UNIVERSITA DEGLI STUDI DI SIENA FACOLTA DI INGEGNERIA LA MISURAZIONE E IL CONTROLLO DELLE PERFORMANCE DEL RAPPORTO DI OUTSOURCING:

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI SIENA FACOLTA DI INGEGNERIA Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale LA MISURAZIONE E IL CONTROLLO DELLE PERFORMANCE DEL RAPPORTO DI OUTSOURCING: IL CASO POSTE ITALIANE S.p.A. Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Elena Giovannoni Correlatore: Dott. Federico Barnabè Correlatore: Dott. Sergio Gallarino Tesi di laurea di Marilena Lombardi Anno accademico

2 Ai miei genitori Palmina e Francesco e a mio fratello Tommaso 2

3 L'uomo non ha il controllo dei risultati. Non appena s'illude di averlo, fallisce. Mahatma Gandhi 3

4 Indice Introduzione 7 Capitolo I Aspetti generali del processo di Outsourcing 1.1 Premessa Definizione di Outsourcing Dimensioni del fenomeno Fattori determinanti per le scelte di Outsourcing Gli ambiti di applicazione dell Outsourcing L Outsourcing delle funzioni IT Le tipologie di Outsourcing IT Criticità nell implementare un percorso di Outsourcing...32 Capitolo II Il contratto di Outsourcing: caratteristiche generali e specificità dell Outsourcing IT 2.1 Premessa Il contratto di Outsourcing Definizione dei criteri di scelta Selezione e scelta del service provider.43 4

5 2.3. L importanza del controllo delle performance in un rapporto di Outsourcing Caratteristiche del contratto di Outsourcing IT La sicurezza e riservatezza dei dati e delle informazioni in un contratto di Outsourcing IT La valutazione del rapporto di Outsourcing Considerazioni finali sui contratti di Outsourcing.61 Capitolo III L Outsourcing e il controllo delle performance 3.1 Premessa Introduzione La Balanced Scorecard come strumento strategico di controllo Le quattro prospettive della Balanced Scorecard Le relazioni di causa-effetto Il processo di costruzione della Balanced Scorecard Vantaggi e criticità del sistema Il contributo della System Dynamics Variabili di stock e di flusso.85 5

6 Capitolo VI Outsourcing della manutenzione hardware: Il caso Poste Italiane S.p.a 4.1. Premessa metodologica Introduzione Le aree tematiche dell Information Technology L Outsourcing della funzione manutenzione hardware Il contratto gli strumenti di misurazione e controllo Costruzione della mappa strategica Le relazioni di causa-effetto L apporto della metodologia System Dynamics Sviluppi futuri Conclusioni Bibliografia..138 Sitografia Ringraziamenti

7 Introduzione Nel corso degli ultimi anni, lo scenario socio-economico in cui le aziende operano è soggetto a profondi e continui cambiamenti. Questi, in particolare, impongono: una corsa continua all innovazione, allo sviluppo di nuovi prodotti al fine di soddisfare le richieste dei consumatori in termini di varietà e flessibilità; una drastica riduzione dei tempi di produzione (time to market); un ottimizzazione della qualità dei prodotti; un ottimizzazione dei costi di produzione. I precedenti elementi traducono la volontà delle imprese di poter disporre di vantaggi competitivi che permettano di operare in un mercato globale e in continua evoluzione. In risposta a tali esigenze, molte imprese hanno cercato di valorizzare le loro attività di base (core competencies), ricercando all esterno competenze diverse e specifiche con livelli di specializzazione che, difficilmente riuscirebbero a raggiungere in-house. Se si pensa, poi, alla velocità con cui si evolve in termini di specializzazione il mercato IT, ci si può rendere conto che stare al passo con le nuove tecnologie richiede studio continuo e ricerca, attività che non tutte le organizzazioni possono permettersi di sviluppare all interno. Ciò implica la necessità di individuare e selezionare fornitori specializzati che riescano a portare avanti gli obiettivi di efficienza e specializzazione che il cliente vuole raggiungere. La scelta strategica di esternalizzare una o più attività all interno di un organizzazione è definita Outsourcing. Questo fenomeno, sempre attuale, riguarda la maggior parte delle imprese e, nonostante si sia evoluto negli anni, presenta ancora molte difficoltà di implementazione. La maggior parte delle imprese che intraprendono tale percorso, di solito, non si rendono conto delle difficoltà alle quali vanno incontro, 7

8 sopravvalutando gli aspetti più rilevanti per una buona riuscita del progetto. Spesso, si presta attenzione solo ai risultati nell immediato (riduzione dei costi, specializzazione, ) senza riflettere sulle conseguenze di un approccio sbagliato. Sono molte le criticità che costituiscono ancora la causa del fallimento di tante iniziative di Outsourcing; tra le più importanti, il corretto monitoraggio delle performance. L obiettivo primario di questo lavoro di tesi è stato quello di analizzare il processo di Outsourcing IT 1 soffermandosi sugli aspetti critici che caratterizzano tale processo ed in particolare sul problema della metodologia migliore da adottare per la misurazione ed il controllo delle performance raggiunte dal fornitore di servizi. L intento è quello di comprendere se e come strumenti del controllo di gestione, quali la Balanced Scorecard, possano essere adattati alle specificità gestionali ed organizzative del rapporto di Outsourcing IT, al fine di risolverne le principali criticità. A tale scopo, la metodologia utilizzata è di tipo deduttivo-induttivo. Dopo aver analizzato la letteratura riguardante l Outsourcing in generale e quello di tipo IT nello specifico si passerà all analisi di un caso di studio attinente ad uno specifico rapporto di Outsourcing di servizi IT. Il caso pratico che verrà preso in esame, infatti, riguarda l esternalizzazione della funzione di manutenzione hardware da parte della società Poste Italiane S.p.A.. Si analizzerà il rapporto con il fornitore di servizi dal punto di vista del contratto e delle criticità nella misurazione delle performance dopodiché si cercherà di applicare la metodologia di controllo di tipo Balanced Scorecard al suddetto caso, integrandola con l ausilio della metodologia System Dynamics 2 in 1 Esternalizzazione delle attività di Information Technology presenti all interno dell organizzazione. 2 Metodologia che si basa sull elaborazione di modelli matematici simulati tramite supporti informatici (Forrester 1961 e 1968; Richardson, Pugh 1981; Sterman 2000) 8

9 modo da avere una mappa strategica, un cruscotto Balanced Scorecard e un modello di simulazione informatizzato. Nello specifico, il presente studio è strutturato in quattro capitoli: Nel primo, viene descritto il fenomeno Outsourcing ed in particolare il processo di Outsourcing IT; Nel secondo vengono approfonditi tre aspetti rilevanti dell esternalizzazione: l aspetto contrattuale, includendo i riferimenti agli SLA (Service Level Agreements), la sicurezza dei dati e delle informazioni e le modalità di monitoraggio delle performance. Nel terzo, viene approfondito il tema della misurazione e controllo delle performance. Particolare attenzione viene prestata al possibile ruolo che può essere assunto da uno strumento tipico del controllo di gestione delle attività aziendali, ovvero la Balanced Scorecard, nella gestione del rapporto di Outsourcing. Verrà, poi, introdotta la metodologia della System Dynamics che rappresenta uno dei migliori strumenti a supporto dello strumento Balanced Scorecard. Nel quarto capitolo viene introdotto ed approfondito il caso Poste Italiane S.p.A. L intento è, tramite la Balanced Scorecard, di individuare dei possibili indici con cui misurare il contributo dato dall esternalizzazione all organizzazione ed in grado di permettere un monitoraggio costante delle attività; conseguentemente si utilizzerà la metodologia della System Dynamics sviluppando uno strumento di simulazione a supporto del processo analizzato. 9

10 Capitolo I Aspetti generali del processo di Outsourcing 1.1. Premessa Il presente capitolo funge da introduzione generale all'argomento Outsourcing. In particolare viene spiegato il significato concettuale di questo termine (paragrafo 1.2) e quali sono le dimensioni di tale fenomeno (1.3). Nel paragrafo 1.4 sono indicate le motivazioni per cui le organizzazioni ricorrono all Outsourcing: la riduzione dei costi aziendali (1.4.1), la focalizzazione sulle attività core dell organizzazione (1.4.2), l accesso diretto all esperienza del service provider (1.4.3), la mancanza di capacità specifiche all interno dell organizzazione(1.4.4), le difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale e la riduzione dei rischi (1.4.5). Si passa, nel paragrafo 1.5, ad elencare quelli che sono gli ambiti di applicazione dell Outsourcing ed in particolare, nei sottoparagrafi e si parlerà dell ambito IT. In conclusione, nel paragrafo 1.6 si analizzeranno i passaggi critici che le organizzazioni incontrano quando decidono di esternalizzare Definizione di Outsourcing La parola Outsourcing è la contrazione dell inglese outside resourcing, ovvero, approvvigionamento esterno. L Outsourcing può essere definito in vari modi e i più accreditati sono: una collaborazione a lungo termine, orientata ai risultati, tra l organizzazione ed uno o più service provider 3 specializzati 4 oppure 3 Fornitore di servizi. 4 OPBOK, International Association Outsourcing Professional,

11 il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente con trasferimento dell intero settore di attività), per un periodo contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all interno 5. L Outsourcing si sostanzia nel trasferimento di alcune fasi lavorative, asset e personale di un processo produttivo a soggetti esterni all organizzazione, con l intento di accedere a competenze professionali e specializzate non presenti all interno. È una collaborazione orientata ai risultati in quanto il service provider si assume la responsabilità delle persone, processi e tecnologie impiegate e assicura che le risorse produrranno i risultati attesi (responsabilità dei risultati e non solo delle risorse). L Outsourcing si differenzia dalle altre forme di esternalizzazione in quanto presuppone una relazione tra committente e fornitore molto più intensa e complessa: i rapporti tra l outsourcee (impresa che esternalizza) e l outsourcer (l azienda alla quale è ceduta l attività) si basano su relazioni sia di mercato che di cooperazione, in quanto tra i due attori viene stipulato un contratto che prevede un coinvolgimento strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. In sostanza, si può parlare di un alleanza strategica temporanea basata sul riconoscimento delle reciproche competenze, sulla volont à di stabilire una effettiva collaborazione e sulla disponibilità di sviluppare relazioni corrette e trasparenti. La tipologia di esternalizzazione è strettamente legata a due variabili: Rischio: si riferisce al livello di rischio assunto dal provider per l impegno al raggiungimento degli obiettivi del business; 5 Boin et al.,

12 Ownership Ownership: fa riferimento al livello di controllo da parte del service provider rispetto alle risorse, ai processi e alle tecnologie impiegate. Joint Venture Strategic Alliance Outsourcing Contratto di Fornitura Rischio Figura 1:La tipologia di esternalizzazione è strettamente legata a due variabili: Rischio e Ownership (OPBOK, International Association Outsourcing Professional, 2008) Esistono diversi termini per definire le differenti tipologie di Outsourcing e tra queste: Business Process Outsourcing (BPO): racchiude in sé due potenti strumenti di business quali la gestione dei processi e l Outsourcing. Il BPO parte dall esame dei processi che compongono l'azienda e le sue unità funzionali e quindi, necessita della collaborazione con service provider specializzati sia nel campo della reingegnerizzazione sia in quello dell esternalizzazione. Information Technology Outsourcing (ITO): descrive il trasferimento della gestione delle sezioni Information Technology ad un service provider specializzato. 12

13 Outtasking: viene utilizzato nell ambito manifatturiero. Si attua quando un organizzazione decide di esternalizzare la produzione di un determinato task 6. Diverse sono anche le modalità con cui si può intraprendere un percorso di esternalizzazione di un attività. L approccio all implementazione di un percorso di Outsourcing viene stabilito prendendo in considerazione diversi fattori (struttura dell organizzazione, aspettative riguardo al rapporto di Outsourcing, etc.) che vengono analizzati e ben ponderati per dare vita alla migliore soluzione possibile. I modelli che vengono comunemente utilizzati sono di seguito richiamati: Total Outsourcing, ovvero esternalizzazione di un intera area di business o ramo d azienda. Le sue proprietà: È una decisione strategica; Presenza di un fornitore unico; Modello di Governance di tipo Light 7 ; Particolare criticità nella gestione delle risorse interne interessate dall esternalizzazione; Contratti a lungo termine (5-10 anni); Forte partecipazione del fornitore ai rischi (forte coinvolgimento sui risultati). Selective Outsourcing, ovvero esternalizzazione di singole funzioni aziendali o parti di esse. Le sue proprietà: È una decisione tattica; Presenza di più fornitori (Best of breed); 6 OPBOK, International Association Outsourcing Professional, Si focalizza l attenzione sull output prodotto senza preoccuparsi di governare l operatività. 13

14 Modello di Governance di tipo Strong 8 ; Contratti a medio termine (2-5 anni); Debole partecipazione del fornitore ai rischi (livello di coinvolgimento sui risultati finali medio/basso). Transformational Outsourcing, particolare forma di Total Outsourcing che si attua quando all esternalizzazione del servizio si accompagna una ristrutturazione dell area aziendale interessata. Il caso tipico è quello dell upgrading del sistema informativo interno che viene effettuato dal provider in parallelo con la gestione dell esistente, per evitare blocchi e disfunzioni Dimensioni del fenomeno Allo stato attuale, le pratiche di Outsourcing si vanno sempre più diffondendo tra le imprese, sia pubbliche che private, e tendono a coprire variegate attività produttive, dalla progettazione alla logistica. Questo fenomeno viaggia in parallelo con quello della riorganizzazione della produzione su scala globale, strategia a volte indicata con il termine global sourcing (letteralmente: approvvigionamento globale). In una recente ricerca sul campo è emerso che quasi tre quarti di tutte le imprese europee hanno esternalizzato almeno una funzione 10. La generale tendenza Europea, tuttavia, maschera notevoli variazioni nel livello di adozione tra i 8 Si pretende di verificare non solo la validità dell output prodotto e la sua rispondenza a quanto contrattualizzat o, ma anche di comprendere e validare le modalità di erogazione e le tecnologie utilizzate dai fornitori. 9 Sourcing Strategies: Relationship Models and Case Studies, C. Da Rold, T. Berg, Gartner, Managing successful IT Outsourcing relationship, Petter Gottschalk & Hans Solli-Saether, European Outsourcing survey, Ernst & Young s,

15 paesi. Società belghe hanno registrato il più alto tasso di esternalizzazione all 81%, mentre i loro vicini francesi, hanno registrato il tasso più basso, al 63%. Il Regno Unito, invece, appare meno disposto ad accettare un cambiamento drastico nei suoi modelli di business tradizionali. Anche se l'esternalizzazione è una comune pratica commerciale, il suo utilizzo rimane limitato a un intervallo relativamente ristretto di processi di business, con una media di sole tre funzioni esternalizzate. Il settore delle organizzazioni a carattere finanziario è il più maturo in termini di adozione di Outsourcing, con l'88% delle imprese che esternalizzano almeno una funzione. Le aziende del settore focalizzano l attenzione su una ristretta gamma di processi aziendali che possono essere esterrnalizzati con relativa facilità, come, ad esempio, i processi informatici e le operazioni contabili. Le organizzazioni non a sfondo finanziario, d'altro canto, mostrano una forte preferenza per il mantenimento in-house delle loro attività. I livelli di implementazione dei processi di Outsourcing sono generalmente al di sotto del 70%. In questi settori la gestione esterna di alcune operazioni può comportare complessi problemi di logistica e ulteriori costi di trasporto. L analisi fatta in base alle dimensioni delle imprese indica che l Outsourcing risulta di grande interesse per l azienda, dalle medie imprese alle grandi multinazionali; le organizzazioni più piccole non avrebbero un numero sufficiente di dipendenti tali da giustificare un investimento così oneroso. 15

16 Europa Belgio Spagna UK Germania Italia Francia 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Figura 2: Dimensioni del fenomeno Outsourcing in Europa (Fonte: European Outsourcing survey, Ernst & Young s, 2008) Anche in Italia l Outsourcing è un opzione consolidata per la grande e media impresa; è una leva sempre più utilizzata per ottenere un buon rapporto qualità/costi e consente la variabilizzazione degli stessi. Nonostante le prospettive del mercato siano estremamente positive, è necessario, tuttavia, considerare gli elementi di difficoltà presenti e, in particolare: La dinamicità del mercato dell Outsourcing, caratterizzato dalla nascita di numerose aziende e da imprese estremamente aggressive che cercano di distinguersi attraverso la certificazione dei servizi erogati e la fornitura di servizi a valore aggiunto ai clienti. I clienti richiedono sempre maggiori competenze, non solo in termini di qualità dei servizi, ma anche in termini di supporto nella standardizzazione dei propri processi. 16

17 Il mercato dell Outsourcing in Italia è in continua crescita (Figura 3). La crescente domanda e la dinamicità dell offerta lo rendono sempre più competitivo. Europa Germania Belgio Italia Francia Spagna UK 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Figura 3: Aumento percentuale della domanda futura di Outsourcing in Europa (European Outsourcing survey, Ernst & Young s, 2008) 1.4. Fattori determinanti per le scelte di Outsourcing In generale una relazione di Outsourcing nasce con la decisione da parte del Management di un organizzazione di esternalizzare parte delle sue attività. Questa decisione dipende da tre categorie di motivazioni: 1. Driver esterni, ovvero cambiamenti nell ambiente esterno (con ripercussioni sui propri clienti, sui competitor, sulle tecnologie, sulla finanza, etc.) o cambiamenti di tipo governativo (leggi, norme, provvedimenti); 2. Driver interni, ovvero cambiamenti strutturali dell azienda (fusioni, acquisizioni, etc.), delle caratteristiche interne (settore, dimensioni, struttura, livello di crescita), dei programmi di re- 17

18 ingegnerizzazione dei processi e di sviluppo e un analisi della rilevanza delle funzioni interne; 3. Disponibilità di soluzioni alternative, ovvero possibilità nel mercato esterno di individuare provider che possano garantire l erogazione di un servizio di qualità uguale o maggiore a fronte di una riduzione dei costi 11. La riduzione dei costi è, in effetti, il motore principale che spinge all esternalizzazione, ma in particolare attraverso l Outsourcing il Management può ottenere risultati indiretti altrettanto importanti per l organizzazione come, ad esempio, la possibilità di focalizzare l attenzione e le proprie risorse interne sulle attività core business, con conseguente miglioramento degli obiettivi aziendali. Scegliere un fornitore di servizi altamente specializzato porterà, infatti, l organizzazione ad avere la possibilità di accedere a nuove conoscenze e competenze non presenti internamente e di conseguenza al miglioramento dei servizi erogati (Figura 4). Le motivazioni per il ricorso all Outsourcing si differenziano a seconda del profilo dell organizzazione che vi ricorre, del mercato in cui opera, e della tipologia di Outsourcing implementato. 11 How to Develop and Apply SLAs in Outsourcing, William Maurer, Richard T. Matlus, Gartner,

19 Figura 4: Motivazioni per il ricorso all Outsourcing, (IT & Business Process Outsourcing, Conspectus, 2004) a. La riduzione dei costi aziendali 12 Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a ricorrere all'outsourcing è legata alla necessità di ridurre o, quantomeno, di tenere sotto controllo la crescita dei costi fissi aziendali o, più in generale, dei costi operativi. Il ricorso all Outsourcing consente, da un lato, di modificare la struttura dei propri costi aziendali, aumentando l incidenza di quelli variabili e diminuendo l incidenza di quelli fissi sui costi totali, dall altro lato, grazie alle economie di scala e ad altri vantaggi connessi con la specializzazione del provider, permette di ridurre i costi operativi totali. Inoltre, imprese che tentano di svolgere tutte le funzioni in proprio possono incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca, sviluppo o marketing, spese che dovranno essere trasferite sul cliente 12 Business Process outsourcing, The Competitive Advantage, Rick L. Click, Thomas N. Duening,

20 finale sotto forma di aumenti di prezzo e che, di conseguenza, possono rendere meno appetibili i prodotti dell impresa sul mercato. b. Focalizzazione sulle attività core dell organizzazione 13 Una consistente parte dei costi aziendali è imputabile ad attività definibili non-core che l azienda deve svolgere senza avere la possibilità di avere benefici riguardo innovazione o qualità. L Outsourcing permette all azienda di concentrarsi sulle questioni generali, lasciando i dettagli operativi alla definizione di un esperto esterno. Esso è uno strumento manageriale che può condurre ad una maggiore chiarezza ed efficacia nel perseguimento degli obiettivi primari dell organizzazione, che potrà in questo modo concentrarsi sul suo core-business. Per la maggior parte delle aziende vi è una sola ragione fondamentale che spiega la necessità di ricorrere all Outsourcing, ovvero l esigenza di liberarsi da tutti i problemi che riguardano non il cosa fare, ma il come farlo, l approccio ad attività ausiliarie che non si sanno gestire pienamente. A volte la soluzione di questi problemi ostacola il processo decisionale aziendale, che rimane invischiato in decisioni che assorbono molto tempo ed attenzioni manageriali. Tutto questo può generare dei costi non solo di carattere finanziario ma anche in termini di opportunità non sfruttate. L Outsourcing rende possibile all impresa l'accelerazione della crescita ed il miglioramento dei risultati attraverso un espansione 13 Outsourcing Applications: The Time Has Come, R. Terdiman, D. Bosik, Gartner,

21 degli investimenti nelle aree che offrono maggiori vantaggi competitivi. È quindi di fondamentale importanza riuscire a selezionare quello tra i service provider che più rispetta i canoni di innovazione, qualità ed efficienza. c. Accesso diretto all esperienza del service provider 14 Il fornitore del servizio in Outsourcing molto spesso raggiunge un grado di specializzazione e professionalità tale da poter operare in maniera competitiva su diversi mercati a livello internazionale. Questo fenomeno, può consentire al cliente che deleghi un attività, di collaborare con un partner dal quale può apprendere una visione più globale dei processi, consentendo di venire a contatto con i più evoluti sistemi di gestione della specifica funzione aziendale. Le capacità del fornitore esterno sono, inoltre, il risultato di ingenti investimenti in tecnologie, ricerca e sviluppo e formazioni professionali specifiche per i dipendenti, oltre che delle esperienze connesse alla maggiore specializzazione. Spesso la specializzazione del vendor 15 include precedenti esperienze nell implementazione di soluzioni analoghe presso società concorrenti o comunque facenti parte dello stesso settore industriale. Questa professionalità può essere trasferita all impresa-cliente sotto forma di applicazione di abilità, processi o tecnologie precedentemente acquisite ed ora applicabili nel nuovo contesto aziendale. In sostanza la partnership con un provider di servizi in Outsourcing di rilievo internazionale fornisce dunque i seguenti vantaggi : accesso a nuove tecnologie, strumenti e tecniche che l organizzazione potrebbe non possedere; 14 OPBOK, International Association Outsourcing Professional, Altro nome per indicare un fornitore di servizi 21

22 migliori opportunità di carriera per il personale, che eventualmente sia trasferito dall organizzazione al provider; eliminazione dei costi di training associati all acquisizione delle abilità necessarie a gestire le suddette innovazioni; accesso (seppur parziale) alle tecnologie, procedure e documentazioni in possesso al provider; maggiore efficienza nello svolgimento della funzione delegata; accesso a competenze aziendali e ad esperienze di processo che il fornitore ha acquisito presso precedenti clienti. d. Mancanza di capacità specifiche all interno dell organizzazione e difficoltà nella gestione di una funzione aziendale Nel caso in cui l organizzazione non abbia all interno della sua struttura, risorse necessarie in termini di capacità specifiche decide di ricorrere all Outsourcing per sopperire a queste mancanze. Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se questa espansione avviene in nuovi mercati, l Outsourcing costituisce un alternativa praticabile e conveniente allo sviluppo in proprio, partendo da zero, di competenze specifiche riguardanti i nuovi problemi che la situazione di crescita impone di affrontare. L Outsourcing permette di risolvere le criticità legate alla gestione di una funzione aziendale ma, nonostante ciò, non va considerata come una soluzione che porta a spostare tutta la responsabilità sul fornitore di servizi e non va considerata neppure come una soluzione che possa in qualche modo risanare nel breve periodo la situazione di imprese in difficoltà. 22

23 Se in un azienda si riscontrano, infatti, difficoltà nella gestione di una funzione aziendale, l approccio corretto a questa situazione dovrebbe consistere nel rintracciare le cause, prima di poter procedere all implementazione di metodi di diverso genere. Dopotutto, se un azienda non è in grado di individuare le cause che impediscono il superamento delle difficoltà, essa non sarà neppure in grado di comunicarle ad un potenziale provider. e. Riduzione dei rischi 16 Agli investimenti attuati da un organizzazione sono sempre associati notevoli rischi. Attraverso l Outsourcing un azienda diviene più flessibile, più dinamica, più abile nel cogliere i cambiamenti e le mutevoli opportunità offerte dal mercato. I mercati, la competizione, le leggi ed i regolamenti, le condizioni dei mercati finanziari e le tecnologie sono soggetti a cambiamenti rapidissimi e ciò rende difficile assumere le giuste decisioni di investimento. L Outsourcing è lo strumento più indicato per suddividere tali rischi tra più imprese. Il service provider prende decisioni di investimento non sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì sulla base della combinazione delle prospettive di mercato di tutte le imprese sue clienti. In questo modo il rischio connesso ad errate previsioni di mercato e conseguentemente di carichi di lavoro può essere attenuato. 16 Business Process outsourcing, The Competitive Advantage, Rick L. Click, Thomas N. Duening,

24 1.5. Gli ambiti di applicazione dell Outsourcing Ci sono tre tipologie principali di funzioni che potrebbero essere candidate ad un processo di esternalizzazione e queste sono: Funzioni accessorie: si affida a terzi la gestione di attività commodity 17 al fine di focalizzare le risorse dell azienda per ottenere un maggior livello in termini di performance delle prestazioni e di diminuzione dei costi. Funzioni di questa categoria richiedono competenze che sono ampiamente disponibili sul mercato e la loro gestione può essere facilmente decentrata. Tali funzioni comprendono attività di manutenzione e di ristorazione. Funzioni specialistiche ma non-core: queste funzioni richiedono competenze specialistiche che non sono disponibili in-house, a causa delle dimensioni del società (non è raggiunta la dimensione critica necessaria per giustificare la loro gestione "in house") oppure le competenze che sono richieste non fanno parte del core business dell organizzazione. Queste funzioni comprendono la formazione e la gestione delle risorse umane e le attività di tipo IT. La decisione di esternalizzare queste funzioni si basa più sulla necessità di ottenere competenze s pecializzate, altrimenti non disponibili, che sull ottimizzazione dei costi aziendali. Funzioni Core-business: queste funzioni rappresentano il capitale intellettuale delle imprese. La decisione di esternalizzare è rara: più che un rapporto di Outsourcing si instaura una partenership, tra l organizzazione ed il provider, in cui l organizzazione mantiene il controllo delle attività Attività ritenute non strategiche 18 Outsourcing: the rise of fragmentation, Ernst & Young s,

25 Nonostante la sempre più vasta gamma di attività esternalizzate, le funzioni maggiormente interessate dall Outsourcing sono quelle della prima categoria (funzioni accessorie), la decisione di fare Outsourcing, infatti, è guidata maggiormente dall intento di diminuire i costi aziendali. Le attività di manutenzione sono in cima alla lista delle funzioni esternalizzate, seguite dalle attività di distribuzione e logistica (Figura 5). La maggior parte delle aziende si rivolge ad imprese esterne specializzate soprattutto per servizi di import/export, di controllo merci e per la gestione del magazzino. All interno delle attività che sono ritenute non-core dalle imprese troviamo l IT e le telecomunicazioni. L Information Technology (IT) negli ultimi anni si è trasformata da strumento di supporto ad elemento competitivo determinante per consolidare e migliorare il posizionamento dell impresa rispetto al proprio mercato di riferimento. L importanza del sistema informativo aziendale è cresciuta in parallelo con l evoluzione delle tecnologie informatiche: esso non è più un semplice strumento di automazione di procedure operative, ma può contribuire al perseguimento o perfino alla ridefinizione della strategia aziendale. Per queste ragioni la gestione del sistema informativo richiede, anche per le piccole e medie imprese, competenze e processi di pianificazione sempre più raffinati la cui mancanza costituisce un vincolo allo sviluppo di quelle aziende che non dispongono nel loro organico di persone specializzate, in grado di garantire adeguati livelli di produttività ed una tempestiva attività di aggiornamento. Nei prossimi paragrafi verrà approfondita questa specifica forma di Outsourcing, in quanto il caso di studio che si andrà ad analizzare nel quarto capitolo verterà sull analisi di un rapporto di collaborazione incentrato sull esternalizzazione di una delle funzioni IT 25

26 frequentemente date in Outsourcing (Figura 6) e cioè la manutenzione degli apparati hardware. Funzioni di manutenzione Distribuzione/Logistica/Trasporti IT/Telecomunicazioni Risorse umane Amministrazione e finanza Sviluppo del prodotto Marketing e vendite 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Figura 5:Funzioni maggiormente esternalizzate (Fonte: European Outsourcing survey, Ernst & Young s, 2008) 1.6. L Outsourcing delle funzioni IT L Information Technology è l'insieme di studio, progettazione, sviluppo, implementazione, e gestione dei sistemi informativi computerizzati con particolare attenzione alle applicazioni software ed ai componenti hardware che le ospitano; è anche un ambito di studio che si occupa dell'archiviazione, dell'elaborazione, della trasformazione e della rappresentazione delle informazioni con l'aiuto del computer e delle tecnologie a esso connessi. Il fine ultimo dell'it è la manipolazione dei dati tramite conversione, immagazzinamento, protezione, trasmissione e recupero sicuro delle informazioni. Tuttavia, non risulta facile fornirne una definizione univoca, poiché non esiste una generale e condivisa definizione. L'IT può essere 26

27 considerata anche come risorsa essenziale delle organizzazioni, all'interno delle quali diventa sempre più importante riuscire a gestire in maniera rapida, efficace ed efficiente il volume crescente di informazioni. Proprio per questo motivo l IT va considerata come una vera e propria arma strategica in grado di mettere a disposizione dati e informazioni qualitativamente migliori nell ambito dell organizzazione. 19 I primi casi di Outsourcing IT, nelle forme in cui lo si intende oggi, risalgono agli anni 70, quando si afferma la tendenza alla ricerca di flessibilità organizzativa in grado di ottimizzare la dimensione delle unità aziendali e così, soddisfare la spinta a concentrare le risorse e gli sforzi sul core business. Gli anni 80 sono caratterizzati dalla costituzione, da parte di alcune imprese, di aziende autonome dedicate alla gestione delle attività informatiche allo scopo di controllare meglio i costi. A metà degli anni 90, l Outsourcing IT era ritenuto essenzialmente uno strumento efficace nel contenere i crescenti costi del personale informatico e delle tecnologie. La seconda metà degli anni 90 ha visto poi il fenomeno dell Outsourcing IT evolvere in modo rilevante, con l affermarsi di scelte più selettive rispetto al total Outsourcing 20, con l avvio di una fase di riflessione sulle esperienze maturate, con una maggiore attenzione ai sistemi di controllo, e con la comparsa di nuove forme di esternalizzazione. Oggi la scelta di esternalizzare funzioni IT deriva da considerazioni che vanno definitivamente oltre la sola riduzione dei costi e che riguardano, piuttosto, la volontà delle organizzazioni di migliorare tali funzioni sotto il punto di vista della qualità e dell innovazione del servizio offerto. Tuttavia, la barriera psicologica che rende tiepida l accettazione sull Outsourcing IT risiede nel timore che il service 19 Wikipedia, L enciclopedia libera, Si rimanda alla definizione in par

28 provider non sia in grado di occuparsi adeguatamente di dati di vitale importanza per l impresa Le tipologie di Outsourcing IT Alle organizzazioni che intendono ricorrere all Outsourcing dei servizi informatici si presenta il duplice problema dell individuazione della soluzione più adatta alle proprie esigenze e dell effettiva capacità del mercato dei fornitori di servizi di soddisfarla pienamente. Come visto nei paragrafi precedenti 21, l Outsourcing può essere classificato in due categorie: il Total Outsourcing ed il Selective Outsourcing. Anche nell ambito dell Information Technology Outsourcing troviamo la medesima distinzione tra Outsourcing Globale ed Outsourcing Selettivo 22. Nell Outsourcing Globale le risorse sono tutte, o quasi, gestite direttamente dal fornitore. Tali risorse, tra le quali si include il più delle volte anche il personale, generalmente sono le seguenti: Gli elaboratori e le loro periferiche Le postazioni di lavoro L infrastruttura di Networking Le linee di telecomunicazione Il software di sistema Il software applicativo Help desk e documentazione 21 Precisamente al par AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing,

29 Con l Outsourcing Globale l azienda si propone di perseguire obiettivi strategici quali, ad esempio, l aumento di efficienza operativa e la reale possibilità di concentrare le risorse interne sul core business. L Outsourcing Selettivo è la forma di Outsourcing che ha per oggetto alcuni processi, servizi o attività del servizio informatico. Il principale vantaggio che l Outsourcing Selettivo consente di raggiungere è l accesso diretto a particolari risorse, quali: Specifiche competenze professionali Soluzioni applicative mirate Tecnologie di nicchia o particolarmente innovative. La selettività privilegia la specializzazione e alleggerisce l organizzazione, ottimizzando l impiego delle risorse e rendendo più agevole il raggiungimento dei benefici economici. Nell ambito dell Outsourcing Selettivo si possono distinguere, nuovamente, diverse tipologie: Outsourcing verticale, che copre uno o più ambiti funzionali del portafoglio applicativo aziendale; System management, che copre l area dei sistemi di elaborazione e del software di sistema; Network management, che riguarda le componenti dell infrastruttura di comunicazione; Desktop management, che riguarda le postazioni di lavoro; End user computing, che copre l ambito della gestione degli ambienti elaborativi distribuiti; Application management, che riguarda la manutenzione, l esercizio e lo sviluppo del software applicativo del cliente; 29

30 Outsourcing di processi/funzioni IT, quali la qualità, o altri servizi specifici anche professionali consulenziali. I servizi IT oggetto di Outsourcing hanno risentito, nel corso degli anni, dell evoluzione della tecnologia informatica e del contesto economico (figura 7). La complessità crescente del mondo dell IT e la sua carica innovativa ci pongono di fronte alla comparsa di sempre nuovi servizi con un alto livello di specializzazione. È il raggiungimento di questa specializzazione, congiuntamente alla variabilizzazione dei costi, che induce all esternalizzazione dei processi IT. Gestione telecomunicazioni Gestione network Gestione software e hardware Manutenzione delle applicazioni 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Figura 6:Principali servizi IT che sono o possono essere oggetto di Outsourcing (Fonte: The Outsourcing institute s, IT Index, 2001) L Outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e strategico, che ha conosciuto la maggiore espansione negli ultimi anni e che continuerà ad evolversi in diversi ambiti e in sempre nuove applicazioni, assecondando un mercato che, soprattutto nell ambito dell Information Technology, è sempre in continua espansione e che per crescere ha bisogno di alta specializzazione e qualità. 30

31 Le motivazioni per cui si sceglie di ricorrere all Outsourcing IT non sono poi così diverse da quelle che spingono ad esternali zzare qualsiasi altra funzione, cioè: Ridurre i costi e renderli variabili. Aumentare la velocità di attuazione delle attività. Ridurre i rischi di capitale nella gestione della funzione IT in continua evoluzione ed affidare la ricerca e lo sviluppo, hardware e software, a fornitori specializzati in tale ambito. 23 3% 3% 3% Innovazione 4% Conservazione Capitale 49% 9% 12% Aumento Qualità Aumento velocità attuazione Accesso a nuove capacità Struttura variabile dei costi 17% Migliorare gli obiettivi Ridurre i costi Figura7:Motivazioni alla base della scelta di Outsourcing IT (IT & Business Process Outsourcing, Conspectus, 2004) 23 Data Center Outsourcing in Europe: Where It Stands, and Why It Won't Stand Still, Gianluca Tramacere, Claudio Da Rold, Gartner,

32 1.7. Criticità nell implementare un percorso di Outsourcing Il percorso che porterà un organizzazione ad esternalizzare una sua funzione, come si è visto nei paragrafi precedenti, è molto articolato e complesso. L organizzazione deve, quindi, stabilire come prima cosa qual è la funzione che intende esternalizzare facendo uno studio accurato della sua struttura interna e affidandosi a strumenti di analisi come per esempio l analisi SWOT che ha l obiettivo di valutare le reali capacità dell organizzazione, in termini di competenze nell ambito dell Outsourcing, coalizione strategica, impatto sui clienti, process expertise, governance style, gestione delle relazioni. S (punti di forza) Stakeholders favorevoli al progetto. Struttura ben definita per affrontare il percorso di cambiamento. W (punti di debolezza) Stakeholders sfavorevoli al progetto. Scarse capacità di project management per affrontare il cambiamento. O (opportunità) T (minacce) Riduzione costi. Reinvestimento di capitali. Vantaggi competitivi. Acquisizione di nuove capacità Perdita di conoscenze Perdita di controllo Perdita di clienti Fallimento dell Outsourcing Figura 8: esempio di analisi SWOT per un progetto di Outsourcing Analizzando il rapporto di Outsourcing in questo modo è facile individuare (grazie all analisi svolta nei precedenti paragrafi) quelli che sono i punti che andranno ad aggiungersi nell analisi dell organizzazione classificati come in figura 8: 32

33 Punti di forza: tra questi troviamo il consenso di tutti gli stakeholders coinvolti nel progetto, senza il quale l attuazione dello stesso non sarebbe possibile. Ad aggiungersi al consenso abbiamo la creazione di una struttura solida per affrontare il percorso di cambiamento. Punti di debolezza: rappresentano tutto quello che può in qualche modo fermare il processo di esternalizzazione (esattamente l opposto dei punti di forza). Opportunità: le opportunità sono quelle tipiche di un rapporto di Outsourcing e cioè: riduzione dei costi, reinvestimento di capitali, vantaggi competitivi, acquisizione di nuove capacità. Minacce: quando si decide di esternalizzare bisogna dare particolare importanza a questa voce che ci permette di avere sotto controllo aspetti molto rilevanti della vita aziendale. Partendo da queste, infatti, l organizzazione può valutare l effettivo vantaggio/svantaggio che si ha implementando l Outsourcing e le eventuali linee attuative (analisi approfondite, clausole inserite nel contratto,..) che possono in qualche modo eliminare queste minacce. Si dovrà stabilire, poi, quelle che sono le priorità, fissando obiettivi chiari che non potranno essere messi in discussione in nessun caso. Molto spesso, infatti, le organizzazioni che intendono intraprendere un percorso di Outsourcing non sanno cosa vogliono esattamente dal rapporto con i loro fornitori. Le specifiche trasmesse non sono chiare, i dati storici relativi ai trend aziendali fino a quel momento non sono stati sufficientemente analizzati per poter fare delle previsioni future; potrebbe verificarsi, infatti, che uno studio poco attento del mercato porti a definire degli obiettivi che cambieranno nel tempo. Dopo l analisi preliminare che porterà alla scelta di un service provider l organizzazione dovrà gestire il cambiamento che sarà 33

34 apportato. Esternalizzare una funzione significa, infatti, apportare cambiamenti drastici all assetto organizzativo che non sempre vengono accettati dai dipendenti e che se non gestiti correttamente possono portare al fallimento del rapporto stesso (Figura 10). Si dovrà prima di tutto effettuare un buon piano di comunicazione che fin dalle prime fasi del processo informi tutti gli attori coinvolti nel cambiamento delle intenzioni del Top Management in modo da creare commitment ed evitare situazioni di malcontento. In questa fase, infatti, è molto importante il coinvolgimento del Top Management (come già ricordato nei paragrafi precedenti, l Outsourcing è una scelta di strategia aziendale che può comportare grandi trasformazioni organizzative e di mission aziendale). Gli obiettivi principali della comunicazione sono: Rendere il personale consapevole della vision che guida il cambiamento; Comunicare con precisione e competenza con i dipendenti circa l'entità e le implicazioni dell iniziativa di Outsourcing; Rendere partecipe il personale (ascoltare opinioni, pareri, lamentele ); Rassicurare il personale sulle modalità con cui verrà affrontato il cambiamento; Trovare rapide soluzioni agli eventuali problemi che nasceranno lungo il percorso; Stimolare il personale al raggiungimento degli obiettivi; Un aperta e onesta comunicazione aumenta il grado di condivisione dei nuovi progetti da parte del personale 24 (Figura 9). 24 Successfully Managing the Transition to Outsourced Services, Scott Lever, IAOP,

35 Consenso Comunicazione ocomunicazione ef f icace efficace Comunicazione inef f icace Tempo Figura 9: grado di accettazione del cambiamento connesso alla comunicazione Si passa quindi alla fase di transizione che vedrà il trasferimento di personale e asset al service provider. Passaggio critico per le organizzazioni che subiranno sicuramente la perdita di know-how di quella particolare attività; il personale, prima impiegato in specifiche mansioni, ora non più presenti all interno dell organizzazione, dovrà essere ricollocato o, in alcuni casi, ceduto al provider. In questo particolare caso oltre alla perdita di know-how l organizzazione andrà incontro ad una serie di problematiche relative all unicità del rapporto. Trasferendo le conoscenze al provider, infatti, si incorre nel pericolo che questo le utilizzi per altri rapporti di Outsourcing con organizzazioni concorrenti. Molti sono gli aspetti che l Outsourcee dovrà curare alla stesura dell accordo come, ad esempio, assicurarsi che il rapporto con il provider sia univoco e che questo non si appoggi ad altre entità di 35

36 supporto (Figura 10); in questo caso il controllo potrebbe rivelarsi molto difficile da gestire. Il controllo delle performance, infatti, è un altro fattore di particolare rilevanza; i livelli di servizio concordati dovranno essere sempre monitorati in modo da avere in qualsiasi momento una visione chiara della situazione in atto. Nel caso in cui l Outsourcing fallisse il backsourcing 25 non deve creare eccessivi problemi (e questo dipende soprattutto dal rapporto instaurato, a monte, con l Outsourcer) soprattutto in termini di incidenza sul budget e sul personale. A volte le aziende raccolgono solo insuccessi dalla loro scelta di esternalizzazione e ritengono opportuno di abbandonare la soluzione adottata per riallocare le funzioni delegate: ritornano a produrre internamente quei beni e quei servizi che avevano deciso di appaltare. Questa scelta, però, non deve portare a ritenere, nel modo più assoluto, che l insourcing rappresenti il fallimento dell attività terziarizzata. Spesso, infatti, la responsabilità di tali insuccessi è da attribuire proprio alle imprese che, o per la diffidenza, o per l inesperienza, non valutano, o meglio sottovalutano, alcuni importanti segnali di allarme ( ad es. la scelta di un fornitore privo di referenze). 25 Riallocamento 36

37 Figura10:Cause del fallimento del rapporto di Outsourcing (Fonte: IT & Business Process Outsourcing, Conspectus, 2004) Allo scopo di superare le criticità appena menzionate, una soluzione possibile viene spesso identificata nella tutela contrattuale del rapporto di Outsourcing. La ricerca della compliance rispetto al contratto viene in tal senso vista come garanzia del rapporto. Nel capitolo II tali aspetti saranno oggetto di ulteriore approfondimento. 37

38 Capitolo II Il contratto di Outsourcing: caratteristiche generali e specificità dell Outsourcing IT 2.1. Premessa In questo capitolo si passerà ad analizzare il contratto di Outsourcing (2.2) dalle sue fasi iniziali fino alla sua naturale conclusione (2.4). Si analizzerà nello specifico il contratto di Outsourcing IT (2.3) e le sue caratteristiche; questa particolare tipologia di contratto sarà, infatti, trattata nel caso di studio che verrà analizzato nel quarto capitolo. In conclusione, alcune considerazioni sul contratto in modo da sottolinearne gli aspetti salienti e le maggiori problematiche ad esso connesse (2.5) Il contratto di Outsourcing Come evidenziato nel capitolo I, l Outsourcing è una collaborazione regolamentata da un contratto stipulato dal committente (Outsourcee), ovvero l organizzazione che sceglie di esternalizzare parte delle sue attività interne, e un Service Provider (Outsourcer). La relazione tra committente e Service Provider si configura come una Partnership stabile nel tempo e caratterizzata da una responsabilità condivisa sui risultati del processo: L Outsourcee mantiene la responsabilità finale sul processo/servizio/attività; L Outsourcer, a differenza di altre forme di esternalizzazione, si assume la responsabilità per i risultati prefissati. 38

39 Figura 11:Schema relativo ad un rapporto di Outsourcing Per contratto di Outsourcing, quindi, si intende l'affidamento da parte di un entità economica (cliente o committente) di tutta o di una parte sostanziale di una determinata funzione ad un organizzazione esterna dotata delle competenze professionali e tecnologiche necessarie per lo svolgimento delle attività per garantire la continuità nel lungo periodo. Il contratto di Outsourcing cattura: Gli intenti della relazione; Le modalità di gestione della relazione ; Il campo di applicazione; Le responsabilità delle parti; Le modalità di valutazione dei risultati; Le modalità di pagamento al service provider 26. Strutturalmente, la maggior parte dei contratti di Outsourcing sono divisi in tre sezioni distinte: una prima sezione in cui si trovano i termini del contratto, una seconda in cui viene specificato il campo di 26 AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006; Best Practices for Renegotiating Outsourcing Contracts, Helen Huntley, Gartner,

40 applicazione ed una terza in cui vengono indicati i costi. Questa struttura rende più facile descrivere gli accordi che comprendono i diversi tipi di servizi e che consente, inoltre, per ogni principale area di servizio esternalizzato, di essere gestita separatamente. La sezione in cui sono collocati i termini del contratto definisce l'intento della relazione e come sarà gestita; essa contiene le condizioni contrattuali che disciplinano l'accordo globale. Durante la fase di negoziazione verranno definite le norme che dovranno regolamentare in dettaglio e nel rispetto della normativa vigente modalità operative, criteri di valutazione delle prestazioni, responsabilità e sanzioni. Questa fase è caratterizzata da un intenso coinvolgimento delle parti, in cui le tensioni interne, dovute soprattutto all'ansia che una decisione strategica potenzialmente irreversibile può provocare, si aggiungono ai costi elevati connessi alla rivoluzione organizzativa in corso. Uno o più sezioni del contratto servono a descrivere il campo di applicazione dei servizi ( i servizi esternalizzati possono essere molteplici) e sono utilizzate per delineare il tipo, la portata e la natura di tutte le prestazioni che devono essere fornite dal provider e le modalità in cui queste saranno rese disponibili. Generalmente, le attività da svolgere sono descritte in modo molto dettagliato, congiuntamente ad una attribuzione delle responsabilità e dei doveri ad esse associate. L'intento è quello di rendere questa sezione più chiara possibile in modo che il service provider non possa in nessun modo fraintenderne le specifiche e gli obiettivi 27. Un altra scelta che l organizzazione si trova a dover affrontare è la durata del contratto di Outsourcing, che varia in base alle attività che si intende esternalizzare. Tanto più queste attività avranno bisogno di continuità nel tempo, tanto più il contratto sarà lungo. Solitamente è 27 Struttura necessaria a delineare aspetti chiave trattati nel cap.1 par.6 40

41 prevista una clausola di rinnovo tacito, in modo da permettere al fornitore di recuperare gli investimenti e all'azienda cliente di godere dei vantaggi organizzativi ed economici che l'operazione di esternalizzazione comporta e deve permettere al cliente di acquistare stabilità 28. Un altro fattore che differenzia il contratto di Outsourcing dai contratti di stampo tradizionale, è costituito dalle modifiche in corso d opera che, nei contratti tradizionali, rappresentano delle eccezioni, e sono guardate con un certo sospetto da parte della committenza. In un rapporto di Outsourcing, infatti, l esigenza di tali modifiche fa parte della normalità, tanto che una sistematica assenza di tale esigenza si dovrebbe considerare, semmai, come segnale di potenziale criticità. Il contratto, infatti, deve tener conto delle mutevoli esigenze del mercato, a tale proposito sembra evidente l impossibilità di regolare ex ante, tramite una specifica clausola, tutta la complessità del continuo adeguamento del rapporto tra le parti all evoluzione aziendale ed alle dinamiche tecnologiche e di mercato. Esiste, piuttosto, una serie di predisposizioni e/o di clausole che, nel loro insieme, contribuiscono a determinare una sorta di codice comportamentale in grado di favorire la collaborazione tra le parti e permettere di gestire al meglio questa dinamica continua Vannutelli, AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006; Best Practices for Renegotiating Outsourcing Contracts, Helen Huntley, Gartner,

42 Definizione dei criteri di scelta 30 Prima di intraprendere un percorso di esternalizzazione, è importante stabilire con chiarezza gli obiettivi da perseguire 31. Tali requisiti devono essere definiti in modo da poter essere tradotti in requisiti contrattuali includendo i servizi di base e la definizione dei livelli di servizio. L organizzazione deve stilare un documento completo, che indichi gli attuali costi impiegati per raggiungere determinati livelli di servizio e le performance attese dal service provider. Oltre a ciò, l organizzazione dovrà stabilire: i requisiti fisici adeguati al processo (ad esempio, attrezzature specializzate, stazioni di lavoro); le procedure necessarie (ad esempio, la privacy e le politiche di sicurezza); i requisiti del personale addetto al servizio (specializzazioni, esperienze, etc.). Una volta delineate le esigenze dell organizzazione, dovrà essere pianificato un metodo di comunicazione di tali requisiti al mercato dei fornitori. L'approccio più strutturato da utilizzare è quello di valutare i requisiti dei service provider; tali requisiti possono includere la salute finanziaria, l attuale gamma di servizi erogati, l esperienza maturata negli anni e gli attuali clienti. In pratica, l organizzazione emana una richiesta di informazioni ( RFI ) 32 nella quale, di solito, si trovano una vasta gamma di dati che il provider è tenuto a fornire. L RFI comprende, quindi, una serie di informazioni che potrebbero avere un 30 The manager s step-by-step guide to Outsourcing, Linda R. Dominguez, McGraw-Hill, Cap.1 par.6 32 Request for information 42

43 impatto significativo sull organizzazione che decidesse di affidare le sue attività a quel particolare vendor. Il documento che, comunque, è più utilizzato dalle organizzazioni è l RFP ( Request For Proposal). L RFP è utilizzato per definire i requisiti dell organizzazione richiedente (la portata, gli obiettivi, i servizi, i prodotti, le condizioni commerciali, etc.) così che il service provider possa fare una proposta da valutare in un momento successivo. Un efficace RFP, tipicamente, riflette la strategia di breve e lungo periodo dell organizzazione e ne delinea gli obiettivi fornendo informazioni dettagliate su cui i fornitori di servizi saranno in grado di offrire le proprie proposte Selezione e scelta del service provider Una volta definiti i requisiti di scelta è possibile affrontare il problema della selezione di uno o più service provider che siano in grado di fornire i servizi richiesti. I provider possono essere classificati in base ad una serie di caratteristiche, quali la vicinanza geografica, le dimensioni (piccole, piccole e medie, medio-grandi, grandi) e le specializzazioni. Essi possono essere uno (single vendor) o più di uno (Best of Breed), in base al servizio richiesto (Figura 12) : Unicità e maturità del processo sviluppato; Grandezza delle attività/processi destinati all Outsourcing; Complessità delle organizzazioni (geografica, dei comparti) che fruiscono del servizio; Capacità di gestire più processi di sourcing; 43

44 14% 52% 34% Non sa Multi vendor Single vendor Figura 12: Percentuali relative alla scelta di single vendor o multi vendor (Fonte: IT & Business Process Outsourcing, Conspectus, 2004) Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di essere semplicemente un venditore per diventare un business-partner che offre prodotti e servizi personalizzati e coerenti con la strategia dell'impresa. Il rapporto antagonistico tra cliente e fornitore viene ridefinito in modo tale da riflettere una condivisione di rischi ed opportunità 33. Numero di fornitori Venditore singolo Best of Breed Semplicità di Governance Economie di scala Partnership di lungo periodo Vantaggi Condivisione dei rischi Competizione Miglior prezzo/risultati di rapporto Innovazione Rischi Dipendenza Complessità di Governance Figura 13: Caratteristiche relative al modello di implementazione dell Outsourcing in base alla scelta di uno o più fornitori 33 Durante e Gavinelli,

45 Per garantire una buona partnership, quindi, l organizzazione che intende attuare l esternalizzazione deve impegnarsi in una accurata selezione e conoscenza del partner per poter, poi, iniziare il dialogo con quest ultimo 34. Il mancato raggiungimento di un compromesso, in sede di negoziati, potrebbe portare alla chiusura anticipata del rapporto; se l accordo è raggiunto, invece, il rapporto inizia ufficialmente. Ci sono diversi modi per individuare i potenziali fornitori di servizi e tra questi 35 : Bidders Conference 36 Presentazione dei service provider Lista di referenze Due diligence Visite in loco Debriefing Sessions 37 Valutazione e selezione Tra queste la metodologia che più di tutte viene messa in atto per analizzare il valore e le condizioni di un service provider è la Due Diligence 38 che permette di analizzare: Il Business background e la stabilità della compagnia del service provider. 34 Best Practices for IT Outsourcing Site Visits: Provider Sites, Richard T. Matlus, Gartner, OPBOK, International Association Outsourcing Professional, Riunione degli offerenti 37 Riunione atte allo scopo di ricevere informazioni 38 Identifica il processo investigativo che viene messo in atto per analizzare valore e condizioni di un'azienda, o di un ramo di essa, per la quale vi siano intenzioni di acquisizione o investimento (Wikipedia). 45

46 Il possesso delle infrastrutture necessarie per adempiere gli obblighi contrattuali. Il possesso di risorse di personale (già esistenti o di un piano per l'acquisizione e la formazione) necessarie per fornire i servizi. Il possesso di strumenti e metodologie in grado di assicurare le conoscenze e le competenze in materia di servizi. Il track record riferimenti per dimostrare la continuità di funzionamento per un periodo di tempo. Ogni fase della Due Diligence deve essere affrontata in modo chiaro e funzionale per poter garantire la migliore e la più consapevole scelta possibile per l organizzazione. Tecniche specifiche Referenze/reputazione Prezzo Posizione geografica Linguaggio/cultura Scalabilità Certificazioni Flessibilità del contratto Altro Risorse disponibili 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Figura 14:Criteri di selezione del service provider (Fonte: Outsourcing Survey Results, TrestleGroup, 2004) 46

47 2.3. L importanza del controllo delle performance in un rapporto di Outsourcing Gestire un rapporto di Outsourcing con successo è, ancora oggi una sfida per le organizzazioni che intendono procedere in questo percorso per raggiungere determinati obiettivi e per i vendor che dovranno perseguirli 39. Nonostante i benefici potenziali dell esternalizzazione (che sono stati a lungo articolati nei capitoli precedenti) la natura complessa di un accordo di Outsourcing si presta a notevoli problematiche relative alla gestione del rapporto che intercorre tra l Outsourcee e l Outsourcer. Sebbene la gestione del rapporto tra le due parti sia una componente chiave per il successo di qualsiasi progetto di Outsourcing, molto spesso è la parte più trascurata dell intero processo. Il successo della gestione di un rapporto di Outsourcing dipende molto, anche, da come sono definiti i requisiti di scelta del fornitore, gli obiettivi che si intende perseguire e la redazione del contratto, facendo molta attenzione alle clausole di recessione dello stesso. Comunque è di fondamentale importanza, per il successo di una collaborazione di Outsourcing, definire una struttura di controllo che porti alla verifica puntuale e costante di tutti i livelli di servizio contenuti nel contratto. Per fare questo bisogna affidarsi ad un sistema di misurazione/monitoraggio delle performance, che è lo strumento che consente di esercitare il vero e proprio controllo. Le organizzazioni, ad oggi, richiedono prestazioni sempre più elevate ed il mercato dei service provider è sempre più maturo, perciò la collocazione dei service level agreement nei contratti diviene sempre più di rado un eccezione. 39 Cap.1 par.6 47

48 Alcuni obiettivi comuni per voler utilizzare i service level agreement 40 sono: Valutare le aspettative dell utente finale: l organizzazione può utilizzare gli SLA, come strumenti per comunicare con gli utenti finali che avranno una visione chiara sui livelli e gli obiettivi del contratto di Outsourcing Monitorare le performance: gli SLA servono all organizzazione per valutare le prestazioni del service provider. Dimostrare il rispetto dei termini del contratto: monitorando gli SLA il provider può dimostrare il rispetto o l inadempienza dei termini del contratto e applicare i bonus e le penali relative 41 Alcune delle tecniche più comuni utilizzate per stabilire gli SLA sono: SLA già esistenti: alcune organizzazioni hanno definito gli SLR per il conseguimento delle performance già prima di intraprendere il processo di Outsourcing. In questo caso si ha un punto di partenza già collaudato. Dati storici: se l organizzazione ha dei dati storici che documentano le prestazioni ottenute prima dell'esternalizzazione può, congiuntamente con il provider, utilizzare tali dati per definire i livelli di servizio adeguati. Benchmarking delle prestazioni future: se l organizzazione non ha a disposizione dati storici su cui basarsi effettuerà una stima, congiuntamente al provider, di dati raccolti nel mercato di aziende operanti nello stesso settore o durante un periodo di 40 I Service Level Agreement (SLA) sono strumenti contrattuali attraverso i quali si definiscono le metriche di servizio che devono essere rispettate da un fornitore di servizi 41 Business Process Outsourcing, The Competitive Advantage, Rickl. Click Thomas N. Duening,

49 tempo rappresentativo. I dati raccolti saranno utilizzati per definire gli SLA. Esigenze dei clienti: si stabiliscono i livelli di servizio sulla base di esigenze degli utenti finali. 42 L organizzazione deve specificare quale sarà il livello di dettaglio che desidera includere nei service level agreement. Il concetto di service level sta diventando sempre più comune; le organizzazioni ed i provider stanno diventando sempre più innovativi per quanto riguarda la loro formulazione nei contratti di Outsourcing. Il controllo è molto difficile, se non impossibile, quando tutto il processo aziendale da controllare è gestito da altri, perché di norma non si ha la possibilità di accedere direttamente alle strutture di controllo. Se analizziamo ad esempio un rapporto di Outsourcing di una funzione IT notiamo che quest ultimo è generalmente realizzato nel seguente modo: il provider ha (in proprietà, leasing, comodato d'uso, ecc.) gli elaboratori; il provider ha le licenze per eseguire su questi elaboratori dei programmi; il provider ha il personale tecnico per configurare, gestire, controllare e mantenere sia gli elaboratori sia i programmi, nel caso anche tramite servizi sub-appaltati a terze parti; gli operatori dell organizzazione collegano i propri terminali agli elaboratori del provider per eseguire le operazioni necessarie al processo aziendale in questione. 42 Managing successful IT Outsourcing relationships, Petter Gottschalk&Hans Solli-Sæther,

50 In questo contesto si capisce molto bene la difficoltà che l azienda incontra nel cercare di gestire il controllo delle performance nel migliore dei modi. Le verifiche degli SLA sono un aspetto fondamentale da tenere in considerazione e devono poter essere effettuate in modo indipendente dalle parti ed in alcune situazioni conviene che siano team congiunti ad occuparsene. Le verifiche possono essere fatte in modo periodico e predeterminato, ma si deve anche permettere a ciascuna delle due parti di attivare una procedura di verifica non predeterminata nel caso in cui ritenga che ci siano dei problemi. Nel caso di meccanismi Bonus/Malus è importante che nel contratto siano chiaramente indicate le soglie che fanno scattare il meccanismo di premio/penalizzazione, chi è deputato alla misurazione e quali parametri sono utilizzati nella misurazione. Per evitare contenziosi tra le parti, potrebbe essere utile nominare una terza parte alla quale affidare la verifica degli SLA secondo procedure predefinite. Una volta che i livelli di servizio sono stati decisi dall organizzazione e dal provider, si studiano le possibili azioni da intraprendere nel caso in cui il provider non riesca a soddisfarli. L organizzazione può: Analizzare le cause alla radice: l organizzazione può decidere di includere una clausola nel contratto di outsourcing, che obblighi il provider, nel momento in cui si verifichi un fallimento, di indagarne le cause, di porvi rimedio, e di fornire garanzie che attestino il non ripresentarsi del problema. Rivendicare un credito nel caso di fallimento: molte organizzazioni includono nel contratto una clausola che le tuteli dalla diminuzione o dal fallimento delle performance. Questa clausola consiste nel rivendicare un credito in caso di fallimento 50

51 del provider. Queste precauzioni non vengono prese per tutte le attività oggetto di Outsourcing ma per quelle più critiche per l organizzazione. Dare un bonus in caso di raggiungimento delle performance: se l organizzazione rivendica un credito nei confronti del provider in caso di fallimento allora questo rivendicherà un bonus nel caso in cui riuscirà ad incrementare il livello di servizio. Porre termine all accordo: se il provider non raggiunge i livelli di servizio concordati allora l organizzazione può rescindere il contratto. Comunque, l organizzazione deve poter utilizzare degli strumenti per il monitoraggio dei livelli di servizio raggiunti dal provider, in quanto la mera indicazione dei requisiti e degli obiettivi da raggiungere non sono sufficienti alla buona riuscita della collaborazione Caratteristiche del contratto di Outsourcing IT Nel 2008, tra i venti maggiori contratti di Outsourcing stipulati a livello mondiale, più del 70% riguardava l Outsourcing di Servizi IT 44. In questo particolare caso il rapporto contrattuale fra le parti si configura, spesso, come un insieme di contratti diversi, tra loro collegati e regolati, nel quale il fornitore del servizio IT acquisisce, ad esempio, strutture hardware, licenze software, etc.. Talvolta, si fa riferimento al contratto di appalto di servizi, con prestazioni continuative o periodiche, ma questa qualificazione giuridica è solo parziale e non abbraccia tutta la casistica che si manifesta nella pratica. 43 Gli strumenti di gestione e controllo saranno approfonditi nel cap.3 44 Gartner,

52 La struttura dei contratti di Outsourcing IT può essere molto varia, in base alle differenti esigenze che dovessero sorgere in ambito aziendale. L organizzazione deve porre particolare attenzione alla fase di scelta e optare per la tipologia di contratto che più si addice alle sue esigenze in termini di durata, condivisione delle responsabilità e sicurezza 45. La scelta dipende essenzialmente da considerazioni tecniche, per controbilanciare il potere negoziale del fornitore l azienda deve conoscere a fondo i requisiti specifici del servizio associati alle tecnologie in Outsourcing e cioè: Maturità tecnologica: stabilisce la capacità di definire in modo preciso i requisiti al fornitore. Outsourcing di tecnologie non mature comporta notevoli rischi nella negoziazione del contratto e nella valutazione delle prestazioni del fornitore. Grado di integrazione: un attività di IT che può essere facilmente isolata dal business ha più possibilità di successo in caso di Outsourcing. Al crescere del livello di integrazione con i processi aziendali aumentano i rischi nel momento dell esternalizzazione. Le principali tipologie di contratti di Outsourcing IT riscontrate sul mercato sono: 1. Strategia di contract-out: il provider è responsabile del risultato dell attività di Information Technology. La strategia ha successo quando il richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità all interno del contratto (cosa non semplice da ottenere). 2. Preferred contractor: contratti a lungo termine tra provider e cliente finalizzati alla mediazione dei rischi. Il provider è 45 Best Practices for IT Outsourcing Site Visits Provider Sites, Richard T. Matlus, Gartner,

53 responsabile della gestione e della fornitura di un attività di IT ed è necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni che l organizzazione vuole raggiungere. 3. Strategia di Buy-in: non è un vero contratto di Outsourcing, l obiettivo è quello di supplire a una mancanza temporanea di risorse nel caso di specifici progetti. I contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività. 4. Preferred supplier: sviluppo di una relazione di lungo termine con un fornitore per l accesso a risorse per lo svolgimento di attività di IT relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari. 46 Alta Preferred contractor Preferred supplier Grado di integrazione Bassa Buy-in Contract-out Bassa Maturità tecnologica Alta Figura 15:Collocazione dei contratti in base ai livelli di grado di integrazione e maturità tecnologica (Fonte:

54 Un efficace contratto di Outsourcing, sia esso relativo alla funzione IT o meno, deve comunque riflettere con esattezza gli obiettivi strategici e le aspettative stabilite dall organizzazione. La sfida consiste nel rendere questi obiettivi realizzabili sul medio e lungo periodo. Un fattore di fondamentale importanza legato ai contratti di Outsourcing IT è la sicurezza dei dati e delle informazioni, necessaria per garantire la loro disponibilità solo ed esclusivamente per i soggetti che hanno diritto all'accesso. Quindi, per attenuare la possibilità ed i rischi di un loro utilizzo fraudolento si adottano, in genere, due comportamenti: il primo consiste nell'attenzione posta nella scelta del fornitore che potrebbe essere creato con un'apposita operazione di spin-off, dando vita in tal modo ad un Group Outsourcing e, inoltre, nello stipulare rapporti di esclusività nell'ambito dello stesso settore (il fornitore stipula nell'ambito di un settore un contratto con un solo cliente). Il secondo comportamento consiste nella predisposizione di clausole che disciplinino le procedure minime per evitare la perdita e la violazione della segretezza delle informazioni La sicurezza e riservatezza dei dati e delle informazioni in un contratto di Outsourcing IT La sicurezza dei dati e delle informazioni riveste un ruolo fondamentale in un contratto di Outsourcing, in particolare quando un organizzazione decide di esternalizzare una funzione di tipo IT. Le problematiche di sicurezza, infatti, si pongono alle parti contraenti in tutte quelle situazioni in cui vi sia almeno uno dei seguenti elementi: Accesso fisico e/o virtuale al domicilio dell altra parte Intromissione/permanenza all interno dei processi aziendali 54

55 Sviluppo di applicazioni/ nuove procedure/ implementazioni di know-how Durata a medio o lungo termine In caso di Outsourcing di parti del sistema informatico dell organizzazione presso i locali del provider, è necessario che questa ritenga adeguate le misure di sicurezza del provider. Le specifiche tecniche possono riguardare: 1. la sicurezza fisica, cioè a tutto quanto riguardi il controllo degli accessi, l identificazione delle persone, le procedure di accesso e di conservazione di determinati documenti e supporti, etc.; 2. la sicurezza logica, cioè specifiche riguardanti le misure in atto per la salvaguardia del sistema e dei dati in esso contenuti (ad esempio firewall, sistemi di intrusion detection, etc.) 47. Per strutturare al meglio un contratto e, quindi, ridurre al minimo i rischi per le parti, è necessario inquadrare giuridicamente l intero contesto. Nei contratti di Outsourcing di servizi informatici, le obbligazioni assunte dal fornitore comportano, nella quasi totalità dei casi, l accesso e l uso di sistemi e di informazioni del committente. A questo punto bisogna capire cosa si intende per dati e per informazioni : Con il termine Dati si intende un insieme di elementi alfanumerici (in gergo, stringhe ) suscettibili di essere inseriti in un sistema di elaborazione, per essere memorizzati, elaborati,gestiti, trasmessi, etc.; 47 L. Vannutelli - Infosecurity,

56 Con il termine Informazioni si intende un insieme aggregato di dati tale che chi ne entra in possesso viene a conoscenza di una o più nozioni con un significato. La protezione dovrà riguardare le intromissioni dolose e gli attacchi da virus; ma anche i casi di deterioramento o perdita di dati determinati da errori umani. La protezione dei dati deve essere attiva, naturalmente, non solo quando essi risiedono sui supporti di memorizzazione, ma anche nei momenti in cui essi transitano su linee di trasmissione dati. I fornitori di tecnologia hanno sviluppato e continuano a incrementare ed aggiornare una serie di strumenti di sicurezza fisica e logica, quali sistemi di crittografia, sistemi di autenticazione, firewall, sistemi antivirus e antispyware con lo scopo di rendere massima la sicurezza dei dati. Ovviamente, il livello idoneo di sicurezza dei dati sarà tanto maggiore quanto maggiore sarà l importanza dei dati trattati. Quando l organizzazione si interfaccia con un provider si deve assicurare che questo sia in possesso di tutte le caratteristiche per poter adempiere agli obblighi dettati dalle politiche di sicurezza del committente 48. I requisiti di base della sicurezza delle Informazioni sono sintetizzati da tre aspetti fondamentali che sono 49 : Confidenzialità (Confidentiality): tutelare la riservatezza delle informazioni affinché queste siano visibili solo da chi è autorizzato. Disponibilità (Availability): garantire la disponibilità delle informazioni. 48 AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing, 2006; Outsourcing information security, C. Warren Axelrod, Artech house, La sicurezza delle applicazioni Web, 56

57 Integrità (Integrity): garantire l integrità delle informazioni affinché queste non vengano modificate da chi non è autorizzato. Con il termine Confidenzialità si intende, nell'ambito della sicurezza informatica, la protezione dei dati e delle informazioni scambiate tra un mittente e uno o più destinatari nei confronti di terze parti (anche riservatezza). Tale protezione deve essere realizzata a prescindere dalla sicurezza del sistema di comunicazione utilizzato: assume, anzi, particolare interesse il problema di assicurare la confidenzialità quando il sistema di comunicazione utilizzato è intrinsecamente insicuro (come ad esempio la rete internet). In un sistema che garantisce la confidenzialità, una terza parte che entri in possesso delle informazioni scambiate tra mittente e destinatario, non è in grado di ricavarne alcun contenuto informativo intelligibile. Per assicurarla si ricorre a meccanismi di cifratura (crittografia) e all'occultamento della comunicazione. I meccanismi di cifratura garantiscono la confidenzialità per il tempo necessario a decifrare il messaggio. Per questo motivo occorre stabilire per quanto tempo il messaggio deve restare confidenziale. Con il termine Integrità dei dati si intende, nell'ambito della sicurezza informatica e delle telecomunicazioni, la protezione dei dati e delle informazioni nei confronti delle modifiche del contenuto, accidentali oppure effettuate da una terza parte, essendo compreso nell'alterazione anche il caso limite della generazione ex novo di dati ed informazioni. I dati e le informazioni possono essere sia scambiati tra un mittente ed uno o più destinatari, sia memorizzati e/o archiviati su un generico supporto. L'integrità dei dati garantisce la qualità del supporto che li contiene (ad es. CD, DVD, etc.) o di un software, ad esempio un database. Insito nel concetto di integrità vi è la possibilità di verificare, con assoluta certezza, se un dato o una informazione sono 57

58 rimasti integri, ossia inalterati nel loro contenuto, durante la loro trasmissione e/o la loro memorizzazione. In un sistema che garantisce l'integrità, quindi, viene rilevata l'azione di una terza parte, di modifica del contenuto delle informazioni scambiate tra mittente e destinatario Maggiore sarà l'integrità dei dati, maggiore sarà la possibilità di esatta lettura/scrittura degli stessi e quindi di prevenzione degli errori. Infine, per Disponibilità si intende la prevenzione della non accessibilità, ai legittimi utilizzatori, sia delle informazioni che delle risorse, quando sia le informazioni sia le risorse servano per l utilizzo. Il concetto, quindi, oltre che riguardare dati ed informazioni, è esteso a tutte le possibili risorse che costituiscono un sistema informatico, come, ad esempio: la banda di trasmissione di un collegamento; la capacità di calcolo di un elaboratore; lo spazio utile di memorizzazione dati; Altro. Un altro aspetto importante e da non sottovalutare è la riservatezza. Per Riservatezza delle Informazioni si intende uno step successivo alla sicurezza del dato puro: si tratta di una riservatezza di carattere soggettivo. Innanzitutto, bisogna stabilire quali informazioni siano da considerarsi riservate e per quale lasso di tempo, quali siano le limitazioni alla riservatezza e in quali casi possono essere considerati non applicabili. Bisogna definire, quindi, riservate, tutte quelle informazioni che: Siano definite, nei supporti cartacei od altro, come Riservate, Confidenziali, o altre indicazioni consimili. Tutte le informazioni riguardanti determinate materie, quali ad esempio: i processi produttivi del committente, le informazioni 58

59 sulle strategie commerciali, i dati numerici e/o statistici riguardanti l attività commerciale, quelli relativi al personale, etc.. Definire riservate tutte le informazioni derivanti da particolari situazioni per le quali sia opportuno stipulare un apposito non disclosure agreement 50 per attività da parte di terzi fornitori (o comunque coinvolti) che comportino l accesso a veri e propri segreti industriali. L impegno a rispettare tale obbligo deve esistere durante lo svolgimento degli obblighi contrattuali e deve sopravvivere al termine del contratto. Può essere previsto il pagamento di una penale, economicamente commisurata all importanza delle informazioni riservate, in caso di mancato rispetto degli obblighi La valutazione del rapporto di Outsourcing A seguito di un analisi finale delle prestazioni del provider, basandosi sui risultati dell attività di controllo, l organizzazione deve valutare se: intende concludere il rapporto di collaborazione con il provider; intende continuare il rapporto di collaborazione con il provider; intende concludere il rapporto di collaborazione con il provider e selezionarne un altro per gli stessi scopi; 50 Accordo di non divulgazione 51 AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing,

60 intende riportare l attività in-house. La conclusione del rapporto di collaborazione con un service provider può avvenire per quattro ragioni: Normale: per normale terminazione della collaborazione alla data effettiva di chiusura del contratto. Per colpa: quando una delle parti ha violato una clausola contrattuale. Ci possono essere ulteriori rimedi contrattuali previsti prima di dare atto ad una simile risoluzione. Non tutte le violazioni dei termini contrattuali possono essere dannose o volontarie. Per convenienza: quando una delle due parti ha il diritto di svincolarsi senza un motivo. preciso. Per pericolo : quando un contratto deve essere annullato a causa di un cambiamento che è fuori dal controllo di una delle parti. Questa risoluzione è rara ma può essere applicata se un divieto legislativo potesse rendere inapplicabile un contratto (ad esempio, un paese che vieta di stringere rapporti lavorativi con una società situata in un altro paese). 52 Non importa quale sia la ragione per la conclusione di un rapporto di collaborazione, è importante stabilire regole chiare di chiusura in modo da impedire che verifichino dispute legali che porterebbero l organizzazione al sostenimento di costi non previsti. 52 OPBOK, International Association Outsourcing Professional,

61 2.6 Considerazioni finali sui contratti di Outsourcing Lo strumento di controllo maggiormente utilizzato, quindi, per risolvere tutti i problemi legati alle criticità che si riscontrano in un rapporto di Outsourcing è il contratto. Come si è visto nei paragrafi precedenti, infatti, grazie al contratto l organizzazione che esternalizza può: 1. definire esattamente quali sono le attività che esternalizzerà; 2. chiarire gli obiettivi strategici; 3. definire i requisiti richiesti al provider; 4. costruire clausole ad hoc per poter controllare la fuga di notizie e di know-how; 5. definire obiettivi chiari e livelli di servizio ai quali il vendor dovrà attenersi; 6. indicare le modalità di termine della collaborazione. Tuttavia, il contratto dà solo delle linee guida da seguire e per questo non può essere considerato un vero e proprio mezzo del controllo. Diviene, quindi, di fondamentale importanza il corretto uso degli strumenti di controllo che valutano istante per istante l operato del provider e offrono una visione chiara dell andamento del rapporto di collaborazione. Molto spesso i controlli sono sottovalutati, i report vengono effettuati raramente e in alcuni casi si perdono di vista quelli che sono i reali obiettivi da raggiungere anche perché le stesse organizzazioni che esternalizzano non hanno dati sufficienti a stabilire livelli di servizio adeguati e raggiungibili. È in questa ottica quindi che molto spesso la funzione esternalizzata diviene una parte a se stante dell organizzazione che pensa erroneamente di non doversene più far carico. In questo modo l organizzazione non solo non raggiunge gli obiettivi della funzione esternalizzata ma 61

62 contemporaneamente non accede ai benefici sperati che sono tipici del rapporto di Outsourcing. Il controllo, quindi, diviene un fattore cruciale per il rapporto di collaborazione, ed è per questo che nei prossimi capitoli ci si soffermerà ad analizzare degli strumenti che potrebbero in qualche modo aiutare a migliorare questo aspetto molto delicato tra l organizzazione ed il service provider. 62

63 Capitolo III L Outsourcing e il controllo delle performance 3.1. Premessa In questo capitolo si parlerà degli strumenti di cui ci serviremo nella trattazione del caso di studio. Dopo una breve introduzione sul controllo di gestione e sugli strumenti maggiormente utilizzati per la valutazione delle performance (3.2) si passerà a descrivere lo strumento Balanced Scorecard (3.3) e le sue componenti caratteristiche: mappa strategica (3.3.1), relazioni di causa-effetto (3.3.2) ed il suo processo di costruzione (3.3.3). Si analizzerà, poi, il contributo che la metodologia System Dynamics (3.4) e le sue componenti principali (3.4.1) apportano all implementazione di un sistema di Balanced Scorecard Introduzione Come visto nei capitoli precedenti il controllo di un rapporto di Outsourcing è di fondamentale importanza per la buona riuscita del progetto; a partire dalle fasi iniziali di idea fino a quelle conclusive in cui si valutano gli eventuali benefici apportati dall adozione dell esternalizzazione fino a decidere se continuare o meno con il progetto. Uno strumento fondamentale per poter fare tutto questo, quindi, è il controllo di gestione che guida il top management verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando attraverso la misurazione di appositi indicatori lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti in modo da poter attuare le opportune azioni correttive 53. Il controllo di gestione, 53 IPSOA-Manuale del controllo di gestione, Riccardo Mussari,

64 quindi, costituisce un elemento essenziale per il buon governo del rapporto di Outsourcing; permette l affermarsi della cultura dei risultati senza la quale il controllo rimarrebbe un meccanismo meramente formale e simbolico. Proprio questo, infatti, è il problema principale che si riscontra analizzando un rapporto di Outsourcing e cioè la poca attenzione nel controllo delle performance del provider e di come queste influiscano sull andamento dell intera organizzazione. Alcuni strumenti utilizzati per far fronte a questa necessità, e che fanno parte del processo finale del controllo di gestione sono sono il Benchmarking ed i sistemi di Reporting. Il Benchmarking è un'efficace metodologia per misurare e incrementare le performance di un impresa. L utilizzo sistematico di metodologie e di strumenti di benchmarking stimola ed integra i processi di apprendimento e cambiamento, l efficacia e l efficienza dei processi aziendali e il rinnovamento della cultura aziendale, assicurando un miglioramento continuo grazie al costante confronto con l esterno 54. Per implementare un analisi di benchmarking: Si definisce l'argomento o il tema da analizzare. Si sviluppa uno schema di riferimento per l'analisi. Si individuano dei potenziali partecipanti all'attività di raccolta dati. Si elaborano i dati rilevati. L analisi può essere svolta da: 1. Una terza parte indipendente; 2. Consulenti dell organizzazione o del provider (affiliati o non affiliati); 54 AIEA- L'Outsourcing IT- Best Practice e Auditing,

65 3. Dipendenti del provider assegnati al progetto di Outsourcing; 4. Personale non dipendente del provider. I benchmarker valuteranno i prezzi, la tecnologia, i servizi e il raggiungimento dei requisiti di riferimento del provider. Se i risultati mostrano che il provider non è in linea con i requisiti di riferimento si dovranno attuare azioni correttive. Il sistema di reporting (sul quale ci soffermeremo) è costituito da un insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli scostamenti che si sono realizzati rispetto alle previsioni contenute nel budget. Offre al management la rappresentazione del presente per capire ed influenzare il futuro dell azienda e assumere decisioni tattiche e strategiche con maggiore cognizione di causa. Possiamo affermare, poi, che questo è uno strumento di valutazione critica dell'efficacia e dell'efficienza dei processi costituenti tutto il sistema implementato dal provider 55. Le caratteristiche di un sistema di reporting sono 56 : Tempestività: i report devono essere forniti al management responsabile nei tempi più brevi in modo da attuare azioni correttive rapide ed efficaci. È indispensabile rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori nei tempi idonei, soprattutto in contesti socio-economici altamente competitivi. Affidabilità: per consentire al management di prendere decisioni su basi sufficientemente solide. Il sistema di reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la 55 Outsourcing Technology Services, Federal Financial Institutions Examination Council, IPSOA- Manuale del controllo di gestione, Riccardo Mussari,

66 misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva delle performance. Chiarezza: i report devono essere immediatamente leggibili e interpretabili dai responsabili Sinteticità: i dati devono essere il più sintetici possibile anche nel numero di fogli. Dal punto di vista sostanziale il reporting, quindi, è un attività di rilevazione e misurazione dei risultati effettuata periodicamente tramite l impiego degli strumenti di contabilità direzionale. La sua efficacia dipende dalla tipologia degli strumenti impiegati e dalle metodologie adottate. Il reporting come fase cruciale del processo di controllo, è influenzato dai cambiamenti che interessano l unità economica nel suo ciclo di vita e per questo è importante che sia flessibile. Una forma di report alla quale ci affideremo per l analisi del caso aziendale è la Balanced Scorecard che rappresenta una metodologia di controllo strategico utilizzata in una struttura multidimensionale per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l organizzazione allo scopo di tradurre mission e strategie in una serie completa di misure della performance, che forniscono un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e gestione La Balanced scorecard: uno strumento di controllo strategico, 66

67 3.3. La Balanced Scorecard come strumento strategico di controllo La metodologia della Balanced Scorecard nasce nel 1992 con un articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan e David Norton dal titolo: The Balanced Scorecard. The measure that drive performance. La Balanced Scorecard (BSC) traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa ed equilibrata di misure della performance, che forniscono un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e gestione. In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna e di quella esterna. Nelle intenzioni degli autori questa metodologia deve permettere di impostare un sistema di misure intorno alle quali implementare una struttura di controllo direzionale efficacemente collegato alle componenti della gestione aziendale, per poterne verificare la coerenza con le strategie poste in essere dall azienda. Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come un sistema coerente di misurazione e controllo integrato. Le organizzazioni utilizzano le misurazioni della Balanced Scorecard per assolvere ai processi critici di gestione: 1. Tradurre e chiarire la vision e la strategia; 2. Comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misurazioni; 3. Pianificare, fissare gli obiettivi, e allineare le iniziative strategiche; 67

68 4. Migliorare il feedback strategico e l'apprendimento 58. Figura 16: Gestire la strategia: quattro processi ( Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle aziende la ricerca di modelli innovativi per fronteggiare le continue sfide di una concorrenza sempre più agguerrita, in questo caso la Balanced Scorecard è lo strumento gestionale che più di altri rappresenta il cambiamento che ha interessato i sistemi di gestione e controllo aziendale negli ultimi anni. Il modello della Balanced Scorecard parte dalla premessa che non ci si può affidare unicamente a misure di tipo economico-finanziario ed infatti, ad oggi, anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta la dinamica delle performance 59. La tendenza ad affidarsi esclusivamente 58 Translating strategy into action, Robert S. Kaplan & David P. Norton, Robert S.Kaplan e David P.Norton,

69 alle misure finanziarie incoraggia un comportamento a breve termine quando invece per riuscire a cogliere tempestivamente le esigenze del cambiamento occorre orientarsi al futuro più che ai risultati conseguiti. Il passato serve soprattutto a fornire materiale di osservazione e riflessione, per cercare di realizzare processi di apprendimento. 60 Tutto ruota attorno al concetto di strategia, infatti questa nella Balanced Scorecard, viene posta al centro dell organizzazione, e come indicato da Robert S.Kaplan e David P.Norton i principi ispiratori di un impresa orientata alla strategia sono: 1. Tradurre la strategia in termini operativi: la Balanced Scorecard consente di tradurre gli obiettivi strategici dell azienda in un set di misure quantificabili. Ogni misura viene, poi inserita in una catena logica di rapporti causa-effetto che collega i risultati previsti dalla strategia con i driver che porteranno ai risultati strategici. Una mappa strategica abbinata ad una Balanced Scorecard non fa che rendere esplicite le ipotesi implicite nella strategia. 2. Allineare l azienda alla strategia: le singole strategie dei diversi settori, unità di business e dipartimenti specializzati che compongono l organizzazione vengono correlate ed integrate fra loro. 3. Fare della strategia un attività quotidiana : la strategia è comunicata dal vertice alla base mediante il ribaltamento a cascata della Balanced Scorecard. 4. Fare della strategia un processo continuo: rivedere costantemente la strategia (feedback) e non più una volta all anno. 60 Bacci,

70 5. Mobilizzare la strategia (ed il cambiamento) attraverso la leadership: la Balanced Scorecard si associa al cambiamento ed è una conseguenza logica che all interno dell organizzazione deve essere presente una sponsorship del vertice. È proprio all interno di questa visione orientata alla strategia che la BSC si inserisce come parte attiva del processo di esternalizzazione. Grazie alle sue caratteristiche questo strumento del controllo di gestione potrà aiutare il management ad avere una visione più chiara degli obiettivi da raggiungere e del modo in cui raggiungerli oltre ad avere un sempre più forte controllo delle performance imputabili al service provider Le quattro prospettive della Balanced Scorecard La metodologia della Balanced Scorecard parte dal presupposto che, per avere una visione esauriente dell intera situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma occorre costruire un insieme organizzato di indicatori che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali. Per tale motivo l impostazione tradizionale di questo strumento analizza i risultati dall azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti: 1. La prospettiva economica finanziaria che pone in relazione i risultati ottenuti dall azienda con le aspettative di profitto degli azionisti. Si trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economicofinanziarie a breve termine. 70

71 2. La prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di orientare l attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza. Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l unità di business intende diventare competitiva e le misure delle performance in quei determinati segmenti. 3. La prospettiva dei processi interni diretta all' individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali; 4. La prospettiva dell apprendimento e della crescita, strettamente connessa all innovazione di processo e all apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo. Economico - Finanziaria Obiettivi Misure Target Iniziative Clienti Obiettivi Misure Target Iniziative Visione e strategia Processi interni Obiettivi Misure Target Iniziative Apprendimento e crescita Obiettivi Misure Target Iniziative Figura 17: Gestire la strategia: le quattro prospettive ( Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). 71

72 Le quattro prospettive sono da ritenersi una base che può portare all aggiunta di una o più prospettive (es. Dipendenti, Fornitori, etc.). Anche se la molteplicità di misure presenti in una Balanced Scorecard può causare confusione, le schede ben costruite contengono un intento unitario, in quanto tutte le misure sono orientate verso il raggiungimento di una strategia integrata. Nel caso particolare di una funzione esternalizzata per realizzare la mappa strategica dobbiamo tenere conto del fatto che stiamo analizzando due entità distinte ma allo stesso tempo legate fortemente tra loro. Nello specifico si può notare che: la prospettiva apprendimento e crescita è tutta imputabile al service provider; la prospettiva processi interni è imputabile in parte all azienda che esternalizza in parte al vendor ; le prospettive economico-finanziaria e cliente restano sotto il controllo diretto dell organizzazione Le relazioni di causa-effetto La strategia è costituita da un set di relazioni di causa-effetto. Le relazioni causa-effetto possono essere espresse da una sequenza di scelte del tipo if-then. 61 La strategia, dunque, è sempre e comunque collegata alla formulazione delle strategie aziendali. Tali strategie e gli obiettivi gestionali ad esse collegate, possono essere descritte attraverso l utilizzo delle mappe strategiche, nell ambito delle quali gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave ( KPIs ) presenti nella Balanced Scorecard vengono collegati in una catena di rapporti 61 Translating strategy into action ( pg.149 ), Robert S. Kaplan & David P. Norton,

73 causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati. 62 Quanto più si riesce a risalire nelle relazioni causa-effetto alla vera variabile che determina un risultato, tanto più l azione che si decide di intraprendere risulta efficace. Le domande chiave Quale strategia? Obiettivi strategici e tattici Quali sono i miei obiettivi? Quali dimensioni? Finanza Clienti Processi interni Apprendimento e crescita Dove leggerò il successo della mia iniziativa? Quali KPA? Cosa non devo assolutamente sbagliare? Quali KPI? Balanced Scorecad Come misurerò le mie prestazioni? Figura 18: Domande chiave per la costruzione di una mappa strategica (Governance, strategia e misurazione delle Performance: le nuove frontiere della Balanced Scorecard, Cristiano Busco,Angelo Riccaboni e Alessandro Saviotti, 2008) 62 Governance, strategia e misurazione delle Performance: le nuove frontiere della Balanced Scorecard, Cristiano Busco,Angelo Riccaboni e Alessandro Saviotti,

74 Prospettiva economicofinanziaria Mantenere costante il margine operativo Mantenere il fatturato Controllo dei costi fissi e variabili Monitorare la situazione finanziaria clienti Prospettiva clienti Soddisfazione del cliente Servizio offerto Alta qualità del prodotto Prodotto giusto Immagine aziendale Ricerca e sviluppo Acquisti Produzione Magazzino Controllo qualità Comm.le Gestione post vendita Prospettiva processi interni Prospettiva della crescita e apprendimento Soddisfazione del personale Pieno utilizzo dei sistemi informativi Figura 19: Esempio di mappa strategica (Governance, strategia e misurazione delle Performance: le nuove frontiere della Balanced Scorecard, Cristiano Busco,Angelo Riccaboni e Alessandro Saviotti, 2008) Il processo di costruzione della Balanced Scorecard La Balanced Scorecard spesso è costruita secondo un processo di tipo top-down, anche se è assolutamente richiesto il coinvolgimento e la condivisione di obiettivi strategici ed operativi da parte di tutti i livelli aziendali. Si definiscono i livelli di management aziendale su cui si vuole strutturare il modello: 1. Livello direzionale 2. Livello di area funzionale processo 3. Livello individuale Dovranno poi essere individuati i fattori critici di successo relativi al raggiungimento degli obiettivi di ciascuna prospettiva e identificati gli indicatori di performance ad essi collegati, ad esempio: 74

75 Innovazione; Efficienza e qualità; Soddisfazione del cliente; Verranno di seguito fissati i valori target che l impresa si prefigge di raggiungere per ciascun parametro di performance misurato, e ogni singolo obiettivo sarà assegnato alla responsabilità di un manager che dovrà conseguirlo predisponendo adeguati piani di azione. Il modello costruito non dovrà però essere inteso in maniera rigida, ma adattato al campo di applicazione e alle caratteristiche del business, ricercando sempre il giusto equilibrio che soddisfi gli interessi di tutti i portatori di interesse dell impresa. Le fasi successive all implementazione di tale sistema saranno il rilevamento degli indici, la loro analisi, il giudizio sulle attività svolte e sulle performance raggiunte dall azienda nel suo complesso e nelle singole aree organizzative in relazione agli obiettivi individuati. Vision Obiettivi e strategie Imperativi di creazione del valore Prospettiva apprendimento e crescita Prospettiva del cliente Prospettiva processi interni Prospettiva economico/finanziaria Fattori critici di successo Indicatori di performance Valori target e piani di azione dei manager Figura 20:Il processo di costruzione della Balanced Scorecard 75

76 Nel caso di un rapporto di Outsourcing le fasi di implementazione non si discostano molto dalla struttura generale; in questo caso possiamo trovare: 1. la fase di idea di implementazione di un processo di esternalizzazione; 2. la definizione degli obiettivi; 3. la definizione dei livelli di servizio desiderati; 4. i fattori critici di successo 63 ; 5. indicatori di performance; 6. valutazione del service provider ed eventuali azioni correttive. Idea Obiettivi Livelli di servizio desiderati Prospettiva apprendimento e crescita Prospettiva del cliente Prospettiva processi interni Prospettiva economico/finanziaria Fattori critici di successo Indicatori di performance Valutazioni sull operato del service provider ed eventuali azioni correttive Figura 21:Il processo di costruzione della Balanced Scorecard per l'outsourcing 63 A questo punt oil service provider è stato già selezionato 76

77 Vantaggi e criticità del sistema La Balanced Scorecard fornisce le basi per realizzare strategie di successo e gestire efficacemente il cambiamento in un impresa. Essa costituisce uno strumento capace di unificare in un unico sistema integrato la definizione della vision aziendale, il sistema di monitoraggio delle strategie e la valutazione delle performance raggiunte. Lo strumento consente non solo di monitorare le performance ma anche di incrementarle 64. Uno studio portato a termine da Strohhecker (2004) indica tutti i rapporti di causa-effetto tra la Balanced Scorecard ed il suo impatto sulle performance: Figura 22:Ipotesi dell impatto della Balanced Scorecard sulle performance (Does a Balanced Scorecard Management Cockpit Increase Strategy Implementation Performance?, Jürgen Strohhecker, 2007) 64 Kaplan & Norton, 1992; 1996a; 1996b; 2001; 2004a; 2004b 77

78 Dalla figura 18 si può notare ad esempio che: a) se il management di un organizzazione si avvale della Balanced Scorecard come sistema per la gestione e il controllo, il sovraccarico di informazioni (informazioni utili unite a quelle di poco conto) diminuisce; b) se il management di un organizzazione si avvale della Balanced Scorecard, come sistema per la gestione e il controllo, la qualità delle informazioni migliora. La costruzione di un sistema di Balanced Scorecard, comunque, obbliga il personale a inquadrare in modo differente la propria organizzazione e il proprio lavoro e a pensare in modo strategico. Essa comporta spesso sensibili cambiamenti all organizzazione come può essere l instaurarsi di una nuova cultura, di un nuovo linguaggio e dell implementazione di nuovi processi. Per molte imprese questi cambiamenti possono essere problematici data la riluttanza dei dipendenti ad accettare trasformazioni; per questo motivo è essenziale dedicare molta attenzione alla preparazione dell impresa al cambiamento e introdurre gradualmente il sistema a partire, ad esempio, dalle sue business unit. Per implementare al meglio lo strumento Balanced Scorecard è necessario agire con attenzione su quelli che sono i sui aspetti limitanti. Le aree critiche (quelle che più di tutte andrebbero migliorate) di maggiore interesse analizzate in letteratura sono 65 : 1. Il concetto di causalità presentato dalla Balanced Scorecard appare incompleto, è difficile infatti la visualizzazione di tutte le variabili chiave e dei loro legami di causa-effetto che anche se vengono individuati sono collegati tra loro in modo 65 Federico Barnabè, Sviluppo di una Balanced Scorecard dinamica Teaching the Dynamic Balanced Scorecard, Rydzak F., Magnuszewski P., Sendzimir J., Chlebus E. 78

79 unidirezionale ignorando completamente, in questo modo, il concetto di feedback loop, ovvero un circuito chiuso in cui più variabili si influenzano in modo circolare. 2. La Balanced Scorecard manca di dinamicità in quanto non considera in modo appropriato le dinamiche esistenti all interno del sistema in analisi, trascurando l esplicita considerazione dei ritardi temporali esistenti tra le cause e gli effetti. 3. La Balanced Scorecard contiene al proprio interno solo un limitato numero di indicatori. E fondamentale individuare le metriche più adatte a rappresentare il funzionamento dell impresa e le sue capacità di creazione del valore; si presenta la necessità di limitare il numero degli obiettivi e degli indicatori al fine di comunicare le priorità. Determinare le giuste metriche, però, risulta spesso un operazione lunga e difficoltosa, in particolare quando si riferiscono a fenomeni di natura non economico-finanziaria. 4. Il processo di sviluppo della Balanced Scorecard è prevalentemente di tipo top-down. In questo caso lo scarso coinvolgimento di tutte le componenti dell organizzazione porta inevitabilmente a creare disordini a livello gestionale. 5. Eccessiva focalizzazione interna. La tradizionale suddivisione in quattro prospettive rischia di ignorare alcuni componenti o soggetti che sono parte integrante della value chain dell organizzazione concedendo, invece, un eccessiva attenzione agli elementi/attori interni all organizzazione stessa. Per quanto riguarda l implementazione della BSC in un rapporto di Outsourcing, alle problematiche sopraelencate si aggiunge una particolarità: non si sta parla più di un unica organizzazione ma di due 79

80 o più. Come visto in precedenza 66 un intera sezione della mappa strategica è imputabile direttamente al vendor; non è semplice per l azienda che esternalizza avere sempre uno scenario aggiornato sugli investimenti o le decisioni strategiche prese dal provider. I fornitori di servizi, il più delle volte, non sono disposti a condividere determinate informazioni con l organizzazione richiedente e, quindi, effettuare il controllo è quasi impossibile se non in fase contrattuale 67. Comunque, la costruzione della BSC oltre ad aiutare l azienda ad affrontare il cambiamento (il processo di Outsourcing si basa tutto sul cambiamento) consente di avere una visione chiara e globale di tutte le variabili in gioco e di tutte le relazioni che intercorrono tra le stesse 68. Le sovra citate aree critiche, comunque, potrebbero essere migliorate o integrate con altri strumenti di analisi come ad esempio la System Dynamics che renderebbe la Balanced Scorecard uno strumento di misurazione delle performance più dinamico. 66 Cap. 3 par.3 sottopar.1 67 Il provider, in fase contrattuale deve dimostrare di avere le caratteristiche richieste dall organizzazione. 68 Questo concetto verrà approfondito nel capitolo IV. 80

81 3.4. Il contributo della System Dynamics La System Dynamics è una metodologia che si basa sulla elaborazione di modelli matematici, simulati tramite supporti informatici. 69 La prospettiva di analisi è orientata alla identificazione, studio e comprensione dei circuiti di retroazione (anche detti feedback loop) tra le differenti variabili che caratterizzano i sistemi aziendali indagati, coniugando in un unico approccio la ricostruzione formale della struttura causale di un determinato sistema e la riproduzione e l osservazione del comportamento dinamico di quella stessa struttura, generato attraverso la simulazione su computer. 70 Obiettivo principale della metodologia è il supporto alla policy analysis ed ai processi di apprendimento aziendali, concretizzatisi nell ottenimento di una migliore conoscenza sulla struttura e sul comportamento di un determinato sistema piuttosto che nella previsione e nella predizione delle dinamiche attese di quello stesso sistema. 71 Nel suo complesso, la System Dynamics mette a disposizione dell analista un insieme completo di strumenti tra i quali 72 : a) Mappe, quali i Casual Loop Diagrams (CLD s) o gli Stock and Flow Diagrams (S&FD s), volte ad esplicitare e razionalizzare le conoscenze e le informazioni possedute dai vari soggetti; b) Modelli di simulazione, che filtrano ed organizzano la conoscenza degli attori, formalizzando le nozioni ed i dati disponibili tramite l uso del linguaggio matematico. 69 Forrester 1961 e 1968, Richardson, Pugh 1981, Sterman Davidsen Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, Morecroft 2000: 5 e

82 L assunto fondamentale alla base della System Dynamics consiste nel riconoscere l esistenza di due uniche tipologie di feedback 73 : 1. Un circuito di feedback positivo ( reinforcing loop R) che comprende e descrive l interazione tra diverse variabili tra le quali esiste una relazione di casualità diretta. Un loop positivo opera rinforzando le tendenze e le dinamiche in atto all interno di un determinato sistema. Il segno del collegamento tra le due variabili di causa ed effetto viene definito polarità. La polarità in questo caso è positiva ( indicata con un +, che dimostra la tendenza delle due variabili a muoversi nella stessa direzione in seguito ad una variazione intervenuta nella prima). Tempestività del servizio + Customer satifaction Figura 23: Nesso causale con polarità positiva Da un punto di vista dinamico, un circuito di feedback positivo può dare origine unicamente ad una crescita o decrescita di tipo esponenziale. 73 Circuiti chiusi di legami causa-effetto tra due o più variabili 82

83 Figura 24: Struttura e comportamento dinamico di un feedback positivo (Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009) 2. Un circuito di feedback negativo (balancing loop B) che è finalizzato a regolare le tendenze in atto nel sistema creando in tal modo un processo di auto-bilanciamento ed allineamento verso un equilibrio statico. In questo caso le polarità è negativa (indicata con un -, che dimostra la tendenza delle due variabili a muoversi in direzioni opposte) Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009 ; Federico Barnabè, Sviluppo di una Balanced Scorecard dinamica 83

84 Tempi di attesa lunghi - Customer satifaction Figura 25: Nesso causale con polarità negativa Il comportamento generato da questo tipo di feedback è definito di goal-seeking. Figura 26: Struttura e comportamento dinamico di un feedback negativo (Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009). Oltre alla crescita (o decrescita) esponenziale ed al goal-seeking, le oscillazioni possono essere classificate come la terza modalità fondamentale di comportamento in un sistema dinamico. 84

85 Nel caso in cui ci si trovi ad analizzare un caso di feedback negativo ci si pone l obiettivo di attuare azione correttive che portino il gap riscontrato al livello desiderato e, in situazioni di possibilità, a superarlo. Figura 27: Comportamento dinamico caratterizzato da oscillazioni (Controllo di gestione, Busca C., Giovannoni E., Riccaboni A., Milano, 2009) Variabili di Stock e di Flusso Dopo aver elencato quelle che sono le principali strutture e modalità di comportamento dinamico, si devono specificare quelle che sono le variabili che vengono utilizzate per l effettiva modellizzazione del sistema: variabili stock e variabili flusso. Esse sono indispensabili per la rappresentazione logico-matematica del sistema di riferimento, delle interrelazioni esistenti e sono riferite ai fenomeni gestionali indagati. Gli stock e i flussi rappresentano il fulcro dell analisi dinamica, infatti, i primi rappresentano lo stato del sistema, identificano le risorse/variabili chiave da gestire e sulle quali agire, mentre i secondi costituiscono l unica modalità con la quale è possibile intervenire e modificare gli stock. 85

86 Figura : Struttura stock e flussi di una fase di progetto (Business Dynamics Systems Thinking and Modelling for a Complex Word, McGraw-Hill, 2000 ) Il modello di simulazione, quindi, risulta sempre composto da due differenti parti (ma tra loro complementari) 76 : 1. La descrizione della struttura fisica del sistema reale analizzato; 75 Le convenzioni utilizzate sono le seguenti: a) Gli stock sono rappresentati da rettangoli che, nella loro concezione grafica, dovrebbero rappresentare contenitori di uno specifico oggetto. b) Gli inflow sono rappresentati da una freccia in entrata indirizzata verso lo stock che indica un flusso destinato ad accrescere il livello dello stock. c) Gli outflow sono raffigurati da frecce in uscita dallo stock, provocandone una diminuzione. d) Ogni flusso possiede una valvola che ne controlla l intensità ed è frutto delle politiche aziendali messe in atto. e) Eventuali costanti contenute nel modello vengono rappresentate tramite il ricorso a dei rombi. f) Variabili ausiliarie del modello sono rappresentate con un cerchio, collegato da frecce (nessi informativi) ad altre variabili od ai flussi. g) I nessi informativi esistenti tra tutte le tipologie di variabili menzionate sono rappresentati da frecce ulteriori, di carattere più sottile delle precedenti relative ai flussi. 76 Sterman 1991:10 86

87 2. La rappresentazione della struttura decisionale e comportamentale degli attori principali, ovvero la formalizzazione delle regole decisionali seguite dagli stessi soggetti ed utilizzate per agire e reagire in presenza di determinate situazioni contingenti. Le fasi che portano a questa struttura del modello di simulazione sono molteplici e molto spesso di difficile implementazione: 1. si definisce il tema specifico da analizzare e si individuano gli andamenti problematici in relazione alle variabili chiave considerate; 2. si da inizio alla formulazione di ipotesi a carattere dinamico, atte ad esplicitare la struttura di base delle relazioni causali tra le variabili analizzate; 3. si procede allo sviluppo di un modello formale di simulazione; 4. si effettuano specifici test di validità del modello di simulazione; 5. nella fase finale si analizza la simulazione e si valutano i risultati ottenuti. In definitiva, nell insieme emerge una metodologia in grado di supportare l analisi di contesti complessi e dinamici. Dopo aver costruito il modello generale di partenza si passa al modello ampliato comprensivo delle principali variabili stock, dei flussi che connettono tali variabili livello, delle variabili ausiliarie primarie tendenti a chiarire le regole decisionali all interno del sistema. Tutte le relazioni tra le variabili di interesse vengono così esplicitate, tutte le relazioni causa-effetto vengono indicate e valutate in modo da tenere sempre aggiornato il modello nel caso da modificarlo qualora le condizioni iniziali non dovessero più sussistere. 87

88 Come detto in precedenza 77, questo strumento permette di adottare un linguaggio ed una metodologia appropriata per ben rappresentare le iniziative strategiche portate avanti dall organizzazione, e le relative relazioni causa-effetto che in questo modo vengono esplicitate con più chiarezza e facilità 78. La System Dynamics dà la possibilità ai manager di condurre un analisi approfondita attraverso l intero sistema, permette di definire indicatori di performance appropriati 79 e di utilizzare lo strumento Balanced Scorecard in modo dinamico. David Norton scrisse: Bob Kaplan e io abbiamo creduto a lungo che la System Dynamics potesse essere l'ultima espressione per l organizzazione della strategia e la perfetta base per una Balanced Scorecard. (2000) 80 In conclusione, si può asserire che l utilizzo della BSC, resa dinamica dall apporto della metodologia System Dynamics, può essere uno strumento utile al controllo del rapporto di Outsourcing. La costruzione della mappa strategica, infatti, metterà in evidenza non solo le relazioni di causa-effetto, ma anche il modo in cui le variabili si influenzano grazie all introduzione del concetto di polarità. In tal modo sarà possibile individuare più facilmente i circuiti di feedback e su di essi si potrà lavorare in modo dinamico per mettere in atto analisi e simulazioni in gradi di stabilire eventuali azioni correttive. Grazie alla metodologia System Dynamics e, più precisamente, all utilizzo della struttura con variabili di stock e di flusso si avrà una visione più chiara del processo di erogazione del servizio da parte del 77 Paragrafo Richmond Akkermans and Oorschot 2002, 5 80 Teaching the Dynamic Balanced Scorecard, Rydzak F., Magnuszewski P.1, Pietruszewski P.2, Sendzimir J.3, Chlebus E. 88

89 provider e si riusciranno ad analizzare tutte le variabili che in qualche modo lo influenzano. Tutti gli aspetti sopraelencati verranno approfonditi nel caso di studio che metterà in risalto il rapporto di Outsourcing IT tra la società Poste Italiane S.p.A e gli eventuali vendor che ne prenderanno in carico il servizio di manutenzione degli apparati hardware. 89

90 Capitolo IV Outsourcing della manutenzione hardware: Il caso Poste Italiane S.p.a 4.1 Premessa metodologica Acquisite le conoscenze teoriche disponibili sull Outsourcing e gli strumenti di controllo delle performance aziendali, viene di seguito presentato il caso Poste Italiane S.p.A. (P.I.). Individuato il soggetto dello studio, acquisiti i contatti necessari per accedere alla documentazione e ottenute le autorizzazioni del caso, ho avuto la possibilità di visionare vari documenti interni all azienda e attinenti i processi di esternalizzazione. L accesso alla documentazione mi ha permesso di rilevare un frequente ricorso da parte di Poste Italiane all Outsourcing per la realizzazione di vari servizi e in ambiti differenti. Ciò mi ha portato a dover scegliere un caso che fosse particolarmente rappresentativo per lo studio affrontato. Si può dedurre facilmente che la scelta è stata adottata in modo soggettivo seppur considerando come parametro principale il ruolo fondamentale della manutenzione hardware. Essa infatti, a mio avviso, costituisce il cardine per il funzionamento di ogni attività di una società come Poste Italiane: un qualsiasi guasto nel sistema hardware impedirebbe la normale erogazione di servizi da parte della società ai clienti. Il punto di partenza per lo svolgimento dell analisi è stato il contratto tra Poste Italiane ed i suoi vendor, attraverso cui ho acquisito le conoscenze necessarie per interpretare i meccanismi del rapporto tra le parti contraenti. Solo in questa fase ho proceduto ad effettuare delle 90

91 interviste ai soggetti responsabili dello sviluppo e del controllo delle fasi di Outsourcing della manutenzione hardware. Tramite le interviste ho sottoposto a tali soggetti questioni relative al contratto ed alla gestione del controllo delle performance dei provider selezionati. Una volta acquisite tutte le informazioni ed i dati ho proceduto all analisi effettiva del caso e, quindi, alla stesura della parte empirica del lavoro di tesi. 4.2 Introduzione La Società per Azioni Poste Italiane è il primo operatore di servizi postali in Italia. I settori di riferimento sono il servizio universale postale e quello dei servizi finanziari. Nel settore dei servizi postali, Poste Italiane effettua la raccolta, lo smistamento e il recapito delle lettere ordinarie, delle stampe, delle raccomandate, delle assicurate e dei pacchi, il servizio telegrammi, il servizio di corriere espresso Postacelere, per l Italia e per l estero, e i servizi di comunicazione ibrida. Poste Italiane, inoltre, svolge in collaborazione con il Ministero delle Comunicazioni, le attività connesse alla emissione e alla commercializzazione dei francobolli. Nel settore dei servizi finanziari l offerta di Poste Italiane, rivolta sia ai privati sia alle aziende, comprende una vasta gamma di prodotti, tra cui il conto corrente postale, il libretto di risparmio postale, i buoni fruttiferi postali, il vaglia nazionale e internazionale oltre che il servizio di cambiavalute. A questi servizi si aggiungono quelli di incasso e pagamento per le imprese e la Pubblica Amministrazione. La Divisione Banco Posta eroga i prodotti e i servizi finanziari sia direttamente, sia attraverso le società di prodotto Poste Vita e BancoPosta Fondi SGR. 91

92 Poste impiega circa persone, di cui circa addetti agli sportelli degli Uffici Postali. Totale dipendenti Gruppo Poste Italiane (media annuale) Aree Territoriali Mercato Privati 9 Filiali 140 Uffici Postali La società è caratterizzata da una struttura distribuita sul territorio nazionale estremamente capillare, costituita da: 1. circa Uffici Postali Maggiori; 2. circa Uffici Postali Minori; 3. circa Uffici Postali Modulari (External) ; 4. circa 500 Uffici Direzionali distribuiti in circa 350 sedi. Il Gruppo serve circa 23 milioni di Clienti, Business e Retail, attraverso vari canali commerciali e distributivi. L offerta attuale si articola nelle seguenti macro aree di prodotti/servizi: Corrispondenza Filatelia Bancoposta Logistica e corriere espresso ICT business communication 92

93 Servizi di Safety e Security Altri prodotti e servizi (rete PT Business, Progetto Ariete, Poste Shop, Kipoint). L'attuale modello organizzativo di Poste Italiane, che assume la centralità del cliente come principio base, è caratterizzato da: due canali commerciali (Mercato Privati e Clienti Affari), responsabili dello sviluppo e della gestione dei segmenti di clientela rispettivamente assegnati. La funzione Mercato Privati, inoltre, rappresenta il principale canale di accesso ai prodotti/servizi forniti da Poste Italiane, attraverso il coordinamento della rete degli Uffici Postali. Oltre ai canali fisici dedicati alla commercializzazione, un ulteriore e fondamentale canale di contatto con la clientela è costituito dalla funzione Servizi al Cliente e Qualità che offre servizi di assistenza alla clientela; quattro funzioni di business (Servizi Postali, BancoPosta, Corriere Espresso e Pacchi, Filatelia) responsabilizzate sullo sviluppo dei prodotti/servizi di competenza e sulla gestione di parte delle operatività connesse all'erogazione degli stessi. La funzione Servizi Postali garantisce, inoltre, la pianificazione e la gestione del processo logistico in tutte le sue fasi; funzioni corporate di governo, controllo ed erogazione di servizi a supporto dei processi di business. 93

94 A sostegno dell importanza economica e finanziaria che riveste Poste Italiane nel nostro Paese, si riportano di seguito alcuni dati del bilancio : Gruppo poste Italiane Utile netto 882,6 milioni di euro Poste Italiane S.p.A Utile netto 720,8 milioni di euro Poste Italiane S.p.A. è una presenza indispensabile per i cittadini, per le piccole e medie imprese, per le grandi aziende, per le Pubbliche Amministrazioni. Ogni cliente rappresenta una richiesta specifica e un confronto necessario a livello nazionale e internazionale per migliorare i servizi e i prodotti offerti. 81 Poste Italiane S.p.A, Bilancio

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