Giliberto Capano. Università di Bologna sede di Forlì. Relazione presentata al Convegno CODAU 2009

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1 Giliberto Capano Università di Bologna sede di Forlì Relazione presentata al Convegno CODAU 2009 Alghero Settembre 1

2 I Principi delle riforme amministrative 1. Distinzione tra politica ed amministrazione 2. Contrattualizzazione 3. Orientamento alla performance 4. Managerializzazione della dirigenza 5. Controllo strategico e di gestione, pianificazione 6. Valutazione 7. Customer satisfaction 2

3 1. Politica e amministrazione (1) a. Vincoli culturali Decisori accademici: l autopercezione di possedere intrinsecamente la professionalità, le competenze e le conoscenze necessarie. Onniscienza Decisori politici: l assenza di visione sistemica e quindi la propensione al Particolarismo Dirigenti: i la tendenza (socialmente trasmessa) dei a percepire la relazione come strutturalmente asimmetrica i Dirigenti: conflitto tra fedeltà a decisore politico e lealtà/identità istituzionale 3

4 1. Politica e amministrazione (2) b. Problemi organizzativi Pluralità di strutture con competenze asimmetriche e diversificate Le linee gerarchiche (e la doppia dipendenza del personale nelle strutture di base) 4

5 1. Politica e amministrazione (3) c. Difficoltà gestionali Problemi nellagestionedei processi decisionali (sia di micro formulazione sia di implementazione). Diluizione della responsabilità Sovrapposizione dei ruoli nella gestione quotidiana delle attività Permeabilità alla domanda individuale (non solo dei dei professori) 5

6 2. Contrattualizzazione (1) a. Vincoli culturali Valori meritocratici c (debolezza e storica ma ) Propensione alla cogestione oppure alla mediazione come fine e non come strumento Tendenza delle amministrazioni a concepire la contrattazione come una risposta a domande invece che come un essenziale strumento di governo 6

7 2. Contrattualizzazione (2 b. Problemi Organizzativi La doppia dipendenza del personale nelle strutture periferiche L elaborazione della proposta negoziale istituzionale 7

8 2. Contrattualizzazione (3) c. Difficoltà gestionali La gestione delle valutazioni periodiche e delle progressioni orizzontali Le progressioni i verticali L asimmetria informativa tra il centro e la periferia delle istituzioni 8

9 a. Vincoli culturali 3. Orientamento alla Performance (1) Ambiguità ità e diversificazioneifi i dll dellapercezione degli obbiettivi istituzionali Concezione individualistica delle attività accademiche Valori dominanti ancora legati alla proceduralizzazione e alla ricerca della conformità 9

10 3. Orientamento alla Performance (2) b. Problemi organizzativi Assetti e competenze delle strutture di base della ricerca e della didattica incongruenti con l orientamento alla performance Difficoltà a trovare soluzioni effettive per una maggiore integrazione i delle attività iià delle strutture (detta in un altro modo per rendere meno lasche le relazioni intra e inter organizzative) 10

11 3. Orientamento alla c. Difficoltà gestionali Performance (3) Coordinamento (orizzontale) delle attività a livello di struttura di base (facoltà e dipartimenti) Coordinamento verticale (sia in senso processuale sia in senso temporale) 11

12 4. Managerializzazione della a. Vincoli culturali li Dirigenza (1) Problema della percezione del ruolo Ambiguità nella definizione istituzionale del ruolo 12

13 4. Managerializzazione della Dirigenza (2) b. Problemi organizzativi i i Disegno della macrostruttura Individuazione delle posizioni dirigenziali Omogeneità/differenziazione delle competenze richieste? 13

14 4. Managerializzazione della c. Difficoltà gestionali Dirigenza (3) Le dinamiche di copertura delle posizini mediante l attribuzione agli EP Il coordinamento dei dirigenti Il ruolo del direttore amministrativo 14

15 5. Controllo strategico, di gestione, pianificazione (1) a. Vincoli culturali li Bassa identità istituzionale Forti segmentazioni corporative Scarsa percezione delle complementarietà 15

16 5. Controllo strategico, di gestione, pianificazione (2) b. Problemi organizzativi i i Acquisizione competenze necessarie Diffusione della consapevolezza in tutti i gangli dell istituzione Responsabilizzazione sab a o e delle e leadership di struttura 16

17 5. Controllo strategico, di gestione, pianificazione (3) c. Difficoltà gestionali Costruzione banche dati e software attendibili ed affidabili Individuazione id i di indicatori i significativi ifi i Operazionalizzazione di obbiettivi discriminanti Utilizzazione significativa degli esiti 17

18 a. Vincoli Culturali 6. Valutazione (1) Scetticismo Sfiduciai Propensione all egalitarismo ascrittivo 18

19 6. Valutazione (2) a. Problemi organizzativi Elaborazione di un sistema condiviso ed affidabile (i (sia per il personale sia per le attività iià Individuazione dei valutatori (rischio della cattura) Implentazione di sistemi di valutazione discriminanti Predisposizione di sistemi per la correzione postvalutazione 19

20 c. Difficoltà gestionali 6. Valutazione (3) Pubblicizzazione delle informazioni valutative. Rendere i processi e gli obbiettivi comprensibili Uso non retorico della valutazione Evitare il rifiuto degli esiti della valutazione 20

21 7. Customer Satisfaction (1) a. Vincoli culturali li Autoreferenzialità accademica rispetto ai customers (studenti/famiglie) Autoreferenzialità istituzionale rispetto a tutti possibili customers (studenti, ti territorio, i stakeholders esterni) Entrambi i vincoli solo legati all ambiguità ambiguità della mission 21

22 7. Customer Satisfaction (2) b. Problemi organizzativi i Costi organizzativi, finanziari e politici per la rilevazione della soddisfazione dei customers sia esterni (società, territorio, stakeholders) sia funzionali (studenti) sia interni (docenti per personale TA e viceversa, strutture periferiche e centrali e viceversa) 22

23 Vincoli, problemi, difficoltà: un Bilancio 1. Lentezza nel superare e modificare i valori, le idee e le soluzioni di policy ereditati dal passato (vincoli culturali) 2. Lentezza nel declinare dal punto di vista organizzativo e gestionale i principi delle riforme 3. Difficoltà a rafforzare le linee di integrazione organizzativa sia in senso verticale che orizzontale 4. Poche dinamiche isomorfiche. Implementazione dei principi di riforma dipendenti soprattutto dalle storie istituzionali e dai contesti politico accademici locali 23

24 Riforme della pa e Università: Una fatica di Sisifo? 24

25 Soluzioni? 1. Fattori esogeni (pressioni sociali, caratteristiche ti dei territori i finanziamenti, i strategia di policy nazionale) 1. Fattori endogeni: a. Storia istituzionale b. Caratteristiche del mix disciplinare e rapporti di forza accademici c. Caratteristiche della leadership sia politica che amministrativa 25

26 Soluzioni? (1) 1. Non abbiamo bisogno di nuove regole (anzi le nuove regole brunettiane possono inserire elementi di contraddizione) 2. Non abbiamo bisogno solo di risorse finanziarie 3. ABBIAMO bisogno di una politica nazionale chiara, coerente e di medio periodo 4. Non sono le regole a fare, davvero, la differenza 5. Evitare le aspettative palingenetiche 26

27 Sappiamo cosa serve: Soluzioni? (2) 1. Leadership accademiche responsabili 2. Dirigenza competente, istituzionalmente identificata 3. Gestione e sviluppodel personale come risorsa strategica 4. Chiarificazione della mission istituzionale (rendendola compatibile con il contesto di riferimento) 5. Diffusione, incentivata delle best practices 6. Ecc.ecc 27

28 Soluzioni? (3) Sappiamo cosa serve e non illudiamoci che il cambiamento dipenda da poche variabili. Finanziamenti adeguati e riforma della governance sono condizioni necessarie ma NON sufficienti. Alla fine della Fiera, le Buone soluzioni dipendono da NOI: Dal nostro buon senso Dalla nostra identificazione istituzionale Dalle nostre competenze Dal nostro coraggio 28