinamento (come una divisionale decentrata) possibile concorrenzialità e cannibalizzazione su mercati sovrapposti