02/05/2011 PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Prof. Luca Fornaciari

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1 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Prof. Luca Fornaciari Pianificazione e programmazione Riferimenti bibliografici: libro di testo capitolo 9 di BREWER P.C., GARRISON R.H., NOREEN E.W., Programmazione e controllo (managerial accounting per le decisioni aziendali), Milano, Mc Graw-Hill, 2008; lettura consigliata capitolo 7 di HORNGREN C.T., SUNDEM G.L., STRATTON W.O., Programmazione e controllo, Milano, Pearson Prentice Hall, PIANIFICAZIONE Processo mediante il quale vengono definiti gli obiettivi, le politiche e gli assetti delle combinazioni i i economiche dell azienda d elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo decidere l assegnazione delle risorse strategiche alla diverse aree aziendali produrre condizioni organizzative 2 PROGRAMMAZIONE I processi di programmazione assegnano alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco temporale, nonché le rispettive risorse coprono il breve periodo (tipicamente un anno) importante riferimento per la valutazione dei risultati e per i sistemi di ricompensa implica un atteggiamento attivo ( da previsione) 3 1

2 CONTROLLO Il controllo rappresenta un attività volta ad aumentare la probabilità che gli obiettivi fissati nella fase di programmazione siano conseguiti e finalizzata ad analizzare le cause degli scostamenti verifica periodica dei risultati conseguiti rispetto agli attesi analisi e giustificazione riscontrate implica un atteggiamento attivo ( da previsione) 4 BUSINESS PLAN Rappresenta lo strumento di pianificazione dell attività ità aziendale nel medio-lungo termine, ossia nell arco di tempo di 3-5 anni VALENZA INTERNA VALENZA ESTERNA chiarire all'imprenditore la conseguenza di determinate scelte presentare il progetto ai terzi 5 BUSINESS PLAN Nuove aziende Ai Aziende già esistenti it tied operanti Inizio attività Ampliamento attività Diversificazione attività 6 2

3 BUDGET Rappresenta il documento di programmazione. È un documento amministrativo-contabile in cui vengono evidenziati i risultati economico-finanziari che l azienda intende raggiungere in un determinato lasso di tempo (normalmente un esercizio amministrativo) 1. si determinano gli obiettivi di gestione da confrontare, poi, con i risultati effettivi 2. si riferiscono gli obiettivi all azienda nel suo insieme e nelle sue singole parti 7 BUDGET Con riferimento all esercizio successivo a quello in cui viene redatto (es. anno di riferimento 2012, anno di redazione 2011), il budget descrive: - come impiegare le risorse e come reperirle; - come conseguire in modo operativo i risultati pianificati nel business plan; - individua i centri di responsabilità per il conseguimento dei risultati. 8 Il budget Il budget consente alle aziende numerosi vantaggi: - i budget rappresentano un mezzo di comunicazione dei piani del management a tutta l azienda; - ibudget costringono a pensare al futuro; - il budget ed il controllo dei risultati consentono di impiegare le risorse in modo efficiente; - con il budget si coordinano tutte le attività dell azienda; - con il budget si definiscono gli obiettivi di breve periodo, come raggiungerli e come collegarli a quelli di medio-lungo periodo. 9 3

4 Il budget Il budget scorrevole è un budget su 12 mesi che scorre avanti di un mese (o di un trimestre) quando il mese (trimestre) in corso è terminato. In altri termini, si aggiunge un mese (trimestre) alla fine del budget quando ciascun mese (trimestre) giunge alla fine. L obiettivo è aumentare l orizzonte temporale sucui si focalizza l attenzione per la redazione del budget. Il budget viene generalmente redatto basandosi sui risultati conseguiti nell esercizio precedente. Il budget a base zero invece viene redatto prescindendo i risultati conseguiti nel passato ma basandosi solamente sulle attese per il futuro. 10 Budget e business plan a confronto Sono documenti diversi con finalità differenti. Il business plan descrive i risultati attesi a fronte di specifiche scelte per il medio-lungo periodo. Il budget descrive i risultati attesi per l esercizio futuro (breve periodo) che dri derivano dll dalle scelte operative prti implementatem t pr per conseguire quanto stabilito nel business plan. Il business plan pianifica la futura attività dell azienda, il budget organizza l attività per conseguire i piani decisi nel business plan. 11 Budget e business plan a confronto BUSINESS PLAN ESERCIZIO 1 ESERCIZIO 2 ESERCIZIO 3 ESERCIZIO 4 ESERCIZIO 5 Nell esercizio 0 all esercizio 1 dell esercizio 1 all esercizio 1 Nell esercizio 1 all esercizio 2 Nell esercizio 2 all esercizio 3 Nell esercizio 3 all esercizio 4 Nell esercizio 4 all esercizio 5 dell esercizio 2 dell esercizio 3 dell esercizio 4 dell esercizio 5 4

5 I responsabili della redazione del budget I RESPONSABILI DELLA FORMULAZIONE Il Direttore Generale Il Direttore delle Aree funzionali Il Controller Il Comitato di Budget MANUALE DI BUDGET AZIENDALE 13 I responsabili della redazione del budget CdA Presidente Acquisti Personale prodotto A ASA 1 prodotto B Vicepresidente attività operative prodotto C Direttore amministrativo (CFO) ASA 2 Controller prodotto D Tesoreria 14 I responsabili della redazione del budget Comitato di budget la riunioni del comitato di budget e l intero processo di programmazione costituiscono momenti importanti per sviluppare spirito di appartenenza e spirito di squadra Possibilità di adozione di differenti stili decisionali: stile partecipativo e stile impositivo Si devono tradurre gli obiettivi e le strategie di mediolungo termine in programmi di azione 15 5

6 Il budget: una visione d insieme Il budget (master budget) è costituito da diversi budget separati ma interdipendenti. Il master budget è composto da: - il budget delle vendite; - il budget della produzione; - ilbudget dei materiali diretti; - il budget della manodopera diretta; - il budget dei costi generali di produzione; - il budget del magazzino prodotti finiti; - il budget dei costi di vendita e amministrative; - il budget di cassa; - il budget di conto economico; - il budget di stato patrimoniale. 16 Budget del mag. prod. fin. Budget dei materiali diretti Il budget Budget di vendita Budget di produzione Budget della manodopera diretta Budget di cassa Budget dei costi generali di produzione Budget delle spese di vendita e amministrative Budget di conto economico Budget di stato patrimoniale Il budget delle vendite Vendite previste (quantità) Prezzo di vendita Totale vendite % incasso nel periodo di vendita 70% % incasso nel perido successivo alla vendita 30% Crediti saldo di apertura Vendite del primo trimestre Vendite del secondo trimestre Vendite del terzo trimestre Vendite del quarto trimestre Entrate di cassa totali

7 Il budget della produzione Ipotizzato Vendite previste (quantità) Magazzino prodotti finiti finale auspicato Fabbisogno totale Magazzino prodotti finiti iniziale Produzione necessaria Si ipotizza che il magazzino prodotti finiti finale sia pari al 20% delle vendite del trimestre successivo 19 Il budget dei materiali diretti Ipotizzato Produzione necessaria (quantità) Materie prime unitarie Fabbisogno di produzione Magazzino materie prime finale auspicato Fabbisogno totale Magazzino materie prime iniziale Materie prime da acquistare Costo unitario materie prime 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 Costo delle materie prime da acquistare Si ipotizza che il magazzino materie prime finale sia il 10% del fabbisogno di produzione del trimestre successivo % acquisti pagati nel periodo di acquisto 50% % acquisti pagati nel periodo successivo all acquisto 50% Debiti, saldo di apertura Acquisti del primo trimestre Acquisti del secondo trimestre Acquisti del terzo trimestre Acquisto del quarto trimestre Uscite totali di cassa Il budget della manodopera diretta Produzione necessaria (quantità) Ore di manodopera diretta unitaria 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Ore di manodopera diretta totali Costo orario della manodopera diretta Costo totale della manodopera diretta

8 Il budget dei costi generali di produzione Ore di manodopera diretta previste Costi generali variabili Costi variabili di produzione Costi fissi di produzione Costi generali totali di produzione Ammortamenti Uscitedi cassa per costi generali di prod Costi generali di produzione totali (a) Ore di manodopera diretta previste (b) Coefficiente di allocazione predeterminato per l esercizio (a/b) Il budget del magazzino prodotti finiti Quantità Costo Totale Costo di produzione per cassa Materiali diretti 15 Kg 0,2 Kg 3 Manodopera diretta 0,4 Ore 15 Ora 6 Costi generali di produzione 0,4 Ore 10 Ora 4 Costi di prodotto unitario 13 Magazzino prodotti finiti previsto Magazzino prodotti finiti di chiusura per cassa 3 Costo di prodotto unitario 13 Magazzino prodotti finiti di chiusura Il budget dei costi di vendita e amministrativi Vendite previste (quantità) Costi di vendita e amministrativi variabili 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 Costi variabili previsti Costi fissi di vendita e amministrativi Pubblicità Retribuzione dirigenti Assicurazione Imposte patrimoniali Ammortamento Totale costi fissi di vendita e amministrativi Totale costi di vendita e amministrativi Ammortamento Uscite di cassa per costi di vendita e amm

9 Il budget di cassa Saldo di cassa inizio periodo Entrate per pagamenti clienti Totale cassa disponibile Uscite materiali diretti Uscite manodopera diretta Uscite costi generali di produzione Uscitecosti ti di vendita e amministrativi i ti i Uscite acquisti macchinari Uscite dividendi Totali uscite Eccedenza/deficit di cassa Finanziamento Indebitamento iniziale Rimborsi Interessi Totale finanziamento Saldo di cassa fine periodo Il budget di conto economico 31 dicembre Vendite Costo del venduto ( x 13) Margine lordo Costi di vendita e amministrativi Utile operativo netto Interessi passivi Utile netto Il budget di stato patrimoniale ATTIVO 31 dicembre ATTIVO CIRCOLANTE Cassa Crediti ( X 30%) Magazzino materie prime ( X 0,2) Magazzino prodotti finiti IMPIANTI E MACCHINARI Terreni Fabbricati e macchinari F.do ammortamento TOTALE ATTIVO PASSIVO PASSIVO CORRENTE Debiti PATRIMONIO NETTO Capitale sociale Utile non distribuiti ,100 TOTALE PASSIVO E PATRIMONIO NETTO