Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

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1 Dall ascolto organizzativo alla motivazione professionale: L Audit organizzativo

2 Premessa L Audit organizzativo si fonda sull ascolto organizzativo che presenta come obiettivo primario la valorizzazione degli operatori e del lavoro Gli operatori diventano quindi i protagonisti del percorso attraverso la valorizzazione delle loro esperienze, competenze, conoscenze, abilità professionali e relazionali e conoscenza dell organizzazione

3 l ascolto organizzativo fonda la propria azione sulla centralità della persona e la propria collocazione all interno dei g.di l., e la mette in relazione con la qualità e l efficacia dei processi operativi Si tratta quindi di una metodologia orientata alla valorizzazione delle risorse interne che operano nelle strutture aziendali per l individuazione dei migliori assetti organizzativi

4 Questa prevede la costituzione di gruppi di lavoro/circoli di ascolto con l obiettivo d individuare all interno delle strutture, persone motivate a: - utilizzare le proprie risorse relazionali - acquisire un metodo di facilitazione - trasferirlo all interno del proprio contesto operativo - applicare un modello di lavoro ( facilitazione ) centrato sulla valorizzazione delle risorse interne delle persone a beneficio proprio, dell organizzazione e, in ultima analisi, del cittadino

5 L ascolto organizzativo si basa sulla metodologia del counselling di processo (Process Counselling) È un approccio teorico, un sistema di tecniche per lo sviluppo delle potenzialità delle persone in contesti complessi da un punto di vista organizzativo, comunicativo, tecnologico Il Counselling è utile dove la relazione rappresenta un fattore fondamentale per il benessere delle persone al lavoro

6 Il Counselling org. nasce negli anni 50 negli USA ad opera di Carl Rogers che ha teorizzato l approccio centrato sulla persona Negli anni 70 si diffonde in Europa e negli anni 90 in Italia dove verrà apprezzato dal management soprattutto privato Nelle diverse esperienze applicative viene dimostrato come ogni vera innovazione nasce dalla qualità dell ascolto che viene prodotto all interno dell organizzazione

7 Il Counselling di processo promuove la capacità di ascolto di se stessi e degli altri come punto di partenza per il miglioramento della persona, del gruppo e dell organizzazione qualità relazionale efficacia operativa Le risorse interne degli operatori(esperienze, abilità ecc.) sono considerate fondamentali e messe al servizio per il miglioramento dell organizzazione

8 L Audit organizzativo Ascolto organizzativo Gruppi di lavoro/ Circoli di Ascolto Azioni di miglioramento Check up organizzativo

9 L Audit organizzativo Dalla valorizzazione degli operatori All individuazione della migliore organizzazione possibile che metta in rilievo le competenze e il lavoro degli operatori

10 L Audit organizzativo: il check- up Individuazione dei punti di forza e di debolezza attraverso una diagnosi del funzionamento organizzativo della struttura, fornendo alla Direzione suggerimenti sulle linee di cambiamento organizzativo coerenti con la realizzazione degli obiettivi, la Mission e orientamenti strategici

11 Check-up organizzativo: i quesiti 1) Il funzionamento attuale dell organizzazione (struttura) e la cultura manageriale presente, sono adeguati a supportare gli obiettivi e strategie aziendali, e gli interessi di salute dei cittadini in un sistema che presenta sempre più criticità nell ambito delle risorse umane, economiche, tecnologiche e strumentali?

12 Check-up organizzativo: i quesiti 2) nell assetto attuale quali sono i punti di forza/debolezza per indirizzare con maggior precisione le azioni di miglioramento/cambiamento organizzativo e proporre soluzioni organizzative più efficaci ed efficienti?

13 Check-up organizzativo: i quesiti 3) Quanto è valorizzata la competenza, l esperienza, quindi la persona con la sua storia istituzionale, specificità professionale e lavoro svolto all interno degli assetti organizzativi e delle linee di attività della struttura?

14 Check-up organizzativo: i quesiti 4) Quanta importanza viene attribuita all interno della struttura, all individuazione e possesso di competenze manageriali, all ascolto degli operatori per il miglioramento delle performance? (g.di l., comitati, sistemi di pianificazione e controllo ecc.)

15 L Audit organizzativo Nell audit organizzativo(effectiveness assessment): Si analizzano le percezioni degli operatori su come funziona la macchina organizzativa Si individuano le principali aree di criticità Si effettua una diagnosi Si individuano/propongono iniziative percorribili di miglioramento

16 Audit organizzativo e Audit civico L audit civico fornisce informazioni sulla valutazione delle strutture sanitarie secondo il punto di vista dei cittadini L Audit organizzativo fornisce informazioni sulla valutazione dell organizzazione delle strutture sanitarie secondo il punto di vista degli operatori

17 Audit organizzativo e Audit civico La correlazione dei dati provenienti dai cittadini con i dati provenienti dagli operatori fornisce un punto di vista integrato sul funzionamento complessivo dell azienda con la possibilità di condividere gli aspetti critici più rilevanti e collaborare nel perseguire ipotesi percorribili di miglioramento

18 Audit organizzativo e Audit civico Dalla contrapposizione tra i punti di vista, alla conoscenza, alla condivisione e alla possibile collaborazione Il luogo d incontro è costituito anche dal Tavolo Misto Permanente sulla Partecipazione

19 Audit organizzativo e Audit civico Nel Tavolo s incontrano le principali Associazioni Civiche, di Tutela, di Volontariato, il Tribunale per i Diritti del Malato, con i responsabili delle strutture aziendali per conoscere, affrontare e condividere le diverse prospettive nei confronti delle più importanti criticità rilevate

20 Audit organizzativo e Formazione Gli aspetti critici rilevati con il check-up organizzativo, soprattutto in riferimento al possesso delle competenze manageriali, potranno essere oggetto di miglioramento attraverso la valutazione di fattibilità di specifici corsi di formazione da parte della struttura competente

21 Audit organizzativo e Programmazione aziendale Gli aspetti critici rilevati, soprattutto se trasversali alle diverse realtà operative, potranno ovviamente essere trasformati in obiettivi rientranti all interno della programmazione aziendale

22 Audit organizzativo e benessere organizzativo Il check-up organizzativo consente di cogliere anche il clima aziendale all interno delle relazioni professionali, dei gruppi di lavoro e della struttura d appartenenza e può fornire informazioni in merito al benessere organizzativo determinando possibili aspetti integrativi

23 Audit organizzativo: circoli/gruppi di lavoro per l ascolto organizzativo L audit organizzativo prevede che il circolo/g.di l. sull ascolto dovrebbe essere istituito in ogni macro-struttura Dovrebbe essere gestito dal facilitatore che può essere il Direttore di struttura o suo delegato

24 Audit organizzativo: circoli/gruppi di lavoro per l ascolto organizzativo Compito del facilitatore consiste nel: presentare i temi, i contenuti e i punti di discussione(livello di contenuto) applicare un modello di lavoro centrato sulla valorizzazione delle competenze d ascolto organizzativo (livello di processo)

25 Audit organizzativo: circoli/gruppi di lavoro per l ascolto organizzativo Al circolo/g.di l. partecipano operatori delle diverse figure professionali motivati a dare il proprio contributo all analisi e miglioramento organizzativo I G. di L. dovrebbero essere composti dalle 6 alle 10 persone La durata consigliata del lavoro di gruppo non dovrebbe essere superiore alle 2-3 ore

26 Audit organizzativo: circoli/gruppi di lavoro per l ascolto organizzativo I facilitatori dei diversi gruppi aziendali possono avere un momento d incontro sia per confrontarsi sugli aspetti critici relativi alla conduzione sia per migliorare le capacità di facilitazione, sia per integrare i dati e produrre una visione complessiva dell azienda

27 Risorse Umane e Organizzazione Le competenze per la gestione delle risorse umane per il cambiamento organizzativo

28 Gestione delle risorse umane comprende la gestione efficace delle competenze reali e potenziali presenti nelle persone che lavorano con e per noi all interno di specifiche linee di attività per il raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione

29 prerequisiti possedere una Visione intesa come rappresentazione della realtà verso cui vogliamo tendere e verso cui far tendere la nostra organizzazione Non rappresenta soltanto la tappa finale di un viaggio, ma anche punto di partenza interiore che attiva le risorse valoriali e comportamentali personali e del gruppo

30 Definire i Valori personali a cui si fa riferimento, intendendo per valore un nucleo interno profondo di significati che agiscono da bussola orientando le nostre scelte, decisioni e azioni Averli internamente chiari consente di poterli condividere con le persone con cui lavoriamo, costruendo un Codice etico nella propria organizzazione Individuare chiaramente la Mission (i macro-obiettivi che l organizzazione vuole raggiungere, e che ne definisce il modo di esistere)

31 Visione e Valori influenzano il processo che và dal favorire l apprendimento di comportamenti professionali specifici, le abilità professionali ( il saper fare ) Allo sviluppo delle competenze intese come l insieme delle caratteristiche e risorse di una persona che determinano la performance professionale

32 la performance In quanto prestazione professionale con risultato osservabile dipende dall integrazione di tre dimensioni La performance competenze Competenze di Ruolo (capacità richieste dal ruolo) Caratteristiche della Persona (aspetti soggettivi) Caratteristiche dell Ambiente (contesto)

33 Va rilevato che: Ogni dimensione mette in relazione le altre due Le competenze della persona sono le risorse che gli consentono di agire con efficacia il rapporto del suo ruolo con l ambiente professionale La competenza viene rilevata attraverso l osservazione della presenza dei comportamenti che la caratterizzano

34 Quali sono le competenze chiave richieste per gestire efficacemente le risorse umane all interno dell organizzazione?

35 la gestione efficace delle risorse umane comprende il possesso di una serie di competenze: Capacità d individuare le competenze presenti nelle persone in relazione al ruolo professionale, al contesto e agli obiettivi da raggiungere Assegnare ruoli e responsabilità professionali

36 Capacità di utilizzare un modello di delega efficace Formulare obiettivi chiari, specifici, condivisi e raggiungibili Gestione efficace di un gruppo di lavoro Capacità di comunicazione efficace Organizzazione dei processi di lavoro Collegare le performance professionali agli obiettivi e piani di sviluppo

37 Valutare i risultati della prestazione professionale Capacità di sviluppare le potenzialità presenti nelle persone Capacità relative al problem solving, all auto-efficacia e alla creatività

38 Gestione delle competenze e organizzazione Dall individuo al gruppo, Dal gruppo di lavoro al lavoro di gruppo Dal lavoro di gruppo alla performance individuale Dalla performance individuale al gruppo di lavoro

39 Ciclo della Gestione delle Risorse Umane Costituzione del Gruppo di lavoro Gestione del lavoro di gruppo Singolo operatore con specifiche competenze Performance individuali Valutazione risultati nel gruppo di lavoro

40 Competenze individuali: i 4 lati della professionalità La professionalità dell operatore può essere immaginata come un quadrilatero in cui ogni lato rappresenta una specifica conoscenza/competenza L equilibrio del quadrilatero è determinato dall equilibrio esistente tra i 4 lati, quindi tra le 4 conoscenze

41 il Quadrilatero della conoscenza La conoscenza teorica scientificoculturale(studio, aggiornamento, ecc ) La conoscenza pratica, o tecnicooperativa (stages, esercitazioni, ecc ) La conoscenza comunicativo-relazionale La conoscenza gestionale- la struttura e i gruppi di lavoro(corsi di formazione, esperienze di direzione e di coordinamento ecc )

42 Le competenze Competenze teoriche (la Teoria ) Competenze pratiche (l Operatività ) Competenze comunicative (la Relazione ) Competenze organizzative ( la Gestione ) costituiscono l Expertise complessiva dell operatore

43 La gestione delle competenze professionali in ambito organizzativo Competenze attese Quali sono le competenze richieste per svolgere le funzioni secondo i diversi profili professionali in relazione alle linee di attività e agli obiettivi? Competenze possedute Quali sono le effettive competenze possedute? Competenze potenziali Quali sono le competenze acquisibili dall operatore?

44 La spinta verso il cambiamento La spinta verso il cambiamento scatta quando si riesce a dimostrare che i benefici che verranno acquisiti superano i costi: C = (I+A+P) > X C: cambiamento (chiara descrizione) I: insoddisfazione (massima esplicitazione) A: aspettative (il futuro che appare positivo in prospettiva: quali sono le aspettative rispetto alla nuova realtà da determinare?) P: probabilità di successo X: costi del cambiamento

45 I tempi del cambiamento I nuovi progetti e comportamenti professionali verranno adottati quando I + D + M > S I: insoddisfazione rilevata/percepita D: Direzione da prendere (progetto di riassetto organizzativo) M: movimento (la chiara identificazione delle azioni concordate che fanno da motore verso la meta) S: status quo (rigidità, routine, posizioni preconcette specifiche per il mantenimento della realtà considerata)

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