Dipartimento di Economia dell Università degli Studi di Parma La logistica delle imprese commerciali

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Veronica Neri
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1 dell Università degli Studi di Parma La logistica delle imprese commerciali

2 Chi rifornisce i punti vendita? Commercio tradizionale Commercio moderno Concentrazione commercio moderno FORNITORI FORNITORI FORNITORI FABBRICA FABBRICA FABBRICA SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI CONDIZIONAMENTO CONDIZIONAMENTO CONDIZIONAMENTO PREPARAZIONE ORDINI PREPARAZIONE ORDINI PREPARAZIONE ORDINI PIATTAFORMA PIATTAFORMA PIATTAFORMA PUNTI VENDITA PUNTI VENDITA PUNTI VENDITA DISTRIBUTORI (INGROSSO / DETTAGLIO) DISTRIBUTORI (INGROSSO / DETTAGLIO) DISTRIBUTORI (INGROSSO / DETTAGLIO)

ELABORAZIONE ORDINI SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI

3 Perché le imprese commerciali fanno logistica? Per realizzare economie di scala interne ed esterne Riduzione del costo di acquisto delle merci Sconti per approvvigionamenti per carico completo Miglioramento della politica di gestione delle scorte Gestione speculativa delle scorte Economie di costo nella logistica di punto vendita Consegna diretta: + 2% Dimensione minima dell ordine Aumento della produttività dello spazio di vendita Eliminazione della zona di riserva

approvvigionamenti per carico completo Miglioramento della politica di gestione delle scorte Gestione speculativa

4 Perché le imprese commerciali fanno logistica? Aumento della produttività del personale di PdV Rifornimento per carico completo misto Miglioramento delle operazioni di scarico e messa a scaffale Centralizzazione degli aspetti amministrativi correlati all ordine Controllo e gestione del livello di servizio alla rete Riduzione dei punti di stoccaggio numero dei nuovi depositi 1 x100 numero dei depositi in essere Riduzione del lead time e della scorta a scaffale Flessibilità del sistema logistico Minimizzazione dei costi di gestione delle scorte e massimizzazione dei proventi finanziari

Centralizzazione degli aspetti amministrativi correlati all ordine Controllo e gestione del livello di servizio alla rete Riduzione dei punti di

5 Non esiste una soluzione logistica ottimale per tutte le imprese VINCOLI STRATEGICI Prodotti monocanale / multicanale Mercati sviluppo concentrato / capillare bacini d utenza più o meno ampi VINCOLI DIMENSIONALI ED ORGANIZZATIVI Giro d affari volumi movimentati Forma aziendale controllo del business parziale / totale Politica di vendita costo / servizio

utenza più o meno ampi VINCOLI DIMENSIONALI ED ORGANIZZATIVI Giro d affari volumi

6 Qual è il trade off tra consegna diretta ed indiretta? INSEGNE MQ STOCCAGGIO/ FATTURATO SUPERAL T 59,03 PAM 52,18 UNES 43,7 C3 37,75 DESPAR 34,74 EUROMADIS 33,52 COOP ITALIA 26,5 DITEXAL 23,47 CRAI 22,96 SISA 18,44 GAROSCI 13, Livello di centralizzazione delle scorte (%) Francia Germania Italia Spagna UK Molto deperibili Deperibili Drogheria Bevande Surgelati

ITALIA 26,5 DITEXAL 23,47 CRAI 22,96 SISA 18,44 GAROSCI 13,33 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 75 Livello di

7 Qual è il trade off tra consegna diretta ed indiretta? La scelta del canale di rifornimento dipende da: i volumi movimentati per categorie logistiche omogenee la frequenza di consegna a punto vendita La consegna diretta è conveniente quando: non ci sono le economie di scala per autoprodurre a costi inferiori il produttore non riconosce uno sconto per la consegna a magazzino

logistiche omogenee la frequenza di consegna a punto vendita La consegna diretta è

8 Il profilo logistico medio delle imprese italiane Minimo Medio Massimo Fatturato (miliardi) Superficie di stoccaggio (mq) Colli movimentati all anno (milioni) Numero di codici di magazzino Numero di punti vendita serviti Quota di distribuito a punti vendita con 9% 32% 71% superficie > 800 mq Indice di rotazione Numero di addetti Costo logistico in % del fatturato 4.39% 5.1% 6.55% Superficie di stoccaggio grandi distributori europei (mq) Costo logistico grandi distributori europei 2.8%

500 Numero di punti vendita serviti 35 156 416 Quota di distribuito a punti vendita con 9% 32% 71% superficie > 800 mq Indice di rotazione 8 16 27

9 Magazzini o piattaforme? Specializzazione per categorie logistiche e formati Gerarchizzazione del flusso fisico delle merci Standardizzazione dell handling Gestione selettiva delle scorte Reti a livelli miste

10 Molti attribuiscono alla logistica costanza ed immutabilità nel tempo Ipermercato della prima generazione di Carrefour mq di superficie, referenze grocery, non alimentari Consegna diretta Trading up della formula: referenze Centralizzazione delle scorte 60% alimentari secchi 95% deperibili 100% prodotti ittici, ortofrutticoli, surgelati 40 cedi/piattaforme terziarizzati Magazzini: scatolame 14, liquidi 6, surgelati 5 Piattaforme: deperibili 7, Pesce 4, ortofrutta 4 Costo logistico: 2,3% del fatturato

000 referenze Centralizzazione delle scorte 60% alimentari secchi 95% deperibili 100% prodotti ittici, ortofrutticoli, surgelati 40

11 Cosa è successo e cosa accadrà in Italia? 1993: anno di svolta per la Gdo Il sistema tollera l inefficienza operativa quando il trend delle vendite è positivo 2001: la partita della sopravvivenza si gioca sulla dimensione aziendale Concentrazione e fusioni di aziende Riorganizzazione logistica delle insegne Economie di scala interne ed esterne sono interrelate La DO ha uno svantaggio competitivo rispetto alla GD GD: solo problemi tecnici e sindacali DO: succursalismo associativo

2001: la partita della sopravvivenza si gioca sulla dimensione aziendale Concentrazione e fusioni di aziende

12 L esempio di Intermarchè Centralizzazione della logistica = Fonte del vantaggio competitivo Elevato livello di fedeltà degli associati (85%) 30 cedi per rifornire punti vendita circa

13 L esempio di Intermarchè DEPERIBILI SCATOLAME CEDI MISTI NON FOOD IL SISTEMA LOGISTICO REALIZZATO DA INTERMARCHE CONSENTE DI OTTIMIZZARE IL TRASPORTO DELLE MERCI SU BASE NAZIONALE E DI RIAPPROVVIGIONARE I PUNTI VENDITA GIORNALMENTE. IL LEAD TIME DELLE DIVERSE CATEGORIE MERCEOLOGICHE E' IL SEGUENTE: - DEPERIBILE 1 h. e 30 - SCATOLAME circa 3 h. - NON FOOD circa 6 h.

NAZIONALE E DI RIAPPROVVIGIONARE I PUNTI VENDITA GIORNALMENTE.

14 L esempio del CRAI AREA DI INFLUENZA SEI CEDI (*) CEDI PROVINCIA. SUPERFICIE. (mq) CODE TO NEALCO RA CONSORZIO LA CAPITALE RM COAL AN DEA MARKET AN MULTIMARKETS SS UNIONE COOPERATIVA PR COMAC MN RIVER C. S. VR CRAI TOSCANA SI CAPUTO ATTILIO AQ M 6 O NA UVAB BA ISA CA FRATELLI IBBA OR PICCOLI CEDI TOTALE (*) L area di influenza dei cedi e stata indicata con la concentrazione territoriale della superficie dei supermercati e ipermercati. 14

000 RIVER C. S. VR 5.600 CRAI TOSCANA SI 6.000 CAPUTO ATTILIO AQ 7.600 M 6 O NA 5.000 UVAB BA 6.000 ISA CA 8.400 FRATELLI IBBA OR 6.

15 L esempio di Esselunga AREA DI INFLUENZA DEI CEDI (*) CEDI PROVINCIA SUPERFICIE (mq) AREA DI INFLUENZA LIMITO DI MI n.p. PIOLTELLO SESTO FIORENTINO FI n.p. (*) L area di influenza dei cedi è stata indicata con la concentrazione territoriale della superficie dei supermercati e ipermercati. 15

16 L esempio di Standa AREA DI INFLUENZA DEI CEDI (*) CEDI PROVINCIA SUPERFICIE (mq) AREA DI INFLUENZA MILANO MI VENEZIA VE GENOVA GE CAGLIARI CA ROMA RM BARI BA CATANIA CT TOTALE

000 VENEZIA VE 12.000 GENOVA GE 25.000 CAGLIARI CA 5.

17 Quali chiavi di successo per la logistica? Posizionamento organizzativo e strutture adeguati all obiettivo che si vuole raggiungere. Eccellenti sistemi per gestire le informazioni La logistica vive di informazioni Diffusione di cultura logistica all interno dell azienda Realizzazione del costo totale Adeguatezza del livello professionale della/e persone Coerenza tra la fase di sviluppo della logistica e la strategia aziendale

Eccellenti sistemi per gestire le informazioni La logistica vive di informazioni Diffusione di cultura

18 Le interrelazioni tra logistica del produttore e del distributore Produzione Confezionamento Imballaggio Formazione pallet Formazione carichi Trasporto Scarico Livello stock Piani di consegna Raccolta ordini Emissione ordini Ricondizionamento Messa a magazzino Picking Livello stock Formazione carichi Trasporto ai PDV PDV Ordini PDV Consumatori 18

Livello stock Piani di consegna Raccolta ordini Emissione ordini Ricondizionamento

19 Gli imballaggi Altezza e qualità del pallet Aumento dei costi delle operazioni di scarico dei distributori Ricondizionamento dei pallet Pallettizzazione collettame sfuso La richiesta di mixed loads accompagnerà il processo di concentrazione in atto nella distribuzione I distributori destoccano agendo sul lead time e sul ciclo di riordino La durata del ciclo di produzione è solitamente superiore al lead time di consegna La programmazione della produzione dipenderà sempre di più dalle previsioni di vendita (produzione per il magazzino) 19

distributori destoccano agendo sul lead time e sul ciclo di riordino La durata del ciclo di produzione è solitamente superiore al lead

20 Gli imballaggi Dimensione e qualità degli imballi Standardizzazione dei formati Robustezza e codifica per consentire l automazione Le etichette intelligenti Dimensionamento in funzione della rotazione dei prodotti Rispetto della normativa Ronchi ed adozione di soluzioni ecologiche 20

etichette intelligenti Dimensionamento in funzione della rotazione dei

21 Le procedure amministrative Richiesta di bolle di accompagnamento e di fatture compatibili con le specifiche del sistema informativo del distributore Necessità di definire degli standard per evitare la moltiplicazione dei formati Il caso Metro e infine puntualità degli arrivi Completezza quali-quantitativa dei carichi 21

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