Il sistema di pianificazione strategica

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1 Il sistema di pianificazione strategica di Massimo Ciambotti 1 Il processo di Pianificazione Strategica Sono coinvolti tre tipi di attività: - Previsione ed analisi: indagine sui fenomeni futuri (interni ed esterni), con l output di un insieme di previsioni di natura quantitativa e qualitativa; - Decisione e formalizzazione nei piani strategici delle decisioni assunte: formulazione delle decisioni sia con riferimento agli obiettivi strategici perseguibili che alla linee d azione alternative, ritenute idonee a realizzare gli obiettivi e tra cui scegliere quella preferibile; - Attuazione (o realizzazione) dei piani strategici e successivo controllo: predisposizione delle condizioni organizzative necessarie per la realizzazione dei piani e, attraverso il meccanismo del controllo, successiva alimentazione del processo decisionale in modo da permettere il continuo adattamento dei piani agli accadimenti reali 2 1

2 Le fasi tipiche del processo di pianificazione strategica: a livello corporate 1) Definizione della mission/vision; 2) Definizione dei comportamenti e delle regole verso gli stakeholders aziendali 3) Individuazione delle aree strategiche d affari (ASA) e delle Strategic business Units (SBU); 4) Analisi e valutazioni del portafoglio di attività; 5) Formulazione del piano delle nuove attività. 3 Definizione visione e missione Visione: costituisce il nucleo caldo della strategia, definendone l identità permanente nel tempo. E l immagine mentale del possibile ed auspicabile stato futuro dell impresa, entro un arco di tempo adeguato. Si può definire anche orientamento strategico di fondo o intento strategico. Alla sua base ci sono i valori, le convinzioni e gli atteggiamenti di fondo che si riscontrano a livello personale e aziendale Missione: rende esplicita la visione e rappresenta il primo passo verso la formulazione della strategia. Scopo fondamentale dell impresa, enunciato in termini di ampiezza dell output prodotto, ampiezza del mercato ed estensione geografica, esclusività delle risorse e delle competenze di cui si dispone per competere. 4 2

3 Visione e missione della Banca delle Marche Banca Marche si pone come obiettivi di: mantenere il proprio ruolo di banca di riferimento dello sviluppo regionale; acquisire una posizione di rilievo nell'italia centrale; raggiungere le dimensioni e la struttura patrimoniale e finanziaria idonee a sostenere lo sviluppo ed il profilo di rischio desiderato. Per raggiungere tali obiettivi Banca Marche vuole essere: Banca che crea valore per i clienti attraverso l'attenzione alla qualità della relazione con la clientela; la conoscenza dei bisogni differenziati della clientela; l'offerta di prodotti e modalità di relazioni appropriate a ciascun segmento ed a ciascun mercato. Banca che crea valore per gli azionisti tramite l'incremento della redditività e del valore nel tempo, lo sviluppo equilibrato, la diversificazione e l'ampliamento dei mercati, la gestione consapevole dei rischi. Banca che crea valore per il territorio mediante uno sviluppo aziendale di lungo respiro che assicuri continuità ed efficacia all'azione di supporto e sostegno alle esigenze locali, valorizzando la posizione interregionale acquisita negli oltre 150 anni d'attività dalle Casse di risparmio d'origine. Banca che crea valore per il personale sviluppando le competenze interne; attuando un processo di formazione continua; favorendo la crescita professionale; implementando un sistema di comunicazione integrata. 5 Visione del Gruppo Azimut Benetti (1) La visione imprenditoriale si articola su quattro dimensioni principali: 1) perseguimento e mantenimento della leadership di mercato sorretta da una politica di crescita sostenibile; 2) coerenza del portafoglio prodotti; 3) focus sul core business dell'azienda; 4) vicinanza e attenzione ai nostri clienti. Il gruppo è costantemente impegnato nello sviluppo di nuovi prodotti che rispondano alle esigenze di un mercato sempre più consapevole e attento, nell'ampliamento della copertura geografica per offrire assistenza alla nostra clientela in qualunque parte del mondo e nella Ricerca e Sviluppo per fornire soluzioni all'avanguardia". 6 3

4 Visione del Gruppo Azimut Benetti (2) A conferma della strategia in atto, il gruppo ha proseguito nell'ampliamento della copertura geografica della sua rete vendita ed è attualmente presente in 67 Paesi con 138 uffici. E stato il primo ad investire con successo in mercati emergenti, aprendo nel 2007 un nuovo ufficio in Cina e nominando nuovi distributori in India, Sud Africa e Sud Corea. Sul fronte dello sviluppo di nuovi prodotti, il Gruppo Azimut-Benetti prevede di ampliare la gamma lanciando sul mercato 25 nuovi modelli nei prossimi 3 anni. Per sostenere tale crescita del portafoglio prodotti, il Gruppo ha pianificato investimenti pari a 220 milioni di Euro nel periodo , che verranno impiegati per l'ampliamento delle sedi produttive, per supportare le innovazioni dei processi e di prodotto e per la Ricerca e Sviluppo. In particolare, il significativo incremento nella capacità produttiva richiederà un ampliamento degli stabilimenti del Gruppo Azimut-Benetti, la cui estensione crescerà di oltre il 30% nel prossimo triennio. Gli investimenti in Ricerca e Sviluppo si concentreranno, tra l'altro, sull'applicazione delle "Fuel Cell", una tecnologia che permetterà di equipaggiare gli yacht con generatori di energia elettrica alimentati a idrogeno. Questa innovazione, che consentirà di ridurre l'impatto ambientale e aumentare il comfort di bordo, è attualmente in test sulla barca laboratorio, Azimut 50K. 7 Missione della Nike The Nike mission: To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world *If you have a body, you are an athlete 8 4

5 Definizione comportamenti e regole verso stakeholders Struttura finanziaria e grado di indebitamento Politica dei dividendi, politiche occupazionali Tipo di collaborazione con i fornitori Atteggiamento verso le istituzioni pubbliche nazionali e locali Rapporti con le categorie sociali 9 Definizione confini dell impresa e identificazione ASA/SBU (1) Scelte riguardanti il grado di diversificazione (tipi di business nei quali si opera o si vuole operare), grado di integrazione verticale e grado di presenza internazionale con proprie SBU, nonché modalità con cui l impresa investe nell attuazione di tali scelte (sviluppo interno, acquisizioni/fusioni, collaborazioni, ecc.). Le scelte riguardano soprattutto le combinazioni prodotto (che risponde alla necessità di soddisfare un certo tipo di bisogno dei clienti), mercato (gruppi di clienti, sistema competitivo, ecc.), tecnologia da impiegare. A queste combinazioni si riferiscono precise attribuzioni di responsabilità (SBU), rispetto ai compiti richiesti dalla gestione strategica dell impresa in ciascuna area 10 5

6 Definizione confini dell impresa e identificazione ASA/SBU (2) Un principio da rispettare è quello della riduzione al minimo delle relazioni di interdipendenza tra le SBU, al fine di salvaguardarne l unità di indirizzo strategico. Deve cioè essere possibile considerare ogni SBU come un centro di profitto al quale assegnare obiettivi ed indirizzi strategici specifici e al quale riferire senza ambiguità i risultati economici conseguibili. Un altro principio è quello che ciascuna ASA debba possedere una dimensione (volume d affari) minima perché sia giustificata l assegnazione del compito di governarle in senso strategico ad una determinata SBU, con risorse manageriali specializzate

7 Piano delle nuove attività (1) Sviluppo intensivo secondo matrice di Ansoff: - Mercati attuali/prodotti attuali: strategia di penetrazione nel mercato; - Mercati nuovi/prodotti attuali: strategia di sviluppo del mercato (nicchia); - Mercati attuali/prodotti nuovi: strategia di sviluppo del prodotto (upgrade); - Mercati nuovi/prodotti nuovi: strategia di diversificazione 13 Piano delle nuove attività (2) Sviluppo diversificato: - Diversificazione concentrica (prodotti con sinergie tecnicoproduttive e/o di marketing) - Diversificazione orizzontale (nuovi prodotti da offrire alla clientela tradizionale) - Diversificazione conglomerata (prodotti senza rapporto di tecnologia,mercato o produzione) Sviluppo integrativo: - Verticale ascendente (acquisire i propri fornitori) - Verticale discendente (acquisire grossisti o dettaglianti) - Orizzontale (acquisire imprese concorrenti) 14 7

8 Analisi e valutazione del portafoglio di attività (ASA) 15 Si tratta di individuare i criteri che guidano la politica di portafoglio ASA: - sviluppo e redditività - equilibrio rispetto alle fasi del ciclo di vita domanda/tecnologia, - sinergia e coerenza - flessibilità strategica. Tali criteri verranno analizzati nell ambito del sistema di pianificazione del posizionamento strategico dell impresa, anche attraverso l impiego di matrici di posizionamento (BCG o McKinsey) Poi si tratta di allocare le risorse strategiche tra le varie ASA/SBU e terminare i criteri in base ai quali valutare non solo le performance delle SBU, ma anche quelle che garantiscono il conseguimento di sinergie, flessibilità ecc. Fasi tipiche del processo di pianificazione: a livello di Business Unit 1. Individuazione della mission e degli obiettivi strategici del business e loro specificazione; 2. Analisi e diagnosi dell ambiente interno ed esterno all impresa; 3. Definizione e valutazione delle alternative strategiche; 4. Scelta della strategia da adottare e sua formalizzazione nel piano strategico; 5. Implementazione del piano strategico; 6. Misurazione, valutazione dei risultati dell attuazione, monitoraggio e rialimentazione del processo 16 8

9 Mission e obiettivi strategici 1 Esplicitano la visione dell impresa, fungendo da raccordo tra il voler essere e il fare e da efficace strumento di guida, orientamento e motivazione delle scelte strategiche; Gli obiettivi declinano in termini quantitativi la mission (o scopo) del business, attraverso l impiego di indicatore (es. redditività) per il quale viene fissato il livello da realizzare entro una certa scala di misura (es. tasso percentuale di incremento) Gli obiettivi vanno articolati temporalmente nel lungo periodo, dettagliati per business ma sempre riferiti alla gestione globale (coerenza tra obiettivi generali ed intermedi), espressi in misure economico-finanziarie; Servono come punto di riferimento per orientare la gestione corrente e quindi le decisioni di breve termine Esempio: obiettivi di mercato 18 9

10 Analisi diagnostica dell ambiente esterno 2 L analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione può essere condotta sia a livello corporate che di ASA. E utile svolgerla non separatamente dalla diagnosi interna. Fattori da considerare: - Ambiente generale: politico-legislativo, economico, socio-culturale, scientificotecnologico, naturale; - Settore di appartenenza: caratteristiche della domanda (tasso di sviluppo numero clienti, motivazioni clienti, posizione del prodotto nel ciclo di vita, ecc.); caratteristiche dell offerta (intensità di capitale, costo del lavoro e delle materie prime, disp. manodopera,ecc.); progresso della tecnologia di settore; caratteri del quadro competitivo (strategie della concorrenza, capacità innovativa, esistenza di barriere all entrata o all uscita, ecc.); Può essere impiegato il modello di analisi della concorrenza allargata di Porter (1.concorrenti del settore, 2.clienti, 3.fornitori, 4.potenziali entranti nel settore, 5.produttori di beni sostitutivi) 19 Analisi diagnostica dell ambiente interno 2 Valutazione dei punti di forza e di debolezza dell impresa: accertare la disponibilità di fattori di vantaggio strategico (o aree di debolezza) che consentono di sfruttare opportunità esterne (o di contenere l impatto negativo delle fonti di minaccia). Si considerano: - l area finanziaria-reddituale (performance economica annuale, struttura dei costi, solidità struttura finanziaria) e - l area funzionale-operativa (posizione prodotto/mercato attuale, base tecnologica, programmi R&S, competenze interne, studio delle singole aree funzionali). 20 Valutazione/diagnosi fatta a livello di singola SBU (o divisione): - congruenza della struttura e delle capacità funzionali, rispetto alle strategie perseguite. - sinergie derivanti da combinazione dei fattori interni Anche per questa diagnosi si possono usare scale di valutazione di tipo quantitativo riferite ai singoli elementi da misurare e valutare. 10

11 La definizione e la valutazione delle alternative strategiche 3 Di norma, il processo è del tipo discendente-ascendente: - Formulazione delle strategie a livello SBU e a livello funzionale, sulla base di direttive ed informazioni di supporto che vengono fornite dall Alta Direzione (livello corporate) - Consolidamento dei piani strategici di business e funzionali a livello corporate e analisi incongruenze (fra obiettivi stabiliti a livello centrale e le realizzazioni previste a livello SBU); - Selezione e valutazione del portafoglio di alternative strategiche volte ad eliminare le possibili incongruenze e che consentano un equilibrio del portafoglio di business. 21 La scelta della strategia o del portafoglio di strategie da adottare 4 Tre possibili metodi: - Uso matrici di portafoglio imprese/prodotti (BCG, McKinsey); - PIMS (Profit Impact of Market Strategy): effetto prodotto sui profitti, sugli investimenti e sul cash flow da una serie di fattori, quali le caratteristiche di settore/mercato, posizione competitiva, qualità relativa del prodotto, intensità degli investimenti, struttura del processo produttivo, risorse finanziarie destinate alle diverse funzioni; - Strategy centers: collegamento tra la scelta della strategia e il ciclo di vita delle ASA e le posizioni competitive occupate dall impresa, oltre ad una serie di fattori che agiscono sulla scelta (struttura organizzativa, sistemi di remunerazione, valutazione dei risultati, ecc.)

12 L implementazione del piano strategico 5 Una volta approvato, il piano strategico deve essere attuato: Costruzione del budget strategico; Necessità di assicurare coerenza con il piano strategico, attraverso il collegamento tra il budget di gestione corrente e il primo anno di attuazione del piano strategico e la disaggregazione dei dati del piano in obiettivi di risultato specifici; Adattamento della struttura organizzativa alle esigenze poste dal nuovo piano strategico (es. creare nuove responsabilità, scelte di accentramento/decentramento) 23 Valutazione dei risultati 6 dell implementazione strategica, rialimentazione e controllo strategico - Verificare il grado di attuazione delle strategie e accertare la loro validità alla luce del manifestarsi di nuove discontinuità ambientali (adozione quadri di controllo, Balanced Scorecard, ecc.) ed, eventualmente, intraprendere azioni correttive o cambiare l impostazione strategica, in termini di obiettivi e di scelte strategiche assunte; - Verificare le ipotesi di base assunte (previsioni, analisi interna ed ambientale, ecc.); - Monitorare e valutare i gap di risorse e competenze organiz., rispetto alle esigenze competitive che sfidano l impresa; - Monitorare l ambiente esterno, raccogliendo, in modo sistematico e continuo, informazioni sulle variabili macroambientali e competitive che possono avere impatto sulle scelte strategiche dell impresa

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