Quanto ne sai di frodi aziendali?

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1 Quanto ne sai di frodi aziendali? Illustrazione dell argomento a beneficio dei curiosi Indice 1. Introduzione 2. Premessa 3. Fotografia della società oggetto di verifica 4. Sintesi mappatura dei rischi ai fini Sintesi mappatura dei rischi da fraud auditing e esiti attività di fraud investigation 6. Conclusioni, differenze tra sistema 231 e fraud investigation 7. 4ensic skill (I) Introduzione Abbiamo pensato che più di tante parole e soprattutto perché ci è congeniale, sia opportuno affrontare il tema delle frodi aziendali partendo dall esame di un caso concreto, emblematico in quanto costituisce la somma di tanti casi che abbiamo affrontato o che abbiamo studiato, al fine di dedurne elementi validi in una pluralità di situazioni e di consentire di godere dell argomento una visione panoramica e pragmatica. (II) Premessa Prendiamo a riferimento la classica piccola azienda del tessuto imprenditoriale italiano, a conduzione familiare e a forte controllo interno, caratterizzata da a. una sensibile diminuzione del fatturato negli ultimi tre anni, b. un buon portafoglio ordini, specie con riferimento ai mercati esteri, c. una buona innovazione tecnologica, d. una discreta consapevolezza dell importanza dei beni intangibili (brevetti in testa). Ci proponiamo di inquadrare punti di contatto, perimetri di azione, obiettivi, prospettive, effetti, benefici, rispettivamente portati dall applicazione della disciplina 231 (responsabilità da reato degli enti) e della disciplina diretta a reprimere e prevenire frodi aziendali e occupazionali.

2 (III) Fotografia della società oggetto di verifica Denominazione Alfa 1973 S.r.l. Capitale sociale euro Costituzione 1973, per trasformazione da precedente società di persone Fatturato milioni (esercizio 2013), in diminuzione del 15% dal 2011 Attività Produzione e commercializzazione di macchinari industriali per l imballaggio di prodotti destinati alla grande distribuzione (in particolare, cosmetici) Dipendenti 45 Aree organigramma Amministrazione-affari generali-risorse umane (10), riporto al direttore generale Acquisti (2), riporto al direttore generale IT (1), riporto al direttore generale Produzione-magazzino-assistenza (18), riporto al direttore produzione Commerciale (8), riporto al direttore commerciale Ricerca e sviluppo (5), riporto al direttore ricerca e sviluppo Direttore generale Responsabile finanza e controllo, figlia del fondatore, detiene quote Direttore produzione Cognato del fondatore, non detiene quote Direttore commerciale Nipote del fondatore, non detiene quote Direttore ricerca e sviluppo Fondatore Rete vendita Agenti operativi in Italia e all estero, riporto al direttore commerciale Clienti (peso sul fatturato) 40% Russia, Ucraina (in crescita), Giappone 25% Australia, Sud Africa 20 % Italia 10% Stati Uniti, Brasile (in crescita) 5% altro Principali concorrenti Italia (3) Germania (3) Francia (2) UK (1) Spagna (1) Assetto societario Proprietà familiare Consiglio d amministrazione Espressione della proprietà familiare, sino a revoca Presidente, fondatore, titolare 60% quote societarie Direttore generale Direttore commerciale Collegio sindacale Tre componenti Mandato triennale ( ) Revisore dei conti Si alternano Deloitte, PWC, Reconta Organismo di vigilanza Tre componenti (due interni, responsabile IT e segretaria amministrazione) Mandato triennale dal 2011 Budget di spesa di euro

3 Consulenti esterni Subfornitori Istituti bancari documentari) Proprietà intellettuale Valore medio commessa Certificazioni Fiere a cui partecipa Rapporti con la p.a. Ufficio acquisti Modello di organizzazione + Parti speciali (società di revisione) Avvocato storico Commercialista storico, Presidente OdV, lo studio che esprime Presidente Collegio sindacale Consulente del lavoro Studio di brevettualisti Spedizioniere internazionale Società vietnamita in joint venture Società italiana che fornisce componentistica elettronica Due, uno dei quali per operazioni con l estero (crediti Due brevetti (internazionali), in fase di studio il terzo euro Qualità 9001 sì Ambiente no Lavoro OHSAS no IT no Germania, Cina Italiana (INPS, INAIL, ARPA) Estera, casi di rapporti con aziende di detenzione pubblica (Cina, Vietnam) budget annuale di 5-6 milioni di euro (IV) Sintesi mappatura dei rischi ai fini 231 La mappatura dei rischi, ancora non aggiornata al rischio da corruzione privata, ha evidenziato un rischio alto connesso alle seguenti aree: reati societari, sicurezza sul lavoro, contro la pubblica amministrazione. Azioni di miglioramento, parti speciali del Modello di organizzazione, principi e procedure sono diretti: a. a introdurre meccanismi di segregazione dei poteri b. ad avviare l adozione di sistemi di gestione per la sicurezza sul lavoro c. a chiedere l introduzione di modelli contrattuali (condizioni generali di vendita e agenzia) d. a prevedere lo svolgimento mirato di audit annuali non meramente contabili (V) Sintesi mappatura dei rischi da fraud auditing e esiti attività di fraud investigation

4 1. Da un primo screening (tre giorni lavorativi) sono individuate le seguenti aree da presidiare, indipendentemente da quanto previsto dal Modello di organizzazione e di disciplina 231: a. l infrastruttura informatica, gestita da un unico soggetto, senza alcun controllo (competente e consapevole). In generale, è scarsa la consapevolezza nell importanza del presidio dell infrastruttura IT per prevenire la commissione di reati strumentali ad altri reati (ad esempio, accesso abusivo a sistema informatico). Il responsabile IT riporta al Direttore generale, il quale non ha competenze specifiche. La fiducia verso il responsabile IT, dipendente dell azienda da sette anni, è incondizionata. Non è previsto un sistema di verifica delle politiche di protezione adottate e delle misure concretamente applicate, che sono comunque dirette a evitare la perdita di dati e a consentire la costante operatività del sistema IT. Il responsabile IT non partecipa a corsi di perfezionamento. Sono assenti politiche specifiche (logiche e fisiche) dirette a proteggere il patrimonio dei dati aziendali con particolare riferimento a due archivi: clienti (di pertinenza dell area commerciale), il cui accesso è consentito tra l altro anche agli agenti esteri senza particolari restrizioni, e invenzioni (di pertinenza dell area ricerca e sviluppo); b. l ufficio acquisti, composto da due soli soggetti (quadro e impiegato), dipendenti dell azienda da quindici e dieci anni, gestisce un budget annuale importante senza procedure (ad esempio, per la profilazione dei fornitori e per il conferimento di commesse) e senza particolari controlli. Riporta al Direttore generale che tuttavia ha eccessive deleghe che non gli consentono verifiche. I controlli sono comunque formali e non sostanziali. Purché non vi siano sforamenti del budget globale e per singolo progetto speciale l ufficio acquisti gode della massima autonomia. La procura per ordini di acquisto di qualsiasi importo conferita al Direttore generale e in alcuni casi, in via congiunta, anche al Presidente del CdA è concepita come pro forma; c. l ufficio commerciale non esercita un controllo degli agenti (in alcuni casi plurimandatari), che nei Paesi esteri agiscono con la massima libertà, intrattenendo a propria volta rapporti con intermediari esteri per la conclusione di affari. Nonostante sia prevista una specifica procedura da seguire per la formulazione delle offerte, con particolare riferimento alla concessione di sconti oltre la percentuale del 5%, non risulta seguita dagli apicali (direttore commerciale);

5 d. l ufficio affari generali-amministrazione non esercita un controllo sulle missioni in Italia e all estero effettuate da commerciali e tecnici e sui relativi oneri e giustificativi; e. l Organismo di Vigilanza e il Collegio sindacale non garantiscono astrattamente un reale controllo sull attività aziendale, neppure nei limiti minimi previsti dalla propria competenza. In particolare, la figura del commercialista storico della società non assicura la dovuta indipendenza, posto che è anche Presidente dell Organismo di Vigilanza ed è titolare dello studio di cui fa parte, quale associato, il Presidente del Collegio sindacale. 2. Da un secondo controllo (cinque giorni lavorativi) emergono le seguenti ulteriori criticità: a. i rapporti con i subfornitori (ivi compresa la società estera in joint venture) non sono procedimentalizzati (sovrapposizione tra ufficio acquisti e produzione) né contrattualizzati. Sono regolati da semplici ordini/conferme d ordine. Non è in alcun modo considerato il rischio corruzione privata. Esiste un rischio non rilevato di commissione di reati fiscali connessi al transfer pricing ; b. l organizzazione della logistica in-bound non è presidiata da procedure e controlli, nonostante alcune materie prime siano piuttosto costose (ad esempio, rame) non esistono procedure di verifica delle giacenze e dei prelievi; c. l ufficio produzione, per esigenze di celerità, è solito inviare disegni ed elaborati relativi a parti di macchinari e componenti, che consentono ai clienti di realizzare componenti sostitutivi, anche mediante stampa in 3D, senza alcuna corresponsione di danaro né accordi di limitazione dei diritti di sfruttamento. 3. A seguito dell attività di fraud investigation (verifiche di condotte e analisi di documenti), condotta in un arco temporale di tre-sei mesi, mediante (i) l acquisizione di immagini fisiche dei supporti di memorizzazione presenti in azienda nei PC aziendali in uso ai dipendenti (Hard Disk), in conformità a quanto previsto dal regolamento per l utilizzo degli strumenti informatici aziendali e alle norme di legge a tutela dei lavoratori e della privacy,

6 e (ii) la copia dei file effettivi (con il conseguente recupero di file cancellati) dal server per effettuare analisi approfondite off-line, con l ausilio di personale altamente qualificato e di investigatori privati, su incarico del Presidente del CdA emerge la commissione delle seguenti frodi: a. un ingegnere meccanico assunto a tempo indeterminato nel 2003 dal 2011 collabora attivamente con altra società concorrente italiana del medesimo comprensorio, alla quale segnala l attività svolta dall ufficio ricerca e sviluppo con particolare riferimento allo stato di avanzamento del brevetto per invenzione in fase di ideazione e elaborazione. A questa conclusione si è giunti, con la collaborazione di investigatore privato, verificando gli incontri con referenti dell azienda concorrente e con la collaborazione del responsabile IT, e verificando il traffico di scaricamento dei file su dispositivo esterno USB, oltre alla presenza, nel computer aziendale a propria disposizione, di un file zip contenente documenti non autorizzati. Tale file risulta cancellato in data corrispondente a quella di collegamento del dispositivo USB summenzionato. b. il direttore commerciale, d intesa con alcuni agenti esteri, ha sviluppato nel corso degli ultimi dieci anni una sistematica frode a carico della società, ottenendo provviste

7 a proprio esclusivo beneficio, a fronte di sconti concessi per l acquisto di macchinari e di pezzi sostitutivi. A questa conclusione si è giunti esaminando in via preliminare i principali contratti in termini di fatturato degli ultimi dieci anni e verificando che, mentre normalmente gli sconti per contratti di fatturato analogo sono sottoposti a oscillazioni minime, i contratti gestiti dal direttore commerciale con l assistenza di determinati agenti in loco prevedono la concessione di rilevanti sconti nell ordine del 15-35%, non giustificati da particolari ragioni (apertura di un nuovo mercato, fidelizzazione dei clienti, ecc.). A fronte dei medesimi contratti corrispondono frequenti trasferte del direttore commerciale e ingenti spese. Sono poi state sondate le società clienti le quali, in alcuni casi, sono state vittime di condotte illecite da parte di personale del proprio ufficio acquisti. A conferma della condotta illecita nel back up del mailserver aziendale sono state rinvenute alcune cancellate contenenti offerte non autorizzate nel periodo interessato oltre ad un estratto conto personale con movimenti in entrata sospetti provenienti dall estero c. il direttore commerciale ha costituito una società di diritto italiano con alcuni conoscenti, di cui detiene quote formalmente intestate alla moglie, attiva nella realizzazione di contenuti multimediali a cui ha affidato, per un corrispettivo fuori mercato, la realizzazione del sito web aziendale e la creazione di software gestionale. A questa conclusione si è giunti dal semplice esame dei contratti in essere, dall estrazione di visura societaria e dall analisi degli oneri raffrontandoli con quelli di mercato, potendo così rilevare esborsi superiori del 20-40% rispetto a questi ultimi. (VI) Conclusioni, differenze tra sistema 231 e fraud investigation In estrema sintesi le differenze possono essere così riassunte:

8 a. perimetro di azione: nonostante abbia vocazione onnicomprensiva, la disciplina 231 deve necessariamente tenere conto delle fattispecie previste dai reati presupposto, focalizzandosi sulle aree e sulle funzioni da queste interessati (anche potenzialmente), mentre l ambito di intervento della disciplina di fraud auditing and investigation si sovrappone completamente all attività aziendale e in qualche modo la anticipa. Entrambe perseguono l interesse aziendale ma si può dire, estremizzando, che ha la prima ha vocazione difensiva, mentre la seconda offensiva o quantomeno proattiva. b. natura: tecnicamente nei reati ricercati con attività di fraud auditing and investigation mancano i requisiti principali richiesti dalla disciplina da reato a norma del Decreto Legislativo 231, ossia l aver agito nell interesse o nel vantaggio dell ente. In sostanza, la fraud investigation, interessandosi di occupational e corporate crimes, tende a fornire maggiori utilità all azienda sotto forma di risultati operativi; c. approccio e finalità: la disciplina 231 ha un approccio formalistico e prevede lo svolgimento di specifiche attività con output determinati (Mappatura, Gap Analysis, Azioni di miglioramento, Modello di organizzazione e Parti Speciali, Istituzione dell Organismo di Vigilanza, Procedure, ecc.), volti a consentire all azienda di mitigare i rischi di commissione di reati presupposto e pertanto di incorrere nella condanna ai sensi della disciplina 231 oppure, nella peggiore delle ipotesi, di ottenere riduzione delle sanzioni amministrative. La disciplina diretta a reprimere e prevenire frodi aziendali ha un approccio non formalistico: non deve produrre carta, ma soluzioni operative che possono poi essere recepite nell ambito delle procedure e delle prassi a norma della disciplina 231; d. tempi: la disciplina 231 ha uno sviluppo di programmazione che richiede necessariamente un periodo di tempo medio-lungo (sei mesi - diciotto mesi) per entrare a regime. La disciplina diretta a reprimere e prevenire frodi aziendali ha un approccio pratico, duttile ed elastico e, per riassumere, da pronto soccorso (una settimana - tre mesi). La diagnosi deve essere svolta in tempi rapidissimi per consentire di adottare strumenti e misure diretti a (i) ridurre gli effetti della frode, adottando le opportune contromisure mai standardizzate, (ii) evitare la commissione di ulteriori atti del medesimo disegno criminoso, (iii) sanzionare disciplinarmente e

9 penalmente l agente, (iv) azionare i propri diritti nelle opportune sedi, (v) modificare le prassi aziendali. (VII) 4ensic skill 1. 4ensic skill S.r.l. a. riunisce diverse competenze (contabile, fiscale, informatica, legale) per fornire in tempi rapidi un qualificato intervento condotto secondo la logica dell ottimizzazione dei tempi, dei costi e dei risultati da fornire; b. opera per reprimere e prevenire frodi aziendali agendo fuori da schemi, in tempi rapidi, con un approccio sistematico ma al tempo stesso capillare (passando sul piano operativo dall area, alla funzione, alla condotta), sulla base di esperienze proprie e di terzi, con l obiettivo di produrre risultati nel breve periodo, se non individuando frodi, suggerendo l adozione di soluzioni idonee per evitarle, che possono essere recepite nel lungo periodo nel sistema 231; c. opera solo in parte seguendo la logica delle fraud auditing e delle fraud investigation, adottando un approccio de-procedimentalizzato e comunque asimmetrico, proprio perché spesso è sull imprevedibilità dell operato che nascono e si sviluppano le frodi; d. adatta la propria attività e le soluzioni proposte sulla base delle specifiche esigenze segnalate dal committente (eventuali criticità aziendali, organizzative, familiari); e. grazie alle competenze di cui sono portatori i propri componenti, può presentarsi in azienda mascherando gli obiettivi con attività routinarie. Bologna, 20 maggio 2014 Gabriele Amato Michele Amato Gianni Fanizza Antonio Zama