Controllo di gestione budget settoriali budget economico

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1 Controllo di gestione budget settoriali budget economico

2 TEMA Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del processo globale attraverso il quale l impresa realizza la propria mission. Individuare i rapporti tra dette fasi, soffermandosi in particolare sugli strumenti con cui si attua il controllo di gestione. Successivamente redigere, assumendo opportunamente i dati mancanti, il budget economico dell esercizio n della Matrix spa, impresa industriale che produce due tipi di prodotti, considerando quanto segue: i) i ricavi di vendita per l anno n-1 ammontano a , ottenuti attraverso la produzione e la commercializzazione di unità del prodotto A a 180 ciascuna e unità del prodotto B a 150 ciascuna; k) La società intende acquistare nuovi macchinari per , finanziati anche mediante l accensione all 1/01/n di un mutuo di al 6%. I nuovi beni strumentali serviranno ad aumentare la capacità produttiva da a unità complessive di produzione, migliorando anche la qualità della stessa. 2

3 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica Dopo aver definito la propria mission, l impresa deve elaborare e attuare il relativo piano strategico. Inizia così la fase della pianificazione, che implica l analisi dell ambiente esterno e delle risorse aziendali interne da coordinarsi per il raggiungimento degli obiettivi di medio/lungo periodo. Le scelte strategiche in tal modo stabilite vengono distribuite con riferimento ai vari periodi amministrativi, attraverso la fase della programmazione, che parte dalla redazione del budget. Il budget può essere definito come il documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, unitamente alle risorse da impiegare per ottenere i risultati prefissati. 3

4 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica Per verificare l efficacia della pianificazione e della programmazione occorre il controllo di gestione (o controllo direzionale), tramite il quale il management aziendale appura che le risorse siano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace nel realizzare gli obiettivi previsti nei processi precedenti (confronto fra programmato ed eseguito). Si instaura tra pianificazione, programmazione e controllo un circuito logico e continuo che permette di migliorare le previsioni e compiere le necessarie azioni correttive verso il miglioramento continuo. L attività di controllo può avvenire tramite due tecniche: Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati a standard prestabiliti; Il feed-forward (controllo anticipativo), che consente di intervenire sulle condizioni che genereranno i risultati ancor prima che gli stessi si verifichino. 4

5 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica Per entrambe le tecniche di controllo saranno adottati strumenti tecnico-contabili, quali analisi degli scostamenti, budgetary control, ecc. Occorre, però, aggiungere che il feed-forward richiede una particolare struttura organizzativa, che coinvolga quotidianamente i manager di linea, perfettamente informati su pianificazione e programmazione alfine di intuire ogni possibile eventuale deviazione tra risultati effettivi e risultati programmati. Pertanto, il controllo di gestione avviene con un continuo flusso d informazioni attinte dal sistema informativo direzionale, che, a sua volta instaura un flusso di ritorno (informazionireport), che, partendo dai manager di linea arriva al sistema informativo direzionale. Per miglior chiarezza, è necessario soffermarsi sul budgetary control, quale controllo della gestione che viene effettuato tramite il budget. 5

6 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica I report informeranno gli organi competenti degli scostamenti tra dati preventivi e dati consuntivi al fine di individuarne le cause e procedere ad aggiustamenti e rettifiche. Anche il budgetary control richiede un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro, con rilevanti costi. Mentre il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi di breve termine, il controllo strategico misura i risultati aziendali collegati agli obiettivi di lungo periodo. In aziende operanti in settori dinamici, nelle quali occorre proiettarsi verso il futuro, la ricerca di risultati ottimali nel breve periodo può compromettere i risultati del medio/lungo termine. Per esempio la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo migliora il risultato d esercizio, ma può compromettere la competitività futura. 6

7 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica Mentre il budgetary control misura in termini quantitativi-monetari i risultati della gestione (scostamenti quantità-prezzo), il controllo strategico si basa essenzialmente su indicatori di tipo qualitativo (qualità, soddisfazione dei clienti, conquista di mercati, ecc.). Al fine di avere una visione globale della gestione occorre, pertanto, che budgetary control e controllo strategico siano tra loro complementari, costituendo il cosìddetto sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard), nel quale sono coordinati indicatori di performance quantitativi-monetari e non, proiettati su orizzonti temporali diversi. Infine, il controllo di gestione costituisce uno strumento di motivazione per i dipendenti. Il controllo continuo dei risultati raggiunti, unito a un adeguato sistema di compensi, stimola le risorse umane aziendali verso il miglioramento continuo. 7

8 ESEMPIO È necessario premettere che il budget economico rappresenta la sintesi dei budget settoriali redatti secondo il seguente ordine: 4) Budget delle vendite 5) Budget della produzione 6) Budget degli approvvigionamenti (acquisti) 7) Budget del personale 8) Budget delle scorte di magazzino 9) Budget dei costi generali di produzione, vendita, amministrazione 10) Budget dei proventi vari 11) Budget degli oneri vari 8

9 ESEMPIO Si ipotizzano i seguenti dati: PRODOTTO MATERIA PRIMA X MATERIA PRIMA Y MANODOPERA A Kg 3,5 Kg 2 h 3 B Kg 2,5 Kg 1,8 h 2,50 Costo standard 12,00 al kg 18,00 al kg 10,00 l ora Esistenze iniziali Materia prima X kg Materia prima Y kg Prodotto A unità Prodotto B unità Le esistenze di materia sono valutate al costo standard, le esistenze del prodotto A sono valutate 115 per ciascuna unità, del prodotto B 95 per ciascuna unità. 9

10 ESEMPIO Per l anno n sono programmate: Vendite Rimanenze finali prodotto A unità unità Prodotto B unità unità Materia prima X Kg Materia prima Y Kg Le rimanenze finali dei prodotti sono valutate al costo industriale. Prezzi di vendita previsti: 190 per il prodotto A, 160 per il prodotto B. I costi indiretti di produzione sono programmati per il 15% del costo primo; tali costi sono attribuiti alle due produzioni in base alle ore di manodopera. 10

11 ESEMPIO I costi commerciali e amministrativi ammontano al 10% dei costi indiretti di produzione. Gli oneri finanziari sono di Si prevedono imposte dell esercizio per il 55% circa del risultato economico lordo. 11

12 svolgimento 1. Budget delle vendite Prodotto Vendite programmate Prezzo di vendita unitario Totale A unità B unità unità

13 svolgimento 2. Budget della produzione Vendite programmate + rimanenze finali Prodotto A Prodotto B esistenze iniziali Quantità da produrre

14 svolgimento 3. Budget delle materie prime Prodotto Produzione Q.tà standard Fabbisogno Q.tà standard Fabbisogno programmata materia X Materia X materia Y Materia Y A Kg 3,5 Kg Kg 2 Kg B Kg 2,5 Kg Kg 1,8 Kg Kg Kg

15 svolgimento 4. Budget degli approvvigionamenti Fabbisogno per la produzione + rimanenze finali Materia prima X Kg Kg Materia prima Y Kg Kg esistenze iniziali Kg Kg Quantità da acquistare Kg Kg Costo standard unitario Costo d acquisto Costi totali di acquisto

16 svolgimento 5. Budget della manodopera diretta Prodotto Produzione Standard Ore Costo orario Costo MOD programmata unitario lavorate standard A h B h 2,

17 svolgimento 6. Budget delle rimanenze Occorre determinare il costo primo programmato delle due produzioni: Prodotto A Prodotto B Costo materie prime X (costo stand. x fabbisogno) Costo materie prime Y (costo stand. x fabbisogno) Costo manodopera diretta Costo primo I costi indiretti di produzione sono programmati al 15% del costo primo: ( ) x 15% = costi indiretti di produzione. 17

18 svolgimento 6. Budget delle rimanenze I costi indiretti di produzione sono attribuiti ai due prodotti in base alle ore di manodopera diretta: /( ) = 5, (5, x ) = costi indiretti industriali da imputare ad A (5, x ) = costi indiretti industriali da imputare a B 18

19 svolgimento 6. Budget delle rimanenze Si determina il costo industriale programmato per le due produzioni: Prodotto A Prodotto B Costo primo Costi indiretti di produzione Costo industriale programmato Produzione programmata Costo industriale unitario arrotondati a 123, ,

20 svolgimento 6. Budget delle rimanenze E finalmente possiamo fare il budget delle rimanenze: Esistenze iniziali Rimanenze finali Quantità Valore unitario Valutazione Quantità Valore unitario Valutazione Mat. X kg Kg Mat. Y kg Kg Totale materie Totale materie Prod. A Prod. B Totale prodotti finiti Totale prodotti finiti

21 svolgimento 7. Budget economico Ricavi di vendita + incremento rimanenze prodotti Valore della produzione Parziali Totali Costi acquisto materie Costi della manodopera diretta Costi indiretti di produzione -Incremento rimanenze di materie Costi commerciali e amministrativi Costi della produzione Differenza tra valore e costi della produzione Oneri finanziari Risultato economico lordo Imposte dell esercizio Utile dell esercizio

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