PROJECT MANAGEMENT PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE EUROPEO

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1 PROJECT MANAGEMENT PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE EUROPEO Gestire il turismo con successo

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3 Project Management per lo sviluppo sostenibile europeo

4 Project Management per lo Sviluppo Sostenibile Europeo Prima stampa: 2011 Tutti i diritti riservati Tutti i diritti riservati. Nessuna sezione della presente pubblicazione può essere riprodotta o trasmessa in qualsiasi forma o con qualsiasi supporto, senza previa autorizzazione scritta. L autorizzazione in tal senso deve essere richiesta a: FEST c/o PM4ESD è un marchio registrato della Foundation for European Sustainable Tourism nel Regno Unito

5 Contents 1 Project Management per lo sviluppo sostenibile europeo 5 Prefazione 7 Silvia Barbone 9 Carlo Fidanza 11 Christiane DABDOUB NASSER 13 Luigi Famiglietti 15 Ringraziamenti 19 1 Introduzione Background Il Modello PM4ESD Il Manuale PM4ESD 31 2 Project Management e Turismo Sostenibile L importanza dell industria del turismo ed il contesto del turismo sostenibile Principi e indicatori del turismo sostenibile Governance Il ciclo di vita di un progetto nel settore turistico Il contesto gestionale 47 3 L approccio PM4ESD Introduzione Il successo di un progetto: spiegazione delle 6 variabili Fattori di successo, Lessons Learned, Best Practices e Principi per i progetti La struttura PM4ESD 61 4 Componenti Business Case Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti Organizzazione Qualità Pianificazione Controllo dello Stato di Avanzamento 87 5 Processi Direzione del progetto Inizio del Progetto Definizione e Pianificazione delle Fasi Controllo delle Fasi e Realizzazione del Prodotto Chiusura del Progetto La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD Introduzione Gestione della Realizzazione dei Benefici Allegati La Partnership per i Criteri Globali del Turismo Sostenibile Caso studio Vesevo: il progetto Rete Sociale come mezzo per promuovere il patrimonio intangibile dell area circostante al Parco Nazionale del Vesuvio Bibliografia

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7 Prefazione

8 Silvia Barbone, Coordinatore PM4ESD

9 Progect Management e Turismo Sostenibile: è questo il binomio che sta alla base di PM4ESD (Project Management for European Sustainable Development), un nuovo metodo per la pianificazione e la gestione dei progetti turistici e culturali. PM4ESD nasce dalla consapevolezza che per conseguire un turismo sostenibile è essenziale considerare la governance ed il management come fattori chiave di successo e di competitività. Si parte dal presupposto che non basta realizzare i pannelli solari, un itinerario di ristoranti a km0 ma è necessario, anche, dotarsi di una gestione che garantisca la sostenibilità del fare. In quanto turisti e cittadini a noi tutti è capitato, nel visitare una determinata attrazione, di interrogarci sul perché quel sito non è valorizzato, non è promosso, non è collegato, o addirittura non è visitabile. Ogniqualvolta visito Pompei, nel percorso che va dalla città al sito archeologico, mi perdo in una dimensione antropologica. Perché mai la comunità locale sembra vivere in un luogo assente, mi chiedo, separato da quella che costituisce una delle attrazioni turistiche più visitate al mondo? È come se tra il sito archeologico e la città esistesse un confine invisibile. Questo accade in molti luoghi, mentre i non-luoghi crescono. Come annunciato dalle organizzazioni internazionali del turismo è il momento di agire per fare del turismo una forza motrice del cambiamento sociale e culturale, coinvolgendo le comunità ospitanti in tale processo. Con PM4ESD ci proponiamo di contribuire alla realizzazione di tale cambiamento, agendo sul segmento del management. PM4ESD contribuisce ad una realizzazione efficace ed efficiente dei progetti con l obiettivo di garantire benefici per tutti: i visitatori, le comunità locali e gli stakeholders. Si basa su PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), un metodo che costituisce lo standard de facto ampiamente adottato dal governo inglese e largamente riconosciuto e utilizzato nel settore pubblico e privato, nel Regno Unito come nel resto del mondo. PM4ESD mira a diventare una metodologia riconosciuta a livello internazionale e utilizzata dagli enti locali, regionali e nazionali, dalle aziende e da tutti gli stakeholders che operano nel settore del turismo e della cultura. E un metodo gestionale che interviene ogniqualvolta un organizzazione deve avviare un iniziativa, un progetto. Garantisce ai territori che un progetto si trasformi in azione concreta, che ci sia un impatto reale e di lunga durata. Aiuta a governare con trasparenza, a non dimenticare che ad ogni azione devono corrispondere dei benefici. Il manuale è disponibile in inglese, italiano, tedesco, polacco e turco; ed i relativi corsi di formazione avranno inizio a partire dall anno Con il progetto Project Management for European Sustainable Development nasce anche FEST, la Fondazione per il Turismo Sostenibile in Europa, che avrà il compito di divulgare, aggiornare e certificare il modello PM4ESD. Questa è la prima edizione della nostra pubblicazione. Vorremmo ringraziare tutti gli esperti, le istituzioni e le organizzazioni internazionali che ci hanno sostenuto nel trasformare PM4ESD da mera idea a risultato concreto. Silvia Barbone

10 Carlo Fidanza, Membro del Parlamento Europeo Commissione Trasporti e Turismo, Relatore per il Parlamento Europeo sul nuovo quadro politico per il turismo in Europa

11 Il turismo e i settori ad esso correlati rappresentano il 10% del PIL dell Unione Europea e il 12% dell occupazione totale in Europa. Si tratta quindi di uno dei settori più importanti in assoluto, che contribuisce allo sviluppo e all integrazione delle aree europee meno sviluppate ed è in grado di coniugare fattori quali crescita, sostenibilità ed etica nei vari Stati Membri. Il turismo è inoltre uno strumento essenziale per migliorare, diffondere e promuovere la nostra immagine nel mondo, salvaguardando la posizione dell Europa come destinazione turistica principale. Tutti questi aspetti costituiscono il focus del nuovo quadro politico europeo per il turismo, sulla scia dell entrata in vigore del Trattato di Lisbona, e rappresentano priorità fondamentali nell ambito delle attività svolte da ognuna delle istituzioni europee impegnate in questo campo. Tra le azioni proposte dalla Commissione Europea e ulteriormente sviluppate nel rapporto del Parlamento Europeo che ho avuto l onore di preparare, è possibile individuare alcuni temi chiave, in linea con gli obiettivi della strategia Europa 2020: istruzione e formazione professionale al fine di stimolare la mobilità e creare nuove opportunità di lavoro altamente specializzate; sviluppo delle tecnologie dell informazione e della comunicazione allo scopo di creare nuove sinergie tra aziende turistiche di tutte le dimensioni; superamento del problema della de-stagionalizzazione; turismo alla portata di tutti; dibattito sul turismo di qualità in Europa; problematica del reperimento di finanziamenti adeguati. Per sviluppare tutte queste idee e rafforzare la nostra industria turistica e la sua competitività è importante investire ulteriormente sul concetto di sostenibilità, elemento che accomuna tutti gli aspetti delle nuove politiche turistiche: è necessario un approccio più ampio alla sostenibilità che sia in grado di coniugare la valorizzazione del patrimonio culturale europeo, la protezione e la salvaguardia dei territori europei e del loro ambiente, gli aspetti relativi allo sviluppo economico e la coesione sociale del sistema nel suo complesso. Quello della sostenibilità è un concetto e un valore che deve essere incorporato nella coscienza di tutti i cittadini, politici, amministratori, imprenditori e turisti a livello europeo. In ambito turistico, qualsiasi progetto deve prendere in considerazione gli aspetti relativi alla sostenibilità e fare di quest ultima parte integrante del proprio contenuto. Detta sostenibilità può essere ed è conseguita per mezzo di network e grazie all abilità di generare sinergie e cooperazione su vari livelli: network tra l UE e i vari Stati Membri, tra le istituzioni e gli operatori del settore, tra i governi nazionali e le autorità regionali, che spesso hanno la competenza e l autorità per influire direttamente sulle politiche del turismo, tra i vari settori turistici e il sistema dei trasporti, e tra i fornitori di servizi e i clienti. In conclusione, le istituzioni di qualsiasi livello e gli operatori del settore devono collaborare per sviluppare una politica del turismo a livello europeo che sia competitiva, sostenibile, moderna, socialmente responsabile e facilmente accessibile a tutti i cittadini. È inoltre essenziale cooperare, facilitare e integrare le attività dei vari soggetti e degli enti nazionali e locali utilizzando tutti i mezzi disponibili. Tutti i progetti così orientati, che promuovono lo scambio di best practices sul campo e le attività di sensibilizzazione, devono essere supportati e ulteriormente sviluppati in un ottica costruttiva mirata a una politica integrata per il turismo europeo. Carlo Fidanza

12 Christiane Dabdoub Nasser, Team Leader Euromed Heritage 4

13 Vista l incapacità di molti progetti turistici e culturali di conseguire risultati significativi, in Europa come nel resto del mondo, l elaborazione di una vera e propria metodologia per la gestione dei progetti nell ambito di due settori chiave dello sviluppo sostenibile, turismo e cultura, risulta necessaria ormai da tempo. Il turismo costituisce la terza attività economica dell Unione Europea (UE) e il suo contributo al PIL e all occupazione è notevole e in continuo aumento: se applicata correttamente e su vasta scala, quindi, questa metodologia consentirà senza dubbio il conseguimento di nuovi e interessanti risultati. Nell ambito dell Euromed Heritage Programme, il Programma di sviluppo regionale finanziato dall Unione Europea nel contesto della Politica Europea di Vicinato (PEV) 1 di cui è attualmente in corso la quarta fase, si cerca di proporre una nuova visione della gestione del turismo nei Paesi partner del Mediterraneo i quali, in base a recenti statistiche, stanno registrando un aumento dell 8,4% nel numero di pernottamenti turistici 2. L obiettivo principale del programma è la conservazione, e quindi la corretta gestione, delle risorse tangibili e intangibili del patrimonio culturale. Proprio a causa del sostanziale contributo da esse apportato alle attività turistiche, l utilizzo di tali risorse è oggetto di particolare attenzione. Dalla mia prospettiva, il valore economico dei siti culturali è di primaria importanza, e va aldilà della necessità di incrementare il flusso di turisti paganti ma include anche la salvaguardia della durata di vita del patrimonio stesso. Riguarda infatti la capacità dei responsabili del patrimonio di distribuire gli introiti derivanti dalle attività turistiche ad attività di conservazione e, infine, la creazione di una più diffusa consapevolezza del valore economico dei siti turistici e quindi della necessità di proteggerli e utilizzarli in modo sostenibile. Questa prospettiva deriva dalla logica secondo la quale un patrimonio idoneamente protetto e presentato, genera ulteriori entrate indirette per la comunità e per l economia delle aree limitrofe. Una località rinomata contribuisce a migliorare la reputazione, e quindi il valore di mercato della produzione locale, che trarrà quindi vantaggio dalla reputazione del sito stesso. In tal senso, lo sviluppo turistico diventa un impresa estremamente complessa. Attraverso questo programma si è cercato di dimostrare che project management e sviluppo sostenibile non si escludono a vicenda, che la gestione della cultura e del turismo richiede interventi interdisciplinari basati su competenze molteplici, che la stakeholders analysis e la definizione dei relativi ruoli e responsabilità sono requisiti essenziali per la pianificazione e l implementazione di un progetto, e che la sensibilizzazione e la partecipazione pubblica costituiscono fattori essenziali per garantire la sostenibilità di qualsiasi progetto. Per quanto preziose, tutte queste iniziative possono essere migliorate per mezzo dell applicazione di una metodologia di gestione del turismo. Affrontando ognuno dei problemi sopramenzionati e altri ancora, il Project Management per lo Sviluppo Sostenibile Europeo (PM4ESD) contribuirebbe quindi notevolmente al successo delle nostre iniziative: tale gestione si basa sul principio secondo il quale lo sviluppo sostenibile deve essere pianificato sin dall inizio e incorporato nel business case, e sull idea che per incrementare la sostenibilità delle destinazioni sia necessario adottare uno stile gestionale che garantisca la sostenibilità dell attività. L applicazione di questo strumento gestionale risulterebbe quindi ideale nei paesi partner del Mediterraneo: adattato alle esigenze locali degli enti pubblici e delle organizzazioni private, infatti, esso potrebbe integrare i risultati già raggiunti attraverso l Euromed Heritage Programme e diffondere prassi gestionali partecipatorie, trasparenti e «virtuose». Christiane DABDOUB NASSER 1 2 La Politica Europea di Vicinato si indirizza a nove paesi del bacino del Mediterraneo meridionale: Algeria, Egitto, Israele, Giordania, Libano, Marocco, Autorità Palestinese, Siria e Tunisia. Spörel e Täube, Tendenze del Turismo nei Paesi Partner del Mediterraneo. Industria, commercio e servizi, statistiche Eurostat, 95/2008.

14 Luigi Famiglietti Sindaco di Frigento

15 Piccoli comuni e città d arte, che molto spesso coincidono, sono insieme ai parchi le realtà che più di altre riescono ad intercettare quella nuova domanda turistica sempre più attenta alla qualità dell offerta culturale, territoriale ed ambientale. Il comune di Frigento con il progetto Panorami insignito del Premio Cultura di Gestione di Federculture nel 2007 ha già provato a dare vita insieme ai piccoli comuni limitrofi ad un sistema territoriale «integrato» - un embrione di Sistema Turistico Locale previsto dalla legge quadro sul turismo n.135 del valorizzando congiuntamente, oltre alle risorse (culturali, paesistiche e naturali, enogastronomiche, materiali e immateriali ) anche i prodotti di settori complementari come l agricoltura e l artigianato, in vista della crescita della qualità complessiva del territorio. Come per le altre aree interne della Campania, la nostra immagine turistica è debole e raramente oltrepassa i confini regionali. Vantiamo un territorio ricco di biodiversità, risorse paesaggistiche e storico-culturali poco conosciute ed un tessuto economico dove il turismo che si è sviluppato finora è quello mordi e fuggi di uno, due giorni dall area metropolitana napoletana o dal barese e quello c.d. delle radici degli emigranti di seconda, terza e quarta generazione che vengono a vedere le terre da dove sono partiti i genitori o i nonni. Il progetto Panorami, in sintonia con le linee regionali per lo sviluppo turistico delle aree interne della Campania, intende promuovere lo sviluppo sostenibile dei piccoli comuni attraverso politiche di valorizzazione dei fattori di attrattività presenti sul territorio in un ottica di medio e lungo periodo senza alterare l ambiente (naturale, sociale e culturale) e senza ostacolare lo sviluppo di altre attività sociali ed economiche. Con PM4ESD, interveniamo invece su un aspetto critico per i nostri territori e di grande importanza a livello europeo: la capacità di pianificare e gestire i progetti turistico - culturali in un ottica di eco-sostenibilità. Il progetto, infatti, lega Stati Membri dell Unione Europea vecchi e nuovi per sviluppare una metodologia internazionale di project management per lo sviluppo turistico sostenibile in Europa. Questo manuale è il prodotto finale di PM4ESD: racchiude la metodologia consentendo di sviluppare un percorso formativo per la qualifica Europea per Project Manager del turismo e della cultura. Il nostro obiettivo è quello di formare profili professionali innovativi che nell ambito delle attività di sviluppo e promozione del patrimonio culturale possano far leva su essa per innalzare la competitività territoriale sul fronte della filiera turistica. Ci si augura di accrescere le competenze e la capacità degli amministratori, dei giovani laureati e dei tecnici locali di programmare, progettare, realizzare e valutare progetti sostenibili e integrati di valorizzazione di risorse locali; favorire la partecipazione e il coinvolgimento degli attori locali nei processi di sviluppo; creare nuovi prodotti e servizi e, quindi, nuove prospettive di occupazione e ricadute economiche; favorire le relazioni tra attori privati e pubblici, sviluppare alleanze e partenariati tra i comuni. Dopo le polemiche sul cattivo utilizzo nel Mezzogiorno d Italia dei fondi strutturali il periodo di programmazione sta scorrendo via con una assai scarsa capacità di spesa delle regioni meridionali causata da una cattiva pianificazione che non ha tenuto in alcun conto gli errori commessi nel periodo di programmazione In questo contesto non ci si stupisce che a differenza che negli altri Stati dell Unione stenti a decollare in Italia il dibattito sulla programmazione dei fondi europei nella nuova fase Ci auguriamo, quindi, che PM4ESD possa diventare strumento concreto di progettazione e gestione, per una pianificazione sostenibile del turismo. Luigi Famiglietti

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17 Ringraziamenti

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19 Coordinatore Silvia Barbone Jlag Autori Jacobus Groot QRP International Roger Horam Camera di Commercio di Edinburgo Serena Liuni Jlag Silvia Barbone Jlag Vincenzo Imerti QRP International Esperti internazionali PM4ESD Alfonso Vargas Sanchez Professore ordinario presso l Università di Huelva, Dipartimento Management e Marketing Andy Taylor Programme Manager, Dipartimento del Governo Centrale, Regno Unito Anne Gibb Principal Consultant in Programme and Risk Management,Agba Ayşe Nur Ersun Istanbul Commerce University Christiane Dabdoub Nasser Team Leader, Euromed Heritage Programme David Crowford Principal Consultant in Project, Programme and Risk Management Dilek Unalan Università di Bogazici Julie Scott Ricercatore senior, London Metropolitan University Kleopatra Theologidou Consulente Senior, Comune di Veria Leah Radstone New Qualifications Project Manager, Apm Group Martha Mary Friel Professore a contratto, Iulm Mauro Vanni Professore a contratto, Università di Teramo Rebecca Hawkins Ricercatore e consulente, Oxford Brookes University Stephen John Page Professore ordinario in Gestione del Turismo Sostenibile, London Metropolitan University Valentino Izzo Project Manager, Commissione Europea DG Imprese e Industria Unità Turismo Grafica Nicola Marra de Scisciolo Jlag Partenariato PM4ESD Comune di Frigento (IT) Lead Partner JLAG ltd (UK) Coordinator Partner AHE (PL) University of Humanities and Economics Auxilium (AU) pro Regionibus Europae in Rebus Culturalibus (Au) Camigliati (IT) Scuola Management Territoriale Camera di Commercio di Edimburgo (UK) Camera di Commercio di Istanbul (TK) QRP International (IT)

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21 1 Introduzione

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23 1 / Introduction 1.1 Background Contesto politico Il progetto PM4ESD è legato alle varie politiche, alle linee guida e ai piani d azione per il turismo sostenibile definiti da organizzazioni internazionali e istituzioni europee, quali l OMT (Organizzazione Mondiale del Turismo), l UNESCO (Organizzazione delle Nazioni Unite per l Educazione, la Scienza e la Cultura), l UNEP (Programma delle Nazioni Unite per l Ambiente), la Commissione Europea e il Parlamento Europeo. Il Rio Earth Summit, la Conferenza delle Nazioni Unite su Ambiente e Sviluppo (UNCED) tenutasi nel 1992, ha identificato il turismo come uno dei settori cruciali dell economia per il conseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile. A seguito dell Earth Summit, 182 governi hanno adottato l Agenda 21, un piano d azione globale dedicato al conseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile. Il turismo è stato il primo a redigere un piano d azione specifico per il settore basato sull Agenda 21; è tuttavia necessario fare di più per coinvolgere tutti gli operatori turistici, i governi, le partnership private e pubbliche, gli organismi internazionali e le società, per far si che questi incorporino i principi di sviluppo sostenibile nella propria struttura gestionale. Le problematiche legate alla sostenibilità riguardavano inizialmente soprattutto l ambiente naturale, con il passare del tempo queste si sono tuttavia estese anche alla sfera sociale, economica e culturale. Oggi la maggior parte dei governi, delle agenzie per lo sviluppo internazionale, delle associazioni di settore, delle università e degli istituti di ricerca e delle organizzazioni non governative (ONG) considera la sostenibilità come un elemento essenziale per il conseguimento di uno sviluppo vantaggioso per tutti gli stakeholders, per mezzo della riduzione della povertà estrema e della salvaguardia delle preziose risorse globali, siano esse naturali o prodotte dall uomo. Il settore del turismo deve affrontare la grande sfida della sostenibilità secondo la quale il turismo sostenibile non costituisce una forma di turismo speciale o distinta: al contrario, tutte le forme di turismo dovrebbero aspirare a diventare più sostenibili. Deve essere chiaro che il termine turismo sostenibile, vale a dire il turismo basato sui principi di sviluppo sostenibile, fa riferimento a un obiettivo fondamentale, ovvero rendere sostenibili tutte le forme di turismo. Il turismo sostenibile deve quindi rispondere ai seguenti parametri: 1. Fare un uso ottimale delle risorse ambientali 2. Rispettare l autenticità socioculturale delle comunità ospitanti 3. Garantire operazioni economiche fattibili nel lungo termine, distribuendo i relativi vantaggi socioeconomici a tutti gli stakeholders in maniera equa (2005) 1. La partecipazione attiva di tutti gli stakeholders è indispensabile per lo sviluppo di un turismo sostenibile. Come sottolineato dall OMT 1 Making Tourism More Sustainable: a Guide for Policy Makers, UNEP-UNWTO,

24 1 / Introduction e dall UNEP, la pianificazione a lungo termine, la collaborazione, il controllo dei risultati e l adattamento ai cambiamenti sono fasi cruciali per la realizzazione di un approccio sostenibile allo sviluppo e alla gestione del turismo. È questo il motivo per cui l OMT si concentra sulle politiche, le linee guida, le tecniche gestionali e gli strumenti di misurazione che aiutano i governi nazionali e locali, oltre all industria del turismo, a inglobare i principi di sostenibilità nei propri processi decisionali e nelle proprie attività quotidiane. Per la stessa ragione l UNEP ha lanciato un programma destinato a integrare la sostenibilità ambientale nel processo decisionale dell industria del turismo. Come evidenziato dall UNESCO, l assenza di buone pratiche gestionali e di pianificazione nel turismo causano il degrado ambientale, la distruzione delle. risorse del patrimonio e l alienazione sociale». L UNEP sottolinea inoltre come un turismo mal gestito danneggi quelle risorse che risultano fondamentali per la sua stessa sopravvivenza. Di conseguenza, per ridurre al minimo le pressioni esercitate dal turismo sulle risorse naturali, sociali, economiche e culturali e per massimizzare l impatto positivo delle attività turistiche, sono necessarie strategie di gestione integrata e lo sviluppo di strumenti correlati che favoriscano l integrazione di metodi di gestione sostenibile nelle prassi commerciali dell industria del turismo 2. Il progetto PM4ESD è legato alla strategia e alle politiche UE per lo sviluppo sostenibile, e il suo scopo è quello di favorire il processo per rendere più sostenibile il turismo europeo. La Commissione Europea ha identificato il turismo sostenibile come una priorità a livello europeo attraverso la comunicazione ufficiale: L Europa, prima destinazione turistica mondiale (2010) 3 Quest ultima, insieme alle comunicazioni Agenda per un turismo europeo sostenibile e competitivo (2007) 4 e Una nuova politica UE per il turismo: verso una partnership più forte per il turismo europeo (2006) 5, sostiene direttamente gli obiettivi del Trattato di Lisbona e la strategia EU 2020, destinati a stimolare la competitività del settore e a sostenere il processo di sostenibilità ambientale. I ministri europei del turismo hanno approvato la Dichiarazione di Madrid, che fornisce una serie di raccomandazioni sull implementazione di una politica del turismo europeo comune. Tre delle quattro priorità identificate dalla Dichiarazione di Madrid sono perfettamente in linea con PM4ESD: 1. stimolare la competitività del settore turistico europeo; 2. promuovere lo sviluppo del turismo sostenibile, responsabile e di alta qualità; 3. consolidare l immagine e il profilo dell Europa come un insieme di destinazioni sostenibili e di eccellenza. Nonostante i recenti sviluppi della politica del turismo per migliorare la sostenibilità, i progressi concreti si sono rivelati deboli a causa dell impossibilità di mettere in atto le suddette politiche. La Making Tourism More Sustainable: a Guide for Policy Makers, UNEP-UNWTO, 2005 COM(2007)621 finale COM(2007)621 finale COM(2006)0134

25 1 / Introduction difficoltà principale consiste nell implementazione di una strategia che permetta di coniugare competitività e sostenibilità Motivazioni e Obiettivi PM4ESD mira a sviluppare un approccio gestionale applicabile al settore del turismo, che possa essere utilizzato dagli enti locali e dai vari stakeholders come strumento per l applicazione dei principi di sostenibilità definiti dalle istituzioni internazionali ed europee sopra descritte. I project manager, gli attori politici e gli imprenditori, devono acquisire le capacità certificate per la gestione dei progetti e le competenze richieste per gestire al meglio le località turistiche e culturali, le imprese e le iniziative speciali. Lo sviluppo sostenibile deve essere pianificato prima dell avvio di qualsiasi progetto, sia esso pubblico o privato, e deve essere integrato nel relativo Business Case. L industria del turismo riveste una grande importanza per lo sviluppo socio-economico dei territori, contribuendo alla loro crescita economica in termini di occupazione e di servizi sociali. Per raggiungere tali obiettivi, le iniziative turistiche e culturali richiedono attività di pianificazione e gestione caratterizzate da un approccio sostenibile sia rispetto alle metodologie sia ai contenuti. I fondi destinati ai progetti turistici e culturali utilizzati finora non hanno conseguito risultati rilevanti nei territori oggetto di tali interventi. Le ragioni di tale fallimento sono spesso legate all assenza di un analisi significativa delle esigenze del territorio, a una scarsa pianificazione e a una cattiva gestione progettuale a loro volta dovute a una mancata definizione di obiettivi, ruoli e responsabilità, a un mancato coinvolgimento degli stakeholders nel processo (in particolare le comunità locali), a inadeguate attività di monitoraggio e di valutazione dei risultati e dei benefici, all eccessiva importanza assegnata ai controlli amministrativi, all insufficiente controllo esercitato su costi e tempistiche, a una scarsa consapevolezza e/o a uno scarso uso della conoscenza e degli strumenti disponibili per implementare i principi del turismo sostenibile (linee guida, indicatori, ecc.) 6. Queste conclusioni sono state confermate anche dalla ricerca ENA (European Needs Analysis). L ENA è stata eseguita attraverso ricerche documentarie nei cinque paesi partner di PM4ESD (Austria, Italia, Regno Unito, Polonia e Turchia) e per mezzo di un sondaggio online svolto per indagare lo stato dell arte dell implementazione delle politiche per il turismo sostenibile attraverso vari progetti e l utilizzo delle metodologie di gestione dei progetti nel settore. La ricerca ha confermato l importanza del turismo nei cinque paesi menzionati, la complessità dello stesso e la varietà di soggetti coinvolti (ministeri, enti del turismo, comuni, istituti finanziari e società di finanziamento), che verranno esaminati in modo dettagliato nel capitolo 2. In particolare, la ricerca ha evidenziato l assenza di una metodologia standard per la gestione dei progetti applicata al settore, insieme ad una forte necessità di sostegno per l implementazione di tale metodologia. La gestione dei progetti può infatti rappresentare il mezzo più adatto a trasformare la teoria del turismo sostenibile in azioni concrete. 6 Conversazione con... Silvia Barbone, Giuliano Salis, Euromed Heritage Newsletter n4, marzo

26 1 / Introduction In questo contesto, gli indicatori svolgono una funzione importante nell assistere le aziende e le destinazioni turistiche a diventare più sostenibili. Nel settore dello sviluppo e del turismo sostenibile sono stati definiti un gran numero di indicatori tra i quali sono certamente degni di nota i Criteri Globali del Turismo Sostenibile definiti dall UNEP, dall OMT e dalla Rainforest Alliance, e gli indicatori chiave in fase di sviluppo della Commissione Europea, che verranno illustrati in modo dettagliato nel capitolo Il Modello PM4ESD Da PRINCE2 a PM4ESD Nell ambito del metodo PRINCE2, PM4ESD costituisce un modello di approccio specifico, ideato su misura per il turismo sostenibile, che coniuga in un unica iniziativa la gestione dei progetti e lo sviluppo sostenibile. Adattare PRINCE2 al settore del turismo significa sviluppare una strategia di gestione dei progetti che possa essere utilizzata come strumento per implementare i principi di sviluppo sostenibile nei settori del turismo e della cultura. Tale strategia è basata su un insieme di tecniche, metodi, prassi e procedure che contribuiscono a una gestione efficiente ed efficace delle iniziative (progetti, programmi, strategie) per lo sviluppo sostenibile in Europa. PM4ESD è basato su PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), un metodo strutturato per la gestione efficiente dei progetti, che costituisce lo standard de facto ampiamente adottato dal governo inglese e largamente riconosciuto e utilizzato nel settore privato, sia nel Regno Unito sia nel resto del mondo. Questo metodo, messo a punto per il settore pubblico inglese, è ampiamente utilizzato anche in Olanda e in Svezia e nei settori privati nell Unione Europea 7. PM4ESD ha scelto di adottare PRINCE2 per via delle caratteristiche principali che lo contraddistinguono, in particolare: l importanza conferita alla giustificazione dell investimento la struttura organizzativa ben definita nell ambito del team di gestione del progetto l approccio di pianificazione basato sul prodotto l importanza conferita alla suddivisione del progetto in fasi gestibili e controllabili la flessibilità I vantaggi per le organizzazioni che decidono di adottare PRINCE2, e quindi PM4ESD, sono elencati di seguito: si tratta di un metodo flessibile applicabile a qualsiasi contesto PRINCE2 /PM4ESD possono essere insegnati; si tratta di un metodo basato sull applicazione di best practices 24 7 Ibid.

27 1 / Introduction si concentra sulla qualità per l intera durata del progetto definisce ruoli e responsabilità include tecniche di gestione del rischio coinvolge tutti gli stakeholders spronandoli ad essere proattivi è un metodo riconosciuto a livello internazionale si concentra sugli obiettivi e sui risultati finali è una procedura ad alto impatto, ma dai costi contenuti 8 PM4ESD costituisce un approccio gestionale da applicare ogni qualvolta un organizzazione, sia essa pubblica o privata, abbia l esigenza di pianificare e gestire un progetto nell ambito del turismo sostenibile. Tale approccio garantisce alle autorità pubbliche l effettivo tradursi del progetto in azioni concrete, con ruoli e responsabilità ben definiti e un impatto reale sulle comunità locali. PM4ESD aiuta inoltre le autorità locali e le aziende a operare in modo trasparente e a non dimenticare che a qualsiasi azione dovranno sempre corrispondere determinati benefici. Si tratta quindi di una prassi da adottare per garantire una gestione partecipativa, trasparente ed efficace. 1.3 Il Manuale PM4ESD Il manuale si basa sullo standard de facto PRINCE2 per la gestione progettuale e include, laddove necessario, elementi dello standard per la gestione progettuale MSP (Managing Successful Projects), in particolar modo nell ambito dell analisi dei benefici del progetto. Il punto di partenza è il Ciclo di Vita del Progetto: l approccio PM4ESD fa quindi riferimento anche al Project Cycle Management e al Quadro Logico come metodologia proposta per la pianificazione dei progetti. Obiettivi del Manuale PM4ESD: Il Manuale PM4ESD si propone principalmente di essere un punto di riferimento pratico per: la gestione efficiente ed efficace delle iniziative turistiche l efficacia dei processi decisionali relativi a programmi, strategie e progetti turistici la formazione dei professionisti coinvolti in una delle due attività sopramenzionate (gestione e/o processi decisionali) Il Manuale PM4ESD: destinatari e tipologie di progetto Il manuale PM4ESD è stato ideato per rispondere alle esigenze di tutti coloro sono coinvolti, o interessati, alla gestione di progetti per la promozione del turismo sostenibile in Europa e si rivolge principalmente a: professionisti che gestiscono quotidianamente iniziative turistiche per lo sviluppo sostenibile (progetti, programmi, strategie), quali project managers, programme managers, dirigenti, assistenti di progetto, membri di project o 8 Management School, Silvia Barbone La rivista del turismo, Centro Studi Touring Club Italiano,

28 1 / Introduction programme boards, stakeholders, operatori turistici; professionisti che partecipano al processo decisionale a livello locale, regionale, nazionale o europeo, nei settori delle politiche per lo sviluppo sostenibile e nella gestione del turismo e del patrimonio culturale: attori politici, valutatori dei progetti; professori e studenti di corsi di formazione professionale nel settore del turismo e della gestione del patrimonio culturale. PM4ESD è stato ideato per gestire quei progetti di turismo sostenibile che: abbiano una durata non inferiore a 1 anno; dispongano di un budget non inferiore ai ; siano mirati all implementazione del turismo sostenibile; sensibilizzino l opinione pubblica sull importanza del turismo sostenibile; contribuiscano alla salvaguardia del patrimonio naturale e del paesaggio; contribuiscano alla salvaguardia del patrimonio culturale; mirino a promuovere lo sviluppo locale; garantiscano dei benefici per le comunità locali; coinvolgano le partnership tra il settore pubblico e quello privato; coinvolgano gli stakeholders; si concentrino sugli elementi tangibili e intangibili del turismo; si concentrino sulle destinazioni. Dal punto di vista tematico, PM4ESD fa riferimento a qualsiasi forma di turismo: turismo ecologico, turismo culturale e creativo, turismo enogastronomico, turismo rurale, geoturismo, turismo industriale, turismo educativo, turismo commerciale, turismo medico, turismo sportivo, turismo sociale, ecc. PM4ESD fa infine riferimento ai seguenti tipi di progetto: 1. progetti di cooperazione, come il progetto Mare Nostrum finanziato dall Euromed Heritage Programme 10, che si propone di contribuire alla sensibilizzazione del pubblico sulla salvaguardia e la promozione delle città portuali del Mediterraneo e dei siti archeologici lungo il crocevia dei Fenici, in un continuum tra passato e presente; 2. progetti transnazionali, come lo sviluppo e la promozione di prodotti turistici transnazionali, finanziati dalla Commissione Europea nell ambito del bando Promozione di prodotti tematici turistici transnazionali nell Unione Europea come strumenti per lo sviluppo di un turismo sostenibile 11 ; PM4ESD può essere facilmente adattato anche a progetti minori in termini di tempo e budget, con un approccio più flessibile. Per una lista esaustiva dei progetti finanziati all interno del Euromed Heritage Programme ng=en&tpa=136&displaytype=fo

29 1 / Introduction 3. progetti nazionali, regionali e locali, strettamente correlati a determinati contesti geopolitici, come il progetto Vesevo, che si proponeva di promuovere il patrimonio intangibile del territorio che circonda il Vesuvio; 4. progetti di gestione permanente, come quelli dedicati alla gestione di siti archeologici: la gestione di Pompei, per esempio, dovrebbe essere considerata una progetto di gestione permanente; 5. progetti di rigenerazione, come la creazione di nuovi musei o di nuove infrastrutture, per esempio la Tate Gallery a Londra; 6. progetti di marketing, come il lancio di nuove campagne turistiche per una particolare destinazione, per esempio la recente campagna promozionale dell Agenzia Nazionale del Turismo italiana; 7. progetti di ricerca, come il progetto Ernest 12 finanziato dal Settimo Programma Quadro dell Unione Europea, finalizzato ad affrontare il problema dello sviluppo sostenibile nel settore turistico promuovendo un approccio coordinato e collaborativo tra i vari programmi di ricerca regionali; 8. programmi educativi, come il progetto Train to Ecolabel, mirato a sviluppare e divulgare un programma formativo in materia ambientale basato sul web e destinato ai manager di hotel, per aiutarli a implementare la procedura del programma ECO LABEL 13 ; 9. altri progetti legati al settore del turismo, come l organizzazione di eventi pubblici dedicati al turismo e di tour formativi per operatori turistici, la costruzione di nuovi uffici di informazioni turistiche o l implementazione di nuove strutture turistiche Struttura del Manuale PM4ESD Il manuale è strutturato in 6 capitoli. I capitoli 3, 4, 5 e 6 sono i principali capitoli tecnici, dedicati all implementazione dell approccio gestionale PM4ESD: Capitolo 1 Introduzione, ovvero informazioni generali sul settore del turismo sostenibile analizzato da PM4ESD, che comprendono una definizione della politica che regola il settore a livello internazionale ed europeo, lo sviluppo dell approccio PM4ESD, una breve introduzione a PRINCE2 (il metodo di gestione progettuale su cui si basa PM4ESD) e un riepilogo del manuale PM4ESD. Capitolo 2 Project Management e Turismo Sostenibile, che contiene una descrizione dell importanza, delle caratteristiche e dei diversi soggetti e stakeholders coinvolti nel settore del turismo sostenibile, seguita da un analisi delle relative implicazioni per il ciclo di vita del progetto e per la gestione progettuale

30 1 / Introduction Capitolo 3 L approccio PM4ESD, ovvero una spiegazione delle 6 variabili + 1 che regolano la gestione progettuale (tempi, costi, qualità, ambito di intervento, benefici, rischi e sostenibilità), i fattori di successo, le indicazioni provenienti da esperienze precedenti (lessons learned), le best practices e i principi alla base dell approccio PM4ESD. Capitolo 4 Le Componenti, ovvero una descrizione della struttura PM4ESD e delle sei componenti ad essa correlate: Business Case Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti Organizzazione Qualità Pianificazione Controllo dello Stato di Avanzamento Capitolo 5 I Processi, ovvero una spiegazione della struttura PM4ESD e dei cinque processi ad essa correlati: Direzione del Progetto Inizio del Progetto Definizione e Pianificazione delle Fasi Controllo delle Fasi e Realizzazione del Prodotto Chiusura del Progetto Capitolo 6 Verifica dei Benefici dei Progetti PM4ESD, ovvero un analisi delle metodologie impiegate per valutare i benefici delle iniziative poste in essere. Per garantire il continuo miglioramento dei progetti dedicati al turismo sostenibile, è essenziale che la valutazione del successo o del fallimento delle varie iniziative (progetti, programmi) non avvenga esclusivamente sulla base di indicatori relativi al budget, alle scadenze o ai risultati ottenibili, ma che questa tenga in considerazione anche il conseguimento di benefici sociali, economici e ambientali nel periodo successivo alla chiusura del progetto. Il manuale include i seguenti allegati: la Partnership per i Criteri Globali del Turismo Sostenibile il Caso Studio Vesevo i Modelli scaricabili al link: templates 28

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33 2 Project Management e Turismo Sostenibile

34 2 / Project Management e Turismo Sostenibile 2.1 L importanza dell industria del turismo ed il contesto del turismo sostenibile Il turismo è un attività economica in grado di generare crescita e occupazione, contribuendo allo sviluppo e all integrazione economica e sociale. Riesce ad essere volano di crescita e sviluppo per le destinazioni e riveste un ruolo significativo nello sviluppo sostenibile. Il concetto di sostenibilità è fonte d ispirazione per i responsabili delle politiche del turismo e delle iniziative turistiche, eppure la sua implementazione rimane un compito non facile da attuare. Con PM4ESD ci proponiamo di agevolare questo passaggio: dalla teoria alla pratica. Da un punto di vista teorico il concetto di sviluppo sostenibile nasce con la definizione formulata dalla Commissione Mondiale sull Ambiente e lo Sviluppo (Commissione Brundtland, 1986): Lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfa i bisogni del presente, senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri. Da qui parte la storia della sostenibilità. La sostenibilità turistica viene cosí descritta dall Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT): Lo sviluppo turistico sostenibile soddisfa le esigenze attuali dei turisti e delle regioni d accoglienza, tutelando nel contempo e migliorando le prospettive per il futuro. Esso deve integrare la gestione di tutte le risorse in modo tale che le esigenze economiche, sociali ed estetiche possano essere soddisfatte, garantendo allo stesso tempo l integrità culturale, i processi ecologici essenziali, la diversità biologica e i sistemi viventi. La letteratura sullo sviluppo turistico sostenibile è poi ampia, e rappresenta la base conoscitiva dei progetti PM4ESD. Accanto all aspetto teorico di riferimento per PM4ESD, è necessario far emergere due elementi chiave: 1. Le destinazioni sono il prodotto di eccellenza di ogni progetto PM4ESD. Ogni progetto deve nascere con la visione della destinazione, e considerare l impatto finale ed i benefici di lunga durata che potrà creare per il luogo dove si realizza e per la comunità locale. 2. I progetti nascono e si sviluppano attraverso la partecipazione attiva di più stakeholders. I due aspetti sono strettamente collegati a partire proprio dalla stessa definizione di destinazione: Una destinazione turistica locale è uno spazio fisico nel quale il visitatore trascorre almeno una notte e che include prodotti turistici quali servizi di supporto, attrazioni e risorse turistiche usufruibili in un giorno. Limiti fisici e amministrativi ne definiscono la gestione, mentre la sua competitività sul mercato viene delineata da immagini e percezioni. Le destinazioni turistiche interessano vari soggetti, tra cui spesso una comunità ospitante, e possono evolversi in destinazioni più ampie A Practical Guide to Tourism Destination Management, UNWTO, 2007

35 2 / Project Management e Turismo Sostenibile In linea con l OMT, distinguiamo in PM4ESD quattro categorie di stakeholders, che costituiscono parte integrante dell economia del turismo e la cui collaborazione è essenziale per realizzare iniziative di successo: 1. Il Settore Pubblico: enti locali, regionali e nazionali, enti del turismo, attrazioni pubbliche (parchi nazionali e regionali, siti archeologici, musei), trasporti, agenzie per lo sviluppo locale e reti di collaborazione europee. 2. Il Settore Commerciale (l industria del turismo): tour operator e agenzie di viaggio, settore alberghiero e ristorazione, attrazioni private, associazioni di categoria, camere di commercio. 3. La Knowledge Community: organizzazioni internazionali e accademiche, enti di formazione, centri di ricerca, think tank e mass media. 4. La Comunità Ospitante, che include i residenti locali. Public Sector Host Community Tourist Satisfaction Business Sector Knowledge Community Sustainable Destinations Il successo di un iniziativa turistica dipenderà dalla capacità di interazione e coordinamento tra le quattro categorie identificate. 33

36 2 / Project Management e Turismo Sostenibile 2.2 Principi e indicatori del turismo sostenibile I principi di sostenibilità fanno riferimento agli elementi ambientali, economici e socio-culturali dello sviluppo del turismo: per garantire la sostenibilità a lungo termine è necessario raggiungere un corretto equilibrio tra queste tre dimensioni. (OMT) Socio Cultural The Golden Triangle Economic Environmental Il triangolo d oro del turismo sostenibile viene così rappresentato da tre dimensioni, che si declinano nei seguenti obiettivi: 1. Utilizzare in modo ottimale le risorse ambientali che costituiscono un elemento fondamentale nello sviluppo turistico, mantenendo i processi ecologici essenziali e contribuendo alla salvaguardia delle risorse naturali e della biodiversità. 2. Rispettare l autenticità socio-culturale delle comunità ospitanti, conservare il patrimonio culturale e i valori tradizionali del loro habitat e contribuire alla comprensione e alla tolleranza interculturale. 3. Garantire operazioni economiche realizzabili nel lungo termine, fornendo benefici socioeconomici equamente distribuiti fra tutti gli stakeholders, tra cui occupazione stabile e opportunità di guadagno, servizi sociali per le comunità ospitanti e favorendo la riduzione della povertà. Per rispondere a tali obiettivi, vengono elaborati gli indicatori, che rappresentano uno strumento efficace per mettere in pratica i principi di sostenibilità nei programmi e nei progetti. Nell ambito di PM4ESD, si suggerisce di adattare una serie di indicatori già riconosciuti a livello internazionale, nazionale e/o regionale per il raggiungimento degli obiettivi sostenibili. È possibile 34

37 2 / Project Management e Turismo Sostenibile utilizzare questi indicatori per impostare il Business Case. Nel mercato globale esistono più di 60 certificazioni indipendenti per servizi turistici, destinazioni e tour operator ecologici e sostenibili di tutto il mondo 2. Fin dall inizio degli anni 90, l Organizzazione Mondiale per il Turismo promuove l utilizzo di indicatori del turismo sostenibile come strumenti essenziali per l ideazione delle politiche e per la pianificazione e la gestione dei processi presso le destinazioni. Insieme con Rainforest Alliance e United Nations Environment Programm (UNEP), l OMT ha sviluppato i Criteri Globali del Turismo Sostenibile. I Criteri Globali del Turismo Sostenibile sono una serie di 37 standard ad adesione volontaria, che rappresentano i criteri minimi che ogni organizzazione turistica dovrebbe aspirare a raggiungere per salvaguardare le risorse naturali e culturali di tutto il mondo e permettere al tempo stesso lo sviluppo socio-economico del turismo come strumento per la riduzione della povertà. Oltre 40 tra le più importanti istituzioni pubbliche, private, noprofit ed accademiche a livello mondiale hanno collaborato per analizzare migliaia di standard internazionali e per coinvolgere su larga scala la comunità globale in un processo di consultazione degli stakeholders. Oggi i Criteri Globali del Turismo Sostenibile sono utilizzati da aziende e organizzazioni di tutto il mondo per interpretare meglio le complessità del turismo sostenibile e per fare in modo che la sostenibilità sia la caratteristica principale del modo in cui viaggiamo, impariamo e facciamo affari. I Criteri Globali del Turismo Sostenibile vengono utilizzati per promuovere un intesa comune sul concetto di turismo sostenibile, e costituiscono i criteri minimi a cui ogni organizzazione turistica dovrebbe aspirare. I criteri sono stati sviluppati su quattro temi principali: 1. pianificazione efficiente della sostenibilità 2. massimizzazione dei vantaggi sociali ed economici per la comunità locale 3. valorizzazione del patrimonio culturale 4. riduzione dell impatto negativo sull ambiente I criteri sono parte integrante della proposta avanzata dal mondo del turismo per raggiungere gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio delle Nazioni Unite. La riduzione della povertà e la sostenibilità ambientale (inclusi i cambiamenti climatici) sono i principali problemi trasversali che vengono affrontati da tali criteri. Anche la Commissione Europea ha sviluppato e testato una serie di indicatori chiave per misurare la sostenibilità delle politiche del turismo 3. Prendendo come punto di partenza le attività dell OMT 2 3 La Commissione Europea ha lanciato un Bando nel luglio 2011 (con scadenza il 16 settembre 2011) per indagare sulla possibilità di ideare un sistema di indicatori europei per la gestione sostenibile delle destinazioni e per formulare raccomandazioni destinate agli interlocutori a livello locale/nazionale/europeo per l implementazione di tali indicatori. Al fine, inoltre, di permettere alle autorità 35

38 2 / Project Management e Turismo Sostenibile sugli indicatori, si è cercato di identificarne un numero limitato, ovvero i più rilevanti per il mercato europeo, che potrebbero essere facilmente impiegati a livello di destinazione nell UE, a prescindere dalle dimensioni della destinazione. In questo caso, ci si propone di restringere la cerchia di indicatori esistenti a livello mondiale per ottenere un numero limitato di indicatori, che necessitano di dati facilmente accessibili a tutti i livelli, anche quindi a livello locale (classificazione NUTS III). Per queste ragioni, è stata identificata una prima serie di indicatori chiave grazie al supporto del Gruppo per la Sostenibilità del Turismo (GST) della Commissione, l ente consultivo dell unità Turismo, composto da 32 esperti (soprattutto accademici, ma anche da amministratori e funzionari UNWTO). Gli indicatori GST sono stati testati su due livelli: a livello regionale e comunale. A livello comunale, gli indicatori sono stati testati su 14 destinazioni molto piccole e poco conosciute (vincitrici del premio EDEN) 4. A livello regionale, gli indicatori sono stati applicati nell ambito di un progetto pilota svoltosi in alcune delle regioni più turistiche, grazie alla preziosa collaborazione della Rete delle Regioni Europee per un Turismo Sostenibile e Competitivo (NECSTouR) 5. Vorremmo menzionare, infine, altri due programmi specifici implementati dalla Commissione Europea: QUALITEST ed ECOLABEL. Lo strumento QUALITEST è stato ideato per la valutazione della qualità delle destinazioni turistiche e dei servizi correlati: può essere applicato a qualsiasi tipo di destinazione urbana, rurale o costiera in Europa. É stato sviluppato sulla base del ciclo di vita di una vacanza tipica. Lo strumento, pertanto, si concentra sugli elementi di servizio che si realizzano nel corso dell intero ciclo di vita della vacanza e incorpora tali elementi negli indicatori. È rilevante, quindi, per qualsiasi tipo di destinazione turistica e per i servizi turistici e di trasporto correlati. 6 ECOLABEL 7 è una certificazione volontaria per le strutture ricettive turistiche eco-compatibili. Il logo di Tourist Accommodation Service (Servizio di ricettività turistica) attesta che una struttura turistica: limita il consumo energetico (utilizzando, per esempio, sistemi di riscaldamento ad alta efficienza) limita il consumo di acqua (riducendo, per esempio, il flusso dell acqua al minuto da rubinetti e docce) riduce la produzione di rifiuti (evitando, per esempio, le 36 responsabili dello sviluppo delle politiche del turismo nell Unione Europea di prendere decisioni sempre più informate, entro la fine del 2012 sarà lanciato un osservatorio virtuale del turismo, un organo tecnico che fornirà knowhow e competenze e che svolgerà regolarmente attività di monitoraggio e di segnalazione sulla base di indicatori affidabili. 4 EDEN Destinazioni europee d eccellenza progetto UE. Per ulteriori informazioni: index_en.htm tourist_en.htm

39 2 / Project Management e Turismo Sostenibile confezioni monodose per gli alimenti) favorisce l utilizzo di risorse rinnovabili (realizzando, per esempio, l obiettivo di utilizzare almeno il 50% dell elettricità proveniente da fonti di energia rinnovabili) e di sostanze meno pericolose per l ambiente promuove l educazione ambientale e la comunicazione (assicurando che gli ospiti ricevano suggerimenti su come comportarsi in modo eco-compatibile) IN PM4ESD i criteri sostenibili sono aspetti essenziali dei criteri qualitativi e del processo di pianificazione. Detti criteri saranno fondamentali per impostare un Business Case solido e per garantire benefici a lungo termine. 37

40 2 / Project Management e Turismo Sostenibile 2.3 Governance Lo sviluppo del turismo sostenibile richiede il coinvolgimento di tutti gli stakeholders e una leadership politica decisa a garantire una partecipazione ampia e condivisa. Il perseguimento del turismo sostenibile è un processo continuo e richiede un monitoraggio costante delle sue ricadute, insieme all introduzione delle misure preventive e/o correttive eventualmente necessarie. Il turismo sostenibile dovrebbe mantenere alto il livello di soddisfazione dei turisti, garantendo un esperienza significativa, sensibilizzando maggiormente i turisti rispetto ai problemi ambientali e promuovendo prassi turistiche sostenibili 8. L industria del turismo è caratterizzata da una varietà di interlocutori privati e pubblici (stakeholders). Una buona governance è essenziale per un dialogo costruttivo, per la condivisione delle informazioni, per la comunicazione e per l adozione comune delle decisioni relative a problemi e interessi. Un efficace gestione progettuale nell ambito del turismo sostenibile richiede, quindi, la promozione delle condizioni necessarie per favorire la collaborazione in ambito di governance, tra cui: visione e leadership partnership tra il settore pubblico e quello privato ruoli e responsabilità ben definiti strutture tecnico operative flussi di comunicazione chiari e costanti comunità motivate e partecipative sviluppo e condivisione delle competenze e della conoscenza processi decisionali trasparenti e responsabili partecipazione informata di tutti gli stakeholders 38 8 Joining Forces, Collaborative Processes for Sustainable and Competitive Tourism, pag.18, UNWTO, 2010.

41 2 / Project Management e Turismo Sostenibile 2.4 Il ciclo di vita di un progetto nel settore turistico In questa sezione vengono analizzati il ciclo di vita di un progetto e la genesi del progetto nell ambito del settore turistico. Questa sezione indica al Project Manager come gestire progetti sostenibili con metodo e con obiettivi ben definiti. A tal riguardo, è necessario innanzitutto prendere famigliarità con le tre fasi della struttura del ciclo di vita di progetto: fase di inizio (initiation), fase di implementazione (delivery stages), fase di chiusura (closure). Project Initiation Delivery Stages Closure Il punto di partenza di ciascun progetto è il Mandato 9 che ne autorizza l inizio. La fase di inizio permette di lanciare il progetto in modo organizzato e controllato, pianificando tutte le azioni prima di compiere i primi passi operativi. La fase di implementazione è a sua volta suddivisa in varie fasi. Ciò garantisce di monitorare lo svolgimento del progetto ed accertare che esso continui in modo organizzato e controllato. Ciascuno stadio intermedio include tre attività gestionali: Definizione e Pianificazione della Fase, Controllo della Fase e Consegna del Prodotto. 9 Quando un progetto prende avvio, il Mandato di Progetto è già stato firmato ed approvato: ciò significa che il Business Case è già stato esaminato e approvato.il Mandato di Progetto è un documento essenziale nel metodo PM4ESD e contiene tutte le specifiche. Nell ambito del caso studio Vesevo, il Mandato di Progetto era formato dai seguenti documenti: il contratto del progetto firmato lo studio di fattibilità con tutti gli allegati, presentato dalla partnership di progetto e valutato positivamente dal Parco Nazionale del Vesuvio il budget approvato dal Parco Nazionale del Vesuvio le linee guida di programmazione ed il piano strategico del Parco Nazionale del Vesuvio 39

42 2 / Project Management e Turismo Sostenibile La fase di chiusura permette di concludere il progetto in modo organizzato e controllato, per esempio garantendo che siano portate a termine tutte le attività in seguito al conseguimento degli obiettivi desiderati. Infine, per ottenere benefici a lungo termine per le comunità locali e le destinazioni sostenibili, è necessario pianificare le attività per la gestione dei benefici, che dovranno essere implementate dopo la chiusura del progetto. Il progetto ha un inizio e una fine, e ciò che accade nel corso del relativo ciclo di vita può essere considerato come il momento della verità. Nel corso di questo periodo devono essere raggiunti gli obiettivi di sostenibilità. Il periodo di implementazione permette di trasformare i piani in azioni concrete. I principali soggetti da coinvolgere sono: Project Manager, Team Managers e il Project Board. Nell ambito di PM4ESD, tuttavia, i progetti vengono affrontati da un punto di vista più ampio: occorre infatti collegare il progetto al flusso di attività che si verifica prima della fase di inizio, come dimostrato nel grafico The Project Life Cycle. The Project's Life Cycle Project Mandate Controlled Initiation Delivery Stages Stage Definition & Planning Stage Control Product Delivery Controlled Closure Post Project Benefit Organisation 40

43 2 / Project Management e Turismo Sostenibile Ciò che è essenziale per l approvazione dei progetti di turismo sostenibile è quello che accade prima del Mandato di Progetto. Il processo che permette di creare un buon Mandato di Progetto e quindi un buon avvio del progetto deve essere esplorato. Un valido Project Manager deve essere ben informato circa il contesto e le esigenze da cui dipende il progetto stesso. I progetti di turismo sostenibile sono strettamente collegati alle politiche e ai programmi dedicati alla sostenibilità. Ogni progetto ha la capacità di trasformare teorie e politiche in azioni concrete e in benefici sostenibili. La politica viene applicata su scala internazionale, nazionale e locale, e produce linee guida e programmi. Il progetto traduce questi ultimi in azioni. A ciascun progetto corrisponde un determinato contesto politico che deve essere monitorato nel corso dell intero ciclo di vita del progetto. Nella tabella sottostante elenchiamo le principali politiche europee per il turismo sostenibile. Titolo Tipo di documento Istituzione L Europa, prima destinazione turistica mondiale un nuovo quadro politico per il turismo europeo (2010) Comunicazione Commissione Europea Agenda per un turismo europeo sostenibile e competitivo (2007) Comunicazione Commissione Europea Un nuovo quadro politico per il turismo europeo (2010) Conclusione del Consiglio Consiglio dell Unione Europea Un partenariato per la democrazia e la prosperità condivisa con il Mediterraneo meridionale (2011) Linee guida sulla Biodiversità e sullo Sviluppo del Turismo, Segretariato della Convenzione sulla Diversità Biologica (2004) Turismo e Biodiversità Realizzazione degli obiettivi comuni per la sostenibilità, 2010 Comunicazione condivisa Linee guida internazionali per le attività relative allo sviluppo del turismo sostenibile in ecosistemi e habitat terrestri, marini e costieri vulnerabili di grande importanza per la diversità biologica e aree protette Raccomandazioni su turismo e biodiversità Commissione Europea e Alto Rappresentante dell Unione per gli Affari Esteri e la Politica di Sicurezza Organizzazione delle Nazioni Unite Organizzazione Mondiale per il Turismo 41

44 2 / Project Management e Turismo Sostenibile Titolo Tipo di documento Istituzione Utilizzare il Turismo per gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio, 2005 Dichiarazione Organizzazione Mondiale per il Turismo Ciascun progetto deve rispettare le politiche principali che ne delineano la portata e le attività. Per esempio, il progetto Vesevo era basato sulle seguenti strategie e linee guida: 1. Programma Operativo Regione Campania Documento Programmatico per lo sviluppo del Programma Vesevo 3. Linee Guida tecniche specifiche per il progetto 4. Planimetria del Parco Nazionale del Vesuvio 5. Convenzione Unesco per la salvaguardia del patrimonio culturale intangibile Il grafico Pre-Project Stages rappresenta l intero processo.. 42

45 2 / Project Management e Turismo Sostenibile Pre Project Stages Policy Programme Project Framework Pre-Project Feasibility Study Project Mandate Project COMMITMENT MANAGING ORGANISATION 43

46 2.5 Il contesto gestionale Il contesto gestionale delle iniziative per lo sviluppo sostenibile del turismo è caratterizzato dalle modalità di implementazione piuttosto complesse del settore turistico. La responsabilità per la gestione dei vari livelli e per l implementazione dei vari servizi e prodotti ricade su una serie di soggetti/interlocutori diversi Livelli di governance La metodologia PM4ESD distingue tre livelli diversi di governance: il livello politico il livello della programmazione il livello della gestione progettuale Questi tre livelli devono essere interconnessi per ottenere progetti sostenibili. Il livello della programmazione deve essere allineato alle strategie definite a livello politico. A sua volta, il livello politico deve rispondere al feedback e alle lessons learned apprese nel corso della definizione del programma e della gestione del progetto. Ciascun livello richiede la partecipazione di vari stakeholders, alcuni dei quali potrebbero agire su più di un livello. Il livello della gestione progettuale dovrà realizzare progetti basati su politiche e strategie. THREE LEVELS OF GOVERNANCE International Organisations Strategies Guidelines Regulations Policy EU Institutions National Governments Regional Governments Lobby European EU Workprogrammes International Organisations National Regional Operational Programmes Operational Programmes Programme EU Institutions National Governments International Tourism Programmes Regional Governments Tourism Projects Local Development Projects Public Organisations Rural Development Projects Cultural Projects Project Private Organisations Project No Profit Heritage Projects Partnerships Tourism Related Projects

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49 3 L approccio PM4ESD

50 3 / L approccio PM4ESD 3.1 Introduzione PM4ESD riconosce la necessità di instaurare procedure strutturate ed efficienti nella gestione dei progetti, per garantire un approccio di miglioramento continuo e risultati più sostenibili. A tale scopo, l approccio PM4ESD stabilisce alcuni requisiti semplici ma essenziali che ogni Project Manager (PM) dovrebbe tenere in considerazione prima di mettersi all opera. Questi requisiti includono le variabili e i principi che caratterizzano il progetto (che devono essere tenuti costantemente sotto controllo per garantire il successo della consegna finale), le indicazioni provenienti da esperienze precedenti (lessons learned), che possono essere estremamente utili al PM e anche ridurre o migliorare le attività gestionali e infine qualsiasi Best Practice rilevante (non solo quelle relative alla gestione del progetto, ma qualsiasi best practice esterna purché sia rilevante per il progetto). Nei paragrafi successivi esamineremo questi fattori in modo più dettagliato. 48

51 3 / L approccio PM4ESD 3.2 Il successo di un progetto: spiegazione delle 6 variabili +1 Per loro natura, i progetti turistici sono definiti da una serie di caratteristiche e variabili che il Team di Gestione del Progetto deve tenere in considerazione e controllare per tutta la durata del progetto stesso, al fine di massimizzare le possibilità di successo in termini di sostenibilità. I progetti turistici devono essere considerati come uno strumento da utilizzare per introdurre il cambiamento, nel suo significato più ampio, nell ambito di una destinazione e di una comunità locale. Risultano molteplici e variabili i fattori che il PM deve monitorare nel corso dell intero ciclo di vita del singolo progetto, per garantirne la realizzazione controllata dei risultati nel quadro di obiettivi ben definiti. Tali obiettivi devono essere misurati in termini di Tempi, Costi, Qualità, Ambito di Intervento, Rischi e Benefici. PM4ESD include una variabile in più: la Sostenibilità. Il PM deve accertarsi che il progetto produca risultati conformi ai criteri di sostenibilità e che rispetti la sostenibilità delle soluzioni progettuali nelle fasi future del ciclo di vita del prodotto, non solo nel corso di realizzazione dello stesso. Questi sette fattori (6+1) di performance del progetto possono essere impiegati anche come indicatori del relativo progresso e, in ultima analisi, come procedure per quantificare il successo delle attività di gestione progettuale. È essenziale, quindi, che sin dall inizio di un progetto il PM disponga di una serie di obiettivi chiaramente definiti, in linea con le politiche turistiche e i relativi criteri di attuazione, dato che detti obiettivi costituiranno la base per la preparazione, la pianificazione, il controllo e la valutazione generale dell intero progetto. PROJECT VARIABLES Quality Scope Costs Project Risks Timescales Benefits Sustainability 49

52 3 / L approccio PM4ESD Tempi I progetti turistici sono caratterizzati da una fase di elaborazione pre progettuale, che è essenziale per strutturare un progetto di successo. Da quando invece si avvia la fase gestionale ha inizio il momento della verità, si entra nel ciclo di vita del progetto, che ha una determinata data di inizio e di fine. I progetti sono temporanei per natura. Hanno un inizio definito e controllato, uno sviluppo pianificato e una fine conosciuta e controllata (generalmente identificata con la realizzazione dei risultati del progetto e con la preparazione di un report). I Tempi sono uno dei due fattori di monitoraggio (i Costi sono il secondo fattore), utilizzati per monitorare il progresso generale di un progetto mettendo a confronto i dati attuali con i dati delle previsioni. Uno dei fattori particolarmente cruciali per la riuscita di un progetto è costituito da una definizione poco accurata dei tempi. Spesso questo indica che la fase organizzativa temporanea del progetto comprende anche le attività operative e di gestione corrente (e quindi la fase post-progetto) relative al prodotto. A sua volta questo determina problematiche circa la ripartizione corretta delle responsabilità e il calcolo dei costi di gestione rispetto ai costi di sviluppo del progetto stesso. Costi I progetti devono offrire benefici dal punto di vista economico e i loro prodotti devono fornire valore aggiunto agli utenti (turisti e comunità locali). Per questa ragione i progetti devono avere costi accessibili. Molti progetti vengono finanziati sin dall inizio con un budget specifico, non soggetto a variazioni per l intera durata del progetto. Altri hanno un budget flessibile (per esempio: la gestione di un sito archeologico si può considerare come un progetto di gestione permanente, con costi flessibili). Anche per quest ultima fattispecie di progetti, tuttavia, ciò non significa necessariamente che non si presenterà il rischio di eccedere il budget prestabilito o l opportunità di tagliare le spese. Ecco perché i Costi sono uno dei principali fattori standard da monitorare nel corso del progetto. Qualità La Qualità può assumere forme diverse, a seconda della natura e del contesto del progetto. Tuttavia, nell ambito del metodo PM4ESD, la Qualità comporta l accertamento che i progetti producano risultati adatti alle esigenze e soddisfino i criteri richiesti dai clienti: turisti e cittadini. Inoltre, nell ambito del metodo PM4ESD, la Qualità assume un significato più ampio, in base al quale la Sostenibilità della soluzione di un progetto diventa un criterio qualitativo che il progetto deve soddisfare. Più semplicemente, i progetti PM4ESD vengono pianificati in base alla qualità dei prodotti da consegnare: tale pianificazione consente una descrizione più chiara del risultato finale del progetto e la riduzione del rischio di sopravvalutazione o di sottovalutazione, assicurando che i risultati del progetto soddisfino tutti i criteri di sostenibilità definiti dai decisori politici. Ambito di Intervento L Ambito di Intervento costituisce spesso il fattore che influisce maggiormente sui Tempi e sui Costi. L Ambito di Intervento definisce ciò che il progetto permetterà di ottenere, rispetto a 50

53 3 / L approccio PM4ESD ciò che non sarà possibile ottenere. Per esempio, un cliente che acquista un biglietto per un attrazione turistica potrebbe ritenere che i costi dei pasti e dei trasferimenti siano inclusi, mentre molti tour operator potrebbero considerare queste spese come degli extra. Il PM deve avere un concetto chiaro delle aspettative in termini di prodotti da consegnare. Un idea troppo vaga in merito all Ambito di Intervento di un progetto causa spesso la deviazione dagli obiettivi e lo stravolgimento dei requisiti, con conseguenti ritardi o sforamenti del budget, o il mancato soddisfacimento delle aspettative e, quindi, la mancata realizzazione dei risultati e dei benefici sperati. Rischi Un altra caratteristica dei progetti turistici è costituita dal fatto che per natura questi sono soggetti a un livello di incertezza più elevato rispetto alle normali attività operative, dal momento che includono la creazione e/o la modifica dei prodotti al di fuori della consueta sfera di processi operativi e procedure. Il PM, quindi, deve essere pronto a far fronte ad un numero maggiore di rischi nella gestione dei progetti. PM4ESD riconosce due tipi di Rischi correlati ai progetti turistici: rischi esterni e rischi gestionali. Benefici Non è raro leggere articoli riguardanti progetti che non hanno conseguito i benefici auspicati, pur avendo realizzato i prodotti richiesti e rispettato il budget, le tempistiche e i criteri qualitativi. Per esempio, un nuovo padiglione fieristico che avrebbe dovuto attirare migliaia di turisti viene completato secondo i tempi designati e nel rispetto dell ambito di intervento, tuttavia il numero di visitatori effettivo si dimostra inferiore alle aspettative. Questi problemi sono talvolta dovuti a una mancata definizione del risultato finale desiderato, in termini di miglioramenti da realizzare tramite il processo di cambiamento. Il PM deve avere chiare in mente le ragioni per le quali il progetto viene creato e lo scopo dello stesso. A loro volta, tali aspettative devono essere valutate rispetto all investimento previsto, per accertarsi che i risultati del progetto siano in grado di realizzare i miglioramenti richiesti, calcolati in termini di Benefici. In PM4ESD i Benefici sono classificati in base alle seguenti categorie: sociali, economici, culturali, tecnici e ambientali. Sostenibilità Nell ambito di PM4ESD la variabile della Sostenibilità rappresenta un fattore fondamentale di successo. Un progetto sostenibile ha come obiettivo una riduzione dell impatto negativo dell attività turistica e un aumento della gamma di impatti positivi. I principi di sostenibilità fanno riferimento agli elementi ambientali, economici e socioculturali dello sviluppo del turismo; è necessario raggiungere un corretto equilibrio tra queste tre dimensioni per garantire la sostenibilità a lungo termine. I progetti sostenibili presentano le seguenti caratteristiche: impiegare in modo ottimale le risorse ambientali che costituiscono un elemento essenziale nello sviluppo turistico, contribuendo alla salvaguardia delle risorse naturali e della 51

54 3 / L approccio PM4ESD biodiversità rispettare l autenticità socioculturale delle comunità ospitanti, conservare il patrimonio culturale e i valori tradizionali del loro habitat e contribuire alla comprensione e alla tolleranza interculturale garantire operazioni economiche fattibili e a lungo termine, in grado di fornire benefici socioeconomici equamente distribuiti fra tutti gli stakeholders, tra cui occupazione stabile e opportunità di guadagno, servizi sociali per le comunità ospitanti e riduzione della povertà mantenere elevato il livello di soddisfazione dei turisti sensibilizzare i turisti sui problemi legati alla sostenibilità e promuovere prassi di turismo sostenibile In questo contesto, il metodo PM4ESD applica l utilizzo dei criteri di sostenibilità come strumento pratico e scientifico per monitorare le attività. Nelle restanti sezioni del manuale faremo continuo riferimento a queste 6 variabili + 1, che saranno di seguito chiamate Tolleranze, la cui definizione dello scostamento massimo/minimo possibile dalle stesse, permette al Team di Gestione del Progetto di monitorare e segnalare i progressi progettuali. 52

55 3 / L approccio PM4ESD 3.3 Fattori di successo, Lessons Learned, Best Practices e Principi per i progetti Fattori di successo Quali sono gli elementi che aiutano un PM a completare un progetto con successo? È sufficiente avere una serie di obiettivi ben definiti, come Tempi, Costi, Ambito di Intervento, Qualità, Rischi, Benefici e Sostenibilità? Esistono altri fattori in grado di influire sul successo o il fallimento di un progetto? Sebbene avere una serie di variabili ben definite sia utile al PM, ciò potrebbe non essere sufficiente a garantire il successo di un progetto. Esistono molti altri fattori che influiscono sullo sviluppo di un progetto e che possono variare in base alle seguenti caratteristiche del progetto stesso: natura, contesto, dimensioni, complessità, formalità e fattori ambientali. Tuttavia, è possibile individuare alcuni elementi comuni che influiscono notevolmente sui risultati dei progetti. Per esempio, i progetti devono avere obiettivi ben delineati, ma occorre anche accertarsi che tali obiettivi siano raggiungibili e realistici. Altri fattori di successo includono: la proprietà del progetto: il PM e il Team di Gestione devono comprendere pienamente le motivazioni alla base del progetto (per chi e per che cosa è stato elaborato), dato che questo fattore potrebbe influire sull adattamento delle attività del progetto all ambiente circostante. per esempio, è importante sapere se il progetto è di competenza del governo o di un comune. il supporto e la partecipazione dei principali stakeholders/ parti interessate per garantire lo sviluppo controllato del progetto. una pianificazione chiara e realizzabile delle varie fasi gestionali è essenziale per ridurre il livello di rischio e per evitare la deviazione dagli obiettivi. la comunicazione tra le parti interessate e una gerarchia ben definita all interno del Team di Gestione del Progetto sono fondamentali al fine di controllare il progetto e prevenire o gestire eventi avversi. la selezione delle persone adatte è essenziale per permettere al Team di garantire le competenze necessarie per realizzare gli obiettivi del progetto. la motivazione delle parti coinvolte nel progetto è determinante per migliorare la collaborazione e quindi la consapevolezza delle responsabilità reciproche. Nel metodo PM4ESD questi fattori di successo sono associati ad aspetti specifici del settore riguardanti il principio di Sostenibilità. 53

56 3 / L approccio PM4ESD Questo include l idea di un progetto in grado di realizzare un prodotto con potenziali benefici a lungo termine che si estendono quindi nel futuro, in vista di un miglioramento continuo del benessere socioeconomico delle comunità che non si limiti alla sola durata del progetto. Gli impatti positivi del prodotto di un progetto, quindi, non cessano con il conseguimento degli obiettivi e dei benefici inerenti al progetto stesso, ma promuovono un sistema sostenibile nell ambito del quale gli impatti positivi sull ambiente e sulla cultura locale si protraggono a lungo termine, con un miglioramento della situazione socio-economica e dell occupazione per le comunità locali Lessons learned I progetti sono unici per natura. Il contesto, i prodotti e persino i clienti potrebbero essere simili per vari progetti, tuttavia l incertezza e le variabili che definiscono la sfera progettuale rendono ciascun progetto unico in quanto a caratteristiche. Ciò significa che le organizzazioni possono apprendere molto dalle esperienze passate e trasferire ad altri progetti le lessons learned apprese nel corso di un progetto precedente. Lezioni come l utilizzo di una determinata tecnica piuttosto di un altra, l identificazione di un determinato strumento come obsoleto e la necessità di rinnovare i membri di un team a causa di scarsa preparazione dovrebbero essere registrate, analizzate e segnalate per una pianificazione più efficiente dei progetti futuri. Per esempio, se un determinato fornitore di servizi di ricettività e ristorazione si dimostra inaffidabile, sarebbe opportuno registrarne l inadempienza e tenerla in considerazione per gli eventi futuri, allo scopo di evitare di servirsi nuovamente di tale fornitore e di ampliare la ricerca. Imparare dall Esperienza è un principio fondamentale e rientra nelle best practices di PM4ESD Best practices Una definizione comune di best practice è la seguente: Processo, tecnica o utilizzo innovativo di risorse con prestazioni comprovate nel conseguimento di miglioramenti significativi in quanto a costi, programmazione, qualità, performance, sicurezza, ambiente o altri fattori quantificabili che influiscono sulla salute di un organizzazione. È grazie al continuo apprendimento dai successi precedenti che un organizzazione può garantire il continuo miglioramento della gestione progettuale e aumentare quindi le possibilità di avere successo. Questo può contribuire a migliorare le best practices dell intera organizzazione per la gestione progettuale e, in ultima analisi, determinare la creazione di Centri di Eccellenza che diventino il punto focale per l applicazione di standard e politiche nella gestione quotidiana dei progetti. Tramite l applicazione di best practices nell ambito della gestione progettuale, le organizzazioni si impegnano a raggiungere standard di performance ancora più elevati, in aree quali costi, qualità, tempi, benefici e successo complessivo. PM4ESD promuove 54

57 3 / L approccio PM4ESD l applicazione di best practices in un processo di apprendimento continuo Principi L approccio PM4ESD alla gestione progettuale nel settore del turismo sostenibile è basato sul metodo di gestione dei progetti PRINCE2. Anche PM4ESD si fonda sui 10 principi che devono essere verificati e rispettati nell ambito di ciascun progetto. i) Giustificazione dell Investimento A partire dalla fase d avvio, e per tutta la loro durata, i progetti devono avere una giustificazione. Quest ultima, che deve essere documentata, è data dal rapporto Costi/Benefici: tale rapporto dimostra la validità dello scopo del progetto rispetto all investimento necessario per la sua realizzazione. Questo rapporto verrà analizzato in modo più dettagliato nella sezione Business case. ii) Imparare dall Esperienza I progetti sono unici e stimolanti. I team che gestiscono i progetti, quindi, devono cercare di imparare dalle esperienze altrui e da eventi passati o presenti. La valutazione degli aspetti positivi o negativi di una determinata attività o di una parte del progetto permette di ricreare o di evitare il ripetersi di un particolare evento allo scopo di migliorare l efficienza dei progetti attuali o futuri. iii) Ruoli e Responsabilità I membri del Team di Gestione del Progetto devono essere consapevoli del proprio ruolo all interno della struttura organizzativa e comprendere ciò che gli si richiede. Inoltre, la struttura gerarchica del team deve essere ben definita allo scopo di migliorare le prestazioni generali del lavoro svolto nel corso del progetto. Infine, è importante che tutti gli stakeholders siano ben rappresentati all interno del Team di Gestione del Progetto, al fine di migliorare e facilitare la comunicazione e il supporto. iv) Gestione per Fasi I progetti sono suddivisi e pianificati in fasi di gestione. Una fase in un progetto PM4ESD costituisce una partizione dello stesso, caratterizzata da specifici processi decisionali dei relativi responsabili. Una fase gestionale è un insieme di attività e prodotti forniti come obiettivo intermedio, per il quale è stata pianificata un attività decisionale. A loro volta, questi elementi sono pianificati su base progressiva (per motivi di efficienza e per ridurre l impatto dei rischi). Anche se potrebbe essere necessario disporre di un piano generale, che coinvolga l intero progetto, il PM pianificherà sezioni gestibili, suddividendo il progetto in fasi gestionali finalizzate al conseguimento di uno o più obiettivi intermedi. v) Gestione per Eccezioni Per migliorare la fluidità e l efficienza delle attività quotidiane del PM, i livelli gerarchici più alti nell ambito dell organizzazione delegano allo stesso un certo grado di autorità. Questo consente a 55

58 3 / L approccio PM4ESD quest ultimo di esercitare un limitato potere decisionale nel corso della fase gestionale. Tuttavia, questa autorità è delimitata dalle soglie di tolleranza relative a costi, tempi, qualità, ambito di intervento, rischi e benefici. Qualora il PM prevedesse una possibile deviazione da tali valori di tolleranza, sarà necessario ottenere l approvazione di un livello gerarchico superiore prima di intraprendere qualsiasi azione correttiva. vi) Focus sui Prodotti I progetti sono guidati dai risultati che si propongono di produrre. Per questa ragione, tutte le attività di gestione dei progetti, inclusa la pianificazione, dovrebbero essere incentrate sui risultati realizzabili piuttosto che sul lavoro da svolgere: dovrà essere il prodotto richiesto a determinare l attività necessaria e non viceversa. Inoltre, la definizione e l interpretazione delle specifiche di un prodotto (inclusi i relativi criteri qualitativi e/o di accettazione) facilitano la comprensione dei requisiti e migliorano le possibilità di successo di un progetto. vii) Adattamento al Contesto del Progetto Ciascun progetto è unico in quanto a natura, contesto, complessità, formalità, durata, ecc. Per tale motivo, gli standard gestionali possono essere applicati a ciascun progetto a livelli diversi. Pur essendo l approccio PM4ESD un adattamento specifico del metodo di gestione dei progetti PRINCE2 per il settore del Turismo Sostenibile, il PM è invitato, durante le fase iniziali, a valutare ciascun progetto per determinare il necessario livello di applicazione dell approccio PM4ESD. viii) Approccio Collaborativo La collaborazione è particolarmente rilevante per un turismo sostenibile e competitivo per i seguenti due motivi: il turismo è un settore estremamente frammentato: l esperienza del turista (il prodotto) è composta da elementi diversi, forniti a loro volta da una vasta gamma di aziende ed enti nell ambito del settore privato e pubblico; i problemi associati al turismo sostenibile sono complessi e influiscono su una varietà di soggetti: ciò richiede un approccio olistico, che permetta di ottenere una serie di risultati diversi. In tale contesto, il turismo sostenibile richiede un alto grado di collaborazione a livello politico, programmatico e progettuale per consentire un processo decisionale condiviso e azioni concordate collettivamente. L Organizzazione Mondiale per il Turismo ha identificato dodici motivi, diversi ma tra loro correlati, che sottolineano l importanza della collaborazione di tutti gli stakeholders e i relativi benefici. Detta collaborazione deve mirare a: fissare e raggiungere molteplici obiettivi comuni e concordati garantire l inclusione e la partecipazione definire meglio gli obiettivi e coordinare l azione sensibilizzare e coinvolgere coloro che sono in grado di 56

59 3 / L approccio PM4ESD influenzare i risultati collegare i vari attori della catena del valore del settore turistico rafforzare il supporto e l impegno a lungo termine condividere conoscenze e competenze rafforzare risorse e finanziamenti ampliare i contatti e rafforzare la comunicazione aggiungere valore e creatività condividere costi e rischi (economie di scala) superare i confini Tutte queste motivazioni sono rilevanti per i progetti PM4ESD. ix) Sostenibilità I progetti turistici nel contesto PM4ESD devono essere sostenibili e garantire l applicazione di criteri turistici sostenibili e la realizzazione di benefici a lungo termine. Nell ambito di PM4ESD la sostenibilità è allo stesso tempo un principio e un fattore di successo essenziale. x) Policy I progetti sostengono gli obiettivi caratterizzanti la politica sostenibile e devono essere coerenti con il quadro delle politiche a livello locale, nazionale e internazionale. Il PM deve analizzare il contesto della policy nel corso dell intero ciclo di vita del progetto. 57

60 3 / L approccio PM4ESD 3.4 La struttura PM4ESD Il modello PM4ESD è composto da una serie di elementi diversi che includono aspetti chiaramente definiti dalla disciplina di project management. In particolare, PM4ESD è suddiviso in Processi e Componenti. Le Componenti rappresentano la conoscenza tecnica che agevola il PM nello svolgimento delle attività descritte nei Processi. Inoltre, PM4ESD include anche attività supplementari post-progetto dedicate alla realizzazione dei benefici e al ciclo di valutazione dei progetti nel settore del turismo sostenibile. È stato selezionato un caso-studio per illustrare gli esempi e le spiegazioni fornite nelle sezioni successive. PM4ESD Processes Project Direction Project Initiation Stage Definition & Planning Stage Control & Product Delivery Project Closure PM4ESD Components Business Case Risk Issue & Change Management Organisation Quality Planning Progress Control 58

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63 4 Componenti

64 4 / Componenti 4.1 Business Case Uno dei principi fondamentali del modello PM4ESD è costituito dalla Giustificazione dell Investimento. I progetti dovrebbero iniziare e proseguire come iniziative desiderabili, fattibili e realizzabili, supportate da una motivazione che ne giustifichi l investimento. Un progetto deve realizzare risultati adatti ad esigenze specifiche e convenienti dal punto di vista economico (oppure al valore aggiunto per le organizzazioni no-profit). Il processo decisionale è basato su tale giustificazione, considerato che qualsiasi valutazione eseguita prima di una decisione o di un autorizzazione sarà incentrata sulla validità del Business Case e sull esigenza giustificabile dell impiego di risorse. Nell ottica del metodo PM4ESD, questa giustificazione deve essere supportata anche dalla sostenibilità dei risultati del progetto. Nell ambito di un progetto PM4ESD gli obiettivi del Business Case vanno oltre il progetto stesso, abbracciando un periodo di tempo che va fino alla realizzazione dei benefici e al mantenimento degli stessi. Il Business Case fornisce al Project Board e agli stakeholders un idea chiara dei risultati che saranno conseguiti, non necessariamente dal punto di vista di prodotto realizzato ma da quello degli obiettivi e dei risultati finali. Ciò dovrebbe permettere una valutazione del progetto in relazione al contributo che esso offre circa il raggiungimento delle strategie, degli obiettivi programmatici e di qualsiasi altro obiettivo intermedio di alto livello che l organizzazione si propone di realizzare. Il Business Case è uno strumento che permette di quantificare il progetto in termini commerciali/strategici fornendo le informazioni necessarie per valutare il rapporto tra costi e benefici previsti. Inoltre, il Business Case fornisce una panoramica sui principali rischi commerciali che potrebbero impedire il conseguimento degli obiettivi, oltre ad un indicazione sulle possibili soluzioni alternative prese in considerazione precedentemente all approvazione del progetto. Anche se in un normale ambiente Cliente/Fornitore il Business Case è generalmente basato su fattori finanziari, è importante sottolineare che non tutti i progetti definiscono la propria giustificazione in termini economici. Il Business Case può fare riferimento anche alla specifica necessità non economica e tuttavia quantificabile di un cambiamento strategico, politico, culturale o sociale. Per esempio, un progetto umanitario è guidato non dai possibili vantaggi finanziari conseguibili, bensì dalla necessità di ottenere un miglioramento quantificabile delle condizioni di vita di coloro che si trovano in stato di necessità. Per calcolare e definire i dettagli del Business Case di un progetto, è necessario prendere in considerazione la misurabilità di altri fattori: I costi possono essere quantificati? I benefici possono essere definiti in termini di misurabilità e raggiungibilità? Sono state prese in considerazione eventuali esternalità negative del progetto sull ambiente, sulle comunità locali, 62

65 4 / Componenti sulle aziende, ecc.? Come influiscono sulla sostenibilità del progetto? Quali sono i rischi maggiori presentati dal progetto? Quali sono i costi necessari per mitigare tali rischi e quali sarebbero i costi se questi si realizzassero (lo stesso vale per le opportunità)? Rispondendo a queste domande con l aiuto di diversi stakeholders, il PM dovrà preparare e aggiornare continuamente la giustificazione del progetto. Poiché tale giustificazione deve rimanere invariata per l intera durata del progetto, il Business Case va definito come un documento dinamico, soggetto a continue revisioni e aggiornamenti allo scopo di riflettere lo stato corrente del progetto e le previsioni più accurate in qualsiasi momento, in particolar modo in prossimità di un punto di controllo decisionale. Nel definire l approccio per calcolare, sviluppare e tenere aggiornato il Business Case, il PM deve considerare individualmente i Risultati, i Risultati Finali e i Benefici. Gli esempi che seguono permettono di illustrare al meglio le differenze tra questi prodotti da consegnare : Il Risultato di un progetto potrebbe essere una brochure che descrive le attrazioni di un determinato paese. Il Risultato Finale è la conseguenza del cambiamento ammissibile che si verifica con l utilizzo del Risultato, per esempio la promozione del paese attraverso la brochure. I Benefici sono i miglioramenti quantificabili ottenuti grazie ad un buon Risultato Finale: per esempio, l aumento dei turisti in un determinato paese rappresenta un beneficio misurabile collegato alla promozione del paese, avvenuto grazie alla creazione della brochure. Il Business Case può essere preparato solo una volta chiarite queste differenze fondamentali. Nel considerare tutti i fattori che influiscono sulla Giustificazione dell Investimento del progetto, il PM cercherà l assistenza del Project Board per la definizione di vari aspetti, tra cui: gli obiettivi strategici per lo svolgimento del progetto i benefici previsti le risorse disponibili in termini di finanziamenti disponibili o richiesti la natura stessa del Business Case: in particolare, occorre definire se si tratta di un contesto commerciale o no-profit il contesto strategico del progetto gli obiettivi di sostenibilità su cui si basano le decisioni relative all investimento Il Business Case deve affrontare questi punti, viene realizzato durante i processi di Direzione del Progetto e Inizio del Progetto e viene aggiornato nel corso di tutta la durata del progetto. L Executive ha la responsabilità di fornire il Mandato di Progetto e una versione preliminare del Business Case nella fase di avvio, prima della sua inclusione nel Project Brief. Il Project Brief aiuterà il Project Board a determinare se tutte le limitazioni sono state eliminate e se tutti 63

66 4 / Componenti gli accordi sono stati conclusi in vista dell autorizzazione relativa all inizio. Il PM aggiornerà e preparerà una versione più completa e dettagliata del Business Case durante il processo di Inizio del Progetto, per l inserimento nella Documentazione dell Inizio del Progetto (DIP). Questa è una versione preliminare di un Business Case completo, che contiene una proiezione di costi, benefici, svantaggi, assetto degli investimenti e rischi principali. Questa prima versione del Business Case fornirà una panoramica sulle motivazioni del progetto precedentemente fornite dall Executive e un riepilogo delle varie soluzioni vagliate prima di aver selezionato quella corrente. Una volta completato, il Business Case deve essere autorizzato come parte del DIP e ogni qualvolta il Project Board autorizza la continuazione del progetto, attività che si verifica in seguito alla Definizione e Pianificazione delle Fasi. Nel corso del progetto, il Business Case è soggetto a continue revisioni e aggiornamenti e ciò comporta la preparazione di varie versioni che riflettono le diverse oscillazioni nei costi e nelle valutazioni dei benefici. Le costanti revisioni e gli aggiornamenti permettono di monitorare in modo più efficiente lo stato di avanzamento del progetto, dal momento che prendono in considerazione tutti gli elementi della performance del progetto che possono influire direttamente sugli aspetti commerciali, sulla sostenibilità e sui benefici contemplati dal Business Case. Per esempio, una delle molteplici attività eseguite dal PM durante il processo di Controllo delle Fasi e di Realizzazione del Prodotto consiste nell analisi dello stato della fase in corso al fine di determinare l impatto che il progetto sta producendo sui vari obiettivi. Nell ambito di questa analisi il Business Case viene esaminato in modo dettagliato per determinarne l effetto sugli accordi commerciali e sulla previsione dei benefici. Se necessario, il Business Case viene aggiornato con i dati effettivi e vengono eseguite nuove previsioni. Un altro elemento importante per la revisione del Business Case è il processo di Definizione delle Fasi, nel corso del quale il PM esamina e aggiorna il Business Case con i dati effettivi ricavati dalla fase in atto e con le nuove previsioni calcolate in base alla pianificazione delle fasi successive. Questa operazione è estremamente importante, dato che sarà sulla base di un solido Business Case che gli stakeholders prenderanno decisioni sull adeguatezza della soluzione del progetto e sull effettiva continua sostenibilità dei benefici del progetto a lungo termine. Lo stato di avanzamento e la performance del progetto possono essere verificati rispetto agli obiettivi di investimento specificati nel Business Case. Quest ultimo deve essere continuamente verificato e se necessario aggiornato una volta implementata la Procedura di Gestione dei Rischi e dei Problemi, oppure qualora la revisione della performance del Progetto, della Fase o del Work Package (WP), fornisca dati che potrebbero influire o scostarsi da quelli previsti in precedenza. Per suggerimenti sul contenuto di un Business Case, si rinvia alla sezione online Modelli. 64

67 4 / Componenti 4.2 Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti L obiettivo della componente di Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti è quello di fornire al PM le conoscenze e gli strumenti necessari per affrontare qualsiasi evento che potrebbe influire sui prodotti, sulle risorse, sulle fasi o sugli obiettivi del progetto. In questa sezione verranno descritte le procedure di Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti, e le classificazioni che possono essere utilizzate per facilitare l identificazione, la valutazione e la soluzione di eventi incerti o imprevisti. Queste attività sono di competenza del PM e saranno svolte da quest ultimo proattivamente. Il PM deve monitorare attivamente il contesto e l ambiente circostante del progetto per identificare possibili rischi e opportunità e per affrontare qualsiasi problema che potrebbe influire sullo stato di avanzamento del progetto. Inoltre, il PM deve programmare la performance di queste attività nel corso del progetto e documentare eventuali standard o politiche da applicare. Le procedure, gli strumenti, le tecniche e le responsabilità legate alle attività di Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti verranno documentate nel Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi creato nel corso del processo di Inizio del Progetto. Anche se le procedure in questo caso sono simili, i Rischi e i Problemi hanno una natura diversa. In questa sezione viene specificata una procedura per ciascun elemento. Inoltre, dato che l impatto dei Rischi e dei Problemi potrebbe causare lo scostamento dai livelli di tolleranza previsti, questa sezione prende in considerazione anche la Procedura per le Eccezioni. Pur essendo le procedure di Gestione dei Rischi e dei Problemi di competenza del PM, per la corretta applicazione delle stesse è estremamente importante che i soggetti giusti ne siano coinvolti, per assistere il PM in merito alle attività decisionali, alle valutazioni dell impatto e della probabilità e al monitoraggio generale dell effetto degli eventi sugli obiettivi del progetto, per garantire il successo di quest ultimo Gestione dei rischi Un rischio rappresenta un evento non prevedibile che è in grado di influire sugli obiettivi del progetto: l incertezza viene misurata in termini di probabilità del rischio e del suo eventuale impatto o dell opportunità sul progetto. L effetto dell evento sul progetto potrebbe essere benefico o dannoso. Per questa ragione, occupandosi della gestione dei rischi che riguarda sia rischi, sia eventuali opportunità il PM deve essere consapevole delle differenze esistenti tra la Gestione delle Minacce e la Gestione delle Opportunità. Il PM deve occuparsi di tutte le attività di gestione dei rischi nel corso di attuazione del progetto. Per svolgere meglio tali attività, il modello PM4ESD suggerisce un approccio dinamico e sistematico, 65

68 4 / Componenti che segue una procedura strutturata. I rischi devono essere identificati, valutati e controllati prendendo in considerazione la loro natura, il contesto e la complessità del progetto e l obiettivo a rischio. Inoltre, devono essere pianificate risposte adeguate, che dovranno essere implementate in base alla necessità. Un gruppo rappresentativo di stakeholders assisterà il PM nell esecuzione di queste fasi. Prima di eseguire qualsiasi attività di gestione del rischio, il PM deve avere un idea del livello accettabile di esposizione al rischio, in base a quanto specificato dal livello politico strategico considerato che ciò rappresenta la base per eseguire le analisi dell impatto. Questo livello può variare da progetto a progetto e può essere influenzato da elementi esterni come leggi e fattori commerciali, politici, socio-economici, oppure dalla partecipazione o dalle preferenze degli stakeholders. Visto che l atteggiamento verso il rischio può essere fortemente legato alle preferenze soggettive, il PM deve essere disposto a riesaminare la situazione a intervalli regolari, per accertarsi che le attività di gestione dei rischi siano costantemente in linea con gli obiettivi del progetto Procedura di gestione dei rischi Respond Identify RISK MANAGEMENT PROCEDURE Control Assess Identificazione I rischi devono essere identificati e annotati nel Registro dei Rischi. Tutti gli stakeholders, i Team Managers (TM) e le persone coinvolte nel progetto hanno la responsabilità di informare il PM di eventuali rischi che potrebbero influire sugli obiettivi del progetto. Prima di identificare gli eventuali rischi, il PM avvia l identificazione del contesto degli obiettivi a rischio. Il contesto potrebbe essere l intero progetto allo scopo di identificare i rischi di alto livello, concentrandosi sul Piano di Progetto e sulle interdipendenze tra le varie fasi. Se il contesto corrisponde alla creazione di un Piano della Fase, è necessario prestare particolare attenzione ai rischi che avranno un probabile impatto sulla fase in preparazione e sui rispettivi prodotti ed obiettivi. Una volta identificato il contesto, il PM deve identificare le fonti 66

69 4 / Componenti di tali rischi. Per esempio, sapere che le banche nazionali sono in procinto di aumentare il tasso di interesse può essere utile per identificare i rischi finanziari che potrebbero non essere stati presi in considerazione. Questa fase di identificazione dei rischi permette di descrivere correttamente un rischio e di includere la descrizione della fonte e dell impatto di tale rischio. Valutazione Una volta identificato un determinato rischio, il PM deve consultare le persone competenti, gli stakeholders o i membri del Project Board per determinare la probabilità (possibilità che si verifichi l evento) e l impatto dell evento sul progetto (effetto dell evento sugli obiettivi del progetto). Ciò include l analisi dell impatto effettuata prendendo in considerazione tutti gli obiettivi che possono essere influenzati dalla realizzazione di un rischio, con particolare attenzione all impatto del rischio sul Business Case e sui Piani. Il PM, inoltre, deve tenere in considerazione il valore di Prossimità del rischio, espresso in termini di tempo dal momento in cui l evento viene identificato fino al momento in cui non sarà più in grado di influire sugli obiettivi del progetto e/o sui benefici (tipiche categorie di prossimità sono imminente, a breve termine, a lungo termine ). Pur essendo un attività di competenza del PM, la Valutazione dei Rischi viene eseguita dallo stesso in collaborazione con gli stakeholders, che possono essere chiamati a prendere decisioni relative ai piani di rischio o che possono essere autorizzati a stabilire i rischi da considerarsi prioritari da un punto di vista strategico, politico e socioeconomico. Controllo Una volta valutati il probabile impatto e la prossimità di un rischio, il PM collabora con gli stakeholders per pianificare misure adeguate per la gestione del rischio. Le azioni intraprese per gestire un rischio, per esempio le azioni volte a ridurre la possibilità che tale rischio si verifichi, possono dar luogo ad ulteriori rischi, con un possibile impatto sul progetto. Il rischio andrà tenuto sotto controllo ed esaminato regolarmente per accertarsi della continua validità e dell efficacia delle misure pianificate oppure per pianificare una nuova azione. Risposta Le possibili risposte al rischio possono assumere due forme: le Risposte Proattive (implementate a prescindere dalla realizzazione del rischio e spesso volte ad evitare o ridurre la possibilità che questo si realizzi) e le Risposte Reattive (implementate una volta che il rischio si è realizzato). Le attività per rispondere ad un evento di rischio devono essere valutate in base al loro impatto sul progetto, visto che potrebbero causare ulteriori rischi, per esempio costi aggiuntivi (in alcuni progetti è possibile prevedere tale evenienza ed includere un budget di rischio da aggiungere al budget originale). Per semplificare la selezione e la valutazione dell impatto di una risposta, il PM è incoraggiato a classificare le risposte nel seguente modo: 67

70 4 / Componenti Risposte a minacce Prevenzione: eliminazione completa del rischio Mitigamento: riduzione dell impatto e/o della probabilità che il rischio si realizzi Trasferimento: trasferimento dell impatto finanziario del rischio su un soggetto esterno Contingenza: previsione di alternative in caso di realizzazione del rischio Accettazione: non implementazione di alcuna risposta Risposte a opportunità Sfruttamento: conseguimento del massimo rendimento offerto dall opportunità Miglioramento: aumento della probabilità che l opportunità si realizzi Rifiuto: non accettazione dell opportunità Le competenze del PM potrebbero non essere sufficienti per gestire tutti i possibili rischi di un progetto, in particolar modo nel caso in cui il rischio sia collegato ad aspetti tecnici. A questo scopo, il modello PM4ESD prevede l utilizzo di ruoli supplementari, da impiegare in modo specifico nelle attività di gestione del rischio: Il Proprietario del Rischio Il Proprietario del Rischio è la persona maggiormente qualificata per gestire un rischio specifico nel corso del suo ciclo di vita in un progetto. L Esecutore del Rischio L Esecutore del Rischio è la persona maggiormente qualificata per implementare le azioni pianificate di risposta Gestione dei Problemi e dei Cambiamenti Allo scopo di aiutare il PM ad affrontare eventi imprevisti, la procedura di Gestione dei Problemi definisce un metodo strutturato ma snello per affrontare i problemi che si verificano. Il PM deve classificare ciascun problema in base al suo impatto. Questo semplifica l identificazione delle risposte adatte, incluso l utilizzo di matrici o lessons learned che documentano la soluzione di problemi simili. Le categorie di problemi sono le seguenti: Richiesta di Modifica: una richiesta formale relativa alla modifica di un prodotto Baseline o di un aspetto approvato del progetto. Fuori specifica: una discrepanza imprevista tra un prodotto o un aspetto del progetto e la relativa descrizione pianificata. Problema/Domanda: qualsiasi evento che influisca sul progetto. Anche se i problemi possono essere gestiti in modo sia formale che informale (in base alla loro natura, impatto e livello di autorità conferito al PM) in alcuni casi è necessario seguire una procedura formale (per esempio, quando si tratta di Richieste di Modifica relative a prodotti Baseline; di Problemi che esulano dalla sfera di autorità del PM in base agli accordi contrattuali). 68

71 4 / Componenti Procedura di gestione dei problemi e dei cambiamenti Rectify Capture ISSUE & CHANGE MANAGEMENT PROCEDURE Decide Assess Rilevamento La procedura di Gestione dei Problemi e dei Cambiamenti permette di rilevare, classificare e registrare il problema o il cambiamento nel Registro dei Problemi. Valutazione Una volta identificato il problema, il PM deve passare alla valutazione della priorità e dell impatto per verificare l effetto che questo ha avuto o avrà sugli obiettivi del progetto e per determinare se l impatto costituisce una situazione eccezionale o se è possibile identificare una soluzione nella sfera dell autorità delegata ed entro i limiti dei livelli di tolleranza della fase o del progetto. Decisione Dopo aver eseguito la valutazione dell impatto il PM deve individuare una risposta adeguata prima di proporla al titolare del potere decisionale. Rettifica Una volta presa una decisione sulla possibile implementazione di una risposta, il PM applica le eventuali azioni correttive pianificate e aggiorna la relativa documentazione. In caso di problemi particolarmente complessi, il PM cercherà l assistenza di risorse esterne (per es. gli stakeholders) per la loro gestione. È possibile pianificare un budget per il cambiamento da includere nel budget del progetto per far fronte a eventuali azioni correttive non previste per risolvere un problema. 69

72 4 / Componenti Procedura per le eccezioni Identify Exception Assess Report Exception Plan Exception Stage EXCEPTION PROCEDURE Il principio della Gestione per Eccezioni è sempre valido e stabilisce che il PM sia autorizzato a svolgere attività e ad intraprendere azioni decisive solo se l impatto complessivo dell evento e della sua soluzione rimane nei limiti di tolleranza definiti o, in altre parole, nel limite del livello di autorità conferito al PM. Se questa condizione non può essere rispettata è necessario utilizzare la Procedura per le Eccezioni. Identificazione dell Eccezione Problemi, rischi, valutazioni delle fasi, fattori esterni, cambiamenti nelle politiche, ecc.: tutti questi elementi possono causare una deviazione dagli obiettivi previsti del progetto. La situazione di eccezione si verifica nel momento in cui il progetto, a motivo di tale deviazione, supera i limiti di tolleranza concordati (a livello di Progetto, Fase o WP). Valutazione Una volta eseguita la registrazione di un problema, il PM procederà alla valutazione delle cause e degli effetti della deviazione sul progetto, prestando particolare attenzione alla valutazione dell impatto sul Business Case, sui Piani, sulle Risorse, sulla Realizzazione dei Benefici a lungo termine e sulla Sostenibilità. Dopo aver eseguito la valutazione dell impatto, è necessario identificare le soluzioni appropriate e valutare anche il loro impatto sul progetto. Report per l Eccezione Quando viene identificata una reale deviazione dai valori di tolleranza, il PM deve segnalare tale deviazione al Project Board definendo, in un Report per l Eccezione, le ragioni di tale eccezione, la valutazione dell impatto, le possibili soluzioni e le raccomandazioni del PM. Piano della Fase per gestire l Eccezione A questo punto, il Project Board valuta la segnalazione, individua la soluzione più adeguata e chiede quindi al PM di fornire un piano (Piano per l Eccezione) che specifichi le modalità di implementazione della soluzione e il nuovo assetto delle fasi, dei prodotti e degli obiettivi coinvolti. 70

73 4 / Componenti Questa richiesta dà il via al processo di Definizione e Pianificazione della Fase, considerato che, nel momento in cui l eccezione viene identificata, il PM chiude la fase in corso e richiede l autorizzazione di una fase aggiuntiva (fase di eccezione) a sostituzione della fase non conclusa. Prima di poter autorizzare il Piano per l Eccezione, è necessario disporre di un punto di controllo per valutare la continua validità del progetto e per aggiornare tutta la documentazione rilevante (prestando particolare attenzione al Business Case e al Piano di Progetto) per riflettere il nuovo assetto e presentare previsioni aggiornate rispetto alla situazione di eccezione. Il Piano per l Eccezione deve essere presentato e approvato dal Project Board, seguendo la normale procedura per la pianificazione delle fasi. Se l autorizzazione viene concessa, viene avviato il processo Controllo della Fase e Consegna del Prodotto e il progetto procede sulla base del nuovo piano. Si rinvia alla sezione online Modelli per informazioni relative al contenuto del Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi, del Registro dei Rischi, del Registro dei Problemi e del Report per l Eccezione. 71

74 4 / Componenti 4.3 Organizzazione Il successo di un progetto richiede una chiara definizione dei ruoli e delle rispettive responsabilità. Prima di assegnare i ruoli è necessario comprendere appieno la situazione contestuale del progetto in relazione al suo obiettivo strategico. Di regola i progetti gestiti in base al modello PM4ESD adottano la prospettiva cliente/fornitore. In questo contesto è possibile identificare immediatamente il ruolo di chi specifica i risultati da ottenere e fornisce l investimento e il ruolo di chi fornirà le risorse per sviluppare i prodotti del progetto. Una volta stabilito il contesto, questo viene utilizzato per identificare le persone che presentano eventuali conflitti di interesse per evitare di sceglierle come componenti del Team di Progetto. Un progetto PM4ESD dovrebbe sempre distinguere chiaramente i quattro interessi che lo guidano: l interesse Strategico (o Commitment), l interesse del Cliente (o Utente), l interesse di chi realizza l iniziativa (o Fornitore) e l interesse della Sostenibilità. Questi quattro interessi devono essere sempre adeguatamente rappresentati all interno del Team di Gestione del Progetto, in particolar modo dai ruoli che gestiscono il processo decisionale (il Project Board) dato che le decisioni vengono prese per proteggere e soddisfare ciascun singolo interesse. Per definire a grandi linee la componente Organizzazione, possiamo dire che per garantire il successo di ciascun progetto il Team di Gestione del Progetto deve: rappresentare gli interessi del Commitment, del Cliente, del Fornitore e della Sostenibilità accertarsi che i ruoli e le responsabilità siano ben definiti, compresi e accettati eseguire controlli periodici per confermare l efficacia delle proprie attività gestionali o la necessità di cambiamenti disporre di un Piano di Comunicazione chiaramente definito e rispettato, con gerarchie ben delineate Come già specificato all inizio del capitolo due, un progetto potrebbe essere parte integrante di un iniziativa strategica più ampia. Per questo motivo, l Organizzazione potrebbe dipendere in larga misura da (o essere parte di) un programma più esteso o da un azienda, o da partnership pubblico private o strutture organizzative più ampie. Il modello PM4ESD propone tuttavia una disposizione organizzativa ben definita per i propri progetti, basata sulla Struttura e sui Ruoli del Team di Gestione del Progetto previsti in PRINCE2. Il Team di Gestione del Progetto deve riflettere i vari livelli di responsabilità organizzativa che contraddistinguono un progetto, con almeno quattro livelli organizzativi riconoscibili che rappresentino il coinvolgimento degli stakeholders: livello Strategico e delle Politiche (Direzione aziendale o gestione dei programmi) livello Direttivo (Project Board) 72

75 4 / Componenti livello Gestionale (PM e Supporto al Progetto) livello di Realizzazione (Team Manager) Al di fuori dei summenzionati livelli, tutti i soggetti con eventuali interessi attivi (in positivo o in negativo) nel progetto vengono considerati stakeholders esterni. Pur non facendo parte del Team di Gestione del Progetto, questi soggetti dovranno essere adeguatamente identificati e valutati in relazione ai loro interessi e alle loro esigenze. Per aiutare il PM a collegare i vari livelli organizzativi, il metodo PM4ESD propone un Piano di Comunicazione ben definito, che può essere adattato alle esigenze del progetto e degli stakeholders. Per una panoramica dettagliata ma concisa dei contenuti suggeriti per un Piano di Comunicazione, si rinvia alla sezione online Modelli Struttura organizzativa Tra i quattro livelli organizzativi identificati, i livelli 2, 3 e 4 rappresentano il Team di Gestione del Progetto. La struttura del Team di un Progetto PM4ESD è altamente gerarchica, con interdipendenze e linee comunicative e gerarchiche chiaramente identificate e ruoli e responsabilità dettagliati, per far fronte a qualsiasi eventualità nel corso di un progetto. È importante sottolineare come il Team di Gestione del Progetto sia formato da ruoli e non da persone. Questo aspetto facilita la creazione di un team, dato che i ruoli possono essere facilmente condivisi o combinati in base alle diverse esigenze dei vari progetti (la stessa persona può rivestire contemporaneamente il ruolo di PM e di Team Managers). Tuttavia, per evitare eventuali conflitti di interesse, alcuni ruoli devono essere mantenuti separati da altri: per garantire valutazioni e assistenza imparziali, i ruoli assegnati ad assicurare la qualità del progetto devono sempre essere indipendenti da quelli del PM o del TM. Viene riportata di seguito la struttura organizzativa ufficiale di un progetto PM4ESD ordinario, insieme al riepilogo delle responsabilità principali per ciascun ruolo. PM4ESD PROJECT BOARD Senior Users Project Executive Senior Suppliers LINES OF PROJECT ASSURANCE RESPONSABILITY Project Assurance Project Manager LINES OF AUTHORITY Project Support LINES OF ADVICE / SUPPORT Team Managers Team Unit #1 Team Unit #2 Team Unit #3 Team Unit #n 73

76 4 / Componenti Executive L Executive del Progetto è il responsabile finale del progetto. Il suo compito è di curare gli interessi strategici del progetto e la stesura del Business Case. L Executive è responsabile del processo decisionale, visto che esercita la massima autorità all interno del Board in caso di conflitti. L Executive, inoltre, ha la responsabilità di reperire i fondi per finanziare il progetto e di accertarsi che il progetto rispetti gli obiettivi strategici da conseguire e che sia in linea con la realizzazione dei benefici previsti per tutta la sua durata. Utente Senior L Utente Senior ha la responsabilità di rappresentare le esigenze della comunità degli utenti. In tale veste, questa figura potrebbe essere responsabile anche della Sostenibilità della soluzione da implementare nel progetto. Tra le varie responsabilità, l Utente Senior deve fornire una chiara definizione delle aspettative in termini di qualità e di criteri di accettazione per i prodotti del progetto. Chi ricopre questo ruolo ha inoltre la responsabilità di mettere a disposizione le risorse degli utenti, se necessario e di fornire assistenza nel momento in cui viene identificato un nuovo prodotto e si rende necessaria la stesura della relativa descrizione. Fornitore Senior Questo ruolo è ricoperto da coloro che hanno la responsabilità di assicurare la disponibilità delle risorse necessarie allo svolgimento del progetto. Il Fornitore Senior viene ritenuto responsabile della qualità dei materiali e delle risorse e deve assistere il PM nel corso delle attività di pianificazione per verificare l approccio e la fattibilità del piano. Garanzia del Progetto Questo ruolo può essere delegato, dato che la funzione Garanzia del Progetto dipende dal Project Board. Tuttavia, i membri del Project Board possono decidere di delegare questa responsabilità specifica a una parte esterna. Chi ricopre tale ruolo ha il compito di accertarsi che tutti gli standard rilevanti da applicare al progetto siano rispettati e fornisce assistenza al PM e al Project Board mantenendo il progetto in linea con gli obiettivi strategici, dell utente, del fornitore e della sostenibilità. Project Manager (PM) Il PM deve occuparsi delle attività di gestione quotidiane del progetto. Chi ricopre questo ruolo è direttamente responsabile della pianificazione, del monitoraggio e del controllo di tutte le attività progettuali per garantire una realizzazione efficiente, gestibile e strutturata dei prodotti. Il PM, inoltre, è responsabile di tutte le attività di gestione dei rischi e dei problemi e in generale delle attività eseguite dai Team Managers. Questa figura ha la responsabilità finale circa la realizzazione dei prodotti e dei risultati del progetto, nell ambito delle limitazioni definite per i seguenti obiettivi: tempi, costi, ambito di intervento, qualità, rischi, benefici e sostenibilità. Team Managers (TM) Si tratta di un ruolo facoltativo, che può essere svolto dal PM, 74

77 4 / Componenti se adeguatamente qualificato. Il Team Manager deve gestire lo sviluppo del team ed è il responsabile finale per la realizzazione dei prodotti del progetto. Il PM e il Team Manager svolgono le proprie attività applicando il principio della Gestione per Eccezioni, in base al quale viene delegato loro un limitato potere decisionale, nell ambito del quale possono prendere decisioni relative alla Gestione dei Rischi e alla Soluzione dei Problemi. Supporto al Progetto Questo ruolo facoltativo fornisce supporto amministrativo e tecnico. La persona che lo ricopre è responsabile di tutte le attività di Gestione della Configurazione, come il controllo del prodotto, l archiviazione delle diverse versioni, le segnalazioni di stato e la gestione dei documenti. Oltre alle responsabilità gestionali appena specificate, ciascun progetto presenterà responsabilità tecniche uniche, che verranno assegnate agli individui che ricoprono i vari ruoli. Per garantire una corretta comprensione dei requisiti necessari, il modello PM4ESD prevede la creazione di descrizioni specifiche per ciascun ruolo, con una definizione delle aspettative relative a tali ruoli e l obbligo di aderenza da parte della persona che occupa la posizione specifica. 75

78 4 / Componenti 4.4 Qualità Il modello PM4ESD segue il principio del Focus sui Prodotti. Per questa ragione, gli aspetti qualitativi di un progetto costituiscono un elemento essenziale per la scelta dell approccio da adottare nel corso del progetto stesso allo scopo di perseguire la realizzazione dei prodotti. Il fattore Qualità, quindi, è strutturato per fornire una serie di standard e di definizioni da seguire e da applicare nel corso di un progetto per garantire la realizzazione di un prodotto adatto alle esigenze. In PM4ESD la Qualità può essere definita come la capacità di un prodotto di soddisfare i requisiti richiesti. Esistono varie angolazioni relative agli aspetti qualitativi di un progetto PM4ESD. Nel corso del ciclo di vita del progetto, le responsabilità relative agli obiettivi qualitativi vengono condivise tra i membri del Team di Gestione del Progetto e gli interlocutori che presentano il profilo più adatto a gestire gli aspetti e i criteri di sostenibilità da valutare. Per esempio: l Utente Senior ha la responsabilità di fornire le aspettative e i criteri relativi alla qualità per i prodotti da realizzare nel corso del progetto il Fornitore Senior è responsabile della qualità delle risorse, dei materiali, delle infrastrutture e degli strumenti forniti per sviluppare il prodotto del progetto il PM ha la responsabilità finale per quel che riguarda il monitoraggio del progetto; deve inoltre assicurarsi che tutti gli step ed i controlli appropriati siano stati realizzati per garantire l adeguatezza dei prodotti al momento della loro realizzazione i Team Managers hanno la responsabilità di creare i prodotti in base alla relativa descrizione e ai criteri di qualità e di eseguire qualsiasi attività di controllo della qualità eventualmente pianificata la funzione Garanzia del Progetto interviene per garantire l applicazione degli standard corretti e delle politiche sulla qualità nel corso del progetto, nel caso in cui non sia presente la funzione Garanzia di Qualità Il raggiungimento della Qualità nei progetti PM4ESD ricopre l intero ciclo di vita del progetto, a partire dalla definizione dei criteri di accettazione e delle aspettative relative alla qualità del prodotto finale, fino alla creazione e implementazione del Piano Qualità, e all attenta identificazione e pianificazione di tutti i criteri qualitativi da soddisfare per ciascuno dei prodotti identificati. Inoltre, il PM è incoraggiato a includere nella pianificazione delle fasi tutte le attività necessarie per la Qualità, allo scopo di confermare la completezza del prodotto prima della sua presentazione. Utilizzando la documentazione a sua disposizione, il PM nell ambito di un progetto PM4ESD si accerterà che gli obiettivi del progetto e le aspettative relative alla qualità del prodotto finale siano compresi da tutte le parti interessate. Le attività del PM volte all assicurazione della qualità possono 76

79 4 / Componenti essere descritte secondo le quattro fasi principali sotto specificate: accertarsi che siano stati presi in considerazione tutti gli standard appropriati per la qualità e qualsiasi altro fattore esterno che potrebbe influire sulla capacità del prodotto di soddisfare i requisiti richiesti, e che gli strumenti, le tecniche e i criteri e le politiche per la sostenibilità siano applicati ai progetti. accertarsi che gli aspetti qualitativi inerenti ai prodotti, alle risorse, alle capacità necessarie e a qualsiasi livello di tolleranza rilevante siano stati chiaramente identificati e pianificati, per garantire conformità e una comprensione condivisa delle attività da svolgere. pianificare e monitorare le prestazioni di tutti i controlli di qualità e test di performance necessari a garantire la capacità del prodotto di soddisfare i requisiti richiesti. se presente, ottenere l assistenza di una persona che ricopre la funzione Garanzia di Qualità per accertarsi che tutti gli standard, le politiche e gli elementi qualitativi siano stati rispettati e che tutta la pianificazione relativa alla qualità sia coerente con i risultati attesi. Il principale prodotto gestionale a disposizione del PM per gestire la Qualità nell ambito di un progetto è il Piano Qualità, creato durante il processo di Inizio del Progetto e utilizzato come riferimento in caso di pianificazione o implementazione delle attività di garanzia della qualità. Tuttavia il piano, di per sé, non è sufficiente a garantire che il progetto raggiunga il livello di qualità richiesto. Ciascun prodotto deve essere accompagnato da una Descrizione del Prodotto che ne definisca le caratteristiche, i criteri qualitativi e i metodi qualitativi da applicare, oltre alle competenze di sviluppo richieste. Inoltre, il Registro Qualità verrà utilizzato per registrare i controlli di qualità che verranno eseguiti sui prodotti nel corso delle fasi di sviluppo. Visto che la natura dei progetti e i loro prodotti possono variare notevolmente, il modello PM4ESD non può fornire una tecnica specifica per verificare la qualità, in considerazione del fatto che nella maggioranza dei casi verranno eseguite analisi specifiche di settore su un prodotto del progetto prima che questo possa essere presentato. Per esempio, il controllo qualità a cui andrà sottoposta una brochure per la promozione delle attrazioni turistiche di un paese sarà molto diverso rispetto a un nuovo impianto di risalita di una località di montagna. In ogni caso, il modello PM4ESD prevede un approccio strutturato e pianificato per l analisi della qualità e suggerisce l esecuzione di un analisi finale mirata a garantire che il prodotto finale corrisponda alla descrizione, precedentemente alla sua presentazione. A questo scopo, sarà organizzato un incontro nel corso del quale gli individui che ricoprono ruoli diversi metteranno a confronto il prodotto finito con le specifiche previste e forniranno l autorizzazione formale prima della presentazione dello stesso. Oltre alla documentazione fornita dal metodo PM4ESD in relazione 77

80 4 / Componenti alla pianificazione e alla gestione della qualità, per ciascun progetto dovranno essere tenuti specifici registri per l accettazione dei prodotti che permetteranno di verificare l approvazione formale e il trasferimento controllato della proprietà del prodotto. Si rinvia alla sezione online Modelli per informazioni relative al contenuto del Piano Qualità, Descrizioni del Prodotto e Registro Qualità. 78

81 4 / Componenti 4.5 Pianificazione I piani costituiscono la spina dorsale di qualsiasi progetto. Nella maggior parte dei casi, un progetto ben riuscito dipende dal successo delle attività di pianificazione, oltre che dal monitoraggio e dall implementazione delle contromisure per accertarsi che gli eventi che possono influire sul piano siano controllati. Lo scopo generale di un piano è quello di creare un programma strutturato e controllato che permetta di utilizzare in modo efficace il tempo e le altre risorse che garantiscono un implementazione ottimale di tutte le attività e considera i limiti definiti ed espressi in termini di Costi, Tempi, Ambito di Intervento, Qualità e Tolleranze sui Rischi. Un piano fornisce le risposte alle seguenti domande: Chi, Cosa, Quando, Come, Dove e Quanto. Un piano efficiente definisce in modo chiaro cosa si richiede a ciascuna parte interessata, quali strategie sono state scelte per raggiungere i risultati desiderati, le tempistiche per lo svolgimento delle attività e gli obiettivi espressi in termini di Costi, Tempi, Ambito di Intervento, Qualità, Rischi e Sostenibilità. Pur essendo la programmazione cronologica forse l elemento più riconoscibile di un piano, un piano completo offre un numero maggiore di informazioni dettagliate in relazione a tutti gli aspetti da trattare nel corso di una determinata attività. In PM4ESD, proprio come nel metodo di riferimento PRINCE2, i vari piani riportano informazioni dettagliate volte a soddisfare i vari requisiti di monitoraggio dei vari livelli organizzativi. In questo senso, in PM4ESD possiamo distinguere un Piano di Programma, un Piano di Progetto che abbraccia esclusivamente l intero progetto, un Piano di Fase che include una fase gestionale specifica all interno di un progetto e, probabilmente, un Piano di Team che include le attività specifiche necessarie per la realizzazione di un determinato WP all interno di una fase. Dal punto di vista gestionale, possiamo aspettarci che i piani presentino una struttura comune, a prescindere dal livello di pianificazione, dato che sarà il livello di dettaglio del contenuto di un piano a cambiare in base alle necessità individuali di coloro che ne saranno influenzati. Per esempio, un Piano di Progetto fornisce un elevato livello di dettaglio relativamente al progetto, con una descrizione dei costi totali previsti e dei tempi, dei prodotti principali da realizzare (o obiettivi principali da conseguire) ed una indicazione degli obiettivi da rispettare a livello di progetto. Il piano viene utilizzato principalmente dal Project Board per monitorare il progresso generale del progetto. D altro canto, il Piano della Fase sarà più dettagliato rispetto alle attività quotidiane da eseguire nel corso della durata di una determinata fase gestionale. Questo costituisce lo strumento principale che permette al PM di monitorare lo stato di avanzamento di una fase rispetto agli obiettivi. Anche se i dettagli tecnici e i contenuti di un piano variano da progetto a progetto (e da piano a piano), alcuni aspetti del processo di pianificazione sono comuni e aiutano il PM a creare un piano gestibile ed efficiente. Si tratta di dettagli, come: i pre-requisiti di pianificazione, che devono essere implementati e rimanere tali per la riuscita del piano;le 79

82 4 / Componenti ipotesi di pianificazione la cui validità potrà essere confermata solo successivamente all implementazione del piano; il calcolo dell impegno richiesto, necessario a che il PM possa determinare la fattibilità del piano; il profilo di rischio, che permette al PM di accertarsi che il lavoro pianificato non implichi un livello di rischio superiore a quello considerato ammissibile nell ambito del progetto. Ci deve essere inoltre una chiara individuazione delle differenze tra i piani dedicati ai prodotti da creare nel corso del progetto e quelli relativi alle attività gestionali, come ad esempio il Piano Qualità, il Piano di Comunicazione e il Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi. In merito alla pianificazione, PM4ESD si avvale dell Approccio Basato sul Prodotto. Ciò significa che i piani vengono creati in base ai prodotti da realizzare, piuttosto che in base alle attività necessarie alla realizzazione di tali prodotti. Questo permette di definire meglio le caratteristiche e le funzioni del prodotto, di ridurre il rischio di allontanamento dall Ambito di Intervento e di comprendere meglio i futuri risultati del piano. Allo stesso tempo questo approccio fornisce un metodo più accurato per la valutazione dell impegno necessario per portare a termine il progetto e per la misurazione dell effettivo conseguimento dei risultati desiderati. Qualora si desiderasse produrre una brochure pubblicitaria, ad esempio, si partirà da una pianificazione dettagliata di tutti gli aspetti della brochure da produrre, quindi contenuto, formato e presentazione, oltre agli eventuali criteri qualitativi richiesti dall utente, attenendosi quindi a un approccio basato sul prodotto. In questo modo l attività pianificata sarà volta a produrre un risultato basato su specifiche ben definite e concrete; il soddisfacimento dei criteri predefiniti verrà inoltre misurato con maggiore precisione tenendo come riferimento il prodotto piuttosto che la performance dell attività Tecnica di Pianificazione Basata sul Prodotto Per sostenere il principio Focus sul Prodotto, il metodo PM4ESD propone l applicazione della Tecnica di Pianificazione Basata sul Prodotto. Si tratta di una procedura costituita da quattro fasi, nel corso della quale i prodotti da sviluppare o da modificare nell ambito di un piano vengono identificati e tutte le attività e calcoli relativi all impegno delle risorse umane vengono eseguiti prima della creazione di un programma dettagliato. Le quattro fasi sono: Product Based Planning Technique 1 Create the Product Description for the Final Product 2 Create the Product Breakdown Structure 3 Create The Product Description for Each Newly Identified Product 4 Create the Product Flow Diagram 80

83 4 / Componenti In qualsiasi momento nel corso di queste fasi la situazione di rischio deve essere monitorata per rilevare rischi e opportunità nuove o modificate, che potrebbero influire su uno dei prodotti identificati. Creazione della Descrizione del Prodotto per il Prodotto Finale Quest attività è il punto di partenza per qualsiasi piano ed è un prerequisito per la creazione del Piano di Progetto nel corso del processo di Inizio del Progetto. Una volta completata la stesura della descrizione dettagliata delle componenti del prodotto finale e dei criteri di accettazione, si può procedere con la seconda fase di questa tecnica. La Descrizione del Prodotto per il Prodotto Finale verrà creata dal PM sulla base delle informazioni fornite dall Utente Senior nel corso dell attività di avvio del progetto e sarà finalizzata nel corso della creazione del Piano di Progetto. Creazione della Struttura di Suddivisione del Prodotto Una volta identificate le componenti di un prodotto all interno della descrizione, queste possono essere suddivise in sottoprodotti e rappresentate in una struttura gerarchica nella quale i prodotti sovrastanti sono composti dalla somma dei prodotti sottostanti. Questa suddivisione può continuare per altri nuovi prodotti identificati, per i quali è stata creata una descrizione sulle specifiche e sui criteri qualitativi. Il livello di suddivisione ammesso dipende dalle esigenze di sviluppo del progetto. Per esempio, se il progetto riguarda la creazione di un percorso pedonale in un area considerata patrimonio culturale, potrebbe essere necessario suddividere il prodotto in base ai materiali da utilizzare e alle strutture necessarie lungo il percorso. Risulterebbe invece inutile e controproducente suddividere la fase di pavimentazione fino alla composizione molecolare del cemento da utilizzare. Creazione delle Descrizioni dei Prodotti Una volta identificati i prodotti in base alla Struttura di Suddivisione dei Prodotti è necessario creare le relative Descrizioni dei Prodotti per poi ripetere queste due fasi fino al raggiungimento del livello di suddivisione desiderato. Creazione del Diagramma di Flusso del Prodotto Una volta identificati tutti i prodotti di un determinato piano e create le relative Descrizioni del Prodotto, il PM procederà a creare un diagramma di flusso relativo al loro sviluppo. Le relazioni tra i vari prodotti e il loro sviluppo devono essere prese in considerazione per produrre il Flusso di Prodotti più efficiente in relazione all ordine di creazione dei prodotti. Questa tecnica a quattro fasi costituisce l elemento principale del flusso dell attività di pianificazione e viene applicata dal PM quando un piano deve essere creato o modificato. Le attività suggerite sono: Creazione del Modello del Piano Identificazione dei Prodotti Identificazione delle Attività Preparazione dei Preventivi 81

84 4 / Componenti Creazione del Cronogramma del Piano Analisi dell Esposizione al Rischio Completamento del Piano Questo approccio alla pianificazione presenta vari vantaggi: promuove la partecipazione dell Utente alla definizione dei requisiti di ciascun prodotto promuove la partecipazione del Fornitore alla valutazione delle previsioni dell impegno e dei requisiti di approvvigionamento e della fattibilità complessiva del piano riduce il rischio di assegnare al piano un Ambito di Intervento errato promuove il monitoraggio attivo della situazione di rischio e prevede azioni da intraprendere per produrre un piano con il minor numero di minacce possibile facilita l identificazione e la creazione dei WP e fornisce criteri più misurabili da utilizzare nel corso dell implementazione del Piano per la Valutazione dello Stato di Avanzamento Si rinvia alla sezione online Modelli per informazioni relative al contenuto di un Piano. 82

85 4 / Componenti 4.6 Controllo dello Stato di Avanzamento La componente di Controllo dello Stato di Avanzamento riguarda tutte le attività, tecniche, responsabilità e possibili strumenti utilizzati nel corso di un progetto per monitorare e valutare gli obiettivi e i risultati conseguiti rispetto a quelli pianificati. Questa attività continua di monitoraggio e controllo viene eseguita regolarmente per tutta la durata del ciclo di vita del progetto allo scopo di verificare e determinare la fattibilità dello stesso. Questa componente aiuta il PM nella gestione di eventi potenzialmente dannosi per gli obiettivi del progetto e fornisce una procedura per gestire le deviazioni dai livelli di tolleranza stabiliti per lo stesso. Si tratta, quindi, di una componente strettamente legata al principio Gestione per Eccezioni. Il Controllo dello Stato di Avanzamento viene effettuato rispetto agli obiettivi pianificati e deve pertanto riflettere le diverse esigenze di monitoraggio relative ai vari livelli di pianificazione. Per tale ragione le procedure e le tecniche di monitoraggio e controllo utilizzate devono comprendere i seguenti elementi: Monitoraggio dello Stato di Avanzamento (effettivo/ pianificato) Valutazione degli Obiettivi raggiunti (effettivi/pianificati) Valutazione dei Work Packages Valutazione del Piano delle Fasi Valutazione del Piano di Progetto Monitoraggio dei Rischi e dei Problemi Attività di Risoluzione dei Problemi Valutazione delle approvazioni e delle negazioni (Go/no-go decision) Questi controlli devono essere eseguiti a tutti i livelli di pianificazione per accertarsi che questi tengano conto degli interessi di tutti i livelli gestionali. Il PM monitora lo stato della fase e del WP, il Project Board monitora la fase e lo stato del progetto e il livello politico-aziendale monitora il Project Board. Tutti i livelli gestionali nell ambito di un progetto possono delegare un certo livello di autorità (che varia in base a diversi fattori) al livello gestionale immediatamente inferiore. A tale scopo, vengono definiti determinati limiti rispetto alle deviazioni ammissibili in termini di Tempi, Costi, Qualità, Ambito di Intervento, Rischi, Benefici e Sostenibilità. Questi limiti rappresentano i livelli di tolleranza utilizzati nei vari livelli gestionali. Tutto ciò viene illustrato nella tabella di seguito riportata: 83

86 4 / Componenti Livello strategico e politico Livelli di tolleranza del progetto Eccezioni al Piano di Progetto Project Board Livelli di tolleranza della Fase Piano delle Fasi PM Livelli di tolleranza del Work Package Problemi del Work Package Team Manager Questa tabella illustra come i livelli di tolleranza del progetto vengano concordati a livello strategico, probabilmente nel corso dello Studio di Fattibilità, e assegnati al Project Board per il controllo generale del progetto. A questo punto l autorità del Project Board è limitata da questi livelli di tolleranza e qualsiasi deviazione deve essere segnalata al livello politico-decisionale. Per autorizzare una fase, il Project Board accetta e assegna i livelli di tolleranza del progetto al PM, che dovrà segnalare eventuali deviazioni seguendo la Procedura per le Eccezioni. Infine il PM accetta e assegna i livelli di tolleranza del Work Package ai Team Managers, che a loro volta dovranno segnalare al PM qualsiasi problema che potrebbe causare la deviazione dai livelli di tolleranza concordati. Se si verifica una situazione di eccezione ossia, delle deviazioni che superano i livelli di tolleranza concordati sarà necessario seguire la Procedura per le Eccezioni. 84

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89 5 Processi

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91 5 / Processi 5.1 Direzione del progetto In PM4ESD, l obiettivo della Direzione del Progetto è quello di permettere al Board di mantenere il controllo generale sul progetto stesso, delegandone le attività gestionali ordinarie al PM. Il Project Board è responsabile nel garantire il successo del progetto, fornendo assistenza e prendendo le decisioni essenziali per tutta la durata del progetto. Il PM aiuta a preparare tutta la documentazione e le informazioni necessarie richieste dal Board, per permettere a quest ultimo di prendere tutte le decisioni relative ad approvazioni, autorizzazioni, accettazioni, criteri sostenibili e al raggiungimento degli obiettivi/benefici richiesti. È essenziale che tra il Project Board e il PM esista un forte rapporto di collaborazione. Il Project Board si avvale di questo processo per accertarsi del raggiungimento dei seguenti obiettivi: il progetto è giustificato e sono state ottenute tutte le autorizzazioni necessarie per avviarlo i piani per la realizzazione delle varie fasi e prodotti vengono analizzati e autorizzati precedentemente alla loro esecuzione gli stakeholders sono rappresentati e tenuti al corrente sui progressi e sulla performance generale del progetto l accettazione dei risultati del progetto viene formalizzata e la chiusura controllata può essere autorizzata le attività relative al processo di Realizzazione dei Benefici sono eseguite, insieme con la verifica dei relativi benefici, quando ciò è ritenuto opportuno I membri del Project Board devono comprendere chiaramente i propri ruoli e responsabilità, visto che potrebbero essere chiamati a fornire assistenza in qualsiasi momento nel corso del processo decisionale del progetto. In base al principio della Gestione per Eccezioni, il Project Board permette al PM il controllo delle attività quotidiane del progetto, delegando a questa figura un certo grado di autorità, pur mantenendo il potere decisionale assoluto per gli eventi che esulano dalla sfera di autorità concessa al PM. Il processo Direzione del Progetto abbraccia l intero ciclo di vita del progetto PM4ESD, dalla Fase di Inizio a quella della Realizzazione e Verifica dei Benefici. Il Project Board, inoltre, ha la responsabilità di gestire il flusso di comunicazione tra il progetto e le diverse parti interessate. Ciò è particolarmente importante per i progetti che costituiscono parte integrante di programmi strategici più ampi o per i progetti implementati nell ambito di una politica governativa o promossi dagli enti locali. La struttura del Project Board rappresenta gli interessi chiave del progetto stesso; componenti fondamentali di tale struttura sono: il Cliente/Utente finale, che rappresenta gli interessi dei turisti e degli abitanti il Commitment, che rappresenta gli interessi strategici, politici e/o aziendali (nell ambito dei progetti turistici questo 89

92 5 / Processi dovrebbe rappresentare un interesse pubblico, dato che tutti i progetti turistici hanno un impatto sulle destinazioni) il Fornitore, che rappresenta gli interessi di chi fornisce i servizi e le prestazioni Lo scopo delle attività eseguite dai vari membri è quello di garantire che tali interessi vengano rispettati nel corso dell intero progetto. Data l importanza del Project Board a livello decisionale, è chiaro che questo processo può diventare molto rischioso qualora le direttive non fossero chiare o qualora il livello di autorità del PM fosse soggetto a fraintendimento. Nei contesti commerciali, inoltre, si possono verificare conflitti d interesse tra le parti interessate. Per questa ragione, la responsabilità finale per le attività decisionali durante il processo Direzione del Progetto viene assegnata all Executive, al quale il PM affida le decisioni potenzialmente conflittuali. Il Project Board esegue le seguenti sei attività descritte nell ambito del processo Direzione del Progetto: Autorizzazione all Inizio (in seguito alla revisione degli accordi contrattuali con il PM) Autorizzazione del Progetto (se la revisione della Documentazione dell Inizio del Progetto, il DIP, ha avuto un esito positivo) Autorizzazione delle Fasi di Gestione (su base individuale progressiva) Autorizzazione alla Chiusura del Progetto (previa approvazione dei prodotti del progetto) Fornire linee guida e assistenza quando necessario e tenere informati gli stakeholders Esecuzione della Verifica sulla Realizzazione dei Benefici Autorizzazione all Inizio Una volta assegnato il progetto e stipulato il contratto, probabilmente in seguito a una gara d appalto, il Project Board e il PM possono creare e analizzare in dettaglio il Mandato di Progetto per accordarsi sulle attività che rientrano nella fase preparatoria dello stesso, definita Fase di Inizio in PM4ESD. Questa attività ha lo scopo di aiutare il PM a preparare il processo di inizio eliminando tutte le limitazioni superflue. Nel corso della Fase di Inizio vengono generalmente presi tutti gli accordi relativi all impegno richiesto, alle risorse necessarie, agli orizzonti di pianificazione ecc.; questo consente di impiegare il tempo e le risorse in modo più efficiente nel corso dell intero progetto. Il PM chiede direttamente all Utente Senior di fornire una descrizione dettagliata del Prodotto del Progetto; contemporaneamente, il PM chiede all Executive di fornire un riepilogo finanziario/strategico relativo ai finanziamenti e ai fondi, rivolgendosi inoltre al Fornitore Senior per l assistenza sulla definizione dell approccio da adottare per la realizzazione del progetto. Dopo essere stati definiti, questi aspetti vengono esaminati dal Project Board che autorizza il PM a procedere con le attività di Inizio del Progetto. 90

93 5 / Processi Il PM, infine, esegue la Stakeholders Analysis allo scopo di individuare i soggetti da coinvolgere nei vari livelli gestionali da un punto di vista operativo e decisionale. In base alla natura, alla complessità e alla formalità del progetto in questione, potrebbe rendersi necessario un coinvolgimento diretto dei comuni, degli enti locali o delle autorità governative da parte del PM, allo scopo di portare a termine il progetto con successo. Le fasi principali della Stakeholders Analysis sono illustrate in basso: Aggiornare lo stato attuale del problema generale o dell opportunità da affrontare Identificare tutti i gruppi con un interesse diretto o indiretto nel progetto Indagare sui rispettivi ruoli e interessi e sulla relativa autorità e capacità di partecipazione (punti di forza e punti di debolezza) Identificare il livello di cooperazione o conflittualità nei rapporti tra gli stakeholders Interpretare i risultati dell analisi e incorporare le relative informazioni nella struttura del progetto Nei progetti a finanziamento pubblico e nei progetti culturali, i tempi, il budget e le attività da dedicare alla Fase di Inizio vengono spesso sottovalutati. È questa una delle ragioni principali del fallimento di un progetto. La Fase di Inizio è essenziale per impostare la sostenibilità di qualsiasi progetto, dato che permette di formare un team motivato, una visione comune a tutte le parti interessate e una descrizione chiara e molto dettagliata del prodotto finale. La Fase di Inizio deve essere caratterizzata da vari incontri e dall organizzazione di attività dinamiche di gruppo, tra cui: eventi di team building, analisi SWOT, consultazioni e quadri logici. Il flusso di attività suggerito è il seguente: analizzare i risultati dello Studio di Fattibilità fornire la Descrizione del Prodotto per il Prodotto Finale fornire la Stakeholders Analysis fornire la bozza del Business Case stabilire la Strategia per la Realizzazione del Progetto creare la Struttura del Team di Gestione del Progetto confermare le nomine del Team di Gestione del Progetto valutare l esperienza acquisita con progetti precedenti preparare il Project Brief autorizzare la Fase di Inizio del Progetto Autorizzazione alla Realizzazione del Progetto Una volta che il PM ha fornito la documentazione creata durante 91

94 5 / Processi il processo di inizio del progetto, il Project Board analizza le informazioni e decide se autorizzare o meno i lavori. A tale scopo è necessario autorizzare anche la successiva fase gestionale del progetto e il PM deve quindi fornire il Piano della Fase. Ancora una volta, il processo decisionale è volto ad assicurare che il progetto venga pianificato in modo da realizzare una soluzione adeguata e conveniente dal punto di vista economico, confermando quindi la giustificazione del progetto. Questa autorizzazione, pertanto, dipenderà dalla validità del Business Case del progetto. Per quel che riguarda la documentazione inviata dal PM al termine del processo di Inizio del Progetto, il Project Board dovrà prestare particolare attenzione ai seguenti aspetti: autorizzazione di un Business Case adeguato elaborazione di un Piano di Progetto preliminare con una dettagliata descrizione del progetto la struttura di supporto è adeguata e le responsabilità e i ruoli sono ben compresi e rispettati attuazione di piani adeguati per gestire eventi che potrebbero influire sugli obiettivi del progetto i piani per la realizzazione e la verifica dei benefici del progetto sono stati attuati e sono oggetto di aggiornamenti Qui di seguito si fornisce un riepilogo delle azioni consigliate per questa attività: Controllare lo studio di fattibilità per individuare eventuali dettagli mancanti Fornire la Descrizione del Prodotto per il Prodotto Finale Effettuare la Stakeholders Analysis Creare la bozza del Business Case Stabilire la strategia del progetto congiuntamente al PM Creare la struttura del Team di Gestione del Progetto Confermare le nomine del Team di Gestione del Progetto Valutare l esperienza acquisita per mezzo di progetti precedenti Preparare il Project Brief insieme al PM Autorizzare la Fase di Inizio del Progetto Autorizzazione delle Fasi di Gestione L autorità di decidere se un progetto può proseguire o dovrà essere chiuso prematuramente è prerogativa esclusiva del Project Board. Tale decisione è alla base del principio Gestione per Fasi. Ciò significa che una volta conclusa ciascuna fase di gestione, il PM aggiorna e prepara la documentazione necessaria per dimostrare al Project Board la continua validità del progetto, richiedendo successivamente l autorizzazione per procedere alla 92

95 5 / Processi fase successiva. Allo stesso tempo, il PM chiede l accettazione della fase appena conclusa, fornendo un rapporto basato sulla performance e sui risultati raggiunti nel corso della fase stessa rispetto alle previsioni pianificate. Questo documento, fornito dal PM, costituisce la base dell attività di valutazione di fine fase eseguita dal Project Board, nel corso della quale i vari membri del Board valutano lo stato attuale del progetto per deciderne la continuazione o meno. Le azioni raccomandate per il Project Board sono le seguenti: revisione e approvazione del Report di Fine Fase revisione e approvazione del Piano della Fase per la fase successiva assunzione delle decisioni sulla performance del progetto, sulla gestione delle risorse, sulla gestione dei rischi e dei problemi e su molti altri aspetti che potrebbero richiedere il contributo del Project Board aggiornamento alle parti interessate sullo stato di avanzamento Queste azioni consigliate lasciano al Project Board molto spazio di manovra per fornire suggerimenti, come illustrato nell elenco sottostante: Il progetto è chiaramente definito e realizzabile? Possono essere usate esperienze utili acquisite tramite progetti precedenti? I Piani per la Gestione dei Rischi, dei Cambiamenti, della Qualità e della Comunicazione sono adeguati? La struttura del Team di Gestione del Progetto è adatta al progetto? Il Piano di Progetto è realistico e realizzabile? Quali sono i limiti di tolleranza definiti per il progetto? Le risorse necessarie sono disponibili? Gli stakeholders sono stati informati? Autorizzare il PM a realizzare il progetto Autorizzazione alla Chiusura del Progetto La chiusura di un progetto deve essere eseguita in modo controllato, sia che il progetto abbia raggiunto la fine pianificata sia che ne sia stata richiesta la chiusura prematura. La chiusura di un progetto in modo controllato permette di valutare gli obiettivi sostenibili conseguiti rispetto a quelli pianificati in origine. Questa 93

96 5 / Processi valutazione non solo permette una più chiara comprensione degli obiettivi raggiunti e di quelli mancati, ma fornisce anche un punto di controllo ulteriore (e definitivo) per la misurazione e la verifica delle attività di gestione del progetto e della performance del progetto in generale, oltre all opportunità di registrare le lessons learned da applicare ai progetti futuri. Un altro obiettivo di questa autorizzazione è la conferma che il progetto può essere chiuso ufficialmente, dal momento che tutti i servizi, le operazioni e gli accordi sono stati implementati. Le attività che si suggeriscono al Project Board per l autorizzazione alla chiusura di un progetto sono le seguenti: analizzare e confrontare le varie versioni della documentazione del progetto per valutare i risultati effettivi rispetto a quelli previsti analizzare e approvare il Report di Fine Progetto inviato dal PM che ne ha richiesto la chiusura valutare e assumersi la responsabilità di eventuali verifiche dei benefici post-progetto precedentemente pianificate comunicare a tutti gli stakeholders che il progetto è stato chiuso e se necessario comunicare quali risultati sono stati raggiunti confermare la chiusura ufficiale del progetto Nell ambito di tali attività, il Project Board deve prendere in considerazione anche le seguenti azioni suggerite: Verificare la performance fino alla data attuale, analizzare le lessons learned apprese nel corso della fase e controllare la situazione del rischio La consegna di alcuni prodotti è già stata effettuata? In tal caso, i prodotti sono stati approvati formalmente, in linea con gli accordi definiti nella Documentazione dell Inizio del Progetto? I cambiamenti conseguenti alla consegna di questa fase sono sostenibili? Sono in linea con le politiche e/o le strategie prestabilite? Il Piano della Fase per la fase successiva è realizzabile? I prodotti per la fase successiva sono stati chiaramente definiti? Il Piano di Progetto è stato aggiornato con i dati effettivi della fase completata e con quelli previsti per la fase successiva? Il Business Case è ancora valido? Tutti i Piani per i Rischi, i Cambiamenti, la Qualità e la Comunicazione sono ancora in linea con gli obiettivi previsti? Alcuni benefici si sono già realizzati? In tal caso, quali sono le conseguenze sul Piano di Realizzazione dei Benefici? Le risorse per la fase successiva sono disponibili? I livelli di tolleranza per la fase successiva sono stati definiti? Le parti interessate sono state informate sullo stato di avanzamento attuale del progetto? Autorizzare la fase successiva o consigliare la chiusura prematura 94

97 5 / Processi Fornire linee guida e assistenza quando necessario e tenere informati gli stakeholders Oltre a fornire le autorizzazioni e le approvazioni, il Project Board costituisce un punto di riferimento per il PM ogniqualvolta questo abbia necessità di ricevere aiuto o assistenza nel corso del progetto. Per esempio, il PM potrebbe necessitare dell assistenza del Project Board per gestire un determinato problema, oppure potrebbe richiedere informazioni relative a un aspetto specifico del progetto, ottenibili solo contattando il rappresentante degli utenti. Allo stesso tempo, il Board potrebbe richiedere informazioni al PM per una serie di ragioni, per esempio per informare la gestione aziendale sulla performance del progetto, per aggiornare gli stakeholders sullo stato del progetto o più in generale per eseguire periodicamente una revisione generale del progetto. Per consentire la trasmissione di tali informazioni e comunicazioni, il Project Board e il PM mantengono costantemente aperto il canale di comunicazione necessario. La tabella sottostante fornisce un riepilogo non esaustivo di alcune azioni e attività incluse in questo sottoprocesso: Valutare la performance generale del progetto Ci sono ulteriori azioni da intraprendere o problemi e rischi da gestire nella fase post-progettuale? In tal caso, sono stati assegnati alle persone giuste? Quali sono le lessons learned di questo progetto? A chi dovremmo diffonderle? Alcune di queste possono essere applicate in altri ambiti operativi? I prodotti del progetto sono stati consegnati correttamente? L approvazione ufficiale del cliente è stata ricevuta? Il PM ha fornito una versione aggiornata del Piano di Verifica dei Benefici? A chi spetta la responsabilità dell implementazione del piano? Alcuni benefici si sono già realizzati? In tal caso, quali sono le conseguenze sul Piano di Realizzazione dei Benefici? Esecuzione della Verifica sulla Realizzazione dei Benefici In quanto proprietario del progetto e quindi del Business Case, il Project Board ha la responsabilità finale dell intero progetto. È essenziale che i benefici vengano realizzati insieme ai risultati ottenuti in un progetto. Spesso, a causa dell assenza di un controllo sui benefici, il raggiungimento dei risultati non è accompagnato dal conseguimento di benefici. Il Project Board deve quindi predisporre diverse Verifiche sulla Realizzazione dei Benefici, da effettuare nel corso del progetto e, soprattutto, in seguito alla sua conclusione. Queste verifiche valutano il raggiungimento e lo stato di una serie di benefici, e coinvolgono spesso gli stakeholders. Il Piano di Realizzazione dei Benefici costituisce la base per l esecuzione di queste verifiche, fornendo informazioni su come, quando e con chi dovrebbero essere eseguite. Nell ambito di un piano di questo tipo, il Project Board assegna a coloro che 95

98 5 / Processi gestiranno il conseguimento dei benefici del progetto lo specifico ruolo di Proprietari dei Benefici. Di seguito si specificano le azioni suggerite per il Project Board: Accertarsi che il Piano di Realizzazione dei Benefici sia parte integrante del Piano di Progetto Accertare l identificazione di benefici finali adeguati e la loro misurazione nell ambito del Piano di Realizzazione dei Benefici Approvare il Piano di Realizzazione dei Benefici proposto dal PM Prepararsi ad eseguire le Verifiche sulla Realizzazione dei Benefici Accertarsi che siano coinvolti nelle Verifiche sulla Realizzazione dei Benefici gli stakeholders più appropriati Eseguire le Verifiche sulla Realizzazione dei Benefici durante e dopo la conclusione del progetto Valutare la performance dei benefici dopo le Verifiche sulla Realizzazione dei Benefici e fornire assistenza al PM per le eventuali azioni correttive Accertarsi che il Business Case sia aggiornato e rivisto sulla base della Verifica sulla Realizzazione dei Benefici Assegnare i Proprietari del Beneficio a ciascun beneficio Accertarsi che al termine del progetto le responsabilità relative alle Verifiche sulla Realizzazione dei Benefici, da effettuarsi nel periodo post-progetto, siano ben definite (chi, come e quando) 96

99 5 / Processi 5.2 Inizio del Progetto Una volta che il PM e il Project Board hanno confermato la validità del Mandato di Progetto e tutte le attività, necessarie per creare l infrastruttura di supporto al progetto, sono state realizzate, e l autorizzazione ad iniziare è stata concessa, il PM dovrà eseguire le attività di Inizio del Progetto. Questo processo ha lo scopo di definire il progetto in modo più dettagliato rispetto alla situazione in atto, stabilendo una base solida per avviarne la realizzazione. L obiettivo principale di questo processo è quello di permettere al PM di promuovere una comprensione migliore e soprattutto univoca dei risultati che potranno essere conseguiti con il progetto. A tal fine, il PM crea una serie di documenti volti a definire diversi aspetti del progetto stesso e a stabilire i piani di gestione dei vari eventi/fattori che potrebbero influire sulla sua performance generale. In pratica, ottenendo l aiuto e l autorizzazione del Board, il PM dovrà stabilire: quale strategia di gestione dei rischi adottare come gestire i cambiamenti e i problemi come gestire i prodotti del progetto nel corso del ciclo di vita dello stesso come ottenere e controllare la qualità dei prodotti come e quando sarà/saranno realizzato/i il/i prodotto/i chi sarà coinvolto nel progetto ai vari livelli come sarà controllata e realizzata la comunicazione nel corso del progetto come sarà monitorato lo stato di avanzamento del progetto qual è l ambito di intervento del progetto quali sono i costi e i benefici previsti per il progetto Tutti gli aspetti sopraelencati devono essere chiaramente definiti e poi concordati con il Project Board al fine di avere una base per il controllo del progetto. Tutte le future autorizzazioni dipendono infatti da ciò che è stato stabilito e concordato in questa fase. Come risultato di questo processo, il Project Board dispone di informazioni sufficienti all avvio del progetto per decidere se autorizzare il progetto o meno. Questa serie di documenti aggiornati verrà inoltre utilizzata alla fine di ciascuna fase come base per richiedere l autorizzazione al passaggio alla fase successiva. Tutte le informazioni raccolte e documentate nel corso del processo di Inizio del Progetto permettono, inoltre, agli stakeholders una piena comprensione dei risultati previsti e del metodo che verrà utilizzato per raggiungerli. I sottoprocessi che riguardano le attività relative alla creazione della documentazione appropriata e all ottenimento dell approvazione del Project Board - sono: la preparazione del Piano di Comunicazione la creazione del Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi la creazione del Piano Qualità la creazione del Piano di Progetto la finalizzazione del Business Case e la raccolta della Documentazione dell Inizio del Progetto 97

100 5 / Processi Definizione del Piano di Comunicazione Un efficiente comunicazione costituisce un fattore molto importante per il successo di un progetto ed è essenziale per garantire i controlli adeguati ai vari livelli di un organizzazione. Nel definire un Piano di Comunicazione, il PM deve tenere presente le esigenze comunicative delle varie parti interessate. Per tale ragione, durante la creazione di un piano, il PM deve prendere in considerazione non solo la comunicazione all interno del Team di Gestione del Progetto, ma anche la comunicazione esterna, prestando particolare attenzione alle esigenze informative degli stakeholders e del contesto politico - aziendale. Nei progetti che sono parte di un programma la comunicazione è un elemento ancora più importante, dato che il programma deve definire le modalità di comunicazione tra i vari progetti e con il Team di Gestione del Programma. Il piano deve inoltre evidenziare l importanza della comunicazione bilaterale tra le varie parti coinvolte, per accertarsi che il passaggio delle informazioni tra gli stakeholders (interni ed esterni) avvenga correttamente. Di conseguenza, il piano può essere utilizzato come strumento dai vari soggetti che partecipano al progetto, per garantire la corretta applicazione delle procedure di comunicazione e di qualsiasi standard rilevante. Nel creare il Piano di Comunicazione, il PM deve prendere in considerazione le seguenti azioni suggerite: analizzare e valutare eventuali standard aziendali sulla comunicazione da applicare al progetto analizzare i progetti precedenti per individuare suggerimenti e lezioni sulle procedure di comunicazione identificare le parti interessate da coinvolgere nelle attività di comunicazione stabilire quali informazioni devono essere fornite alle parti interessate in relazione al progetto pianificare la procedura di comunicazione da applicare all intero progetto presentare il Piano di Comunicazione per l approvazione al Project Board Inoltre, per la creazione di una procedura formale di comunicazione, al PM vengono forniti i seguenti suggerimenti: Quali strumenti e tecniche verranno utilizzati Livello di responsabilità nell ambito delle attività di comunicazione Che tipo di documentazione e report verranno creati Quali attività sono state previste per valutare l efficacia della comunicazione nel corso dell intero progetto Come verrà usata la comunicazione per valutare lo stato di avanzamento del progetto Il programma di tutte le attività di comunicazione da effettuare entro una determinata scadenza 98

101 5 / Processi Creazione del Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi Come specificato in precedenza, i progetti sono caratterizzati da un livello di incertezza più elevato rispetto al normale ambiente operativo. Allo stesso tempo, sono influenzati da eventi che devono essere controllati e gestiti per il mantenimento degli obiettivi da raggiungere. Per questa ragione, ciascun progetto - prima della sua realizzazione - deve disporre di un piano ben definito che specifichi come neutralizzare gli eventi previsti o imprevisti che potrebbero influire sui prodotti o sugli obiettivi da conseguire. Stabilire e implementare un piano efficiente per la gestione dei rischi e dei problemi è compito del PM per tutta la durata del progetto: ciò permette di gestire qualsiasi eventualità. Il piano deve essere esaminato e approvato dal Project Board, a cui spetta il compito di accertarsi che esso sia il più possibile adeguato al raggiungimento del suo scopo. Il piano è importante e dovrà pertanto essere dettagliato, visto che costituirà la base per l esecuzione del controllo quotidiano di una fase (soggetta a rischi e problemi). Il piano definisce le procedure, le tecniche e le responsabilità necessarie per gestire tali eventi, per esempio eventuali Richieste di Modifica, Fuori Specifica e Minacce che coinvolgono uno degli obiettivi del progetto oppure eventuali opportunità di miglioramento. Il documento definisce anche le due procedure (Gestione dei Rischi e Gestione dei Problemi) descritte nella rispettiva sezione Gestione dei Rischi e Gestione dei Problemi e dei Cambiamenti di questo manuale. PM4ESD riconosce due tipi di rischi correlati ai progetti turistici: rischi esterni e rischi gestionali. I rischi esterni possono essere classificati come segue: naturali, tecnologici, sociali, economici e politici. Per gestire questo tipo di rischi, l Organizzazione Mondiale del Turismo ha creato il Programma per la Gestione dei Rischi e delle Crisi, con l obiettivo di aiutare i membri a valutare e a mitigare i rischi per mezzo dello sviluppo, la pianificazione e l implementazione di sistemi di gestione delle crisi, volti a ridurre l impatto delle crisi e a fornire assistenza durante la fase di recupero. La recente eruzione del vulcano Eyjafjöll, il terremoto in Giappone e la situazione politica e sociale nel Medio Oriente sono esempi di rischi naturali, politici e sociali che, una volta verificatisi, hanno influito profondamente sul settore turistico. I rischi gestionali sono correlati alle attività gestionali giornaliere di un progetto: per esempio, un prodotto può non essere stato presentato per tempo, la qualità può essere inferiore alle aspettative, la persona nominata come Team Leader può non possedere le competenze necessarie. Le attività suggerite al PM per la creazione del Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi sono le seguenti: analisi e valutazione di eventuali standard e linee guida aziendali e istituzionali sulla gestione del rischio e dei problemi da applicare al progetto possibili applicazioni di indicazioni (lessons learned) provenienti da progetti precedenti 99

102 5 / Processi definizione delle procedure di Gestione dei Rischi e dei Problemi creazione di tutta la documentazione rilevante (per esempio report e registri) richiesta dell approvazione del Piano da parte del Project Board Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Definire gli strumenti e le tecniche da utilizzare Stabilire il livello di responsabilità nelle attività di gestione di rischi e problemi e la relativa procedura di inoltro ai livelli superiori Creare i registri necessari, in particolare il Registro dei Rischi e il Registro dei Problemi Programmare le attività di gestione dei rischi e dei problemi da svolgere entro determinate scadenze Analisi della performance delle procedure di gestione dei rischi e di gestione dei problemi Quali sono i valori accettabili relativamente all impatto di rischi e problemi sul progetto (ovvero quali di questi dovranno essere inoltrati ai livelli superiori) Quali criteri di valutazione verranno utilizzati per la misurazione dei rischi e dei problemi (ovvero criteri di probabilità, impatto, gravità, priorità) Ulteriori ruoli collegati alla gestione dei rischi e dei problemi (ovvero Autorità per i Cambiamenti) Stabilire se il progetto disporrà di un budget per il cambiamento e/o per il rischio Creazione del Piano Qualità L approccio gestionale basato sulla realizzazione dei risultati (o prodotti) del progetto non può essere applicato senza che siano stati definiti il livello di qualità richiesto e la modalità di conseguimento di tale livello qualitativo. Per tale ragione, il PM - supportato dal Project Board e se possibile dalla funzione Garanzia della Qualità dell organizzazione - crea un piano ben definito per descrivere le procedure, gli strumenti, le tecniche e le responsabilità individuali necessarie per garantire la realizzazione di prodotti adatti allo scopo e in linea con le aspettative dei clienti. Ciò è necessario per ottenere l approvazione formale dei prodotti del progetto. Il piano, inoltre, descrive le eventuali misure da applicare nel corso del progetto per garantire che ciascun prodotto soddisfi i requisiti prestabiliti. Ciò include la pianificazione di analisi di qualità, nel corso delle quali gli individui dotati di un adeguato profilo, livello di autorità ed esperienza valutano i prodotti rispetto a criteri chiaramente definiti per decidere concordemente se il progetto è accettabile o se sono necessari miglioramenti. Dato che il fattore principale è costituito dalla qualità, al PM si suggerisce la consultazione di eventuali addetti alla Garanzia della Qualità del programma o dell azienda, visto che proprio il PM ha il compito di accertarsi che qualsiasi standard rilevante (interno e/o esterno, per 100

103 5 / Processi esempio eventuali standard ISO o altri standard specifici) venga correttamente applicato. Le attività principali per la creazione di questo Piano sono le seguenti: analisi e valutazione di qualsiasi standard aziendale rilevante per la gestione della qualità analisi della Descrizione del Prodotto per il Prodotto Finale al fine di valutare le aspettative del cliente e i criteri di accettazione eventuale applicazione di lessons learned maturate in progetti precedenti analisi dei Registri dei Rischi e dei Problemi in vista dell individuazione di potenziali impatti sulla qualità creazione di tutta la documentazione rilevante (Registro sulla Qualità, Documentazione della Qualità, ecc.) richiesta della consulenza della figura Garanzia del Progetto in merito alla conformità agli standard richiesta dell approvazione del Piano al Project Board Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Definire gli strumenti e le tecniche da utilizzare per stabilire se i prodotti soddisfano i criteri qualitativi prestabiliti Stabilire il livello di responsabilità nelle procedure di gestione della qualità Creare i registri necessari, in particolare il Registro della Qualità e qualsiasi altro registro rilevante Definire la Procedura di Gestione della Qualità Analisi della performance delle attività di gestione della qualità Programmazione delle attività di gestione della qualità da svolgere entro determinate scadenze Esistono fattori esterni da prendere in considerazione per la definizione ed esecuzione delle attività legate alla qualità? Ulteriori ruoli collegati alla gestione della qualità (ovvero Team di Verifica della Qualità) Report relativi ai controlli di qualità, agli eventuali problemi riscontrati e all analisi generale della performance degli elementi qualitativi del progetto Produzione del Piano di Progetto Questa attività porta alla creazione del primo piano di previsione riguardante l intero ciclo di vita del progetto. Questo piano è un riepilogo ad alto livello dei risultati e degli obiettivi-chiave che il progetto mira a raggiungere e fornisce una previsione sull investimento complessivo in termini di costi e risorse necessari per la realizzazione del progetto. Le informazioni vengono utilizzate soprattutto dal Project Board per monitorare lo stato di avanzamento del progetto fase per fase, piuttosto che su base giornaliera. Il piano è inoltre ampiamente utilizzato al momento della richiesta 101

104 5 / Processi di autorizzazione a procedere, dato che fornisce dati aggiornati (effettivi e previsti) che possono essere messi a confronto per determinare l avanzamento del progetto. Tutto questo è utile per valutare la continua validità del progetto sulla base del Business Case. La creazione di un piano di livello così alto deve avvenire sulla scorta di continue consultazioni con le principali parti interessate. Ciò comporta la necessità di consultare il rappresentante degli utenti per definire gli obiettivi intermedi da raggiungere nel corso del piano, nonché il rappresentante dei fornitori per definire un chiaro metodo di approccio per il conseguimento di tali obiettivi intermedi. Il PM deve richiedere l assistenza del Project Board quando possibile oppure rivolgersi alla funzione Garanzia del Progetto per questioni relative alla fattibilità del piano. Le azioni principali per la creazione del Piano di Progetto sono le seguenti: analizzare la Descrizione del Prodotto per il Prodotto Finale e produrre la Struttura di Suddivisione del Prodotto da inserire nel Piano di Progetto applicare, eventualmente, lessons learned matuarete nel corso di progetti precedenti valutare il piano rispetto ai rischi e ai problemi, e modificarlo di conseguenza stabilire il formato e la presentazione del piano e decidere quali strumenti e tecniche di pianificazione verranno utilizzati stabilire le tecniche di previsione e stima da utilizzare nella preparazione dei piani richiedere l approvazione del Project Board per il Piano di Progetto Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Consultare l Utente per identificare obiettivi intermedi predefiniti da includere nel piano Accertarsi che tutti gli standard siano applicati correttamente alle attività di pianificazione Accertarsi che i prerequisiti e le ipotesi relativi alla pianificazione siano presi in considerazione e compresi da tutti i soggetti coinvolti nel progetto Valutare la situazione di rischio prestando particolare attenzione ai possibili rischi futuri, siano essi nuovi o modificati, legati all identificazione di nuovi prodotti Preparare le Descrizioni dei Prodotti e i Registri della Configurazione per ciascun prodotto identificato nel piano Applicare la Tecnica di Pianificazione Basata sul Prodotto per l identificazione dei prodotti del piano Preparare i calcoli relativi alle risorse e le stime sui livelli di tolleranza e consultare il Fornitore prima di finalizzare le previsioni per il piano Richiedere la consulenza della funzione Garanzia del Progetto prima di completare il piano per confermarne la fattibilità Registrare tutti i report e gli accordi per creare o aggiornare il Piano di Progetto 102

105 5 / Processi Finalizzazione del Business Case e preparazione della Documentazione dell Inizio del Progetto Il Business Case costituisce il documento e l elemento più importante di un progetto, dato che fornisce la Giustificazione dell Investimento soggetta a continua approvazione per la prosecuzione del progetto. Nel processo di Direzione del Progetto, l Executive ha la responsabilità di creare il Profilo del Business Case con un riepilogo dettagliato degli obiettivi strategici del progetto. Prima di ricevere l autorizzazione a passare alla fase di realizzazione del progetto, il PM, coadiuvato dal Team di Progetto, deve produrre una versione completa dell intero Business Case. Una volta finalizzato il Business Case, il DIP può essere preparato raccogliendo tutta la documentazione necessaria in un unico dossier. Generalmente il DIP contiene i seguenti elementi: L accordo o il mandato originale La struttura del Team di Gestione del Progetto Le descrizioni dei ruoli La Descrizione del Prodotto I criteri qualitativi e le aspettative relative ai prodotti La strategia per la realizzazione del prodotto Il Piano di Comunicazione Le procedure per la Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti Il Piano di Configurazione Il Piano di Progetto Il Business Case Il Piano di Verifica dei Benefici Il Piano Qualità Qualsiasi politica e standard rilevante da applicare A partire da questo momento il DIP, inclusivo di Business Case, costituisce la base del controllo e del processo decisionale. Per produrre una versione finale del Business Case, il PM deve eseguire le seguenti attività: analizzare il Profilo del Business Case come base per lo sviluppo della prima versione completa del Business Case del progetto applicare, eventualmente lessons learned maturate in progetti precedenti creare il Business Case dettagliato incorporando le informazioni e i dettagli aggiuntivi raccolti sino ad una certa data creare il Piano per la Realizzazione e la Verifica dei Benefici, che verrà utilizzato per effettuare le misurazioni necessarie e per valutare i benefici. Detto documento è particolarmente importante perché servirà come piano per le attività postprogetto correlate alla realizzazione dei benefici a lungo termine valutare il Business Case rispetto a rischi e a problemi nuovi 103

106 5 / Processi o conosciuti, e modificarlo di conseguenza preparare la Documentazione dell Inizio del Progetto richiedere l approvazione del Project Board per il DIP Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Valutare il Business Case da un punto di vista strategico previa consultazione con l Executive Utilizzando il piano, segnalare le previsioni relative ai costi e ai tempi per il progetto Fare una valutazione ed una comparazione tra tutte le diverse opzioni di sviluppo considerate Individuare i livelli di tolleranza dei benefici e i rischi principali che potrebbero incidere sulla fattibilità del progetto Individuare le modalità di misurazione della realizzazione dei benefici e documentare tutti gli strumenti, le tecniche e le responsabilità nel Piano di Verifica dei Benefici Consultare l Executive e l Utente per definire i requisiti dei benefici del progetto Analizzare eventuali risultati finali negativi del progetto che devono essere inclusi nel calcolo dei costi Individuare eventuali fattori esterni che possono influire sul Business Case del progetto Raccogliere la documentazione necessaria per la preparazione del DIP (ovvero Piano di Progetto, Business Case, Piano dei Rischi, Piano della Qualità, ecc.) 104

107 5 / Processi 5.3 Definizione e Pianificazione delle Fasi Questo processo costituisce una delle attività più importanti eseguite regolarmente dal PM nel corso dell intero ciclo di vita del progetto. L obiettivo principale di questo processo è quello di preparare le fasi necessarie per permettere al Project Board di prendere decisioni sulla continua conformità del progetto agli obiettivi strategici, e sulla continua validità del Piano di Realizzazione dei Benefici rispetto alle previsioni dei benefici a lungo termine. A questo punto, il PM comincia a creare il Piano della Fase per la fase successiva e aggiorna i documenti necessari in base ai dati attuali ricavati dalla fase in chiusura e dalle nuove previsioni per il proseguimento del progetto. Da un punto di vista pratico, il processo è composto da due attività principali: pianificazione revisione/aggiornamento della documentazione del progetto Il PM lancia questo processo con l approssimarsi della conclusione di ciascuna fase. A questo punto il PM avvia la pianificazione della fase successiva e prepara la valutazione di fine fase che sottopone al Project Board. Questo processo viene utilizzato anche quando si sta applicando il principio della Gestione per Eccezioni, per affrontare una situazione di eccezione che richiede la preparazione del Piano per l Eccezione da parte del PM (la Procedura per l Eccezione è specificata nel paragrafo Gestione dei Rischi, dei Problemi e dei Cambiamenti). Precedentemente all avvio di ogni nuova fase, il PM deve prendere in considerazione le diverse variabili che potrebbero influire sulla decisione di proseguire con il progetto o meno: Qual è stata la performance della fase appena conclusa? Qual è stato l impatto su costi e tempi? La fase ha realizzato ciò che era stato previsto? Qual è stato l impatto sulla situazione del rischio? Si sono verificati problemi con possibili ripercussioni o che non sono stati risolti? Qual è la situazione generale del Business Case e del Piano di Progetto a questo punto? Cosa suggeriscono le nuove previsioni e quali dovrebbero essere le azioni successive? La conclusione di una fase rappresenta un elemento di controllo chiave nel corso di un progetto. In questo senso, l approccio PM4ESD fornisce una serie strutturata di attività e azioni che il PM deve realizzare. Queste attività riguardano: la preparazione del Piano della Fase o per l Eccezione per la fase successiva l aggiornamento del DIP, con particolare attenzione al Business Case e al Piano di Progetto l esecuzione e la segnalazione della Valutazione di Fine Fase 105

108 5 / Processi Preparazione del Piano della Fase successiva o del Piano per l Eccezione Verso la fine della fase in corso, il PM comincia a raccogliere le informazioni necessarie relative alla fase stessa (dati effettivi, prodotti realizzati, problemi e rischi) e qualsiasi informazione ricavata dagli stakeholders che potrebbe essere importante per il proseguimento del progetto. A questo punto, il PM può cominciare a preparare il piano per la fase successiva. Una volta completato il piano, una richiesta di approvazione per il proseguimento del progetto verrà inviata al Project Board. Durante la creazione e l aggiornamento di un piano, il PM può contare sul sostegno dei membri del Team di Gestione del Progetto che gli forniranno tutte le informazioni necessarie per la creazione di un piano valido. Al verificarsi di una situazione di eccezione, la procedura seguita dal PM sarà la stessa: il Piano per l Eccezione, infatti, non è altro che un Piano della Fase creato per sostituire, in caso di emergenza, quella parte non funzionante del Piano della Fase attuale. Così facendo, il PM suddivide in realtà una fase in due fasi minori (una relativa al piano originale, fino all insorgere dell eccezione, e l altra relativa al nuovo piano ideato per annullare il problema). Per proseguire con il progetto, tra queste due fasi è necessario creare un punto di controllo e ricevere l approvazione per passare alla seconda. Le attività di pianificazione vengono spiegate nella Componente Pianificazione (capitolo 4). Il PM deve eseguire le seguenti azioni: analizzare il DIP e consultare il Project Board rispetto a eventuali aggiornamenti e cambiamenti necessari preparare il Piano della Fase per la fase successiva creare il Registro della Configurazione per la realizzazione dei prodotti analizzare e, se necessario, aggiornare il Registro dei Problemi e dei Rischi aggiornare il Registro Qualità con la pianificazione delle attività di qualità per la fase successiva. Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Monitorare il verificarsi di eventuali modifiche nelle aspettative del cliente in quanto a qualità o criteri di accettazione Verificare la continua validità della strategia del progetto o individuare eventuali cambiamenti Analizzare i Piani di Comunicazione, di Configurazione, di Qualità, e di Gestione dei Rischi e dei Problemi per accertarsi che siano ancora rilevanti Creare le Descrizioni dei Prodotti, le eventuali nuove Strutture di Suddivisione e i Diagrammi di Flusso relative ai prodotti da realizzarsi nella fase successiva Analizzare il Piano di Progetto e la Struttura di Suddivisione del Prodotto per stabilire quali prodotti verranno realizzati nella fase successiva 106

109 5 / Processi Prendere in considerazione qualsiasi possibile cambiamento all interno del Team di Gestione del Progetto: per esempio, nuovi Team Managers, fornitori diversi, nuovi stakeholders Individuare eventuali azioni derivanti da problemi e/o rischi realizzati o identificati nel corso della fase attuale Consultare la funzione Garanzia del Progetto per accertarsi che il piano sia conforme a tutti gli standard rilevanti e sia realizzabile in base alla strategia definita Nel caso si dovesse predisporre un Piano per l Eccezione, aggiornare di conseguenza il Piano di Progetto Aggiornamento della Documentazione dell Inizio del Progetto Una volta creato il Piano della fase successiva, il PM disporrà dei dati aggiornati della fase in corso e delle nuove previsioni per la fase successiva. L obiettivo che segue è quello di analizzare e, se necessario, aggiornare le componenti del DIP. In particolare, il PM deve analizzare e aggiornare il Business Case e il Piano di Progetto, dato che il progetto riceverà l autorizzazione a proseguire sulla base della sua continua fattibilità, determinata avendo come riferimento questi due documenti. Inoltre, il PM analizzerà tutti gli altri componenti del DIP, per accertarsi della registrazione e della considerazione di eventuali carenze o lessons learned. Per esempio, il PM potrebbe doversi accertare dell efficienza del Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi, considerato che potrebbero esserci cambiamenti relativi ai nuovi prodotti da realizzare nel corso della fase successiva. Allo stesso tempo, la struttura del Team di Progetto potrebbe richiedere modifiche per includere nuovi Team Managers o fornitori che collaboreranno alla realizzazione dei prodotti della fase successiva. Anche il Piano di Comunicazione dovrà quindi essere modificato per includere questi nuovi stakeholders e i membri del team, nonché per garantire la continua efficienza della comunicazione. Uno dei fattori principali che possono influire sul processo di revisione e aggiornamento è la situazione di rischio. Questo fattore deve essere continuamente tenuto sotto controllo ogniqualvolta si apportino aggiornamenti e modifiche, dato che il progetto è limitato dalla massima esposizione al rischio ammessa dall azienda o dall organizzazione del programma. Le attività di aggiornamento del DIP, che possono sembrare piuttosto semplici, in realtà consistono nel: modificare e aggiornare i Piani di Comunicazione, Configurazione, Qualità e Gestione dei Rischi e dei Problemi aggiornare il Piano di Progetto aggiornare la struttura del Team di Gestione del Progetto aggiornare il Business Case aggiornare il Piano di Verifica e Realizzazione dei Benefici analizzare e aggiornare i Registri dei Rischi e dei Problemi aggiornare gli elementi rilevanti: report, registri, configurazione, qualità, standard, ecc. 107

110 5 / Processi Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Controllare il piano della fase in corso e aggiornare il Piano di Progetto con i dati effettivi per la fase in corso e con le previsioni per la fase successiva Creare o aggiornare tutte le relative descrizioni dei prodotti Verificare lo stato dei rischi e dei problemi in corso. Registrare eventuali nuovi rischi o problemi identificati in relazione alla fase successiva Controllare le descrizioni dei prodotti per individuare le capacità necessarie alla realizzazione dei prodotti relativi alla fase successiva e aggiornare in maniera consona la struttura del team Analizzare il Profilo del Rischio e i rischi principali individuati nel Business Case per confermare la validità del progetto. Laddove possibile, aggiornare le informazioni con i dati più recenti Se necessario, aggiornare il Piano di Verifica dei Benefici Controllare e se necessario aggiornare il Piano di Comunicazione per assicurarne l efficienza e la rilevanza Analizzare la performance del Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi e del Piano Qualità, e se necessario, aggiornarli Aggiornare tutti i relativi Registri della Configurazione con le informazioni su aggiornamenti/modifiche eseguiti nel corso di questo processo Esecuzione e Consegna della Valutazione di Fine Fase Per l esecuzione di queste attività il PM deve collaborare strettamente con il Project Board. Il vantaggio in questo caso è che l attività permette al PM, una volta inviata la richiesta di autorizzazione a procedere alla fase successiva, di farsi un idea delle decisioni che verranno prese dal Project Board. Questo sottoprocesso può essere svolto con due operazioni principali: analisi della performance della fase in atto invio della richiesta di proseguimento al Project Board, accompagnata dai seguenti documenti: dal Piano per la fase successiva, dal DIP aggiornato e dal Report di Fine Fase, con un resoconto generale sullo stato di avanzamento del progetto e una valutazione preliminare della performance finora realizzata rispetto agli obiettivi previsti Ciò rappresenta anche un opportunità per analizzare e segnalare eventuali lessons learned in linea con il principio Imparare dall Esperienza. Inoltre, ciò permette al PM di accertarsi che il progetto sia in linea con le strategie aziendali o del programma e di identificare possibili minacce e/o ostacoli alla continuazione del progetto. Le attività fondamentali di questo sottoprocesso sono le seguenti: esaminare il Business Case aggiornato e il Piano di Verifica e Realizzazione dei Benefici per individuare informazioni sui benefici da realizzare durante la fase in corso esaminare il Piano della Fase in atto per confermare che gli obiettivi siano stati conseguiti 108

111 5 / Processi esaminare la performance del Team di Gestione del Progetto nel corso della fase di cui trattasi preparare un resoconto sull efficacia del DIP analizzare lo stato dei prodotti del progetto in questa fase rispetto alle previsioni redigere un Report sulle Lessons Learned compilare il Report di Fine Fase richiedere l approvazione del Project Board per chiudere la fase in atto e aprire quella successiva. Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Valutare la performance delle attività relative alla qualità durante la fase in corso Se un prodotto è stato consegnato o se ne è prevista la consegna, accertarsi di ottenere l adeguata approvazione del cliente per chiudere la fase in corso Analizzare la situazione relativa a rischi e problemi e segnalare qualsiasi evento che abbia influito sulla fase in corso Fornire le previsioni al PM per la fase successiva e per il resto del progetto in relazione agli obiettivi pianificati Accertarsi che le principali parti interessate siano informate della chiusura della fase e dello stato di avanzamento del progetto Al verificarsi di una situazione di eccezione, fornire un riepilogo dell evento che ha causato la deviazione e fare una valutazione delle motivazioni Controllare e confermare eventuali benefici perseguiti durante la fase in corso Documentare eventuali azioni da svolgere a seguito della fase in corso Collezionare le informazioni nel Report di Fine Fase e inviare una richiesta di autorizzazione a continuare al Project Board 109

112 5 / Processi 5.4 Controllo delle Fasi e Realizzazione del Prodotto Nel contesto del modello PM4ESD, il processo di controllo delle fasi e di realizzazione del prodotto costituisce l elemento fondamentale delle attività del PM e dei Team Managers per tutta la durata del progetto. Questo processo include il controllo delle fasi di realizzazione, la gestione dei problemi e dei rischi e, lo sviluppo di prodotti. Tutto ció avviene nel quadro delle limitazioni che sono state definite per il progetto, ovvero Tempi, Costi, Ambito di Intervento, Qualità, Rischi, Benefici e Sostenibilità. Il PM suddivide le attività tra i vari Team Managers, in base al Piano della Fase. Mentre i Team sviluppano i prodotti, il PM si accerta che il piano sia rispettato e che qualsiasi eventualità sia identificata, valutata e gestita per garantire la realizzazione controllata ma efficiente degli obiettivi della fase. I due principi Gestione per Fasi e Gestione per Eccezioni sono molto importanti in questo processo: il PM dovrà monitorare le eventuali deviazioni dal Piano della Fase in atto per evitare qualsiasi cambiamento non controllato. Anche i prodotti sviluppati nel corso di una data fase dovranno essere controllati per garantire che tutti i criteri e le aspettative sulla qualità siano soddisfatti precedentemente alla presentazione del prodotto finito. Durante questo processo si svolgono le attività dedicate alla qualità identificate nel Piano della Fase. Il Project Board viene tenuto al corrente sullo stato di avanzamento della fase tramite gli appositi report, inviati dal PM ad intervalli prestabiliti (generalmente definiti al momento della creazione del Piano di Comunicazione). Il PM viene tenuto al corrente dello stato dei singoli prodotti attraverso i Checkpoint Report, inviati regolarmente dai Team Managers. Questo processo includerà sia le attività quotidiane di controllo della fase da parte del PM che quelle di creazione e realizzazione dei prodotti del Team Manager. Dette attività seguono un ciclo iterativo nel corso della fase, dato che continuano a ripetersi per l intera durata della fase stessa. Il PM e i Team Managers devono eseguire le seguenti azioni principali: approvare e assegnare i WP ai Team Managers (PM) approvare e accettare i WP (TM) monitorare lo stato di avanzamento di ciascun WP (PM) sviluppare i prodotti in base alle specifiche (TM) segnalare lo stato di avanzamento al Project Board (PM) consegnare i WP completati al PM (TM) agire per affrontare problemi e rischi (PM) Queste attività vengono ripetute in tutte le fasi del progetto, ad eccezion fatta per la fase di consegna finale, durante la quale il PM dovrà eseguire anche le attività di chiusura del progetto Approvare e Assegnare i Work Packages Nel modello PM4ESD, le attività vengono suddivise, pianificate e assegnate in base ai prodotti da realizzare ed in linea con il principio Focus sui Prodotti. Il PM identifica la necessità di un 110

113 5 / Processi determinato prodotto nel corso dell attività di pianificazione e crea una Descrizione del Prodotto (con il contributo dell Utente Senior), in base alla quale sarà possibile creare il WP. Il Piano della Fase creato nel corso del processo di Definizione e Pianificazione delle Fasi include un programma per i WP da sviluppare nel corso della fase. Nel pianificare la fase, il PM identifica i WP sulla base delle informazioni sui prodotti correntemente disponibili. Una volta che il WP è stato approvato, il PM autorizzerà il Team Manager ad avviare il processo di sviluppo Approvare e Accettare i Work Packages Durante questa fase, il PM deve collaborare con ciascun Team Manager per creare un documento dettagliato che includa tutte le informazioni sugli obblighi cui il TM dovrà assolvere. Il PM deve fornire tutte le informazioni gestionali relative al WP mentre il TM contribuisce agli aspetti tecnici e di pianificazione per le attività da svolgere. A questo punto potrebbe verificarsi anche un intervento da parte della funzione Garanzia del Progetto per valutare e accertare che gli accordi presi dal PM e dal TM siano conformi alle strategie del progetto e compatibili con l approccio e le risorse del fornitore. Le principali attività suggerite al PM e al Team Manager nel corso di questi sotto processi sono le seguenti: controllo del Piano della Fase per la realizzazione dei WP esame del DIP al fine di individuare eventuali accordi rilevanti da applicare al WP (per esempio standard qualitativi, ecc.) completamento di ciascun WP in base al Piano delle Fasi definizione e approvazione del WP insieme con il Team Manager e valutazione dei criteri di accettazione autorizzazione all inizio dei lavori Oltre a queste attività principali, il PM e il Team Manager sono incoraggiati a: Controllare il Piano della Fase per determinare i livelli di tolleranza ammissibili, l impegno richiesto e la distribuzione delle risorse Fornire/ottenere le descrizioni dei prodotti di rilevanza da includere nei WP Concordare le procedure, gli standard, le tecniche e l eventuale interfaccia di sviluppo da mantenere nel corso dei lavori Aggiornare ogni Registro sulla Configurazione rilevante per i prodotti del WP Se necessario, richiedere un Piano di Team al TM e valutarne la validità con il supporto della funzione Garanzia del Progetto Definire le eventuali limitazioni relativamente agli obiettivi del WP in merito a Tempi, Costi, Ambito di Intervento, Qualità e Rischi Analizzare il Registro Qualità e definire il programma delle attività relative alla qualità rispetto al WP Accordarsi sulle attività di reporting Stabilire una procedura standard per la gestione e l inoltro dei problemi ai livelli superiori 111

114 5 / Processi Monitorare lo stato di avanzamento di ciascun Work Package Una volta che il Team Manager ha ricevuto l autorizzazione all avvio dei lavori per lo sviluppo di un prodotto, la funzione principale del PM è quella di monitorare lo stato del WP e lo stato e l avanzamento generale della fase rispetto agli obiettivi pianificati. Il monitoraggio del singolo WP fornisce al PM i dati reali che sono necessari per eseguire le valutazioni regolari della fase e per determinare se il piano continua ad essere in linea con le previsioni relative al conseguimento degli obiettivi desiderati per tale fase. Il PM può monitorare lo stato di un WP in vari modi. Il grado di formalità e la frequenza con cui il PM eseguirà queste attività dipendono dagli accordi presi nel corso dell assegnazione del WP. Il PM può effettuare una veloce valutazione dello stato di un prodotto in corso di sviluppo, chiedendo di controllare la relativa archiviazione nel Registro della Configurazione, che sarà stata aggiornata per riflettere lo stato attuale del prodotto. Il Registro Qualità fornisce inoltre un indicazione sullo stato di un determinato WP, documentando gli eventuali controlli sulla qualità (e i relativi risultati) che potrebbero essere stati eseguiti sui prodotti. Come minimo, il PM è informato dal Team Manager sullo stato delle attività eseguite attraverso la preparazione regolare del Checkpoint Report. Il Team Manager invia il Checkpoint Report al PM con la frequenza concordata nel WP Sviluppare i prodotti Nel corso dello sviluppo dei prodotti, il Team Manager dovrà eseguire alcune attività gestionali, tra cui: fornire regolarmente informazioni sullo stato di avanzamento garantire che i controlli qualità vengano eseguiti e che i risultati siano comunicati alle figure competenti e segnalati nel Registro Qualità fornire informazioni sullo stato del ciclo di vita del prodotto a coloro che hanno la responsabilità di aggiornare i Registri della Configurazione informare il PM su eventuali problemi tecnici/rischi che potrebbero influire sulla realizzazione del work package e che esulano dalle competenze del Team Manager Le principali attività suggerite nel corso di questi sotto processi sono le seguenti: raccogliere informazioni sullo stato di avanzamento dal zzzxxxzzzzzz Report (PM) aggiornare il Registro dei Problemi e dei Rischi, se necessario (PM) aggiornare il Piano della Fase con i dati più recenti e rivedere le previsioni (PM) esaminare il WP per individuare le procedure o gli standard da applicare (TM) segnalare i punti di controllo al PM ad intervalli stabiliti (TM) segnalare i problemi e i rischi al PM se non rientrano nella 112

115 5 / Processi propria sfera di autorità (TM) aggiornare tutta la documentazione rilevante: Registro Qualità, Registri della Configurazione (PM e/o TM) Oltre a queste attività principali, il PM e il TM sono incoraggiati a: Stabilire la quantità di lavoro pendente ed eseguire nuove stime relativamente all impegno delle risorse Analizzare il Piano del Team insieme al TM per valutarne la continua fattibilità Controllare il Registro Qualità per verificare i risultati dei controlli sulla qualità Seguire la procedura per lo sviluppo del WP per verificare l applicazione degli standard rilevanti (secondo quanto specificato nel WP) Sviluppare i prodotti secondo i relativi criteri qualitativi, come delineato nelle Descrizioni dei Prodotti Analizzare il Registro della Configurazione dei prodotti e confermare che lo stato attuale sia conforme alle previsioni Segnalare lo stato di avanzamento al Project Board A questo punto è opportuno che il PM si soffermi ad effettuare un analisi generale dell intera fase. Nel raccogliere informazioni sulla base dei Checkpoint Reports e dei Work Packages completati, il PM potrà accertare se la performance della fase è rimasta in linea con gli obiettivi pianificati. In questo momento, inoltre, il PM esegue una valutazione generale dello stato della fase per compilare il Report sullo Stato di Avanzamento da inviare al Project Board, in base a quanto specificato nel Piano di Comunicazione. Attenendosi al principio di Gestione per Eccezioni, il PM non deve costantemente richiedere l assistenza e l autorizzazione dei livelli superiori: potrà infatti agire nei limiti dell autorità che gli è stata delegata ed entro limiti di tolleranza definiti (che equivalgono ai Livelli di Tolleranza della Fase) per prendere decisioni senza l intervento del Project Board. Quest ultimo deve tuttavia essere tenuto al corrente delle attività per poter confrontare i risultati effettivi a livello di fase con quelli pianificati a livello di progetto Consegnare i Work Packages completati al PM Una volta completate le attività relative al Work Package, il Team Manager consegna il WP al PM. Prima di fornire l approvazione formale del WP, il PM si accerterà che i requisiti di sviluppo siano stati rispettati. A questo punto, inoltre, il PM rivaluta lo stato di avanzamento della fase, aggiornando il Piano della Fase con i dati attuali e ricalcolando le previsioni per il resto della fase. Le principali attività suggerite nel corso di questi sotto processi sono le seguenti: esaminare lo stato di avanzamento della fase (PM) modificare il Registro dei Rischi e dei Problemi, se necessario (PM) aggiornare il Piano della Fase in corso (PM) esaminare le Lessons learned identificate (PM) 113

116 5 / Processi inviare il Report sullo Stato di Avanzamento al Project Board (PM) controllare il Registro Qualità e il WP per accertare che tutte le attività siano state eseguite (TM) esaminare il WP per le procedure di consegna (TM) Oltre a queste attività principali, il PM e il Team Manager sono incoraggiati a: Raccogliere le informazioni contenute in tutti i Checkpoint Reports, nel Registro dei Problemi, dei Rischi e della Qualità e nei Registri della Configurazione rilevanti per il Report Segnalare qualsiasi azione correttiva intrapresa durante la fase in corso fino alla data attuale Controllare i precedenti Report sullo stato di avanzamento e creare rapporti aggiornati Accertarsi che le procedure di consegna contenute nel WP vengano rispettate e che le necessarie registrazioni delle approvazioni vengano messe in atto Aggiornare tutta la documentazione rilevante in modo da riflettere il completamento del WP Accertarsi che tutte le parti interessate identificate nel Piano di Comunicazione vengano adeguatamente informate Agire per affrontare Problemi e Rischi Come illustrato all inizio del presente capitolo, il contesto del progetto è spesso soggetto a un elevato numero di eventi imprevisti che possono influire sul suo risultato finale. Tali eventi vengono talvolta identificati prima ancora che si verifichino, e vengono quindi gestiti come rischi tramite l attivazione di una Procedura strutturata di Gestione dei Rischi, come descritto nel capitolo 4. Altri eventi non previsti o evitati verranno gestiti attraverso la procedura di Gestione dei Problemi e dei Cambiamenti, anch essa descritta nel capitolo 4. La maggior parte di questi avvenimenti, e i conseguenti interventi necessari, si verificano nel corso di una fase gestionale (o di realizzazione). Il PM deve essere preparato ad affrontare qualsiasi evento imprevisto e ad annullarne o mitigarne l impatto, per far sì che il progetto si mantenga in linea con il programma e realizzi i prodotti rispettando gli obiettivi in termini di Tempi, Costi, Qualità, Ambito di Intervento, Benefici, Rischi e Sostenibilità. Il PM ha la responsabilità principale di accertarsi che i rischi e i problemi vengano gestiti correttamente, gli stakeholders lo aiuteranno tramite l identificazione e la risoluzione di qualsiasi evento che potrebbe influire su una qualsiasi porzione del progetto. Dai membri del Team che collaborano con i Team Managers agli stakeholders, tutti sono incoraggiati a segnalare al PM qualsiasi potenziale rischio, opportunità o problema il prima possibile e a collaborare al monitoraggio e alla risoluzione di tali eventi. Le principali attività suggerite nel corso di questo sotto processo sono le seguenti: identificare il tipo di evento (problema/rischio) valutare la probabilità/priorità, l impatto e lo stato dell evento 114

117 5 / Processi individuare possibili contromisure valutare l impatto generale dell evento sugli obiettivi e piani del progetto inoltrare gli eventi,che hanno un impatto che causa una deviazione dai livelli di tolleranza, utilizzando la Procedura per le Eccezioni pianificare e proporre azioni correttive implementare le azioni correttive una volta presa la decisione Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Avvalersi della procedura di Gestione dei Rischi e dei Problemi per gestire eventuali problemi e rischi formali Analizzare il Piano di Gestione dei Rischi e dei Problemi per individuare le istruzioni relative alla procedura da seguire Qualora fosse necessaria l applicazione di misure correttive, valutare l impatto dell evento per determinare se è necessario l inoltro a un livello superiore Individuare e proporre soluzioni al Project Board in merito agli eventi che richiedono l applicazione della Procedura per le Eccezioni Valutare l impatto di qualsiasi problema o rischio inoltrato al livello superiore sul Piano di Progetto e sul Business Case Qualora non si rendesse necessario l inoltro del problema, implementare le relative misure correttive e se necessario aggiornare la documentazione Una volta applicate le misure correttive, aggiornare la documentazione rilevante perché questa rifletta eventuali modifiche Qualora le misure correttive richiedessero la creazione di un nuovo WP, seguire la procedura prevista per l Assegnazione di un WP Aggiornare le Descrizioni dei Prodotti o i Registri della Configurazione perché questi riflettano le modifiche apportate alla descrizione dello stato del prodotto 115

118 5 / Processi 5.5 Chiusura del Progetto I progetti sono temporanei per natura, sia che raggiungano la propria fine pianificata o che vengano chiusi prematuramente. Per questa ragione, il PM deve accertarsi che la chiusura avvenga in modo controllato e strutturato prima ancora di fare richiesta al Project Board che il progetto venga dichiarato come ufficialmente chiuso. Le operazioni di chiusura del progetto includono varie attività di tipo gestionale e di realizzazione. Nell ambito della fase di realizzazione finale, le attività di chiusura devono essere pianificate nel Piano della Fase. Tutte le risorse necessarie alla realizzazione di questa ultima fase dovrebbero essere individuate al momento della richiesta di autorizzazione per la fase di realizzazione finale (nel processo Definizione e Pianificazione delle Fasi). L obiettivo principale di questo processo è quello di fornire un punto di controllo definito, nell ambito del quale: i prodotti vengono consegnati alle parti interessate, l approvazione del cliente viene confermata e il conseguimento degli obiettivi del progetto e dei benefici già realizzati viene accertato la performance del progetto viene valutata ed è possibile richiedere la chiusura del progetto In base al modello PM4ESD, le attività di chiusura devono garantire inoltre che gli obiettivi di sostenibilità siano stati soddisfatti e che si siano stabilite azioni e responsabilità allo scopo di monitorare l impatto post-progetto in maniera continua durante l intero ciclo di vita del prodotto. Ciò significa accertarsi che siano state organizzate attività postprogetto come quelle descritte nel Piano per la Realizzazione dei Benefici aziendali o del programma e che le eventuali politiche che regolano la sostenibilità del progetto siano sottoposte al monitoraggio e al controllo degli enti competenti. Le azioni post-progetto volte a confermare il conseguimento dei benefici strategici a lungo termine e della sostenibilità fanno parte di un piano programmatico/aziendale più alto e vengono descritte nel capitolo Preparazione della Chiusura del Progetto e Consegna dei Prodotti Prima di poter procedere alla chiusura di un progetto, il PM deve accertarsi che tutti gli obiettivi e i risultati previsti siano stati conseguiti. Allo stesso tempo, tutta la documentazione relativa al progetto deve essere esaminata e aggiornata con i dati più recenti per permettere di eseguire una valutazione completa della performance dello stesso. È inoltre necessario identificare tutte le azioni e raccomandazioni che rimarranno valide anche dopo la chiusura del progetto e preparare la documentazione rilevante, mentre tutti gli altri documenti relativi al progetto vengono finalizzati e archiviati per verifiche successive. Se la chiusura è pianificata, il PM deve prepararsi per la consegna controllata e formale dei prodotti ai 116

119 5 / Processi clienti e/o agli stakeholders e deve accertarsi che siano stati presi i relativi accordi di manutenzione e operativi. Questa consegna deve avvenire prima che il Project Board dichiari il progetto ufficialmente chiuso. In caso di chiusura prematura di un progetto, potrebbe non esserci nessun prodotto da consegnare oppure l Ambito di Intervento del prodotto consegnato potrebbe essere notevolmente diverso da quello originariamente pianificato. Tuttavia il PM deve accertarsi che gli accordi presi relativamente al trasferimento di titolarità di tali prodotti siano stati rispettati. Oltre alla consegna del prodotto del progetto, il PM deve accertarsi che i piani di realizzazione dei benefici previsti siano stati preparati e aggiornati con i dati più recenti, dato che tali piani saranno consegnati, tra gli altri, anche ai responsabili del Piano di Realizzazione dei Benefici. Le principali attività suggerite nel corso di questo sotto processo sono le seguenti: aggiornare il Piano di Progetto e i relativi documenti per il DIP esaminare il Registro dei Problemi e dei Rischi per individuare possibili minacce al processo di consegna confermare lo stato dei prodotti prima dell attività di consegna confermare che i prodotti soddisfano i criteri di accettazione informare tutte le parti interessate che il progetto sarà chiuso aggiornare il Piano di Verifica dei Benefici e il Piano di Realizzazione dei Benefici confermare che le procedure di consegna siano state effettuate ottenere l approvazione del cliente per i prodotti del progetto Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: In caso di chiusura prematura, aggiornare il Registro dei Problemi con le informazioni relative alle cause della chiusura del progetto Controllare la Descrizione del Prodotto per individuare le informazioni relative ai criteri di accettazione da confermare prima dell accettazione dei prodotti da parte del cliente Accertarsi dell esistenza dei necessari accordi operativi e di manutenzione precedentemente alla consegna dei prodotti Accertarsi che il Team di Gestione del Progetto e tutte le parti interessate siano informati dell imminente chiusura del progetto Accertarsi che il Piano di Realizzazione dei Benefici sia stato implementato e aggiornare il Piano di Verifica dei Benefici perché questo rifletta gli eventuali benefici raggiunti e da raggiungere Accertarsi che tutti i problemi e rischi che possono ancora influire sui prodotti del progetto siano inoltrati ai relativi responsabili Se necessario, accertarsi che tutti gli accordi e i contratti relativi alle operazioni e alla manutenzione vengano conclusi precedentemente alla consegna dei prodotti Confermare l accettazione dei prodotti del progetto con il cliente e portare a termine la registrazione formale dell accettazione 117

120 5 / Processi Valutazione del Progetto e Richiesta di Chiusura La performance del progetto deve essere valutata allo scopo di determinare fino a che punto le attività gestionali abbiano avuto successo (o non abbiano avuto successo). L esperienza acquisita e le lessons learned registrate nel corso del progetto forniranno i dati necessari per questa valutazione. Per favorire il continuo miglioramento dell organizzazione e benefici per i progetti futuri, le lessons learned devono essere adeguatamente registrate, diffuse e rese accessibili per l utilizzo futuro. Uno dei metodi più semplici che il PM può adottare per eseguire la valutazione di fine progetto è analizzare la performance attuale del progetto rispetto agli obiettivi pianificati. Confrontando le varie versioni del DIP e dei piani, il PM può fornire un riepilogo della performance del progetto. Questo riepilogo includerà la valutazione dei criteri utilizzati per misurare il successo del progetto. Una volta eseguita la valutazione, il PM invia tutta la documentazione necessaria al Project Board, richiedendo la chiusura ufficiale del progetto. PM4ESD raccomanda le seguenti attività: esaminare il DIP originale e confrontarlo con la versione più aggiornata preparare il Report di Fine Progetto e includere una valutazione della performance del progetto archiviare tutta la documentazione del progetto per consentire verifiche future creare un Report sulle Lessons Learned apprese da includere nel Report di Fine Progetto notificare al Team di Gestione del Progetto la Chiusura del Progetto richiedere la chiusura formale da parte del Project Board Oltre a queste attività principali, il PM è incoraggiato a: Fornire un riepilogo della performance del progetto al Project Board Fornire una valutazione dei risultati e dei benefici conseguiti rispetto alle previsioni riportate nel Business Case Fornire una valutazione della performance del progetto rispetto agli obiettivi relativi a Tempi, Costi, Ambito di Intervento, Qualità, Rischi e Benefici Fornire una valutazione delle attività portate a termine con successo e dei miglioramenti necessari da includere nel Report sulle Lessons Learned Chiudere tutti i problemi e i rischi aperti e trasferire le risposte pianificate nell ambito delle Azioni Post-Progetto Fornire un analisi e una valutazione della performance del Team di Gestione del Progetto e dei prodotti del progetto Fornire i dati sui calcoli eseguiti per definire la performance generale del progetto e del team Fornire una valutazione relativamente all efficacia del modello di approccio standard ed eventuali suggerimenti sui possibili adattamenti nell ambito dei progetti futuri Richiedere al Project Board e, se necessario, ai responsabili politico-aziendali o del programma, l approvazione a procedere con la chiusura del progetto 118

121 5 / Processi 119

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123 6 La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD

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125 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD 6.1 Introduzione Quando il progetto è completato tutti i risultati sono già stati realizzati. Per esempio: l evento culturale si è già svolto, l infrastruttura turistica è pronta e le nuove indicazioni per un percorso storico che attraversa un antica città sono già state preparate. Tuttavia, una volta chiuso il progetto sarà spesso necessario verificarne i benefici. I visitatori torneranno per assistere al prossimo evento culturale? L infrastruttura turistica viene utilizzata dai turisti e permette di raccogliere fondi sufficienti? I visitatori della città storica stanno seguendo le indicazioni e stanno maggiormente apprezzando il patrimonio culturale della città? Mentre nel corso dell attuazione di un progetto l attenzione è rivolta alla realizzazione dei prodotti, dopo la sua chiusura è essenziale accertarsi soprattutto che i benefici vengano garantiti. Spesso i progetti realizzano i risultati previsti, ma i benefici non possono essere ottenuti se non dopo la fine del progetto. Nell ambito di PM4ESD ci si concentra su progetti che determinano un impatto turistico a lungo termine. I progetti, infatti, realizzano benefici non solo a breve ma anche a lungo termine. La domanda: La struttura turistica è sostenibile?, in termini di progetto può essere riformulata come di seguito: La struttura turistica è in grado di offrire benefici a lungo termine all ambiente circostante?. È di importanza fondamentale, quindi, che i benefici vengano gestiti prima, durante e dopo la realizzazione del progetto, specialmente nell ambito dei progetti PM4ESD. Al fine di accertarsi che i benefici vengano gestiti anche successivamente alla chiusura di un progetto, occorre verificare che nel corso del progetto stesso vengano intraprese determinate azioni. Il caso studio Vesevo è un esempio di progetto che ha permesso di realizzare i prodotti ma non di ottenere tutti i benefici durante e dopo il progetto. Questo capitolo fornirà una guida su come gestire i benefici dei progetti PM4ESD durante e dopo il progetto ed è basato sulla metodologia MSP (Managing Successful Programmes). 123

126 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD 6.2 Gestione della Realizzazione dei Benefici Introduzione: Dai Risultati ai Benefici Project Output Business Change Intermediate Benefit End Benefit Strategic Objective Per una chiara definizione dei benefici è necessario fare una distinzione tra i risultati, i risultati finali e i benefici del progetto. I risultati sono costituiti dai prodotti, ovvero gli effetti del progetto: un nuovo hotel, un rinnovato parco nazionale, e così via. I risultati finali rappresentano le nuove capacità create da questi prodotti: l incrementata capacità di un hotel in città, un parco nazionale che adesso può accogliere nuovi gruppi di turisti. I benefici sono i miglioramenti misurabili realizzati sull ambiente: per esempio un maggior numero di turisti corrisponde a maggiori entrate, con la creazione di ulteriori posti di lavoro. Nello schema sottostante è riportato un esempio riguardante il Progetto Vesevo. Progetto Risultato Risultato finale Beneficio Progetto Vesevo Realizzazione di nuovi itinerari turistici lungo l area vesuviana Capacità di attrarre più turisti interessati al patrimonio intangibile Aumento del numero di visitatori nei comuni limitrofi al parco del Vesuvio Benefici in PM4ESD Solitamente, i progetti PM4ESD sono in grado di realizzare una vasta gamma di benefici (ambientali, economici e sociali). Spesso questi benefici sono difficilmente calcolabili. Tuttavia, si consiglia 124

127 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD vivamente di tradurre i benefici in termini calcolabili. Vengono riportati di seguito alcuni esempi di come i benefici possono essere tradotti in termini calcolabili. Benefici Aumento del benessere economico in una regione turistica Misurazione Tasso di disoccupazione Numero di nuovi posti di lavoro Numero dei visitatori annui Spesa media per visitatore Dati per la misurazione Statistiche economiche Numero di residenti disoccupati registrati Dati sulla ricerca di mercato riguardanti i turisti in arrivo e la loro spesa È da notare che la misurazione dei benefici non può sempre essere eseguita sulla base dei dati disponibili. In alcuni casi è necessario ottenere nuovi dati per mezzo di nuove ricerche. Il miglioramento dell immagine di un azienda o di un area spesso può essere quantificato soltanto intervistando i membri della popolazione. Svantaggi Gli svantaggi possono essere considerati come gli effetti collaterali di un progetto. Alcuni progetti turistici potrebbero comportare degli svantaggi: ad esempio, lo sviluppo di una nuova località come meta turistica potrebbe provocare la perdita dei valori e delle tradizioni culturali locali o influire negativamente sulle risorse ambientali a causa del sovraffollamento dei turisti. PM4ESD cerca di ridurre al minimo questi svantaggi. Anche questi ultimi, quindi, dovrebbero essere gestiti e quantificati durante e dopo lo svolgimento di un progetto. Gli effetti degli svantaggi potrebbero aumentare nel corso dell attuazione di un progetto e potrebbero portare alla sua cancellazione. Mappe e Profili dei Benefici I progetti creano vari prodotti che determinano nuovi risultati, che a loro volta producono diversi benefici. Alcuni benefici producono altri benefici: un maggior numero di visitatori in un area turistica porta ad un aumento del fatturato dei negozi locali e, a sua volta, ciò può comportare l incremento di nuovi posti di lavoro in tali negozi. Possiamo distinguere tra benefici intermedi e benefici finali. I benefici finali si riconoscono dal fatto che sono direttamente collegati all obiettivo strategico del progetto (o del programma). Per esempio, l aumento dei posti di lavoro nella regione è direttamente collegato all obiettivo strategico di dare nuovo impulso all economia locale. Mappa dei Benefici Le Mappe dei Benefici sono particolarmente importanti perché mostrano come i vari benefici sono collegati tra loro. Solitamente vengono gestiti, misurati e monitorati solo i benefici finali. 125

128 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD Project Output Business Change Intermediate Benefit End Benefit Strategic Objective Per preparare una Mappa dei Benefici è consigliabile annotare gli obiettivi strategici sul lato destro dello schema sopra riportato e poi lavorare da destra a sinistra, inserendo i benefici e infine collegandoli ai risultati del progetto. Profilo dei Benefici Il Profilo del Beneficio descrive chiaramente un beneficio, le sue interdipendenze, le sue caratteristiche e il valore per il progetto. Lo scopo è quello di fornire una panoramica dei benefici e una base per la gestione e la realizzazione degli stessi. Una volta creata la Mappa dei Benefici, è possibile preparare il Profilo dei Benefici. Generalmente il Profilo del Beneficio riporta i seguenti elementi: Descrizione del beneficio Quale obiettivo strategico supporta? Rispetto a quali valori, il beneficio può essere determinato (per esempio: denaro, numero di visitatori, numero di posti di lavoro, riduzione di emissioni CO2 ecc.)? Qual è il valore attuale del beneficio e quale valore futuro è previsto? Quali sono i prodotti necessari per poter realizzare il beneficio? Qual è la sua dipendenza da altri benefici? Chi è il Proprietario del Beneficio (consultare, al riguardo, la sezione Responsabilità dei Benefici )? Su quali stakeholders ricadrà il beneficio? In che modo verrà misurato il beneficio? Sarebbe opportuno creare un Profilo per almeno ogni beneficio finale. Piano di Realizzazione dei Benefici Così come un progetto deve essere pianificato utilizzando un Piano di Progetto, anche la realizzazione dei benefici deve essere pianificata. Solitamente, il Piano di Realizzazione dei Benefici comporta una durata maggiore rispetto allo svolgimento del progetto stesso, in quanto i benefici vengono realizzati molto tempo dopo la chiusura del progetto. Il Piano di Realizzazione dei Benefici non è solo una stima del valore futuro dei benefici identificati, ma stabilisce i parametri di verifica e il momento in cui le misurazioni andranno effettuate. Il Piano di Realizzazione dei Benefici costituisce quindi la base per la pianificazione della Verifica dei Benefici. La Verifica dei Benefici potrebbe iniziare in itinere, nel caso in cui siano stati identificati benefici che verranno realizzati parzialmente 126

129 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD durante il progetto. Il Piano di Realizzazione dei Benefici può essere integrato con il Piano di Progetto per tutta la durata dello stesso. Generalmente, il Piano di Realizzazione dei Benefici può includere i seguenti elementi: Pianificazione temporale della realizzazione dei benefici (con l indicazione del relativo valore) Piano di Verifica dei Benefici durante e dopo il progetto Dettagli su come, con chi e da chi verrà organizzata la Verifica dei Benefici Stimare il futuro valore di un beneficio potrebbe risultare difficile, soprattutto nel contesto PM4ESD. La sopravvalutazione iniziale dei benefici al fine di convincere le autorità della necessità di finanziare un progetto costituisce un rischio ben noto. È importante che il beneficio sia quantificabile e che la misurazione sia realistica ed sia inclusa nel Profilo del Beneficio. È inoltre essenziale che gli stakeholders concordino sulla modalità di misurazione dei benefici. La Mappa dei Benefici, i Profili dei Benefici e il Piano di Realizzazione dei Benefici dovrebbero essere sviluppati parallelamente al Business Case del progetto. A tale scopo, questi documenti forniscono elementi per il Business Case, per l analisi costi/ benefici, al fine di giustificare il progetto. Azioni suggerite Le attività correlate alla gestione dei benefici vengono avviate all inizio del ciclo di vita del progetto e necessitano di adeguata attenzione per tutta la sua durata e oltre, fino al periodo postprogetto. Il seguente schema riporta una serie di azioni che si suggerisce di intraprendere durante le varie fasi del ciclo di vita del progetto: Fase del ciclo di vita del progetto Inizio del progetto Azioni suggerite Creare la Mappa dei Benefici Creare i Profili dei Benefici finali Creare il Piano di Realizzazione dei Benefici Concordare i valori iniziali dei benefici Assegnare i Proprietari del Beneficio Responsabile Project Manager/ Proprietari del Beneficio Controllo delle Fasi e Consegna del Prodotto Preparazione per la misurazione dei benefici Misurazione dei benefici Esecuzione della Verifica dei Benefici Segnalazione dei progressi dei valori dei benefici alla fine della fase Project Manager/ Proprietari del Beneficio 127

130 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD Chiusura del progetto Post progetto Concordare il Piano di Realizzazione dei Benefici aggiornato insieme ai Proprietari del Beneficio Attribuire le responsabilità per il Piano di Realizzazione dei Benefici, includendo la Verifica e i Profili dei Benefici Misurazione dei benefici Organizzazione della Verifica dei Benefici Report sui risultati della Verifica dei Benefici Project Manager/ Proprietari del Beneficio Executive o stakeholders/ Proprietari del Beneficio Responsabilità dei Benefici Uno dei principali fattori che causano un inefficiente gestione dei benefici è l assenza di una chiara ripartizione delle responsabilità. Assegnare le responsabilità nell ambito della gestione dei benefici può essere difficoltoso, considerato che questa attività si protrae successivamente alla chiusura del progetto. Ciò vale in particolare per i progetti PM4ESD che vengono spesso finanziati attraverso fondi pubblici e che possono essere eccessivamente focalizzati sui prodotti da consegnare. Si tratta di una conseguenza logica del fatto che i fondi vengono messi a disposizione una volta prodotto il risultato e non successivamente alla realizzazione dei benefici. Un altra caratteristica dei progetti PM4ESD è il coinvolgimento di un numero elevato di stakeholders: turisti, residenti, società private, autorità governative. Ognuno di questi stakeholders potrebbe avere un obiettivo diverso rispetto ai benefici prodotti dal progetto. I residenti potrebbero essere più interessati all aumento di posti di lavoro locali, mentre le autorità governative potrebbero essere più interessate ad incrementare il grado di indipendenza di una determinata regione grazie all aumento delle risorse economiche (come il turismo). Proprietario del Beneficio Mentre il Project Manager è responsabile della consegna dei prodotti del progetto nel rispetto delle 6 variabili + 1 predefinite (vedi capitolo 3), sarà necessario individuare un responsabile per ciascun beneficio, che avrà il compito di assicurarne la realizzazione (il Proprietario de Beneficio). È possibile che la responsabilità di molti o tutti i benefici venga assegnata ad un unico individuo, tuttavia nell ambito di PM4ESD risulta molto più probabile la presenza di più Proprietari del Beneficio. Il Proprietario del Beneficio si occupa della misurazione del beneficio e viene preferibilmente nominato all inizio del progetto. Generalmente, il Proprietario del Beneficio proviene dal settore che verrà maggiormente influenzato da tale beneficio. Se il beneficio consiste in un aumento di turisti in una città, ad esempio, il Proprietario del Beneficio potrebbe essere il direttore dell ufficio turistico, che ha solitamente cognizione di causa relativamente al numero di visitatori della città e che è quindi nella posizione 128

131 6 / La Verifica dei Benefici nei progetti PM4ESD ottimale per assumersi la responsabilità di tale beneficio. Pur non essendo i Proprietari del Beneficio necessariamente parte del Team di Progetto, essi svolgono un ruolo la cui importanza cresce man mano che si avvicina la fine del progetto. Il Proprietario del Beneficio deve: risultare responsabile del Profilo del Beneficio fornire suggerimenti per il Piano di Realizzazione dei Benefici gestire la misurazione dei benefici organizzare la Verifica dei Benefici segnalare lo stato di avanzamento nella realizzazione dei benefici 129

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133 7 Allegati

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135 7.1 La Partnership per i Criteri Globali del Turismo Sostenibile Collaborazione per l adozione universale dei principi del turismo sostenibile Criteri Globali del Turismo Sostenibile: Premessa Il turismo sostenibile è in crescita: la domanda da parte dei consumatori è sempre più forte, gli operatori dell industria del turismo stanno sviluppando nuovi programmi eco-compatibili e i governi stanno ideando nuove politiche finalizzate a incoraggiare prassi turistiche sostenibili. Ma cosa significa esattamente turismo sostenibile? Come può essere misurato e dimostrato in modo credibile, per rafforzare la fiducia dei consumatori, promuoverne l efficienza ed eliminare le false accuse ad esso rivolte? I Criteri Globali del Turismo Sostenibile sono stati ideati nel tentativo di promuovere un intesa comune sul concetto di turismo sostenibile e rappresentano i criteri minimi ai quali ogni azienda turistica dovrebbe aspirare. Essi sono stati sviluppati sulla base di quattro temi principali: pianificazione efficiente della sostenibilità; massimizzazione dei benefici sociali ed economici per la comunità locale; valorizzazione del patrimonio culturale; riduzione delle esternalità negative sull ambiente. Anche se destinati inizialmente al settore alberghiero e ai tour operator, questi criteri possono essere applicati all intero settore turistico. I criteri sono parte integrante delle proposte avanzate dal settore turistico in risposta alle sfide poste dagli Obiettivi di Sviluppo del Millennio delle Nazioni Unite. Riduzione della povertà e sostenibilità ambientale (tra cui i cambiamenti climatici) costituiscono i principali problemi trasversali affrontati dai Criteri Globali del Turismo Sostenibile. L inizio del 2007 vide il formarsi di una coalizione di 27 organizzazioni, la Partnership per i Criteri Globali del Turismo Sostenibile, il cui obiettivo principale era lo sviluppo di tali criteri. Da allora, queste organizzazioni si sono messe in contatto con quasi parti interessate nell ambito del settore turistico, hanno analizzato più di criteri relativi a più di 60 certificazioni esistenti e ad altri tipi di criteri sviluppati autonomamente, e hanno ricevuto commenti da oltre persone. I criteri per il turismo sostenibile sono stati sviluppati in linea con il codice di prassi ottimale ISEAL, e saranno quindi oggetto di consultazione e aggiornamenti con scadenza biennale fino a quando non verranno ricevuti più feedback o si arriverà alla creazione di un unico feedback. Elenchiamo di seguito alcuni dei principali obiettivi dei Criteri Globali del Turismo Sostenibile: fungere da principi basilari per aziende di qualsiasi dimensione perché queste incrementino il proprio livello di sostenibilità, e aiutare le aziende a scegliere programmi per il turismo sostenibile che soddisfino tali criteri globali fungere da guida per le agenzie di viaggio nella scelta dei fornitori e di programmi turistici sostenibili 133

136 aiutare i consumatori a identificare programmi turistici e aziende affidabili e sostenibili fungere da denominatore comune per aiutare i mezzi di informazione a identificare i fornitori di soluzioni turistiche sostenibili agevolare il raggiungimento di un livello minimo quale punto di partenza generalmente accettato per gli standard prefissati dalle certificazioni e altri programmi volontari offrire ai settori governativi, non governativi e privati un punto di partenza per lo sviluppo dei requisiti del turismo sostenibile fungere da linee guida per gli enti di istruzione e di formazione professionale, quali le scuole alberghiere e le università I criteri indicano gli obiettivi da conseguire piuttosto che le modalità per conseguirli o i parametri per determinare l effettiva realizzazione o meno di tali obiettivi. Questi ultimi devono infatti essere ricavati dagli indicatori di prestazione, dai relativi materiali formativi o didattici e tramite l accesso agli strumenti di implementazione, che insieme costituiscono gli elementi essenziali che vanno ad integrare i criteri del turismo sostenibile. La Partnership concepisce i Criteri Globali del Turismo Sostenibile come base del processo finalizzato a fare della sostenibilità una prassi comunemente adottata in qualsiasi forma di turismo. Criteri Globali del Turismo Sostenibile A. Dimostrare l efficienza della gestione sostenibile. A1 L azienda ha implementato un sistema di gestione della sostenibilità a lungo termine adatto alle proprie circostanze e dimensioni, che prende in considerazione le problematiche relative ad ambiente, contesto socioculturale, qualità, salute e sicurezza. A2 L azienda opera in conformità con tutte la normative e leggi internazionali e locali (che includono, tra gli altri, i temi relativi a salute, sicurezza, lavoro e ambiente). A3 Tutti i membri del personale prendono regolarmente parte ad attività di formazione professionale relative al loro ruolo nella gestione delle pratiche riguardanti l ambiente, gli aspetti socioculturali, la salute e la sicurezza. A4 La soddisfazione del cliente è oggetto di misurazioni e, quando necessario, vengono intraprese azioni correttive. A5 Il materiale promozionale è accurato e completo e non contiene false promesse in merito a quanto l azienda è effettivamente in grado di offrire. A6 Il design e la costruzione degli edifici e delle infrastrutture: A.6.1 rispettano le normative urbanistiche locali e i regolamenti delle aree protette o dei beni culturali A.6.2 rispettano il patrimonio naturale o culturale in 134

137 quanto a ubicazione, design, valutazione dell impatto ambientale, diritti territoriali e acquisizione; A.6.3 applicano principi di edilizia sostenibile validi a livello locale; A.6.4 sono accessibili da persone diversamente abili. A7 Ai clienti vengono fornite informazioni e interpretazioni relative all ambiente naturale, la cultura locale e il patrimonio culturale, oltre a indicazioni sui comportamenti da adottare durante le visite ad aree naturali, e siti del patrimonio culturale. B. Massimizzare i benefici sociali ed economici per le comunità locali e ridurre al minimo le esternalità negative. B1 L azienda sostiene attivamente le iniziative dedicate allo sviluppo sociale e delle infrastrutture all interno della comunità, tra cui quelle relative all istruzione, alla salute e all igiene. B2 L azienda assume residenti locali, alcuni dei quali occupano posizioni manageriali. Vengono messi a disposizione corsi di formazione in base alle specifiche necessità. B3 L azienda acquista servizi e merci locali e provenienti dal mercato equo e solidale, se disponibili. B4 L azienda mette a disposizione i mezzi necessari a che i piccoli imprenditori locali possano produrre e vendere prodotti sostenibili correlati alla natura, alla storia e alla cultura locale (per esempio, alimenti e bevande, prodotti artigianali, esibizioni artistiche, prodotti agricoli, ecc.). B5 È stato sviluppato un codice di condotta relativo alle attività svolte nelle comunità indigene e locali, con il consenso e la collaborazione della comunità. B6 L azienda ha implementato una politica contro lo sfruttamento commerciale, in particolar modo contro lo sfruttamento di bambini e adolescenti, incluso lo sfruttamento sessuale. B7 L azienda assume in modo equo le donne e gli appartenenti alle minoranze locali, anche in posizioni manageriali, e impedisce il lavoro minorile. B8 Le norme legali internazionali o nazionali per la salvaguardia dei diritti dei dipendenti vengono rispettate e i dipendenti ricevono una retribuzione che rispetti il minimo salariale. B9 Le attività aziendali non compromettono la fornitura dei servizi di base alle comunità vicine, come acqua, elettricità o servizi igienico-sanitari. C. Massimizzare i vantaggi per il patrimonio culturale e ridurre al minimo le esternalità negative. 135

138 C1 L azienda rispetta le linee guida o il codice di condotta stabilito per regolare le visite ai siti di importanza culturale o storica, allo scopo di ridurre al minimo l impatto dei visitatori e di rendere l esperienza il più possibile positiva. C2 I manufatti storici e archeologici non vengono venduti, commercializzati o esposti, eccetto nei casi previsti dalla legge. C3 L azienda contribuisce alla protezione dei beni e dei siti di importanza storica, archeologica, culturale e spirituale e non impedisce l accesso dei residenti locali a tali luoghi. C4 L azienda si avvale dell arte, dell architettura o del patrimonio culturale locale nelle proprie operazioni, progettazioni, decorazioni, alimenti o negozi, nel rispetto dei diritti di proprietà intellettuale delle comunità locali. D. D. Massimizzare i benefici per l ambiente e ridurre al minimo le esternalità negative. D1 Salvaguardia delle risorse D.1.1 Si prediligono i prodotti ecologici nell acquisto di materiali edili, beni strumentali, alimenti e prodotti di consumo. D.1.2 L acquisto di prodotti di consumo e monouso viene limitato e l azienda si impegna attivamente per ridurne l uso. D.1.3 I consumi energetici devono essere misurati e le relative fonti devono essere dichiarate. Devono essere adottate misure per ridurre i consumi generali, incoraggiando l utilizzo di energia rinnovabile. D.1.4 Il consumo di acqua deve essere misurato e le relative fonti devono essere dichiarate. Devono essere adottate misure per ridurne il consumo generale. D2 Riduzione dell inquinamento D.2.1 Le emissioni di gas a effetto serra provenienti da tutte le fonti soggette al controllo aziendale vengono misurate e vengono implementate procedure per ridurre e compensare tali emissioni, con l obiettivo di raggiungere la neutralità climatica. D.2.2 Le acque di scarico, incluse le acque reflue, vengono efficacemente trattate e, laddove possibile, riutilizzate. D.2.3 Viene implementato un piano di gestione per i rifiuti solidi, con obiettivi quantitativi finalizzati a ridurre al minimo i rifiuti non riutilizzabili o riciclabili. 136 D.2.4 L utilizzo di sostanze dannose, tra cui pesticidi, vernici, disinfettanti per piscine e detergenti, viene

139 ridotto al minimo. Laddove possibile, questi prodotti vengono sostituiti con prodotti innocui. L utilizzo di qualsiasi sostanza chimica viene gestito in modo corretto. D.2.5 L azienda implementa pratiche finalizzate a ridurre l inquinamento acustico e luminoso e quello causato dal deflusso delle acque di scolo, da erosione, da sostanze che riducono lo strato di ozono e da agenti contaminanti dell aria e del suolo. D3 Conservazione della biodiversità, degli ecosistemi e del paesaggio D.3.1 Le varie specie di flora e fauna selvatica vengono raccolte allo stato selvatico, consumate, esposte, vendute o commercializzate all estero nell ambito di attività regolamentate che ne garantiscano l utilizzo sostenibile. D.3.2 Nessun esemplare di fauna selvatica viene tenuto in cattività, a meno che ciò non avvenga nell ambito di attività dovutamente regolamentate. Gli esemplari vivi delle specie protette vengono tenuti in cattività solo da soggetti autorizzati e in possesso delle attrezzature necessarie ad ospitare e a prendersi cura degli animali. D.3.3 L azienda si avvale delle specie locali per la creazione e il ripristino delle zone verdi e intraprende le misure necessarie a evitare l introduzione di specie estranee ed invasive. D.3.4 L azienda contribuisce alla salvaguardia della biodiversità, anche attraverso il sostegno delle aree naturali protette e delle aree di alto valore per la biodiversità. D.3.5 Le interazioni con la flora e la fauna selvatica non influiscono in modo negativo sull andamento delle popolazioni selvatiche. Gli eventuali disturbi arrecati agli ecosistemi naturali vengono ridotti al minimo e corretti. L azienda contribuisce in modo compensativo alla gestione della conservazione. Fonte: Global Sustainable Tourism Council 137

140 7.2 Caso studio Vesevo: il progetto Rete Sociale come mezzo per promuovere il patrimonio intangibile dell area circostante al Parco Nazionale del Vesuvio SCENARIO Il progetto Rete sociale : contesto politico I fondi strutturali sono gli strumenti principali utilizzati dall Unione Europea per ridurre le disparità regionali, economiche e sociali. Più di due terzi di questi fondi sono destinati a supportare il processo di adeguamento strutturale delle regioni il cui sviluppo è in ritardo ( Obiettivo 1 ). Il 1 agosto 2000, con il consenso dell Italia, la Commissione Europea ha approvato il Quadro Comunitario di Sostegno (QCS) per le Regioni italiane Obiettivo 1. Questo documento riporta i dati relativi all analisi della situazione di partenza, la strategia di sviluppo, gli assi prioritari di intervento, gli obiettivi specifici, il piano finanziario e le condizioni di attuazione nell ambito di queste regioni. Le azioni previste dal QCS sono state cofinanziate dai Fondi strutturali della Comunità Europea e da finanziamenti pubblici e privati. Nell ambito del QCS per le Regioni italiane Obiettivo 1 sono stati introdotti nuovi strumenti, miranti a far partecipare i livelli governativi più vicini alle persone nelle scelte concernenti il processo di sviluppo dei propri territori: i Progetti Integrati Territoriali (PIT). I PIT sono stati definiti come una serie di azioni inter-settoriali coerenti e strettamente collegate, mirate al conseguimento di un obiettivo di sviluppo territoriale comune che giustifica un approccio unificato rispetto all implementazione. Il QCS è stato suddiviso in assi prioritari e implementato attraverso Programmi Operativi. Il Programma Operativo per la Regione Campania ha identificato i Progetti Integrati come gli strumenti principali per raggiungere gli obiettivi di crescita, al fine di garantire una profonda integrazione tra le varie misure e migliorare l allocazione di ingenti risorse finanziarie in specifiche aree o sistemi locali. Il progetto Rete sociale nell ambito del Progetto Integrato Vesevo Il Progetto integrato Vesevo è stato approvato nel febbraio 2003 all interno del Programma Operativo Regionale Campania Il progetto Vesevo includeva 70 iniziative incentrate sulla salvaguardia e la protezione delle risorse naturali del Parco Nazionale del Vesuvio. Il finanziamento totale ammontava a 73,3 milioni di euro, ripartiti nel seguente modo: Fondi comunitari del Programma Operativo Regionale Campania (50,3 milioni di euro); risorse nazionali, regionali (10 milioni di euro); risorse private (13 milioni di euro). I beneficiari primari del progetto sono stati i abitanti dei 13 comuni dell area del Vesuvio. Sono state implementate varie iniziative per trasformare il Parco Nazionale del Vesuvio in 138

141 una forza trainante per lo sviluppo locale e per rafforzare le risorse naturali, sociali ed economiche dell area del Vesuvio. Sono state pianificate attività ambientali per migliorare lo stato delle strade di accesso all area protetta (strade sostitutive per i veicoli a motore, percorsi naturalistici, piste ciclabili e circuiti per passeggiate a cavallo). Sono state inoltre implementate varie iniziative finalizzate a migliorare le infrastrutture storiche rinvenute nel territorio del Parco. Il progetto ha contribuito anche alla promozione di prodotti tradizionali, con particolare enfasi sulle attività artistiche e le piccole e medie imprese nei settori dell accoglienza turistica, dei servizi di ristoro e delle attività correlate alla gestione del patrimonio storicoculturale e naturale. Per quel che riguarda le attività di formazione, sono state promosse iniziative per migliorare le competenze degli operatori locali (agenti di sviluppo locali, guide del parco, operatori dei servizi di accoglienza). Ai residenti locali, inoltre, sono state rivolte iniziative di educazione ambientale grazie all organizzazione di seminari, eventi a tema, lezioni all aperto e pubblicazioni informative. Il progetto Rete sociale Il Parco Nazionale del Vesuvio si trova in provincia di Napoli (Campania), si estende per ettari e include territori appartenenti a 13 comuni. Il parco comprende un ricco patrimonio culturale e folcloristico che include celebrazioni religiose, danze, canzoni, musica: una testimonianza della storia degli abitanti del Vesuvio. Nonostante il grande potenziale di crescita, questo patrimonio intangibile è sempre stato poco sfruttato dalle strategie turistiche. La maggior parte delle iniziative turistiche esistenti si è infatti concentrata esclusivamente sul complesso vulcanico, senza prendere in considerazione l importanza del patrimonio intangibile come strumento per lo sviluppo turistico. Per tale ragione, i flussi di turisti tendevano a concentrarsi in determinati periodi e luoghi. Per promuovere la diversificazione della fornitura di servizi turistici e per massimizzare i benefici realizzabili grazie allo sviluppo turistico del patrimonio intangibile nell ambito della regione, è stata sviluppata un iniziativa specifica nel quadro del Progetto Integrato Vesevo: il progetto Rete sociale. L obiettivo principale è costituito dalla creazione di una rete informativa sociale per qualificare e coordinare le attività promozionali del Parco Nazionale del Vesuvio. Allo stesso tempo ci si è adoperati per il miglioramento della qualità di eventi tradizionali tipici dei comuni dell area del Vesuvio, dotati di enorme valore culturale e storico, con il conseguente aumento dei flussi di turisti. Grazie al progetto Rete sociale l attrazione principale, ovvero il Parco Nazionale del Vesuvio, è stata collegata ad attrazioni locali di minore entità, quali le festività locali. Sono stati creati e promossi nuovi itinerari culturali locali dedicati al patrimonio intangibile, oltre a itinerari musicali ed enogastronomici, e si è istituita una nuova organizzazione per promuovere tali eventi nell ambito di una struttura unica. La Festa delle Lucerne, la più importante della zona, è stata inoltre candidata per l inclusione nella lista del patrimonio intangibile UNESCO. 139

142 L assegnazione del progetto da parte del Parco Nazionale del Vesuvio è avvenuta tramite una gara d appalto pubblica, e la sua implementazione è stata responsabilità della società di consulenza SL&A. Il budget totale destinato al progetto, durato 12 mesi, è stato di euro. L iniziativa ha apportato benefici economici, sociali e culturali: ha sensibilizzato le comunità locali sul valore delle feste locali da un punto di vista turistico, incrementando la partecipazione dei turisti agli eventi festivi locali ed estendendo la stagione turistica nel corso dell anno. La tabella sottostante illustra i benefici principali: Benefici Tipo Creazione e promozione di nuovi itinerari culturali locali basati sul patrimonio intangibile Culturale, sociale, economico Sensibilizzazione dell opinione pubblica sull importanza degli eventi festivi locali come espressione della cultura Sociale, culturale Aumento della partecipazione dei turisti agli eventi festivi locali Culturale, economico Collegamento dell attrazione principale, il Parco Nazionale del Vesuvio, ad attrazioni locali di minore entità rappresentate da eventi festivi locali Economico, culturale, sociale Estensione della stagione turistica nel corso dell anno Economico Definizione di una rete di parti interessate per la promozione di eventi festivi locali Sociale, economico 140

143 Esempio di Bozza di Business Case per il Progetto Vesevo Nel seguente esempio viene proposta una Bozza di Business Case per il Progetto Vesevo. Prima di esaminarne il contenuto è importante notare che nei progetti sviluppati nell ambito di organizzazioni pubbliche e no-profit, o di enti locali, regionali o nazionali, il concetto di Business Case potrebbe risultare diverso dal quello a cui il lettore è abituato. Tali progetti sono generalmente soggetti a rigorosi studi di fattibilità, risultanti in un Mandato di Progetto dettagliato che viene considerato come una pre - autorizzazione all inizio del progetto. La definizione del Business Case che ne consegue non è necessariamente volta all individuazione di una valida giustificazione all investimento, ma rientra piuttosto nel processo di preparazione del bando di gara inviato ai fornitori esterni. 141

144 Progetto:Vesevo Indice: 1 Sintesi Pagina: 2 Motivazioni 3 Opzioni commerciali 4 Benefici previsti 5 Svantaggi previsti 6 Tempi 7 Costi 8 Valutazione dell investimento 9 Rischi principali 1. Sintesi Nell ambito di un programma di promozione del patrimonio culturale più ampio, il Progetto Vesevo mira a promuovere l esistenza di un patrimonio importante e intangibile il cui potenziale non è ancora stato pienamente sfruttato dall industria del turismo. Motivazioni: Esiste la necessità di sviluppare e promuovere strutture ed eventi sostenibili di buona qualità, mirati a promuovere l area del Parco Nazionale del Vesuvio e le comunità limitrofe. Gli obiettivi sono parte integrante di un programma più ampio e sono stati adattati alle attività di promozione e comunicazione, di protezione dell ambiente e di miglioramento delle tradizioni locali, antropologiche e culturali e dei prodotti locali. Opzioni commerciali: Opzione Riepilogo Scelta 1 Nessuna azione 2 Creare una nuova rete sociale e di comunicazione Continuare le normali attività Mettere in contatto i vari enti locali che appartengono all area del Vesuvio per coordinare meglio le attività dedicate all organizzazione e alla promozione di eventi culturali con l obiettivo di destare l attenzione e sensibilizzare l opinione pubblica nella regione Dopo aver effettuato uno studio di fattibilità questa opzione è stata scelta ed è stato pubblicato un bando di gara 142

145 Benefici previsti: Benefici Stato attuale Risultati previsti: Migliore comunicazione per gli eventi locali Sensibilizzazione dell opinione pubblica sulla storia dell area del Vesuvio Promozione di buone prassi di turismo sostenibile Assistenza al trasferimento delle conoscenze storiche Miglioramento delle attività di pianificazione Attualmente non esistono linee guida per la promozione degli eventi Attualmente nessun piano o attività promozionale definita Attualmente nessuna linea guida comune stabilita per tutta la regione. Questo rende molto difficoltoso il monitoraggio, lo sviluppo e l implementazione delle soluzioni Nessun programma di questo tipo attualmente implementato La pianificazione annuale degli eventi culturali locali è attualmente difficoltosa dato che non esistono procedure o standard definiti tra le comunità locali Migliore e più efficiente coordinamento tra gli enti locali coinvolti nel progetto, con il conseguente aumento della visibilità e la promozione del patrimonio e del folclore locale Aumento dell interesse per il valore storico della regione e incremento del numero di visitatori del sito Creazione di infrastrutture con un impatto sostenibile sull insieme delle comunità locali dell area del Vesuvio Promuovere lo scambio di conoscenze storiche tra gli abitanti dell area del Parco Nazionale del Vesuvio, garantendo il trasferimento progressivo e organizzato delle conoscenze dalle generazioni più anziane a quelle più giovani. L implementazione di tali programmi nelle scuole locali influirebbe in modo positivo sulla protezione del patrimonio locale Opportunità di pianificare in maniera più standardizzata tutti gli eventi culturali in tutta la regione. Questo approccio più strutturato e meno rischioso per la pianificazione migliorerà inoltre le attività organizzative e operative per la realizzazione degli eventi 143

146 2. Svantaggi previsti L utilizzo di strumenti e tecniche più aggiornati per le attività promozionali, per la comunicazione e la condivisione della conoscenza risulterà inizialmente difficoltoso all interno delle diverse realtà locali, che potrebbero non accettare il cambiamento con la facilità prevista. Questo ritardo previsto è stato preso in considerazione nel corso dell analisi e della definizione dei rischi, dei costi e delle tempi del progetto. Tempi I tempi possono essere rappresentati con grafici, diagrammi di Gantt o utilizzando qualsiasi altro metodo Durata prevista di 12 mesi suddivisa in 4 fasi in base al Piano di Progetto Costi Descrivere i costi del progetto (fare riferimento al Piano di Progetto per definire tali costi).utilizzare la tabella riportata in basso solo come riferimento ,00 euro Fondi strutturali Attualmente non si dispone di ulteriori informazioni sul piano di finanziamento Valutazione dell Investimento In quanto progetto destinatario di un finanziamento pubblico, l investimento è stato autorizzato durante la fase dello studio di fattibilità e il progetto è stato assegnato a un fornitore esterno. Fino ad ora non è stata ancora effettuata una valutazione dettagliata circa l approccio da usare per spendere il budget di progetto, né sono stati eseguiti calcoli per stimare il ritorno sull investimento in termini di realizzazione dei benefici. Rischi principali Fare riferimento al Registro dei Rischi 144

147 Team di Gestione del Progetto Vesevo: In base alla struttura organizzativa PM4ESD per il Team di Gestione del Progetto, le seguenti persone sono state identificate per svolgere i ruoli definiti nel seguente grafico: Ugo Leone (Parco Nazionale del Vesuvio): Presidente Si è occupato degli aspetti strategici del progetto. Giovanni Romano (Parco Nazionale del Vesuvio): Responsabile dell ufficio marketing e promozione È stato direttamente coinvolto nella definizione dei requisiti dei prodotti del progetto e della loro corretta trasmissione ai ruoli di competenza. Stefano Landi (SL & A): Fondatore Esperto in materia di marketing locale e regionale, sviluppo economico locale e promozione e salvaguardia della cultura e del patrimonio locale. In passato ha partecipato alla definizione di strategie turistiche e territoriali per molte altre regioni italiane, tra cui la zona del lago di Garda e la Regione Emilia Romagna. Silvia Barbone (Jlag): Managing Director Professionista nel campo delle politiche e dello sviluppo del territorio, del turismo e dei servizi ricettivi. In qualità di Amministratore delegato, le è stato chiesto di fornire assistenza e competenze specifiche relative alla pianificazione e allo sviluppo di linee guida e metodologie da implementare nel corso del progetto, allo scopo di istituire un entità responsabile del patrimonio culturale del Parco Nazionale del Vesuvio e un centro di comunicazione per lo stesso. Silvia Barbone vanta un esperienza pluriennale nella gestione di progetti complessi, motivo per il quale le è stato chiesto di sviluppare un metodo di monitoraggio e controllo per il progetto Vesevo. Michela Valentini (SL & A): Amministratore delegato e Direttore generale Esperta nella pianificazione e realizzazione di soluzioni dedicate alla salvaguardia del territorio e alla promozione del patrimonio culturale e del folclore locale. Le sue competenze professionali riguardano principalmente i settori della ricerca, della consulenza e del marketing, in modo specifico per quel che riguarda il quadro della ricettività, del turismo e dell ambiente. Daniela Pennini (SL & A): si occupa delle Risorse Umane e dell Amministrazione Le è stato chiesto di coordinare tutte le attività relative al supporto, all archiviazione e all aggiornamento delle linee guida interne e degli accordi contrattuali, agli aspetti contabili e amministrativi del progetto, allo scopo di garantire la coerenza degli accordi e dei contratti stipulati. Lucia Cavaliere (SL & A): Consulente junior Si è occupata delle ricerche sul campo, dell analisi e dell elaborazione dati. Ha collaborato nella fase organizzativa del progetto. 145

148 Nicola Marra de Scisciolo (Jlag): Esperto di design e prodotti e servizi multimediali; le sue attività principali includono la pianificazione e lo sviluppo di software e pacchetti online e offline nell ambito della comunicazione, formazione, marketing e organizzazione. Svolge inoltre il ruolo di web-master per varie soluzioni software online da lui sviluppate per istituti e organizzazioni nel territorio, per i quali ha inoltre creato vari prodotti multimediali. VESEVO PROJECT BOARD Senior Users Giovanni Romano Parco Nazionale del Vesuvio Project Executive Ugo Leone Parco Nazionale del Vesuvio Stefano Landi SL&A Senior Suppliers Silvia Barbone Jlag LINES OF PROJECT ASSURANCE RESPONSABILITY LINES OF AUTHORITY Project Manager Project Assurance Giovanni Romano Parco Nazionale del Vesuvio Michela Valentini SL&A Project Support Daniela Pennini SL&A LINES OF ADVICE / SUPPORT Team Manager Research Finalisation Communication Lucia Cavaliere SL&A Lucia Cavaliere SL&A Nicola Marra de Scisciolo Jlag 146

149 Esempio di Registro dei Rischi e Registro dei Problemi per il Progetto Vesevo Durante le prime fasi del progetto non si era stabilita una procedura ufficiale per il monitoraggio dei rischi: tale procedura non era infatti considerata necessaria. L assenza di una procedura di gestione dei rischi si è tuttavia resa evidente nel corso del progetto e, per ovviare al problema, si è utilizzato il Promemoria giornaliero per registrare i rischi. Al contempo, il Team di Gestione del Progetto ha tenuto vari incontri per analizzare la situazione e individuare le possibili soluzioni ai rischi identificati. Sebbene considerata come una corretta applicazione del principio di adattamento del metodo PM4ESD, tale decisione dovrebbe essere stata presa nel corso della Fase di Inizio. Per un applicazione più formale del modello sarebbe stato necessario creare un registro dei rischi durante la fase iniziale del progetto. Le parti coinvolte nel progetto, inoltre, avrebbero dovuto stabilire una procedura formale per l identificazione di eventuali minacce o opportunità che avrebbero potuto avere un possibile impatto sul progetto. Ciò ha causato l insorgere di un grave problema che ha influito sui tempi previsti per il progetto e che avrebbe potuto essere identificato come rischio e affrontato in precedenza in modo più efficiente. Viene riportato di seguito un riepilogo del problema e delle possibili modalità di gestione sulla base del modello PM4ESD A sei mesi dall inizio del progetto, gli uffici del Parco Nazionale del Vesuvio furono chiusi a motivo di uno sciopero dei dipendenti dell allora Cooperativa Vesuvio Natura e Lavoro, causando un impossibilità nell esecuzione delle attività degli uffici del Parco Nazionale del Vesuvio e nella formulazione delle previsioni sulla continua conformità del progetto agli obiettivi concordati. In quel frangente risultava quindi impossibile definire gli accordi necessari per la pianificazione e l autorizzazione delle attività successive come definite nel Piano di Progetto. Il Team di Progetto decise pertanto di interrompere le attività fino alla riapertura degli uffici del Parco Nazionale del Vesuvio. Ciò comportò un ritardo nello svolgimento dei lavori rispetto al programma originale, con il conseguente posticipo della data di chiusura del progetto. Attenendosi alla Procedura di Gestione dei Rischi, il Team di Progetto avrebbe dovuto includere un eventuale sciopero nella lista dei possibili rischi e segnalare tale rischio al Project Manager, che avrebbe agito secondo la seguente procedura Respond Identify RISK MANAGEMENT PROCEDURE Control Assess 147

150 Identificazione possibile sciopero indetto dai dipendenti della cooperativa Vesuvio Valutazione un eventuale sciopero influirebbe sulla capacità di avvalersi degli uffici del Parco Nazionale del Vesuvio, causando un ritardo effettivo nella data di realizzazione dei prodotti della fase. Questo ritardo influirebbe a sua volta sui tempi previste a livello del progetto, richiedendo forse l intervento del Project Board e degli stakeholders (possibilità di una situazione di eccezione con l aumentare della probabilità). Probabilità della realizzazione del rischio: alta Controllo una volta valutata la possibilità di trasferire altrove le attività pianificate nel Parco Nazionale del Vesuvio come misura preventiva, il possibile impatto di un eventuale trasferimento si è rivelato positivo dal punto di vista degli obiettivi relativi ai tempi e all ambito di intervento, ma non fattibile dal punto di vista dei costi/benefici. Per tale motivo, si è concordato che qualora tale sciopero si dovesse verificare i piani di contingenza permetterebbero il posticipo dei lavori fino alla fine dello sciopero e un eventuale posticipo della data di chiusura per il progetto. Risposta si è deciso di implementare tale soluzione come risposta reattiva solo nel caso in cui i rischi dovessero materializzarsi in problemi. Registro dei Rischi Rif. Data Chi? Cat. Rischio Impatto Probabilità Risposta Aperto/ Chiuso 1. Dipendente della Cooperativa Vesuvio Sociale Sciopero dei dipendenti della Cooperativa Vesuvio Natura e Lavoro Tempi: alti Costi: bassi Ambito di Intervento: basso Benefici: medi Sostenibilità: bassa Qualità: bassa Alta Posticipo dei lavori fino alla fine dello sciopero ed eventuale posticipo della data di chiusura del progetto Chiuso 2.. Project Manager Organizzativo Cambiamento del Board del Parco Nazionale del Vesuvio Tempi: alti Alta Questo cambiamento è accettabile in base agli accordi attuali Aperto 3.. Project Manager Ambientale - Sociale Disastro naturale (eruzione, terremoto) Tempi: da un forte ritardo, alla cancellazione del progetto in casi estremi Bassa Nessuna risposta adatta a causa della natura del progetto. Piani di emergenza istituiti a livello di sicurezza nazionale Aperto 148

151 Procedura di Gestione dei Problemi e dei Cambiamenti Rectify Capture ISSUE & CHANGE MANAGEMENT PROCEDURE Decide Assess Rilevamento lo sciopero dei dipendenti della Cooperativa Vesuvio Natura e Lavoro ha avuto inizio Valutazione poiché gli uffici sono occupati a motivo dello sciopero, il Parco Nazionale del Vesuvio non è accessibile e la valutazione delle fasi e della performance non può essere eseguita Decisione: la situazione in corso è stata identificata come rischio nel corso della pianificazione della fase. L implementazione della risposta al rischio è quindi autorizzata Rettifica i lavori devono essere rimandati fino alla fine dello sciopero e il Piano di Progetto deve riflettere il ritardo, con possibile ricadute sulle attività di chiusura del progetto Registro dei Problemi Rif. Data Autore Cat. Problema Impatto Priorità Risposta Aperto / Chiuso A.1... Project Manager Problema Uffici del Parco Nazionale del Vesuvio non accessibili causa sciopero dei dipendenti della Cooperativa Vesuvio Natura e Lavoro Piano della Fase: alto Tempi del progetto: alto Costi della fase: alti Ambito di Intervento della fase: alto Benefici: basso Sostenibilità: basso Qualità: basso Alta Vedi Registro dei Rischi: rif. 1 Aperto 149

152 Esempio di Pianificazione Basata sul Prodotto per il Progetto Vesevo Il progetto è stato suddiviso in fasi tecniche in base alla natura degli obiettivi intermedi da realizzare. Pur deviando questa suddivisione dall approccio PM4ESD, che prevede fasi gestionali piuttosto che tecniche, è stata utilizzata la Tecnica di Pianificazione Basata sul Prodotto, che illustriamo di seguito. 150

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