Il Project Cycle Management (PCM) nell approccio della Commissione Europea: ovvero la posizione del DPS nelle varie fasi

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1 Roberto CARPANO from ideas to projects Il Project Cycle Management (PCM) nell approccio della Commissione Europea: ovvero la posizione del DPS nelle varie fasi Roma: 12, 19 e 26 Marzo - 2 e 4 Aprile interventi formativi per il DPS Member Roma 00178, Via Marmenia 30

2 Introduzione Questo modulo formativo è il secondo intervento della proposta di Studiare Sviluppo per il DPS. L intervento è complementare al primo (L approccio della CE all Assistenza Tecnica) ed al terzo (L applicazione del Project Cycle Management (PCM) ai progetti di cooperazione bilaterale del DPS). Queste dispense sono il risultato di un lavoro artigianale sviluppato sulla base delle attività del DPS grazie ad una serie di interviste con i funzionari dello stesso Dipartimento Ufficio II e III. L intervento è articolato in 5 giornate. L idea è che i temi presentati non escano dal cappello del prestigiatore, ma rispondano alle esigenze dei corsisti. Roberto CARPANO Team Europe Member - Docente A tutti, buon lavoro Risultati attesi alla fine del modulo: A. Acquisire un vocabolario comune e standard sui temi delle relazioni esterne B. La dimensione internazionale delle relazioni esterne della Unione Europea C. Conoscere i fondamentali del Project Cycle Management (PCM) D. Conoscere ed influenzare il quadro di riferimento delle attività internazionali dei donatori e delle regioni italiane E. Definire un albero dei problemi (needs assessment), verso l idea progettuale F. Sviluppare un idea progettuale secondo il QL in termini di attività e di budget: un buon progetto è un progetto valutabile G. Gestire un progetto in termini di Monitoraggio, Valutazione e Audit H. Fattori critici emersi dai colloqui con i funzionari del DPS 2

3 DAY 1 A. Acquisire un vocabolario comune e standard sui temi delle relazioni esterne Partiamo dal nome del Dipartimento: Dipartimento per le politiche di sviluppo e di coesione Relazioni Esterne, cooperazione, internazionalizzazione, donatori, programma, progetto, obiettivi, risultati, indicatori, Assistenza Tecnica, coordinamento tra i donatori, decentralizzazione, project financing, budget support, Official Development Assistance (Aiuto Pubblico allo Sviluppo, APS) B. La dimensione internazionale delle relazioni esterne della Unione Europea Total community annual budget: circa million (90 G ) EXTERNAL RELATIONS BUDGET ( ) Tripled in the last 10 years 36% ACP (-) 13% MEDA - ENPI (+) 20% PECO (+) 11% CARDS (+) 12% ALA (-) 7% TACIS (+) 3

4 Community programmes. The term stands for an integrated set of actions adopted by the European Community in order to promote co-operation among its Member States in different specific fields related to Community policies, over a period of several years. Structural funds to be complemented by. Cohesion, Neighbourhood and Pre-Adhesions policy. Prospettive : sempre più CAP, meno fondi strutturali In riduzione per l Italia!!!!!!!!!! C. Conoscere i fondamentali del Project Cycle Managemegement (PCM) Allegato 1 Riflessione: Il ruolo del DPS nelle fasi del PCM: programmazione, identificazione e controllo DAY 2 D. Conoscere ed influenzare il quadro di riferimento delle attività internazionali dei donatori e delle regioni italiane sviluppare input italiani nei processi decisionali per gli interventi multilaterali, particolarmente quelli della CE più attenzione alle direttrici est-ovest 1 solo dopo che siamo andati sul campo, abbiamo scoperto che esisteva già un progetto sulla programmazione negoziata nella regione X. Il caso delle relazioni UE Serbia: come nasce la programmazione e come si influenza, 1 Da DPS: Definizione di una strategia italiana per lo sviluppo delle infrastrutture di trasporto nei Balcani 4

5 il ruolo del MAE DG Integrazione Europea, tavoli di concertazione, Esempio di programmazione EC Serbia (allegato 2) Riflessione: allocare risorse italiane (FAS) per fare progetti e/o utilizzare le risorse per orientare quelle esistenti per esempio Comunitarie? Influenziamo quello che è influenzabile. La Delegazione della CE a Belgrado: chi fa che cosa a Bruxelles e nelle Delegazioni, Il ruolo dell Ambasciata d Italia Banca Europea per gli Investimenti (BEI): European Reconstruction Agency: (allegato 3) INTERREG III A Adriatico: Le attività delle Regioni Italiane (allegato 4) Riflessione: incontri tematici di riflessione promossi dal DPS in partnership con operatori privati per orientare le politiche e la programmazione comunitaria 5

6 DAY 3 E. Definire un albero dei problemi (needs assessment), verso l idea progettuale Partiamo dai gemellaggi e cerchiamo una sinergia Esempio di albero dei problemi sul tema del Patrimonio Culturale nei paesi mediterranei della sponda Sud (allegato 5) Definite un albero dei problemi relativo ai porti di Bar e Durazzo sulla base del documento: Il sistema portuale adriatico, identificare almeno 5 problemi e trasformarli in risultati, definire una strategia (allegato 6) Nella pratica, come fare DAY 4 F. Sviluppare un idea progettuale secondo il QL in termini di attività e di budget: un buon progetto è un progetto valutabile E il primo passo, non è l ultimo (allegato 7) Descrivere le attività di un progetto. La durata delle attività e la tempistica Dalle attività al budget (allegato 8, 8.1) Errori ricorrenti nella progettazione Unrealistic phasing Unclear project design in terms of: over-ambitious, too many activities, too large project area Tepid project justification and problem analysis 6

7 Insufficient organisational structure Rigidity / low spending capacity Lack of correct identification of beneficiaries, coherence and clarity are the most important constraints in project design 2. insufficient analysis of characteristics of stakeholders insufficient internal coherence: weak relationship between problems, specific objectives, results, activities absence of Logical framework. Success factors for projects design Fit within national policies Transparency in resource allocation Expected tangible results Innovative of the proposal Risk issues considered in project design. DAY 5 2 Rossi M., 2004, I progetti di sviluppo-metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi, presentazione di Roberto Carpano, FrancoAngeli, Milano. 7

8 G. Gestire un progetto in termini di Monitoraggio, Valutazione e Audit Definizioni: se la conoscenza è public good non può restare chiusa dentro un cassetto! valutazione interna, esterna, quanto pesa sul budget, indipendenza e utilità Monitoraggio: un rapporto Euromed: chi lo fa e a che serve (allegato 9) Valutazioni: Impara dalla valutazioni degli altri: (allegato 10) Valutazione Euromed Heritage (allegato 11) Leggere le valutazione degli altri. Vedi INTERREG Audit H. Fattori critici emersi dai colloqui con i funzionari del DPS Adottare una visione d insieme che permetta di orientare la programmazione dei donatori Internalizzare le competenze Utilizzare i risultati di un progetto e capire come questi contribuiscono ad attivare il nostro Mezzogiorno (fondi FAS): dove voglio arrivare partendo da un progetto. Troviamo un legame tra i risultati di un progetto e le ricadute per il Mezzogiorno 8

9 Come assicuro una maggiore ricaduta nel Mezzogiorno? Tramite il raggiungimento dei rischiosi risultati di un progetto o grazie ad azioni di sensibilizzazione e di lobby sulle politiche (tavoli, seminari e workshop)? L esempio del patrimonio culturale nella politica di vicinato (allegato CCC) Attenzione al micro-management. The author Roberto CARPANO, Italian by nationality and economist by profession, is an International professional with a focused experiences on EU Affairs in the area of External Relations, Higher Education in the field of International Relations, Development Co-operation and Civil society dialogue. His professional and personal experiences has been fostered by 15 years overseas in Africa, Asia and Belgium and by serving the Italian Ministry of Foreign Affairs and the European Commission as Assistant to the Director General for External Relations. At present, he his the Coordinator of the Euromed Heritage Programme (www.euromedheritage.net) funded by MEDA. Main clients are: European Commission, Italian Ministry of Foreign Affairs, Regione Lazio, Italian Trade Commission, University of Roma La Sapienza, Agency for European Research. He is a Team Europe Member. Via Marmenia, 30 Roma Tel GSM I testi presentati in questa dispensa sono originali ed elaborati dall autore. Essi possono essere riprodotti previa citazione della fonte ed esplicita richiesta. L utilizzo del materiale didattico è regolato dalla normativa vigente. 9

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